ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS II

Aula 1 - Competncias Organizacionais e Individuais

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

1. Reconhecer a articulao entre a estratgia organizacional e as competncias individuais;

2. Identificar as competncias organizacionais e as individuais.

Introduo
O processo de internacionalizao dos mercados, apresentando novos ambientes a serem
enfrentados pelas organizaes, impe a adoo de mudanas no modelo de gesto delas.
Torna-se fundamental que a organizao estabelea as suas competncias essenciais para
enfrentar a concorrncia globalizada, bem como identificar as competncias individuais
necessrias em seus colaboradores. Novas tecnologias de Gesto Organizacional surgem com o
objetivo de proporcionarem uma melhor aplicao da fora de trabalho dos empregados de
maneira a propiciar maior agilidade e flexibilidade s organizaes em suas respostas ao
ambiente externo e isso fundamental principalmente para as empresas que esto em fase de
desenvolvimento do processo de enfrentamento da concorrncia global. Ou seja, a permanncia
neste novo mercado e seu crescimento est diretamente relacionada capacidade de seus
empregados e de seus gestores. A rea de Recursos Humanos e o profissional em atuao
gerencial, como conhecedores das tecnologias de gesto organizacional e compreendendo os
seus papis como facilitadores das estratgias organizacionais, so elementos fundamentais nos
processos de definio das competncias organizacionais e individuais, principalmente no que
se refere aplicao dos recursos humanos no desenvolvimento dos Modelos de Gesto. Desta
forma, imprescindvel ao gestor desenvolver habilidades e competncias gerenciais para se
tornar um bom gestor de pessoas e agir alinhando as competncias individuais com as
competncias organizacionais.

H uma relao intrnseca entre as competncias organizacionais e as competncias individuais

de seus empregados e a rea de Recursos Humanos tem papel central na definio para o
alinhamento de suas aes, de forma que os programas desenvolvidos pela rea conduzam os
esforos dos colaboradores, no exerccio de suas competncias ao alcance das competncias
organizacionais.

Outro elemento de relevncia nesse processo o gestor, enquanto formador e desenvolvedor

de equipes. Ao gestor cabe a busca e o desenvolvimento de profissionais com competncias
individuais para o desenvolvimento organizacional, devendo assim, identificar quais so as
competncias organizacionais para a constituio de times de trabalho que atendam as estas
competncias

Entendendo de competncias organizacionais

So aquelas que definem os modelos organizacionais em seu processo de relacionamento com
o meio externo e no ambiente interno, refletindo seus valores. Representa o saber da
organizao e que pode ser transmitido atravs da aprendizagem organizacional, onde o papel
do gestor o de coach ou mentor.

Competncias Organizacionais segundo Lado e Wilson

Para Lado e Wilson (1994 apud Carvalho, 2009), as competncias organizacionais se apresentam
em quatro grupos:

Competncias de Gesto: A articulao da viso e das estratgias organizacionais pelos lderes

aos seus liderados, capacitando a equipe ao alcance dos objetivos organizacionais.

Competncias de Entrada: Referem-se aos recursos necessrios, inclusive os humanos, para

gerarem os produtos e os servios que atendam s exigncias dos seus stakeholders.

Competncias Transformacionais: Relacionadas converso das entradas em sadas, ou seja,

em produtos ou servios e para tal envolvem a capacidade de inovar, o empreendedorismo, o
desenvolvimento de uma aprendizagem organizacional.

Competncias de Sada: Relacionados ao valor dos produtos e servios da organizao para seus
stakeholders.

Competncias Organizacionais segundo Joel Dutra

Joel Dutra destaca que para avaliarmos as competncias organizacionais devemos questionar
os seus recursos, pois a articulao entre esses que vo sinalizar as competncias desta em
relao s demandas do mercado.

Em todas as competncias organizacionais as pessoas so o elemento que as produzem, atravs

das suas prprias competncias. Isso faz com que seja fundamental distinguir as competncias
organizacionais para que a rea de Recursos Humanos possa recrutar, reter e desenvolver os
profissionais que tenham as competncias adequadas para a manuteno e o desenvolvimento
das competncias organizacionais.

