M2 Administracion II

MDULO
Escuela INGENIERA Y GESTIN
Curso: Administracin II
Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

Escuela Ingeniera y Gestin
Curso: Administracin II M2

Mapa conceptual del mdulo 2
Sector Industrial y
Fuerzas Competitivas
Se enmarca Basados en Se da en Se definen en
Anlisis de un Sector Estrategia Modelo 5 Lneas

Industrial Competitiva Fuerzas Estratgicas
Desarrollada por Diferenciando Poder
Tipos de Tipos d e
ventaja Estrategia Proveedores
Desarrollada en Se mide Capacidad
Tipos de Atractivo del Potenciales

Mercado Segmento Entrantes
Usando Se compara Agresividad
Posicin Rivalidad de
FODA
competitiva Competidores
Va Costo-Beneficio
Costos Sustitutos
Poder
Diferenciacin
Clientes

Introduccin
El apunte del mdulo 2, del curso de Administracin II, se refiere a los siguientes tpicos:
Anlisis de un Sector Industrial

Estrategia Competitiva
Modelo de 5 fuerzas competitivas de Michael Porter
Lneas Estratgicas
En este mdulo iremos adentrndonos en la comprensin de las interacciones entre

diversas organizaciones, las estrategias que utilizan y cmo pueden cambiar sus
posiciones competitivas.
Para esto veremos la importancia de poder identificar el tipo de sector industrial en

el que estamos, los grupos estratgicos que se encuentran en l, veremos formas
sencillas y prcticas de cmo identificarlos, y de las lneas estratgicas para enfrentarlos.
Tambin veremos la diferencia entre mercados amplios y estrechos.
Finalmente lo que podremos hacer es identificar una ventaja competitiva, con esto
una estrategia de negocios que podemos sostener en el tiempo. Podrs ver cmo estos
temas son una especie de embudo donde vamos de lo ms general a lo ms particular,
tambin te permitir retroceder para explicar o reforzar algn concepto.
Por lo tanto este apunte presenta una revisin bibliogrfica, y un anlisis encadenado,
de todos esos aspectos. La bibliografa complementaria incluye segmentos del libro
Administracin: una perspectiva global y del libro Estrategia Competitiva.
Pg. 01

Resumen inicial
En este mdulo veremos la importancia de la planificacin estratgica, su relacin con

los sectores industriales y el comportamiento de las organizaciones en los diferentes
grupos estratgicos que se ubican al interior de cada sector. Para esto habremos
revisado las caractersticas de la globalizacin y las tendencias futuras.
Pg. 02

Anlisis de un sector industrial
Lo primero es revisar las siguientes definiciones:
3.1. Sector Industrial:

Es aquel que componen todas las organizaciones de un
determinado rubro, independiente del tamao, estrategia,
participacin de mercado, etc. Por ejemplo: Sector Vitivincola.
3.2. Ventaja Competitiva:

Es aquel elemento nico y propio de la organizacin que no
podr ser imitado o copiado por los competidores durante un
periodo razonable de tiempo.
3.3. Tipos de Ventaja Competitiva:

a. Diferenciacin: es aquello que, en la mente del consumidor o cliente, hace diferente esa
marca, producto o servicio de cualquier otro del sector industrial.
b. Costos: es la capacidad de producir al ms bajo costo que cualquier otro en el sector
industrial. Nota: es diferente al precio de venta.
3.4. Tipos de Mercado:

Conforme a la cobertura, se sealan los siguientes tipos de mercado:
c. Mercado Amplio: se refiere a un mercado en forma integral (regional, nacional o

internacional) delimitado en un sector industrial. Por ejemplo: Chocolates.
d. Mercado Estrecho: se refiere a uno o ms nichos de un sector industrial, delimitados por
factores especficos. Por ejemplo: Chocolates de menta.
3.5. Ventaja Comparativa:

sta se refiere a aquellas ventajas otorgadas por la naturaleza, por ejemplo Chile est repleto de
yacimientos minerales.
3.6. Grupo Estratgico:

st compuesta por todas aquellas empresas que comparten una estrategia similar y se encuentran
en un rango de tamao parecido (ventas, participacin, etc.).
3.7. Esfuerzo Estratgico:

