Auditoria de RRHH

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SANCHEZ CARRIN
AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO
UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ
CARRIN
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS
AUDITORIA ADMINISTRATIVA:
Auditoria de Recursos Humanos
DOCENTE : GONZALES AORGA, Carlos
INTEGRANTES:
MENDOZA GUILLEN, Jess Alfredo

MORA ROJAS, Yordy Yusberlin
SALAS JIMENEZ, Tania Juleydi
SALVADOR LOARTE, Enzo Oscar
VIRGUEZ MONTES, Miguel ngel

CICLO : IX B
Huacho Per
(2017)
1
DEDICATORIA
A nuestro Dios Padre, por darnos la

oportunidad de vivir y estar siempre con
nosotras en cada paso que damos, por
fortalecer nuestros corazones e
iluminar nuestras mentes.
A nuestros padres, por darnos la vida,

amarnos, creer en nosotras y por
apoyarnos siempre en cada decisin
tomada. Gracias a ellos hemos podido
disfrutarla dicha de culminar nuestra
carrera, se lo debemos todo.
A nuestros hermanos, por ser nuestro

motivo para darles el mejor de los
ejemplos. Por apoyarnos y
acompaarnos de una manera muy
especial durante todo este tiempo.
2
NDICE
DEDICATORIA ............................................................................................................................................... 2
NDICE .......................................................................................................................................................... 3
INTRODUCCIN............................................................................................................................................ 4
CAPITULO I ................................................................................................................................................... 5
Auditoria de Recursos Humanos ................................................................................................................. 5
1.1.- DEFINICION ................................................................................................................................. 5
1.2.- BENEFICIOS DE LA AUDITORA DE RR.HH. ..................................................................... 6
1.3.- PROPSITOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS ...................................... 6
1.4.- CARACTERSTICAS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS........................................ 7
1.5.- TIPOS DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS ........................................................... 7
CAPITULO II .................................................................................................................................................. 8
Evaluacin y Control de Recursos Humanos ............................................................................................... 8
2.1.- PATRONES DE EVALUACION Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS ..................... 8
2.2.- AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCION DE LA AUDITORIA ...................................... 10
2.3.- MBITO DE APLICACIN: ...................................................................................................... 12
2.4.- DETERMINAR LAS FUENTES DE INFORMACION: ........................................................... 13
2.5.- HERRAMIENTAS O TECNICAS QUE SIRVEN PARA RECOGER INFORMACION...... 13
2.6.- TCNICAS DE INVESTIGACIN PARA LA AUDITORA ................................................... 14
2.7.- RECABAR TODOS LOS DATOS. ........................................................................................... 15
2.8.- PAPELES DE TRABAJO ......................................................................................................... 18
2.9.- El informe de auditora .............................................................................................................. 19
2.10.- EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS ...................................... 20
CAPITULO III ............................................................................................................................................... 21
Contabilidad y clasificacin de Recursos Humanos .................................................................................. 21
3.1.- AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 21
3.2.- CONTABILIDAD DE RH Y BALANCE SOCIAL..................................................................... 22
3.3.- CLASIFICACION DE LAS CUENTAS SOCIALES ................................................................ 24
3.4.- RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA ................................................................ 26
CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 29
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 30
Anexo I ....................................................................................................................................................... 31
3
INTRODUCCIN
La organizacin como un ente responsable en la sociedad, est compuesta por

sistemas, reas y procesos caractersticos de acuerdo a la naturaleza de sus
actividades. Por esto es indispensable la realizacin de una gestin
administrativa impecable, y correcta de sus recursos.
Entre ellos el recurso humano es vital, an en esta era marca por la competitividad
del conocimiento, es as que la administracin de los recursos humanos es un rea
muy importante en una organizacin ya que esta seccin es la encargada de la
contratacin de personal realmente idneo para desempear de una manera
ptima sus funciones, con la finalidad de lograr su productividad y como tal es el
rendimiento de todo el personal como un solo grupo, mientras que en la
administracin de recursos humanos se tiene en cuenta los objetivos de sus
empleados en forma individual.
Por ello la funcin que desempea se vera de forma ms notable e importante,

hablando del desarrollo y avance que esta tiene, por lo cual representa una gran
parte de los gastos que la organizacin tiene durante el ejercicios de presupuestos
de la empresa, es decir, que es el departamento que ms necesidad de invertir
se tiene que en las otras dems reas. Y su control est en las manos de los
altos directivos, que a travs del establecimiento de sistemas de monitoreo,
supervisin y evaluacin analizan cada procedimiento de su manejo dentro de la
misma empresa. En virtud de contar con el talento humano calificado dentro de
la organizacin, tenemos presente que hay ciertas funciones que este debe
desempear, en esta oportunidad hablaremos un poco de la auditoria de
recursos humanos. La auditora es un sistema de revisin y control para informar
a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a
cabo, en especial cuando ese programa esta descentralizado. Dado que la
tendencia moderna es transformar a cada gerente en un gestor de recursos
humanos, la auditoria requiere gran importancia.
4
CAPITULO I
Auditoria de Recursos Humanos
1.1.- DEFINICION
1.1.1 Auditoria:
Segn autores.
RAE: Revisin de la contabilidad de una empresa, de una
sociedad, etc., realizada por un auditor
Juan Ramn Santillana Gonzlez (Catedrtico de la
Universidad de Mxico) significa verificar que la
informacin financiera, administrativa y operacional de una
entidad es confiaba, veraz y oportuna; en otras palabras, es
revisar que los hechos, fenmenos y operaciones se den en
la forma en que fueron planeados [].
Victor Mendivil Escalante (Contador Pblico): Afirma que
la auditora es la actividad por la cual se verifica la correccin
contable de las cifras de los estados financieros [].
1.1.2. Recursos Humanos:
Segn Chiavenato
Es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir
los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los
recursos humanos como el reclutamiento, la seleccin, la
formacin, las remuneraciones y la evolucin del
desempeo.
El conjunto de decisiones integradas referentes a las
relaciones laborales que influyen en la eficacia de los
trabajadores y de las organizaciones.
5
1.1.3 Auditoria de Recursos Humanos:

Puede definirse como el anlisis de las polticas y prcticas de
personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento
actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propsito principal
de la auditoria de recursos humanos es mostrar cmo est
funcionado el programa, localizando prcticas y condiciones que
son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su
costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse.
1.2.- BENEFICIOS DE LA AUDITORA DE RR.HH.
1. Detecta problemas crticos de personal.