Competncias Organizacionais segundo Mills

Para Mills et al. (2002 apud Dutra, 2004, p. 25) importante criar categorias distintivas de
competncias organizacionais conforme apresentamos a seguir:

Competncias Essenciais: Fundamentais para a sobrevivncia da organizao e centrais em sua

estratgia.

Competncias Distintivas: Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos

competidores; conferem organizao vantagens competitivas.

Competncias de Unidade de Negcio: Pequeno nmero de atividades-chave (entre trs e seis)

esperadas pela organizao das unidades de negcio.

Competncias de Suporte: Atividades que servem de alicerce para outras atividades da

organizao. Por exemplo: a construo e o trabalho eficiente em equipes podem ter grande
influncia na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organizao.

Capacidade Dinmica: Condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias

s exigncias do ambiente.

Competncias organizacionais Concluso do professor

Nossa concluso a seguinte: so as pessoas que, ao articularem os recursos da organizao
atravs das suas competncias individuais, iro realizar as competncias organizacionais, bem
como desenvolv-las para se adequarem as demandas do mercado.

Competncias Individuais
Competncias individuais so aquelas que agregam valor s pessoas e podem ser observadas
em seu desempenho profissional em um determinado contexto organizacional.

Esta combinao segundo Fleury e Fleury (2004), pode ser dividida em trs blocos:

Competncias de Negcio: dizem respeito ao entendimento de um indivduo em relao ao

negcio da sua organizao, seus objetivos organizacionais, incluindo o conhecimento sobre
o ambiente poltico e social no entorno da organizao.

Competncias Tcnico-profissionais: so direcionadas para os requisitos da operao, ocupao

ou atividade.

Competncias Sociais: referem-se capacidade social do indivduo com as pessoas, como por
exemplo: comunicao, negociao, mobilizao para mudana, sensibilidade cultural e
trabalho em equipe.

Compreendendo conceito de competncia

Para simplificao do conceito de competncia segundo Fleury e Fleury (2004), entende-se
competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que proporcionam
ao profissional um melhor desempenho de suas atribuies funcionais, com eficincia no
desenvolvimento das atividades e eficcia nos resultados do trabalho junto as suas
organizaes.

Ou seja, a capacidade do profissional e/ou organizao em associar as suas qualidades

individuais para um melhor desempenho na sua rea de atuao: saber o que e por que faz,
saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros, saber engajar-se e
comprometer-se com os objetivos, ser responsvel e tico, assumindo os riscos e as
consequncias de suas aes, conhecer e entender as atribuies da organizao e seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Gesto por Competncias

No existe um modelo nico previamente definido para a gesto de pessoas e competncias

Consequentemente deve haver um constante esforo do gestor em adaptar as organizaes e

seus funcionrios a um modelo adequado realidade, que envolvam e comprometam os
empregados com os objetivos organizacionais.

Para tal o gestor deve compreender as competncias organizacionais, que so as de nvel macro,
aquelas que so essenciais para a organizao crescer com sustentabilidade frente
concorrncia definir as competncias de nvel micro, relacionadas s habilidades, aos
conhecimentos, comportamentos e a capacidade de aprendizagem, dos indivduos que iro
compor sua equipe.

Grupos e Equipes de Trabalho

A formao dos grupos e equipes de trabalho envolve a compreenso da relao das
competncias organizacionais com as competncias individuais de cada membro da equipe,
sendo este o papel do gestor na constituio e no desenvolvimento delas.
Saiba Mais. As equipes da NASA tinham de identificar rapidamente e chegar a um acordo quanto aos materiais e ao desenho das
cpsulas espaciais que seriam utilizadas para trazer amostras de rochas e solo de Marte. Por mais incertas que fossem as condies
a serem encontradas pela cpsula, os engenheiros deviam chegar a alguma deciso final. Foi a percepo geral das finalidades do
projeto que permitiu que essas equipes concordassem com determinadas especificaes tcnicas sem se enredarem em opinies e
disputas pessoais (Dahle, 1999 apud Quinn, 2003, p. 66).