Es la inversin, en tiempo, recursos y nivel de competencia, para modificar la posicin competitiva
de una organizacin. Una manera fcil de verlo es mediante la inversin publicitaria. Cunto
debera invertir una compaa termoelctrica para ser bien percibida por la comunidad?
Pg. 03

3 Anlisis de un sector industrial
3.8. Anlisis FODA:

El anlisis F.O.D.A, permite, en forma fcil y prctica, obtener informacin relevante para la
toma de decisiones. Permite tambin contrastar la realidad organizacional con lo que creemos
est pasando en un determinado sector industrial y, a partir de esto, as poder seleccionar una
o ms lneas estratgicas.
Incluye dos sub anlisis:
1. El primero, F. (fortalezas) y D. (debilidades), corresponde a una mirada interna de la

organizacin, de sus capacidades y falencias, si fuera una persona hablaramos de sus
virtudes y defectos. Qu cosas me permiten pensar en el logro de los
objetivos de estudio, esas son tus fortalezas, que los dificulta, esas
son tus debilidades.
2. El segundo, O. (oportunidades) y A. (amenazas), est

relacionado con la mirada al exterior, algo que hace unas
pocas dcadas no se realizaba, y que permite visualizar
las oportunidades inmediatas o el peligro de algn efecto
indeseado. Muchos autores sealan que las amenazas
tambin son oportunidades, lo que comparto, pero stas
tienen su lado de riesgo aumentado. Por ejemplo las crisis
financieras suelen ser tremendamente amenazantes para
la mayora de las economas, pero algunas en determinados
momentos estn mejor preparadas para sacar provecho de
dichas crisis.
Revisadas las definiciones veremos cules son las caractersticas del

Anlisis de un Sector Industrial y las etapas para realizarlo. Lo esencial es
poder relacionar, con informacin fidedigna, el medio con una empresa determinada. Si bien
los modelos tradicionales de planificacin consideran un amplio conjunto de factores, en este
caso se trata de acotarlo a aquellos aspectos donde la empresa compite.
Este modelo seala que la estructura de un sector industrial es determinante para fijar las
reglas del juego y poder alcanzar el xito, por eso la importancia de identificar qu posicin
se tiene en el sector industrial y visualizar si alguna empresa est en condiciones de modificar
la estructura del mismo.
Este anlisis permite que cada empresa pueda tomar una estrategia competitiva especfica
para sortear los impactos de las fuerzas competitivas, ya que la accin conjunta de estas
fuerzas es la que en definitiva determina la rentabilidad potencial del sector industrial, que
representa las utilidades en el largo plazo.
No todos los sectores son afectados con igual intensidad por las fuerzas competitivas, lo que
implica que cada sector tiene una rentabilidad potencial diferente. Por lo tanto lo que se debe
hacer es buscar las fuentes subyacentes (estructurales) de la presin competitiva, esto le
permitir conocer los puntos dbiles y fuertes de la empresa, reforzar su posicin en el sector,
identificar el grupo estratgico en el que debe estar, reconocer las tendencias en el largo
plazo y visualizar las reas de crecimiento.
Pg. 04

3 Anlisis de un sector industrial
Uno de los aspectos que M. Porter nos seala en este modelo es que la competencia no es slo
la de aquellas empresas que estn en el sector sino tambin de proveedores, clientes y las otras
fuerzas, esto es lo que l denomina rivalidad amplificada, donde una o ms de estas fuerzas
sern siempre las ms poderosas, o las que ms afectan, y sern las que resulten cruciales para
poder formular la estrategia.
Por ltimo, debemos separar el anlisis del sector industrial de aquellos factores de corto plazo
que afectan o pueden afectar a la empresa, como huelgas, escasez de materias primas, fallas
tecnolgicas y otras. Aunque todos estos elementos requieren respuesta efectiva de la empresa
no reflejan las condiciones estructurales del sector, de hecho un sector puede pasar por un periodo
extremadamente bueno, en trminos de rentabilidad, slo por situaciones coyunturales, evitando
as que la empresa tome conciencia de las variables de largo plazo. Es decir, no debemos olvidar
que el aspecto central del anlisis de un sector industrial est en identificar las caractersticas
bsicas y fundamentales de dicho sector.
Pg. 05