2. Estimula la uniformidad de las polticas y prcticas de personal,
especialmente en empresas descentralizadas.
3. Reduce los costes de recursos humanos a travs de procedimientos de
personal ms eficientes.
4. Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de
personal.
5. Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
1.3.- PROPSITOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Identificar a las personas responsables de cada actividad.

Determinar los objetivos postulados por cada actividad.
Verificar las posibilidades y los procedimientos que se utilizan para el logro
de los objetivos.
Efectuar muestreos de los registros del sistema de informacin sobre el
personal para determinar si se estn aplicando adecuadamente las
polticas y procedimientos.
6
1.4.- CARACTERSTICAS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Permite examinar y mejorar la actuacin o calidad del desempeo del

Recurso humano (administrativo, ejecutivo, supervisores, personal
operativo).
Es un instrumento para examinar cualquier aspecto del personal con fines
de administracin, direccin y control.
Posibilita la identificacin de los aportes realizados por el personal al
desarrollo de la organizacin, de esta manera se mejora su imagen y
funcionamiento.
Permite estimular al personal para el rol de asumir mayores retos y
responsabilidades y que acten en un nivel ms alto de profesionalismo.
Clarifica las responsabilidades y los deberes del personal que labora en
la empresa.
Detecta y controla problemas latentes en la organizacin.
Reduce sustancialmente los costos en recursos humanos mediante
prcticas ms elaboradas.
Permite la promocin de cambios necesarios en la organizacin.
1.5.- TIPOS DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
1.5.1 Auditoria Estratgica: Analiza si las polticas y prcticas de los

Recursos Humanos se adecuan a la estrategia de la empresa
1.5.2 Auditoria Legal: Conlleva a la evaluacin del cumplimento legal en

el mbito laboral de la empresa con respecto a sus trabajadores.
1.5.3 Auditoria de Funcionamiento: A travs de la cual se evala, las

reas y actividades de la funcin de Recursos Humanos.
7
CAPITULO II
Evaluacin y Control de Recursos Humanos
2.1.- PATRONES DE EVALUACION Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS
El sistema de administracin de recursos humanos necesita estndares

(patrones) que permitan una evaluacin continua y un control sistmico de su
funcionamiento. Estndar es un criterio o modelo que se establece previamente
para permitir la comparacin con los resultados o con los objetivos alcanzados.
Mediante la comparacin del estndar pueden evaluarse los resultados
obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema
para que funcione mejor.
El patrn en un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir

la comparacin con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de
la comparacin con el patrn pueden evaluarse los resultados obtenidos y
verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de
que funcione mejor.
Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:

Patrones de cantidad: son los que se expresan en nmeros o en
cantidades, como nmero de empleados, porcentaje de rotacin de
empleados, nmero de admisiones, ndice de accidentes.
Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no
cuantificables, como mtodos de seleccin de empleados, resultados de
entrenamiento, funcionamiento de la evaluacin del desempeo.
Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e
personal recin admitido, la permanencia promedio del empleado en la
empresa, el tiempo de procesamiento de las requisiciones de personal.
Patrones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotacin
de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de
las obligaciones sociales, de la relacin costo-beneficio del
entrenamiento.
8
En general, los estndares (patrones), permiten la evaluacin y el control

mediante la comparacin con:
RESULTADOS: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se

hace despus de realizar la operacin. La medicin se realiza en trminos
de algo dispuesto y acabado, al final de la lnea, lo cual presenta el
inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operacin ya
terminada, una especie de partida de defuncin de algo que ya sucedi.
DESEMPEO: Cuando la comparacin entre el patrn y la variable es

simultnea con la operacin, es decir, cuando la comparacin acompaa
la ejecucin de la operacin. La medicin va asociada al procesamiento
de la operacin. A pesar de que es simultnea y, por consiguiente, actual,
la medicin se realiza sobre una operacin en proceso y no terminada
aun.
Parte de la ejecucin de estas actividades la realizan los organismos de recursos

humanos. De este modo las actividades de recursos humanos planeadas y
organizadas con antelacin, muestran durante su ejecucin y control algunas
dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el
fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se haga depende de
una revisin y auditoria permanentes, capaces de suministrar una adecuada
retroalimentacin para que los aspectos positivos puedan mejorarse y los
negativos, corregirse y ajustarse.
9
2.2.- AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCION DE LA AUDITORIA
La cobertura de la auditoria de recursos humanos es tan amplia como las

funciones de ARH y presenta una divisin semejante a las divisiones seccionales
de los organismos de ARH, como se ve en el cuadro. Las decisiones

relacionadas con la cobertura y profundidad de la auditoria guan su
procedimiento.
La auditora puede penetrar ms profundamente cuando evala programas,

polticas y filosofa. Dependiendo de la poltica de la organizacin, la auditoria de
RH puede enfocarse en uno o en todos los niveles de productividad.
10
1. Resultados.- Incluyen las realizaciones concretas y la solucin de

problemas en la administracin actual.
2. Programas.- Comprenden prcticas y procedimientos de RH.
3. Polticas.- Incluyen la explicita, formalizada por la empresa, y la implcita.
4. Filosofa de la administracin.- Sus prioridades, valores, metas y

objetivos.
5. Teora.- Relaciones y explicaciones que detallen y relacionan la filosofa,

la poltica y las prcticas de personal.
Cuanto mayor sea la organizacin y ms descentralizada est, tanto mayor ser

la necesidad de una cobertura sistemtica de auditoria. Muchas veces la
auditoria sirve de refuerzo al entrenamiento que se brinda a ciertos ejecutivos
del rea de recursos humanos. Dejando a un lado su carcter fiscalizador, la
auditoria puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite
relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos
indicadores de eficiencia de la organizacin. La auditora tambien puede
presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo,
de eficiencia de la supervisin y de crecimiento continuo y desarrollo de los
empleados y administradores, tomados individualmente. En sntesis, la auditoria
permite verificar:
1. Hasta qu punto es aceptable la teora que fundamenta la poltica de

recursos humanos.
2. Hasta qu punto se adecuan la prctica y los procedimientos a la poltica
y teora adoptadas.
En ltimas, de trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en sus

actividades de mayor o menor prioridad tales como:
Indicadores de eficiencia y eficacia en relacin con la formacin de

staff, entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficiosos
sociales, etc.
Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en
trminos de cantidad, calidad, tiempo y costos.
11
Distribucin de recursos y resultados obtenidos.
Contribucin de la ARH a los objetivos y resultados de la

organizacin.
Clima organizacional, involucramiento e incentivo a la participacin
del personal.
2.3.- MBITO DE APLICACIN:
La auditora analizara si los gerentes de lnea estn siendo responsables en

materia de RRHH, as como si se cumple con los procedimientos y polticas
establecidas al respecto. Tambin se verificara si cumple con las reglas en
general y, especialmente, con las disposiciones legales.
a) Auditoria de la funcin de administracin de recusas humanos:

El comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan
los miembros del Departamento de RRHH.
b) Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en lnea:

Como sealamos en el prrafo anterior, la funcin de los RRHH no se
realiza exclusivamente en el departamento de RRHH; este en in
departamento de servicios a disposicin de toda la organizacin. Por
este motivo, la colaboracin de los gerentes de lnea es fundamental
para que todo marche correctamente.
c) La auditora a nivel de satisfacciones de los empleados: El

departamento de RRHH debe velar por la consecucin de los objetivos
de la organizacin armonizndolos con los objetivos de los empleados.
Si estos pueden cumplir sus objetivos, se mostraran insatisfechos,
surgirn conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas tasas
de rotacin, entre otros. Esta situacin afectara al clima de trabajo, lo
que acabara afectando negativamente a la productividad.
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2.4.- DETERMINAR LAS FUENTES DE INFORMACION:
METODOS Y HERRAMIENTAS: La auditora de la direccin de RRHH se

basa en la contratacin de los hechos, los cuales son juzgados por el
auditor; analizando e interpretando, para luego dar oportunas
recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados.
La metodologa a seguir seria las siguientes:
1) Establecer el objetivo o misin de la auditoria, es decir, plantear el

problema.
2) Establecer los estndares o sistemas de referencia.
3) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta
fase se pueden utilizar las herramientas que se analizan a
continuacin.
4) Analizar e interpretar la informacin (hay que precisar datos).
5) Compararlos con puntos de referencia.
6) Analizar las desviaciones que produzcan.
7) Dar opinin sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para
eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnstico sobre las
posibles causas de los problemas, como recomendaciones para
subsanarlos.
2.5.- HERRAMIENTAS O TECNICAS QUE SIRVEN PARA RECOGER

INFORMACION
1) Entrevistas: Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una
poderosa herramienta para obtener informacin acerca de las actividades
de recursos humanos y para identificar reas que necesitan mejorar. Los
comentarios del empleado se registran y despus se analizan durante la
auditora de la funcin de recursos humanos para identificar las causas de
la tasa de rotacin, la baja moral y otros problemas
2) Sondeos de opinin: Ofrecen respuestas ms directas y honestas
cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un
funcionario del departamento de personal. Sin embargo, debido a que las
entrevistas son costosas en trminos de tiempo y dinero, muchos
13
departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinin para

obtener informacin.
3) Anlisis histricos: Permite adquirir informacin esencial sobre la
funcin de la administracin de los recursos humanos de la empresa.
(Auditoras de la seguridad fsica y aspectos de salud Auditora de
conflictos Auditoras de la compensacin)
4) Informacin externa: Las comparaciones con otras organizaciones
pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les
permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Las fuentes
ms confiables para obtener informacin especializada incluyen las
organizaciones industriales y profesionales, las cmaras de comercio
5) Investigacin en el rea de los recursos humanos: Comparan un
grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos
experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos
como el ausentismo, la tasa de rotacin, el nivel de satisfaccin con el
empleo, la compensacin, la seguridad y otros.
Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus

trabajadores Adems, los resultados de estos experimentos no son
conclusivos Tambin podra existir una actitud de rechazo de quienes no
resulten electos para participar en el experimento.
2.6.- TCNICAS DE INVESTIGACIN PARA LA AUDITORA
El proceso de evaluacin de las actividades de recursos humanos de una

empresa requiere una tcnica de investigacin que ayude a recopilar
informacin sobre esas actividades y las cuales mencionamos a
continuacin:
1. Enfoque comparativo: El comit o equipo que efecta la auditora

compara la compaa (o un departamento o divisin de ella) con otra
compaa o con otra divisin para identificar reas de desempeo
insuficiente.
2. Consultor externo: El comit de auditora se basa en el diagnstico de
un consultor externo a la organizacin o en los resultados que publica una
14
entidad especializada sobre parmetros de la industria, respecto a los

cuales puede evaluarse lo que se realiza.
3. Enfoque estadstico: A partir de los registros existentes, el comit de
auditora genera estndares estadsticos contra los cuales se evalan los
programas y actividades.
4. Enfoque retrospectivo de logros: Esta tcnica permite determinar el
grado de cumplimiento que se est obteniendo respecto a las leyes y a
disposiciones internas.
5. Enfoque por objetivos: El equipo de evaluacin compara los resultados
reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta tcnica se
detectan reas en las que el desempeo puede ser insuficiente y se
concentran en ellas los esfuerzos.
2.7.- RECABAR TODOS LOS DATOS.
1) ANLISIS DE LOS DATOS RECABADOS.
La parte ms importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los

datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el
cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la
investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y
procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtencin de las polticas
fugadas, ya para la modificacin supresin, adiccin o cambio de otros
objetivos y polticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las
nuevas tcnicas que vayan apareciendo. Entre otras. Tambin es
importante mencionar las discusin con diversos jefes, para conocer sus
puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores
puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal
sostiene la empresa.
2) EL PROCESAMIENTO DE DATOS:
Manual: Es cuando se efecta de una manera manual, utilizando

fichas, talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de computadoras o
de cualquier otro aparato recolector de informacin.
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Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del

procesamiento manual unidas a las caractersticas del proceso
automtico, es decir, cuando se utilizan mquinas de contabilidad
en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o informacin
uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y,
despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza
numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la
intervencin del operador (lo que constituye el procesamiento
automtico).
Automtico: Es cuando la maquina est programada para que
realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla la
secuencia sin que haya la necesidad de intervencin humana entre
un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por
medio de las computadoras.
3) BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS: Es un sistema de