Comprometer os indivduos com as competncias organizacionais fazendo com que coloque em

uso as suas competncias profissionais, motivar os indivduos, compromet-los com a
compreenso de que so partes integrantes de um time, sem o qual os objetivos organizacionais
no podero ser realizados, torna-se a principal funo do gestor a associao dos talentos
individuais.

Para que as pessoas possam contribuir com o mximo de suas potencialidades individuais e na
integrao da equipe como um time onde os profissionais associam suas competncias
necessrio que o gestor apresente um plano de metas de desempenho especificando quais as
metas individuais e o seu relacionamento com os resultados finais do setor.

Desenvolvimento e Construo de Equipes

O processo de construo de equipes e seu desenvolvimento passam por etapas distintas, que
podem ser identificadas segundo o comportamento de seus membros entre si e em relao
tarefa, pois as necessidades individuais e coletivas se modificam ao longo do tempo.

Assim, quanto mais ciente o gestor estiver de qual estgio de desenvolvimento sua equipe est,
poder auxiliar o reforo do comprometimento dos indivduos.

Estgio 1: a fase do teste, quando os indivduos ainda esto aprendendo a se relacionar com
suas tarefas e identificar seu papel no grupo. Normalmente se mantm em uma posio de
reserva e precauo, no sentido de preservarem sua identidade e competncias evitando abrir
sua caixa preta. Cabe ao gestor desenvolver atividades que busquem a interao, defina bem
o papel de cada um dentro da equipe, inspire a confiana mtua e gere um sentimento de
complementariedade atravs do relacionamento interpessoal.
Estgio 2: o momento em que os membros do grupo comeam a estabelecer uma estrutura
de funcionamento, j se conhecem e so conhecidos em suas diferenas individuais. natural
surgirem conflitos e cabe ao gestor definir uma organizao com o estabelecimento de normas
e um sistema de compartilhamento da informao, incentivar a participao com sugestes e
administrar os conflitos.

Estgio 3: nesta fase, o gestor deve-se objetivar o estabelecimento da interdependncia dos

membros do grupo, desestimular a competio pela liderana nica salientando que, em
decorrncia da natureza de cada tarefa, um membro pode estar mais qualificado para atuar na
coordenao dos demais, criando assim um sistema de rotatividade da liderana informal.
importante que os membros da equipe ajam com autonomia e confiana, bem como exista entre
eles o reconhecimento sobre suas competncias individuais.

Estgio 4: a fase do amadurecimento da equipe, onde se entende como um time preocupado

com a produo e avaliao coletiva do trabalho. Possuem um claro entendimento da
competncia e responsabilidade de cada um e entendem o resultado como fruto da contribuio
de cada membro deste time. O gestor deve incentivar o feedback entre seus membros de forma
construtiva e madura, bem como saber receber com segurana o retorno da equipe sobre sua
atuao na gesto.

Por isso a importncia do processo de comunicao, da escuta reflexiva, do autoconhecimento,

do conhecimento de suas foras e fraquezas e como estas se refletem em seu comportamento
para poder estabelecer um relacionamento interpessoal bom com os membros de sua equipe e
entre os mesmos

Competncias Gerenciais
A anlise das competncias organizacionais demonstra que necessrio que os gestores tenham
foco nos seus objetivos estratgicos, na aplicao dos seus Recursos Humanos, aproximando a
ao dos empregados das atividades fins da organizao, com o propsito de fornecer produtos
e servios que atendam melhor demanda dos seus stakeholders.

Um dos fatores mais crticos quando se fala em desempenho de uma organizao a gerncia.
Ela deve estar preparada para atuar na definio e na adequao dos Recursos Humanos na
estratgia de gesto adequada organizao. Assim, necessrio o aprimoramento das
competncias destes profissionais atravs de aes de desenvolvimento gerencial como MBAs
e cursos de ps-graduaes.