Estrategia competitiva
Existen varios tipos de estrategias, en este caso estamos abordando

las estrategias genricas, aquellas que nos dan un marco de accin
para posteriormente desarrollar las que se harn cargo de los productos
o servicios, ms comnmente denominadas estrategias de marketing.
El objetivo de la estrategia competitiva es crear una posicin

defendible en un sector industrial, para enfrentarse exitosamente a los
impactos de las fuerzas competitivas, obteniendo as un rendimiento
superior al promedio del sector industrial.
En la estrategia competitiva tratamos de dar respuesta a una primera

seleccin, que es dnde, cmo y con quin nos vamos a enfrentar
posteriormente. Por eso es tan importante identificar las ventajas
competitivas que puede tener nuestra organizacin.
En atencin a lo anterior, Michael Porter nos plantea que existen dos tipos de estrategias
genricas, que realmente son cuatro, y que estn clasificadas en base a la ventaja
competitiva de la cual se hacen cargo.
As tenemos la estrategia de Liderazgo en Diferenciacin, basada en la ventaja

competitiva de diferenciacin, y la estrategia de Liderazgo en Costos, basada en la
ventaja competitiva de costos.
Pero cmo se transforman estas dos estrategias en cuatro?, muy fcil porque ya
hemos hablado del tipo de mercados a los que nos podemos enfrentar. En este caso las
estrategias de Liderazgo son aquellas que siguen organizaciones que se enfrentan en
mercados amplios, esto es de carcter regional, nacional o internacional, ms conocidos
como mercados masivos.
Qu pasa con los nichos de mercado?, estos segmentos ms pequeos, que son la
gran mayora en sectores fragmentados, donde se busca la exclusividad, originalidad o
una combinacin exacta de precio-calidad, se abordan con estrategias de focalizacin
(foco o mercado restringido), de ah nace el Foco en Diferenciacin y el Foco en
Costos.
Veamos con ms detalle estas estrategias.
a. Estrategia de Liderazgo en Diferenciacin: Los mtodos para ser percibidos como

diferentes pueden tener muchas formas como diseo, marca, tecnologa, funcionalidad,
cadena de distribucin, servicio al cliente, servicio tcnico y otros.
La diferenciacin es una de las mejores formas para asegurar rendimientos superiores

al promedio del sector industrial en el largo plazo, hoy t puedes ver cmo la gente hace
filas solo para adquirir determinado telfono por la marca que tiene. La diferenciacin
genera mayores mrgenes y mejora la posicin competitiva frente a competidores y
sustitutos.
Pg. 06

4 Estrategia competitiva
b. Estrategia de Liderazgo en Costos: Esta fue la estrategia favorita en los aos 70, ya que
las sociedades se encontraban en la etapa de masificacin de los productos lo que requera
economas de escala, algo parecido a lo que vemos hoy con la industria china. Esta estrategia
protege a la empresa de las acciones competitivas ya que nadie es capaz de producir a un
valor tan bajo como ella, porque los competidores tienen prdidas al nivel de produccin de su
costo, eso aumenta en forma significativa su rentabilidad en el largo plazo.
Esta estrategia tiene otras ventajas como el acceso a materias primas a bajo costo, el aumento
en la participacin de mercado y la posibilidad de integracin horizontal. Hoy Samsung tiene
una estrategia de costos en microprocesadores y una participacin sobre el 65% del mercado.

c. Estrategia de Enfoque o Alta Segmentacin: Esta estrategia se enfoca sobre un grupo
en particular, llamado segmento, y nos permite entender el cambio de la estrategia de costos
a diferenciacin, como podrs ver ya todos los hogares tienen un televisor o refrigerador, pero
ahora viene la etapa donde las personas prefieren que sea de una puerta, con frzer, plano, de
color, etc., Esta diferenciacin especifica es la que permite avanzar la estrategia de enfoque,
donde cada grupo en particular puede acceder a cosas ms personalizadas. Esta estrategia
permite alcanzar resultados an mayores que las dos anteriores ya que el pequeo grupo al
que se dirige esta dispuesto a pagar ms por mantener esa situacin.
Todo un sector
OBJETIVO ESTRATGICO
DIFERENCIACIN LIDERAZGO EN
COSTES
Slo un segmento
SEGMENTACIN SEGMENTACIN
ENFOCADA A UN CON ENFOQUE EN
SEGMENTO COSTES BAJO
Exclusividad percibida Posicionamiento de

por el cliente Bajo Coste
VENTAJAS ESTRATGICAS
Imagen: http://observatoriomovex.wordpress.com/2010/05/21/
Pg. 07