almacenamiento y acumulacin de datos debidamente clasificados y
disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin.
(Conjunto de archivos relacionados lgicamente). La eficiencia de la
informacin es mayor con la ayuda de la base de datos no slo por la
reduccin de la memoria para archivos, sino tambin porque los datos
lgicamente relacionados permiten la actualizacin y los procesamientos
integrados y simultneos. Es muy comn que las bases de datos estn
relacionadas entre s por un software que ejecuta las funciones de crear
y actualizar archivos, recuperar y generar informes.
En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar

datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:
Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de

personal.
Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de
cargos.
Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que
constituye un registro de secciones.
16
Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro

de remuneracin.
Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro
de beneficios.
Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades
de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.
Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente

empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un
trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para
evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de
encuesta, anlisis y seguimiento para fines de caracterizacin. Otros se
almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y utilizarlos en la
descripcin.
La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto

de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos
permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos
externos a la empresa) que se relacionan entre s por cadenas de eventos. Una
vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin solo
para un aparte de los flujos de informacin, puesto que la dimensin del proceso
decisorio est perfectamente definida.
Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas

cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro de
una empresa, en tanto que la administracin por sistemas busca establecer un
conjunto programado de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran
volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas,
los subordinados podrn administrarlas en sus actividades diarias, para que as
la administracin sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al
tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administracin por
sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de informacin,
el cual puede recolectar informacin interna o externa a la empresa, siendo est
dirigida al nivel institucional o estratgico para que sea referido a decisiones con
seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin
17
de recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de

datos provenientes de diversas fuentes.
2.8.- PAPELES DE TRABAJO
Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe

hacerlo en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en
donde describe las tcnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas,
la informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas.
Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor

habr de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y
argumentos para respaldarlo; adems, apoyan la ejecucin y supervisin del
trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud, considerando los datos
referentes al anlisis, comprobacin, opinin y conclusiones sobre los hechos,
transacciones o situaciones detectadas. Tambin se indicaran las desviaciones
que presentan respecto a los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en
la medida que esta informacin soporte la evidencia; la cual valida las
observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de
auditora.
El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y

contenido depende de las condiciones de aplicacin de la auditoria, ya que son
el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones.
Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su
contenido debe incluir:
Identificacin de la auditoria
El proyecto de auditoria
ndices, cuestionarios, cedulas y resmenes del trabajo realizado
Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicacin de la
auditoria
Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo
Anotaciones sobre informacin relevante
Ajustes realizados durante su ejecucin
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Lineamientos recibidos por rea o fase de la aplicacin

Reporte de posibles irregularidades
Para homogenizar su presentacin e informacin, y facilitar el acceso a su

consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas
sino consignar los tpicos relevantes, estar redactados en forma clara y
ordenada, y ser lo ms suficiente slidos en sus argumentos para que cualquier
persona que los revise pueda seguir secuencia del trabajo.
2.9.- El informe de auditora
Es una descripcin global de las actividades de recursos humanos en la

empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado
bien como las recomendaciones para poner en prctica medidas correctivas en
las reas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de
aspectos tanto positivos como negativos, se considera ms balanceado y logra
mejor aceptacin.
El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda

la informacin que se proporcion a los gerentes de lnea, as como a los
especialistas de recursos humanos. Adems de estos aspectos, se proporciona
retroalimentacin al gerente sobre aspectos como:
Las actitudes de los gerentes de lnea y del personal en general

respecto al departamento y los servicios que presta.
Una verificacin de los objetivos y planes del departamento, con
recomendaciones acerca de cmo alcanzarlos.
Recomendaciones especficas sobre los cambios necesarios y una
escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.
Gracias a la informacin que el informe de la auditora de los recursos humanos

contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto
a la funcin que est desempeando. Adems de resolver los problemas
generales, puede concentrarse en los que permitirn que su rea efecte una
contribucin definitivamente mejor a la corporacin.
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Gracias al informe de auditora, el gerente de personal puede establecer un

calendario de actividades, as como prioridades para el nuevo periodo de trabajo
que ser evaluado una vez ms durante la prxima auditora de personal.
Dichas auditoras requieren que las unidades de negocio sean informadas, y se

le solicite su apoyo antes de su comienzo porque, cuando la auditora se lleva a
cabo, puede haber cambios que repercutirn, directamente en dichas
unidades. No obstante, y reiteramos, lo ms importante es que una compaa,
a travs de su liderato ejecutivo, est comprometida a tomar accin sobre los
resultados de la auditora.
A su vez la auditora de recursos humanos puede ser tan amplia o estrecha como
la compaa lo desee. Tal vez, un ao, la auditora es limitada a polticas y
procedimientos escritos, y el siguiente ao, la auditora analice el nivel de
cumplimiento de los documentos de reclutamiento, contratos y acuerdos. No
tiene importancia si una auditora es realizada poco a poco o de una sola vez. Lo
importante es tener un proceso establecido que asegure que el tiempo y el dinero
empleado en crear programas elaborados de recursos humanos no se pierda por
estar fuera de cumplimiento, ser insuficiente o, simplemente, porque no se
siguen o practican.
2.10.- EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS
a) Claridad: comprensible y de fcil lectura.

b) Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre
otros.
c) Riguroso: sin errores de clculo, centrado en hechos constatados ms
que en opiniones.
d) Relevancia: centrado en los aspectos importante, ms estratgicos.
e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.
20
CAPITULO III
Contabilidad y clasificacin de Recursos
Humanos
3.1.- AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Existen muchas maneras de verificar sistemticamente las prcticas y directrices

de recursos humanos en las organizaciones. Algunas empresas contratan un
consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas. El consultor
externo puede desarrollar auditoria total o dedicarse de tiempo parcial a algunos
aspectos de las prcticas y directrices de recursos humanos.
Dale Yoder destaca el papel de la auditoria de recursos humanos. Segn l, los

diversos cambios influyeron en la tendencia a la sistematizacin de los
exmenes formales de recursos humanos. Los ms importantes cambios que
alteraron el escenario de auditoria de RH son:
1. Cambio de la filosofa y las teoras administrativas, en particular aquellas

que consideran la participacin y la identificacin del empleado como
influencias significativas y positivas en el incentivo y en el xito de las
organizaciones.
2. Cambio del papel que desempeo el gobierno y su crecimiento
intervencin en la vigilancia de la administracin del potencial humano y
la proteccin de los intereses de los empleados, aumentndoles la
seguridad econmica y garantizando el pleno empleo.
3. Expansin de los sindicatos y la determinacin bilateral de la poltica de
empleo en las relaciones con los empleados.
4. Alza salariales, que implican un costo ms alto de la fuerza laboral y
mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la
administracin.
5. Cambio en las habilidades requeridas, con mayor nmero de trabajadores
tcnicos y profesionales, que presentan problemas administrativos muy
difciles y asumen una actitud ms crtica frente a la administracin.
21
6. Aumento de gastos para las divisiones de staff de RH.
7. Competencia internacional ms agresiva, producto de la globalizacin de

la economa.
3.2.- CONTABILIDAD DE RH Y BALANCE SOCIAL
La contabilidad tradicional se orienta predominantemente hacia el accionista de

la empresa para proporcionarle una evaluacin de la marcha de los negocios y
de lo adecuado de su administracin desde el punto de vista financiera y
contable. Al ser la ganancia el objetivo central del capitalista, la contabilidad
tradicional olvida los dems objetivos de la empresa, as como a los otros socios
que inyectan nuevos recursos a la organizacin.
En el comienzo de este libro, estudiamos el problema de la eficiencia y de la

eficacia organizacional y las crticas formuladas a su evaluacin cuantitativa, que
solo incluye los aspectos financieros y contables y deja por fuera los aspectos
humanos, reales y potenciales. Ahora procuraremos invertir esa posicin y hallar
algunas obligaciones para la contabilidad de los recursos humanos y el balance
social.
En trminos contables, el ser humano parece escapar a toda evaluacin

cuantitativa directa e inmediata; sin embargo; el factor humano constituye el
elemento ms importante de las organizaciones, y no puede evaluarse de
manera adecuada el desarrollo de stas si no se incluye el factor humano en
esta evaluacin. Es necesario situar el elemento humano en el centro de las
preocupaciones de la administracin y de la contabilidad.
Desde la dcada de 1980, algunos pases de Europa central se preocuparon por

la contabilidad de los recursos humanos y el balance social. Aunque lo social y
lo humano no puedan contabilizarse en trminos de valorizacin, los reflejos de
un buen clima organizacional mejorar los resultados, reflejados en el incremento
de la productividad y favorecen la conservacin del patrimonio. La cuantificacin
de estas ganancias o de las mejoras patrimoniales no aparece en los balances
contables tradicionales. De este modo, surge una pregunta inicial: Debe ser el
balance social una extensin del balance contable o deber ser una nueva y
22
diferente perspectiva separada de la contabilidad tradicional y de su

caracterstica patrimonial intrnseca? El balance social es un concepto cuya
concrecin formal todava est incompleta, puesto que en el inventario de los
valores sociales solo se contemplan ciertos aspectos que son apenas uno de
los lados del balance, es decir, aspectos del activo social. Las empresas no
suelen hacer evidentes los aspectos negativos, es decir, aspectos del pasivo
social. En este sentido, si no tenemos activo social y pasivo social, no podremos
tener balance social. El hombre y la sociedad no pueden reducirse a una simple
ecuacin de igualdad entre activo y un pasivo. No obstante, en trminos ms
restringidos, si la empresa invierte algo en el llamado aspecto social, debe
obtener una compensacin por esto. En otras palabras, a cada costo debe
corresponder un beneficio. En consecuencia, se tienen dos ideas bsicas:
El hombre es un activo para la empresa.

Todos los otros bienes se hace necesario conocer el costo de
obtener este activo y su ley de amortizacin.
De manera implcita, estas dos nociones preliminares introducen la nocin

capitalista de que todo activo debe ser rentable, teniendo en cuenta que el
objetivo de la empresa es el lucro. Todo activo debe producir alguna ganancia
como retorno.
El balance social busca recapitular en un documento nico los principales datos

que permitan apreciar la situacin de la empresa en el campo social, registrar las
realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante el ao en
referencia y durante los aos anteriores. Por consiguiente, el balance social debe
contener informacin acerca del empleo, la remuneracin, las prestaciones
sociales, las condiciones de higiene y seguridad, la productividad del personal,
las disfunciones (rotacin, ausentismo, conflictos laborales), las relaciones
laborales, etc.
El balance social debe reflejar no solo las relaciones entre la empresa y su

personal, y sobre todo las relaciones sobre las siguientes categoras de grupos
sociales:
23
1. Empleados: Constitucin, caractersticas, remuneracin, prestaciones

sociales, potencial de desarrollo, ascensos, condiciones de trabajo, etc.
2. Accionistas: Constitucin, caractersticas, capital de riesgo aplicado y
resultados financieros.
3. Clientes y Usuarios: Constitucin, caractersticas, nivel de produccin y

de ventas, etc.
4. Proveedores (materia prima y equipos): Constitucin y caractersticas,
para que puedan evaluar la solvencia y la rentabilidad de la empresa.
5. Comunidad: La sociedad y el impacto provocado por la empresa.
6. Gobierno: Autoridades pblicas en general.
El balance social trata de mostrar las relaciones que existe entre la empresa y
sus grupos de inters, as como la influencia social o societaria y el impacto
social producido por la empresa, y de reflejar los diversos flujos entre la
organizacin y su ambiente. El ms alto nivel de desarrollo del balance social
refleja el estado de la situacin social y poltica de cada pas, y no existe
consenso respecto de su naturaleza ni de su conceptualizacin. Por
consiguiente, el balance social de una empresa estadounidense difiere
profundamente de una empresa europea; el de una empresa suiza es muy
diferente de una empresa francesa o alemana.
3.3.- CLASIFICACION DE LAS CUENTAS SOCIALES
Los modelos de contabilidad social consideran que, desde la ptica social, cada
elemento es importante como cuenta analtica particular. Podemos clasificar
cuatro categoras de cuentas sociales.
1. Cuentas sociales reducidas a anlisis: en trminos de costos sociales,