No se trata apenas de empreender aes convencionais de aprimoramento dos modelos

gerenciais comumente adotados, mas principalmente de buscar modelos mais flexveis, menos
hierarquizados que habilite os empregados autogesto como forma de desenvolverem suas
competncias individuais para sustentarem e desenvolverem as competncias organizacionais.

Sntese da Aula
Nesta aula, voc:

Identificou a articulao entre a estratgia organizacional e as competncias individuais;

Reconheceu os conceitos sobre as competncias organizacionais e as individuais.
Aula 2 - Modelo de Gesto por Competncias

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

1. Reconhecer o modelo de gesto de pessoas articulado por competncias para a

movimentao e o desenvolvimento de pessoas.

Introduo
Um modelo de gesto por competncias perpassa pelas prticas de gesto articuladas com o
modelo de Gesto de Recursos Humanos adotado pela organizao. Assim, atravs das
polticas e prticas adotadas pela rea de Recursos Humanos que se concretiza o modelo de
gesto por competncias. A partir do entendimento da realidade organizacional e suas
necessidades de mudanas e melhorias que a rea de Recursos Humanos ir desenvolver as
polticas, os programas e os instrumentos para ter uma ao interventora sobre esta realidade
organizacional. Desta forma, a viso sistmica de Recursos Humanos, associando os esforos e
as aes de todas as reas de recursos humanos, que ir dar a sustentao necessria aos
gestores das demais reas para poderem atuar segundo um modelo de gesto por
competncias.

Na aula anterior, finalizamos destacando a importncia do pleno entrosamento entre os

gestores e as polticas e prticas de Recursos Humanos para o desenvolvimento de um modelo
de gesto empreendedor e que direcione as competncias individuais no sentido das
competncias organizacionais.

Suas aes devem ser compatveis com um modelo de gesto de pessoas articulado por
competncias, comprometido com a movimentao de pessoas e seu desenvolvimento, que
deve ser desenvolvido pela rea de RH.

Desta forma, o sucesso de um modelo de gesto por competncias est intrinsicamente

comprometido por essa parceria entre a rea de gesto de Recursos Humanos e os demais
gestores da organizao.

Habilitar os empregados autogesto instigando-os a demonstrarem e desenvolverem suas

competncias adotando um modelo participativo sem dvida o primeiro passo para promover
a sustentao de um modelo de gesto por competncias.

Caractersticas Organizacionais
Para Nadler et all (1994), criadores da arquitetura organizacional, h um conjunto amplo de
caractersticas organizacionais a ser considerado pelos executivos ao proporem a construo
de um novo modelo:

1. Analisar a relao de adequao entre empresa e o seu ambiente externo.

2. Promover a compreenso da organizao como um sistema integrado, onde as partes
interagem para se fazer cumprir os objetivos organizacionais.
3. Deve-se observar as premissas bsicas para se promover uma nova arquitetura fsica voltada
a gerir uma organizao mais eficiente.
4. Princpio da finalidade: o modelo fsico deve ser adequado funo da organizao.
5. Adequao arquitetnica: se mostrar gil s respostas que a empresa deve proporcionar s
variveis externas.
6. Atender s demandas internas: compreender as necessidades dos gestores, empregados em
relao melhoria dos processos administrativos.
7. Desenvolver a organizao: promover os valores organizacionais e sua cultura.

Gesto de Portas Abertas

To importante quanto a definio da modelagem organizacional a empresa definir o seu
modelo de gesto.

Uma gesto com total transparncia das informaes em todas as direes, a definio das
metas sustentadas pelas justificativas em consonncia com os objetivos da organizao, dos
resultados alcanados responsabiliza os empregados em suas aes para com a organizao.

Este o princpio da gesto de portas abertas que implica aos gestores no apenas em levar as
informaes aos empregados, mas saber ouvi-los e considerar suas informaes como
relevantes para o ajuste das foras organizacionais produtivas em uma mesma direo.

Implica que haja um processo de comunicao fluindo entre as reas, eliminando as caixas
pretas entre gestores e empregados.