4 Planificacin y estrategia
4.1 Cmo identificar las ventajas competitivas de

nuestra organizacin?
De partida la ventaja competitiva se desarrolla con el uso del capital humano, es decir
a partir de la creatividad e innovacin de las personas. Teniendo en cuenta lo anterior,
podemos ver que cada organizacin tiene alguna ventaja competitiva que la destaca,
por ejemplo: el diseo de los Ferrari, la calidad de servicio de LAN, la imagen de Coca
Cola, etc.
4.2 Cul es el macrosegmento ms atractivo del

mercado?
Los macrosegmentos son aquellos grandes grupos de compradores que podemos
identificar a primera vista. Por ejemplo: si fueras el director de una lnea area veras
rpidamente que hay viajeros de negocio, personas que viajan en turismo familiar,
jvenes que buscan diversin, viajeros por estudios, etc. Esos grandes grupos deben
ser evaluados para saber cul es ms atractivo y as poder tomar decisiones de cmo
y cundo dirigirnos a ellos, si es que podemos.
Algunas de las variables que podemos usar para evaluar su atractivo son:
a. Tamao. Por ejemplo: en la ruta Santiago Calama el 70% son viajeros de

negocio o trabajo.
b. Crecimiento. Por ejemplo: las personas de tercera edad que viajan en avin ha
crecido un 45% en los ltimos dos aos, contra el 5% de los otros grupos.
c. Rentabilidad. Por ejemplo: los viajeros de negocio compran sus pasajes a ltima
hora (los ms caros) y aportan ms al total que los turistas clase econmica.
4.3 Cul es la posicin competitiva de nuestra

organizacin en ese macrosegmento?
En este punto debemos saber qu lugar ocupamos dentro del sector industrial, mejor
an si sabemos en qu grupo estratgico estamos y en cual debisemos estar. Cmo
puedo hacer el anlisis de la posicin competitiva? Una forma prctica y sencilla de
hacerlo es comparar nuestra empresa con la empresa lder del segmento al que nos
vamos a dirigir, para esto debemos identificar los Factores Crticos de Compra de
dicho segmento, que son aquellos elementos por los que las personas deciden comprar
algo, por ejemplo variedad de modelo, diseo, color, accesorios, precio, etc. Hecho lo
anterior tendremos la clave para establecer nuestra posicin respecto cada factor y as
poder tomar las medidas necesarias.
Pg. 08

4 Planificacin y estrategia
4.4 Cul es el tipo de mercado donde debemos

competir?
Dadas las condiciones de nuestra organizacin, que revisamos realizando el anlisis
FODA, nos quedar claro en qu tipo de mercado podemos competir, lo primero y ms
fcil se relaciona con la cobertura, es decir dnde y cuntos locales podemos tener,
cul ser la zona en que podemos vender y distribuir, etc. Las competencias de nuestro
personal tambin nos dir si podemos abarcar mercados amplios o estrechos, por
ejemplo si slo tenemos dos tcnicos calificados para la reparacin de las maquinas
que vendemos.
4.5 Cul es el esfuerzo estratgico que debemos

desarrollar?
Este punto se refiere a la inversin organizacional que debemos desarrollar para poder
tener una posicin competitiva con el o los segmentos seleccionados. Nosotros nunca
podremos mejorar la atractividad de un segmento ya que son las personas que existen
y no hay forma de modificar eso, pero si podemos modificar la forma en que nuestra
empresa es percibida por dicho segmento, entonces podemos cambiar la opinin, ara
eso podemos hacer varias cosas como: mejorar infraestructura, campaas publicitarias,
guerras de precios, mejoramiento de servicios, buena atencin, etc.
Pg. 09