relacionadas con los principales grupos de inters que conforman la
organizacin, como:
a) Personal: Inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a
mejoras en las condiciones de trabajo o higiene y seguridad,
formacin y entrenamiento del personal, mejoramiento de la
calidad de vida del personal y de su familia.
24
b) Clientes o usuarios: Inversiones (investigacin, control de

calidad, mejoramiento del producto o servicio) que buscan brindar
mejor atencin o mayor proteccin al consumidor.
c) Comunidad: Gastos para la reduccin de la contaminacin,
mejoramiento urbano, ambiente fsico, obras de inters colectivo,
etc.
2. Cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social: Se evalan

de manera simultnea, en trminos de costos monetarios y en trminos
de impacto no monetarios. Se trata de mejorar el tem precedente, en que
el producto social se conoce, pero no se evala en trminos monetarios
precisos. De este modo, adems de un beneficio financiero definido, se
incluye un beneficio social que no puede expresarse en unidades
monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento de la
educacin o la cultura, reduccin de la contaminacin, etc.
3. Cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales

se monetizan: Determina un resultado social efectivo por cada grupo de
inters que conforma la empresa y, por una suma algebraica, un resultado
global. El nico ejemplo caracterstico de esta categora es el modelo de
balance social en que todas las magnitudes se expresan en dinero, se
respetan los principios de la partida doble y empelados, accionistas,
clientes, proveedores, etc. Tienen su propia cuenta. En cada cuenta de
los grupos de inters se calcula un resultado social liquido (perdida social).
La suma algebraica de estos resultados sociales permite evaluar la
contribucin social de la organizacin (positiva o negativa).
4. Cuentas sociales que muestran cmo evoluciona la parte de la

riqueza creada por la empresa: Como de distribuye entre los diversos
grupos de inters. Este modelo parte de cierta idea de justicia social
encubierta en una concepcin poltica de la sociedad: evidencia el hecho
de que la economa liberal puede proporcionar el bienestar material de
todos los grupos de inters mostrando que las ganancias de la empresa
se reparten entre estos grupos, sobre todo en las empresas
25
nacionalizadas o de economa mixta. En su forma ms elemental, este

tipo de contabilidad presenta un cuadro de reparticin anual o de
distribucin del valor agregado entre los diversos grupos de inters y
considera dos periodos sucesivos para demostrar.
a) Que la productividad total de la empresa mejoro de un periodo a

otro y en qu proporcin.
b) Que hubo productividad adicional, como se proporcion este
beneficio y como se distribuy en cada uno de los grupos de
inters.
En un extremo, suministran recursos (entradas):
Proveedores (materias primas, tecnologas)
Asalariados (personal)
Accionistas (capital, bienes y equipos)
En el otro extremo se hallan quienes obtienen los bienes que produce la

empresa: los clientes. El estado se beneficia a travs de los impuestos. Si se
presenta en aumento en la productividad, la cuestin es saber quin se benefici
y en qu proporcin.
Las cuentas de distribucin buscan evidenciar la nocin de equidad social,

fundamentada en criterios econmicos. Estas cuentas no consiguen mostrar la
reparticin, inicial de la riqueza creada por los diferentes contribuyentes (grupos)
pero pueden mostrar cmo se modifican con el tiempo esta reparticin, lo cual
las convierte en valioso instrumento de gua social para la direccin de la
empresa, medio de negociacin con los sindicatos y mecanismos de orientacin
poltica del gobierno.
3.4.- RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa.

La responsabilidad social se refiere a la actuacin socialmente responsable de
sus miembros, las actividades de beneficencia y los compromisos de la empresa
con la sociedad en general y, de manera ms intensa, con aquellos grupos o
parte de la sociedad con que est ms contacto: su ambiente de tarea. La
responsabilidad social est orientada hacia la actitud y el comportamiento de la
26
empresa frente a las exigencias sociales derivadas de sus actividades, lo cual

implica la evaluacin y compensacin de los costos sociales que genera la
empresa, la ampliacin del campo de sus objetivos y la definicin del papel social
que desarrollara para conseguir la legitimidad y la responsabilidad ante los
diversos grupos humanos que la integran y conforman la sociedad en conjunto.
Anteriormente estudiamos que la empresa es una institucin, una coalicin de
grupos humanos unidos por un sistema de relaciones econmicas, sociales y
tecnolgicas, tanto en el interior de cada grupo como entre los grupos. Los
grupos humanos y las empresas interactan de manera dinmica. Cada
organizacin depende de su ambiente para lograr entradas y salidas. La
empresa tiene xito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y puede
atender las necesidades de su ambiente. Desde este punto de vista, la
responsabilidad social de la empresa radica en el cumplimiento de las
prescripciones legales y los contratos, lo cual constituye una respuesta de la
empresa a las necesidades de la sociedad, incorporando lo que es bueno para
la sociedad y respondiendo a lo que la sociedad espera de la empresa. En
consecuencia, el concepto de responsabilidad social de la empresa est
condicionado por el ambiente social, poltico y econmico, asi como por los
grupos y las organizaciones implcitas, y por el tiempo. Una misma actividad
empresarial puede ser socialmente responsable en un momento dado dentro de
un conjunto de circunstancias culturales, sociales, etc y socialmente
irresponsable en otro momento, lugar y circunstancias. El balance social es un
instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. La
ejecucin del balance social presenta tres etapas:
1. Etapa poltica: Fase en que la direccin de la empresa toma conciencia

de la necesidad de implementar el balance social como instrumento de
relaciones pblicas.
2. Etapa tcnica: Surge la exigencia de establecer un sistema de
informacin social y se demuestra que el balance social es un instrumento
vlido para lograrlo.
3. Etapa de integracin de los objetivos sociales: el proceso decisorio

pasa a integrar los nuevos objetivos sociales como reflejo de la idea de
responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa. El balance
27
social deja de ser solo un instrumento de informacin (comunicacin) y se

convierte en un sistema de administracin. Los objetivos sociales se
tratan de igual manera que los objetivos econmicos, lo cual afecta
profundamente el proceso de toma de decisiones en la organizacin.
El balance social se convierte en un sistema de informacin del comportamiento