Modelo de 5 Fuerzas Competitivas de
Michael Porter
Este modelo tiene varias ventajas, pero la principal es su sencillez. Aqu podrs,
en forma rpida y concreta, clasificar cualquier elemento que est influyendo
en un determinado sector industrial. Esto te facilitar mucho el trabajo para
posteriormente tomar decisiones.
La base del modelo son cinco (5) fuerzas competitivas. Porter las denomina as
porque estas son las que permiten identificar la rentabilidad potencial de un sector
industrial y as establecer una estrategia competitiva.
Estas fuerzas existen en todos los sectores, pero con distinta intensidad, por lo tanto
no te preocupes si eventualmente alguna no se ve o aparece como muy dbil, eso es
lo normal. De hecho si muchas de las fuerzas afectan con intensidad a un determinado
sector podra ser seal de que va a colapsar y desaparecer.
Las fuerzas son las siguientes:
5.1 Rivalidad de los Competidores

en este modelo es quizs la fuerza ms importante, y se refiere al nivel de agresividad
que presentan los competidores dentro de un determinado sector industrial. Por ejemplo:
LAN reacciona siempre en forma muy agresiva ante el ingreso de otras compaas areas
o ante acciones de la competencia. Puedes revisar las situaciones LAN- Aerolneas
Argentinas o LAN-American Airlines.
La rivalidad se da cuando uno de los competidores siente que puede manipular las
posiciones en el sector, para ello usa campaas comunicacionales, guerra de precios,
calidad de servicio y otras tcticas.
Generalmente la rivalidad ser mayor cuando se den ciertas condiciones como por
ejemplo que haya un gran nmero de competidores y estos tengan tamaos similares,
ya que uno de ellos creer que puede hacer ciertas acciones sin que los dems los
noten o sin que reaccionen.
Otra causa de una alta rivalidad es que el sector est creciendo en forma lenta
dificultando as la sustentabilidad de algunas de las empresas. Tambin se dan altos
niveles de rivalidad en aquellos sectores que tienen altos costos fijos, ya sea por la
necesidad de contar con economas de escala o porque el mercado les exige mantener
elevados stocks.
Una causa distinta para tener altos niveles de rivalidad es que el inters estratgico por
estar en el sector vaya ms all de la rentabilidad del momento, por ejemplo cuando
Nestl se instala en Per y finalmente, al no poder vencer al productor local, lo compra.
Pg. 10

5 Modelo de 5 fuerzas competitivas de Michael Porter
5.1 Rivalidad de los Competidores

en este modelo es quizs la fuerza ms importante, y se refiere al nivel de agresividad
que presentan los competidores dentro de un determinado sector industrial. Por ejemplo:
LAN reacciona siempre en forma muy agresiva ante el ingreso de otras
compaas areas o ante acciones de la competencia. Puedes revisar
las situaciones LAN- Aerolneas Argentinas o LAN-American Airlines.
La rivalidad se da cuando uno de los competidores siente que puede

manipular las posiciones en el sector, para ello usa campaas
comunicacionales, guerra de precios, calidad de servicio y otras
tcticas.
Generalmente la rivalidad ser mayor cuando se den ciertas condiciones

como por ejemplo que haya un gran nmero de competidores y estos
tengan tamaos similares, ya que uno de ellos creer que puede hacer
ciertas acciones sin que los dems los noten o sin que reaccionen.
Otra causa de una alta rivalidad es que el sector est creciendo en forma lenta
dificultando as la sustentabilidad de algunas de las empresas. Tambin se dan altos
niveles de rivalidad en aquellos sectores que tienen altos costos fijos, ya sea por la
necesidad de contar con economas de escala o porque el mercado les exige mantener
elevados stocks.
Una causa distinta para tener altos niveles de rivalidad es que el inters estratgico por
estar en el sector vaya ms all de la rentabilidad del momento, por ejemplo cuando
Nestl se instala en Per y finalmente, al no poder vencer al productor local, lo compra.
5.2 Potenciales Entrantes