socialmente responsable de la empresa, dirigido al pblico. La nueva concepcin
de la organizacin, ante la conviccin de su responsabilidad social, impone un
profundo cambio frente a la informacin que se ofrece al pblico interno y
externo. En esencia, el balance social no pretende expresar el estado de un
conjunto de partidas dobles de activo y pasivo, sino mostrar un conjunto de
ndices e indicadores que expresan los niveles de cada una de las variables
consideradas pertinentes por la empresa para hacer cumplir su responsabilidad
social. El balance social muestra si la organizacin est o no haciendo un buen
trabajo ya sea desde el punto de vista de sus empleados, de sus accionistas, de
sus clientes, del pblico en general y de la comunidad. Se trata de rendir cuentas,
y la ARH no puede sustraer a ello.
28
CONCLUSIONES
El anlisis de las concepciones aqu tratadas contribuy a precisar el concepto

de auditora de recursos humanos, procesos, mtodos y su importancia, aplicado
por la gerencia de recursos humanos, asumido por la organizacin en un perodo
de tiempo determinado, que permite establecer y proyectar polticas dirigidas a
la bsqueda de la calidad y el buen funcionamiento, desarrollando las acciones
de los recursos humanos dentro de la organizacin, adems posibilita establecer
un proceso de comparacin con las organizaciones que desarrollan su actividad
econmica y social en el entorno de las mismas.
Estos patrones permiten la evaluacin y el control mediante la comparacin con
los resultados o el desempeo de aquello que se pretende controlar.
Las fuentes de informacin de la auditora de RH descansan en los mismos
sistemas o procesos de ARH (provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y
control de recursos humanos). La auditora de RH puede suministrarse a uno o
a todos los posibles niveles de enfoque, como poltica, misin, filosofa,
programas y resultados.
El agente de auditora puede ser un especialista, un consultor externo o un
equipo interno. En cualquier caso, la auditora de RH tiene un fuerte impacto
educativo en la organizacin y sus miembros.
Uno de los aspectos ms importantes del sistema de control de RH es el
mantenimiento de la disciplina, que debe ser progresiva y estar sustentada y
fundamentada en lneas rectoras, como profilaxis y prevencin, adems de tener
en cuenta aspectos de inmediatez, coherencia, impersonalidad e informacin.
Los elementos ms importantes de la auditora son la contabilidad de RH y el
denominado balance social, que deben tener en cuenta los aspectos ticos y la
responsabilidad social de la organizacin.
29
BIBLIOGRAFIA
LIBROS:
Cantera, F.(1995): Del control externo a la auditora de recursos
humanos, en: La nueva gestin de recursos humanos, Ed. Gestin
2000, Barcelona
Dessler, G. (1994): Administracin de personal, Ed. Prentice Hall

Hispanoamericana S.A.., Mxico.
Champy, J. (1996): Reingeniera en la gerencia, Ed. Norma, Colombia
Administracin de recursos humanos Idalverto Chiavenato Quinta

Edicin
FUENTES ELECTRONICAS
www.gestiopolis.com/auditoria-de-recursos-humanos/
30
Anexo I
CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE RECURSOS
HUMANOS
En la Auditora de RRHH, un cuestionario aplicado a los actores intervinientes en

el rea, puede orientarnos, de forma general, sobre la situacin de la gestin de
RRHH. Un ejemplo de cuestionario, es el siguiente:
A. Preguntas de carcter general.

1. Cules dira que son los objetivos principales de su empresa?
2. Desde su punto de vista cules son los cometidos principales del
departamento de recursos humanos?
3. Cules son algunos de los problemas o dificultades por los que atraviesa
actualmente la empresa? Cules son sus causas? Qu grado de
difusin tienen?
4. Tiene algn objetivo concreto para este ao respecto de los recursos

humanos? Y a largo plazo?
B. Anlisis del puesto de trabajo.
5. Tiene actualizadas las descripciones y requisitos de los puestos de trabajo?
6. Qu mtodos utilizan para realizar las descripciones y los requisitos de
los puestos de trabajo?
C. Planificacin de recursos humanos.
7. Qu planes tiene para cubrir las necesidades futuras de recursos humanos
en su propio departamento? Qu grado de proyeccin futura tienen sus planes?
8. Qu mtodos, medios o modelos emplea para llevar a cabo la planificacin

de los recursos humanos? Y qu experiencia tiene en el uso de estos mtodos
o medios?
9. Qu es lo que espera que hagan otros gerentes de la empresa para facilitar

sus planes de recursos humanos? Cmo deberan hacerlo? Qu polticas
existen para motivar a otros gerentes para que colaboren a este respecto?
D. Seleccin de Recursos Humanos.
31
10. Cmo reclutan a las diferentes categoras de empleados y cul es el tiempo

medio para cubrir un puesto?
11. Cules son los puestos ms fciles y ms difciles de cubrir? Qu

estrategias innovadoras ha utilizado para cubrir los puestos ms difciles?
12. Qu polticas tienen en marcha respecto del reclutamiento interno y

externo? Por qu? Est satisfecho con la forma de hacerlo?
13. Qu mtodos utilizan habitualmente para seleccionar las categoras
de empleados clave? Dispone de datos sobre su xito o fracaso? Tiene idea
de sus costes?
E. Retribucin.
14. Cmo determina la evaluacin de puestos de trabajo y los aumentos
salariales?
15. Dispone de algn sistema de retribucin por mritos o de incentivos? En caso

afirmativo, explica la lgica en que se basa su uso. En caso negativo, explique por
qu no existen.
16. Cul es su problema principal en la administracin de salarios?

17. Aparte de las prestacin obligatorias por ley, qu otras prestaciones ofrece
a los empleados? Por qu? (cul es la lgica en que se basa las prestaciones).
F. Evaluacin del desempeo.

18. Est satisfecho con los formularios de evaluacin del desempeo que
se emplean para las diferentes categoras de empleados? Cules son las
razones principales de su descontento?
19. Con qu fines se realiza la evaluacin del desempeo?
20. Con qu frecuencia evalan oficialmente los supervisores el desempeo de

sus empleados? Les gusta el sistema? Les gusta a los empleados
el sistema existente?
G. Formacin y desarrollo.
21. Efecta regularmente un anlisis de las necesidades de formacin? Cmo
lo hace? De qu manera decide qu empleados se formarn?
22. Cmo se han diseado los programas de formacin (en cuanto a

contenidos)? A qu criterios responde el diseo?
23. Cmo evala la eficacia de los diferentes programas de formacin?
32
24. Qu cambios o mejoras piensa que deberan hacerse respecto a la

formacin del puesto de trabajo?
25. Existe algn sistema para animar a los supervisores a ayudar a los
empleados a desarrollar sus capacidades?
H. Planificacin y gestin de la carrera profesional.