uno de los aspectos que las organizaciones siempre estn observando es si algn
otro competidor va a ingresar al sector. En este caso se trata de organizaciones que
cumplen ciertos requisitos, por ejemplo decir que van a ingresar (declaraciones u otras
acciones), poder ingresar (cuentan con recursos) y tener una ventaja competitiva.
Puedes revisar el caso Carrefour: cuando estaba en Argentina sealaron que queran
seguir expandindose (venan hacindolo desde Brasil al sur), eran la tercera cadena
de supermercados de Francia (recursos) y manejaban mejores mrgenes que los
supermercados chilenos.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras de ingreso,

las que deben sumarse a la reaccin de los competidores. Por ejemplo si las barreras
de ingreso son altas o la reaccin esperada de los competidores ser muy agresiva,
entonces la amenaza de ingreso ser baja.
Algunas barreras de ingreso son las economas de escala, diferenciacin del producto, requisitos
de capital, patentes industriales, el acceso a los canales de distribucin, la obligacin de socios
IMPORTANTE
locales, cupos exclusivos, etc.
Pg. 11

5.3 Productos Sustitutos

Son aquellos que satisfacen la misma necesidad que las organizaciones de nuestro sector
industrial, pero que son parte de otro ya que usan una tecnologa distinta con una mejor
relacin costo beneficio. Por ejemplo: estamos en el sector industrial de gimnasios, somos
el ms grande y tenemos planes semestrales por $120.000. Un da aparecen en televisin
aparatos que puedes comprar por $25.000 y que prometen que no tienes que ir ms al gimnasio
ya que con solo 5 minutos de mover las piernas habrs obtenido el mismo resultado. Si la
necesidad que satisfacamos era solo bajar de peso, esa mquina es una gran amenaza para
nosotros, ya que la persona no solo gastara menos sino que se ahorra el tiempo de traslado,
traspirar, etc.
Lo que nos seala el modelo es que todas las empresas estn compitiendo, aunque sea en
un sentido muy amplio, con otras empresas que producen artculos sustitutos. Pero entonces
debemos estar atentos a todos los sustitutos?, claro que no, si revisas tu experiencia
veras que, en general, has optado por algn sustituto slo en aquellos casos en que te da un
mejor rendimiento, por eso lo que debemos hacer es estar atentos a aquellos sustitutos que
emplean alguna tctica competitiva, por ejemplo: bajar precios, campaas de comunicacin,
etc.
Lo otro que es importante respecto los sustitutos es que ellos puede que no sean mucho
mejores que nuestro producto pero pueden evitar que subamos los precios y aumentemos la
rentabilidad de largo plazo.
5.4 Poder de los Clientes

Es cuando el cliente puede modificar las disposiciones de la organizacin,
sus polticas comerciales, de distribucin y otras. Por ejemplo: cuando un cliente
institucional, el Ministerio del Interior, va a una empresa automotriz a comprar
300 vehculos para Carabineros de Chile, claramente tiene el poder para obtener
mejores precios, adicionales, etc. Al revs, cuando cualquiera de nosotros le
pide una rebaja a la cajera del supermercado, lo ms probable es que no pase
nada.
As podemos ver que el comprador puede tener el poder de afectar la

rentabilidad de mi empresa cuando son pocos, estn concentrados, son carteles
o compran grandes volmenes, tambin cuando me entrega una materia prima
importante, por ejemplo en el caso de los apicultores el proveedor de abejas
reina es clave y tiene mucho poder, tambin cuando los productos son comunes,
como la sal, y cuando estos compradores plantean una amenaza de integracin
vertical, esto es cuando el comprador amenaza con entrar al sector, por ejemplo
cuando los productores de uva amenazan con poner una via.
Pg. 12

5.5 Poder de los Proveedores:

En este caso son los proveedores de mi sector industrial quienes pueden modificar
las polticas o disposiciones de mi organizacin. Por ejemplo las salmoneras cuando no
encontraban profesionales en el sur y deban llevar gente de Santiago, en ese caso el
proveedor de servicios profesionales tenan el poder y mejores remuneraciones que el
promedio de trabajadores de dicha organizacin.
En general los proveedores pueden amenazar con subir los precios de sus productos
o reducir la calidad. Casi las mismas razones que le dan poder a los compradores o
clientes son las que le dan poder a los proveedores, como estar concentrados, tener
un producto clave, que no existan sustitutos, etc. En este caso la integracin vertical
hacia adelante es una gran amenaza que podemos ver en varios sectores, por ejemplo
el molino que instala panaderas.
Amenaza de los
nuevos proveedores
Poder de Rivalidad entre los Poder de

negociacin de los competidores negociacin de los
proveedores existentes clientes
Amenaza de
productos y
servicios sustitutos
Imagen:http://oscarflorezc.blogspot.com/2012/10/las-cinco-fuerzas-competitivas-de-porter.html
Pg. 13

Lneas Estratgicas
Es algo similar a la conclusin del anlisis, estas lneas son las

guas que nos sealaran el rumbo para operacionalizar
todos los planes y estrategias posteriores, son las
variables contra las que debemos contrastar nuestras ideas
y acciones.
En general no sern ms de dos o tres lneas, sino se corre

el riesgo de dispersar los esfuerzos que ya evaluamos
anteriormente.
De dnde salen las lneas estratgicas? Bsicamente

de aquellos aspectos que hemos ido analizando en los
distintos puntos anteriores, por ejemplo podemos abordar
una debilidad o mantener una fortaleza, ambas obtenidas del anlisis FODA, tambin
podemos adoptar la estrategia que tienen los miembros del grupo estratgico al que
nos queremos incorporar, o podemos encontrar un factor que sea importante para el
macrosegmento al que hemos decidido dirigirnos, etc.
Qu implican estas lneas? Dado que son guas de accin nos ayudan a tomar
decisiones, por ejemplo supongamos que una lnea seleccionada es la de cobertura
geogrfica, entonces eso nos dice que tendremos que mejorar nuestros canales de
distribucin, sean propios o de terceros, para poder abarcar mayor territorio, tambin
nos dice que deberemos tener una estrategia de comunicacin masiva, eso implicara
usar publicidad, tambin nos seala que ser necesario contar con ms personal y con
programas de entrenamiento, etc.
Dado que estas lneas estratgicas salen del anlisis del sector y de las capacidades
organizacionales, podramos llegar a descubrir que una misma organizacin puede tener
lneas estratgicas diferenciadas segn su propia realidad. Siguiendo el mismo caso
anterior, en la zona central del pas, donde se concentra ms del 70% de la poblacin, la
seleccin ser cobertura, pero en los extremos del pas, dado que cuentan con menor
poblacin y esta se ubica solo en grandes ciudades, la seleccin ser concentracin, en
ese caso tendremos menos locales y personal, la comunicacin ser ms selectiva, etc.
Porter M. Estrategia Competitiva. 17 Edicin, Capitulo 1, Pgs. 23-49.

OBLIGATORIA
Este material se encuentra en la carpeta Lectura Obligatoria.

LECTURA
Pg. 14

Glosario
Administracin: Proceso de planificar, organizar, Poltica: Orientaciones o directrices que rigen la

dirigir y controlar una organizacin. actuacin de una persona o entidad en un asunto
o campo determinado.
Balance Scored Card: Tambin llamado Cuadro de
Mando Integral, es una herramienta de control que Programa: Serie ordenada de operaciones
permite evaluar el desempeo estratgico de una necesarias para llevar a cabo un proyecto.
organizacin.
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un
Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades fenmeno natural o de una operacin artificial.
inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Recursos Humanos: Corresponde al equipo de
personas que debe llevar a cabo la estrategia
Control Estratgico: Comprobacin, inspeccin o competitiva.
fiscalizacin del desarrollo de la estrategia.
Responsabilidad Social Empresarial:
Estndar: Que sirve como tipo, modelo, norma, Corresponde a la contribucin activa que hacen las
patrn o referencia. organizaciones al entorno donde se desenvuelven
y que puede ser en diferentes mbitos como:
Estrategia Competitiva: Corresponde al comunidad, medio ambiente, tica, clientes y
establecimiento de una direccin organizacional trabajadores.
diseada en base a los competidores y que destaca
la ventaja competitiva de cada organizacin. Sector Concentrado: Corresponde a un
sector donde se encuentran pocas empresas
Fuerza competitiva: En el modelo de anlisis de participantes, pudiendo ser un duopolio u
sectores industriales se habla de cinco fuerzas oligopolio, y estas son de similar tamao.
competitivas y lo que se busca es identificar la
intensidad con que afecta un determinado sector. Sector Fragmentado: Corresponde a un sector
industrial donde se encuentran gran cantidad de
Globalizacin: Tendencia de los mercados y de las empresas participantes, independientemente de
empresas a extenderse, alcanzando una dimensin su tamao o estrategia. Generalmente contiene
mundial que sobrepasa las fronteras nacionales. varios grupos estratgicos.
Grupo Estratgico: Conjunto de empresas de un Sector Industrial: Conjunto de empresas que