26. Existe alguna poltica de empresa sobre planificacin de la carrera
profesional? Qu es lo que les gusta y lo que le disgusta de ella?
27. Existe alguna poltica para ayudar a los empleados a que se encuentren
una meta profesional en la empresa?
28. Fomenta la empresa el consejo profesional informal (por ejemplo, tutora)?
I. Calidad de vida en el trabajo y productividad.

29. Est en marcha algn programa concreto de mejora de la productividad
(crculos de calidad, enriquecimiento del puesto de trabajo, gestin de
la calidad total, etc.)? Qu impresin tiene respecto de su efectividad?
30. Dispone de algn programa para los "empleados con problemas"

(programas de asistencia de empleados, asesoramiento, etc.)? En qu
medida son efectivos estos programas?
31. Cmo mantiene informados a los empleados sobre lo que sucede en

empresa? Realizan actividades de comunicacin con regularidad? Algn
problema en concreto?
32. Cmo se planea la obtencin de informacin sobre los empleados?
Qu canales y mtodos emplea? Con qu frecuencia?
J. Seguridad e Higiene en el Trabajo.
33. Cules son los mecanismos principales que existen para mantener la
seguridad y la higiene en la empresa? Existe algn problema en concreto?
34. Qu polticas existen en la empresa respecto de la prevencin de

accidentes y de las enfermedades laborales? Est satisfecho con los
sistemas actuales que emplean?
35. Se recoge regularmente informacin sobre seguridad e higiene? Qu es

lo que hace con la informacin?
33
36. Quisiera hacer algn otro comentario sugerencia respecto de la

seguridad e higiene en el trabajo?
K. Relaciones laborales.
37. Cmo caracterizara las relaciones del departamento de recursos humanos
con los sindicatos de la empresa? Podra comentar qu mejoras
considera que podran hacerse de cara al futuro
38. Mantiene estadsticas sobre el nmero y la naturaleza de las quejas?

Calcula el coste de cada una?
39. Encuentra algn problema concreto para hacer cumplir el convenio

colectivo?
40. Tiene dificultad para mantener la disciplina entre los empleados?
L. Otras funciones de recursos humanos.
41. Qu se espera de los gerentes y otros profesionales respecto de las

relaciones con la comunidad local?
42. Cmo ve su presupuesto? Puede explicarlo?

43. Qu valoracin hace de la calidad del personal de recursos humanos?
44. Cmo ve el papel del departamento de recursos humanos en su empresa?
34

Auditoria de RRHH

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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SANCHEZ CARRIN

AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Auditoria de Recursos Humanos

DOCENTE : GONZALES AORGA, Carlos

MENDOZA GUILLEN, Jess Alfredo

A nuestro Dios Padre, por darnos la

A nuestros padres, por darnos la vida,

A nuestros hermanos, por ser nuestro

La organizacin como un ente responsable en la sociedad, est compuesta por

Por ello la funcin que desempea se vera de forma ms notable e importante,

1.1.3 Auditoria de Recursos Humanos:

1.2.- BENEFICIOS DE LA AUDITORA DE RR.HH.

1. Detecta problemas crticos de personal.

1.3.- PROPSITOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Identificar a las personas responsables de cada actividad.

1.4.- CARACTERSTICAS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Permite examinar y mejorar la actuacin o calidad del desempeo del

1.5.- TIPOS DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

1.5.1 Auditoria Estratgica: Analiza si las polticas y prcticas de los

1.5.2 Auditoria Legal: Conlleva a la evaluacin del cumplimento legal en

1.5.3 Auditoria de Funcionamiento: A travs de la cual se evala, las

2.1.- PATRONES DE EVALUACION Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS

El sistema de administracin de recursos humanos necesita estndares

El patrn en un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir

Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:

En general, los estndares (patrones), permiten la evaluacin y el control

RESULTADOS: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se

DESEMPEO: Cuando la comparacin entre el patrn y la variable es

Parte de la ejecucin de estas actividades la realizan los organismos de recursos

2.2.- AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCION DE LA AUDITORIA

La cobertura de la auditoria de recursos humanos es tan amplia como las

de los organismos de ARH, como se ve en el cuadro. Las decisiones

La auditora puede penetrar ms profundamente cuando evala programas,

1. Resultados.- Incluyen las realizaciones concretas y la solucin de

3. Polticas.- Incluyen la explicita, formalizada por la empresa, y la implcita.

4. Filosofa de la administracin.- Sus prioridades, valores, metas y

5. Teora.- Relaciones y explicaciones que detallen y relacionan la filosofa,

Cuanto mayor sea la organizacin y ms descentralizada est, tanto mayor ser

1. Hasta qu punto es aceptable la teora que fundamenta la poltica de

En ltimas, de trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en sus

Indicadores de eficiencia y eficacia en relacin con la formacin de

Distribucin de recursos y resultados obtenidos.

Contribucin de la ARH a los objetivos y resultados de la

2.3.- MBITO DE APLICACIN:

La auditora analizara si los gerentes de lnea estn siendo responsables en

a) Auditoria de la funcin de administracin de recusas humanos:

b) Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en lnea:

c) La auditora a nivel de satisfacciones de los empleados: El

2.4.- DETERMINAR LAS FUENTES DE INFORMACION:

METODOS Y HERRAMIENTAS: La auditora de la direccin de RRHH se

La metodologa a seguir seria las siguientes:

1) Establecer el objetivo o misin de la auditoria, es decir, plantear el

2.5.- HERRAMIENTAS O TECNICAS QUE SIRVEN PARA RECOGER

departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinin para

Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus

2.6.- TCNICAS DE INVESTIGACIN PARA LA AUDITORA

El proceso de evaluacin de las actividades de recursos humanos de una

1. Enfoque comparativo: El comit o equipo que efecta la auditora

entidad especializada sobre parmetros de la industria, respecto a los

2.7.- RECABAR TODOS LOS DATOS.