sector industrial que usan una estrategia similar y compiten con un mismo producto o servicio
presentan tamaos y caractersticas parecidas. (misma tecnologa) para satisfacer la necesidad
de un conjunto de compradores (segmento de
Indicador: Que indica o sirve para indicar. mercado).
Normas de Calidad: Establecen estndares,

tiempos, formas de entrega, niveles de servicio y otros
aspectos. Su objetivo es asegurar que los procesos
estn bajo control de la organizacin.
Planificacin Estratgica: Es el proceso donde se

establece la direccin general de una organizacin y
asignan recursos, asignan responsables y priorizan
actividades.
Pg. 15

Bibliografa
Obligatoria
Porter M. Estrategia Competitiva. 17 Edicin, Capitulo 1, Pgs. 23-49
Pg. 16

M2 Administracion II

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

M2 Administracion II

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

MDULO

Escuela INGENIERA Y GESTIN

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

Se enmarca Basados en Se da en Se definen en

Anlisis de un Sector Estrategia Modelo 5 Lneas

Desarrollada por Diferenciando Poder

Desarrollada en Se mide Capacidad

Tipos de Atractivo del Potenciales

Usando Se compara Agresividad

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

Anlisis de un Sector Industrial

En este mdulo iremos adentrndonos en la comprensin de las interacciones entre

Para esto veremos la importancia de poder identificar el tipo de sector industrial en

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

En este mdulo veremos la importancia de la planificacin estratgica, su relacin con

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

Lo primero es revisar las siguientes definiciones:

3.1. Sector Industrial:

3.2. Ventaja Competitiva:

3.3. Tipos de Ventaja Competitiva:

3.4. Tipos de Mercado:

c. Mercado Amplio: se refiere a un mercado en forma integral (regional, nacional o

3.5. Ventaja Comparativa:

3.6. Grupo Estratgico:

3.7. Esfuerzo Estratgico:

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

3.8. Anlisis FODA:

Incluye dos sub anlisis:

1. El primero, F. (fortalezas) y D. (debilidades), corresponde a una mirada interna de la

2. El segundo, O. (oportunidades) y A. (amenazas), est

Revisadas las definiciones veremos cules son las caractersticas del

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

Existen varios tipos de estrategias, en este caso estamos abordando

El objetivo de la estrategia competitiva es crear una posicin

En la estrategia competitiva tratamos de dar respuesta a una primera

As tenemos la estrategia de Liderazgo en Diferenciacin, basada en la ventaja

Veamos con ms detalle estas estrategias.

a. Estrategia de Liderazgo en Diferenciacin: Los mtodos para ser percibidos como

La diferenciacin es una de las mejores formas para asegurar rendimientos superiores

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

Exclusividad percibida Posicionamiento de

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

4.1 Cmo identificar las ventajas competitivas de

4.2 Cul es el macrosegmento ms atractivo del

a. Tamao. Por ejemplo: en la ruta Santiago Calama el 70% son viajeros de

4.3 Cul es la posicin competitiva de nuestra

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

4.4 Cul es el tipo de mercado donde debemos

4.5 Cul es el esfuerzo estratgico que debemos

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

Las fuerzas son las siguientes:

5.1 Rivalidad de los Competidores

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

5.1 Rivalidad de los Competidores

La rivalidad se da cuando uno de los competidores siente que puede

Generalmente la rivalidad ser mayor cuando se den ciertas condiciones

5.2 Potenciales Entrantes

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras de ingreso,

locales, cupos exclusivos, etc.

Sector Industrial y Fuerzas Competitivas

5.3 Productos Sustitutos

5.4 Poder de los Clientes