Significa a empresa se perceber como um verdadeiro sistema orgnico onde o sucesso de um

depende do sucesso de todos.

Para tal fundamental que a organizao promova um bom clima e um ambiente que inspire a
confiana entre seus membros e o esprito de cooperao que deve ser sustentado pelas
polticas e programas desenvolvidos pela rea de Recursos Humanos, inclusive no sentido de
preparar os gestores para uma nova postura gerencial e com programas para agregar,
desenvolver e reter pessoas com as competncias necessrias organizao.

Programas
O momento altamente competitivo que as organizaes enfrentam exige um novo modelo de
gesto de pessoas que seja articulado por competncias.

As presses sofridas pelas organizaes no permitem mais aes vinculadas a um modelo

tradicional de RH, requerendo programas que comprometam o empregado com a organizao
e vice-versa.

Os programas de gesto de pessoas devem objetivar as aes de movimentao delas segundo

suas competncias, associando as aes de desenvolvimento de suas potencialidades e sua
valorizao segundo os resultados apresentados.

Nesses aspectos, as aes da rea de Recursos Humanos devem considerar a profunda

relevncia da parceria com os gestores organizacionais, no somente no sentido de fornecer
subsdios para serem desenvolvidos tais programas, como tambm de aplic-los de forma
transparente utilizando-se as ferramentas de gesto de RH de forma adequada e justa.

Expectativas
Segundo Dutra (2004, p. 58) deve-se considerar as seguintes expectativas em relao a um
modelo de gesto de pessoas por competncias:

Permitir ao gestor mapear as alternativas decisrias sobre as pessoas e os riscos de cada

alternativa para a empresa, para a pessoa, para a equipe e para o prprio gestor;
Permitir ao gestor avaliar os desdobramentos da deciso tomada;
Garantir um processo contnuo de aprendizado quanto gesto de pessoas.

Implementao
Para implementar um modelo de Gesto por competncias, faz-se necessrio seguir os passos:

Movimentao de pessoas. Baseia-se no levantamento de necessidades de Recursos

Humanos.
Procura no mercado de RH por pessoas com as competncias necessrias organizao
que no foram identificadas dentro do espao organizacional.

Vale a observao de que para cada espao ocupacional existe a pessoa com as competncias
mais adequadas e, partindo-se desse princpio, busca-se, em primeiro plano, a realocao dos
empregados segundo seu potencial e as necessidades organizacionais.

Assim, para Dutra (2004, p. 61) a captao de pessoas adequadas s necessidades da

organizao exige a concretizao dos seguintes aspectos:

Perfil profissional;
Perfil comportamental esperado da pessoa;
Entregas desejadas da pessoa, para atender as necessidades da organizao tanto
presentes quanto futuras;
Condies de trabalho;
Condies de desenvolvimento profissional;
Condies contratuais, definindo os vnculos empregatcios a serem estabelecidos.

Desenvolvimento Pessoal
No momento atual, tanto a empresa necessita de pessoas com um perfil estabelecido pelas suas
competncias essenciais, organizacionais, quanto as pessoas necessitam de empresas que as
permitam desenvolver suas competncias individuais.

Como isso representa a exigncia de tempo para que esse relacionamento se estabelea ao
ponto de gerar resultados para a organizao junto ao mercado, cabe a ela elaborar programas
de desenvolvimento e recompensas dos talentos individuais, para que estes desenvolvam o
capital intelectual da organizao diferenciando-a no mercado competitivo.

Como a rotatividade de pessoas com competncias desejadas pelas organizaes atualmente

de alto custo e complexidade o foco principal observado na tabela a seguir, a trajetria na
carreira, sendo assim, destaca-se a necessidade de programas de desenvolvimento de pessoas
gerando a capacidade de assumir as atribuies cada vez mais complexas e com nveis de
responsabilidade maior.

Dutra (2002) apud Dutra (2004, p. 63) apresenta as diferenas entre a abordagem tradicional e
a abordagem por competncias.
Desta forma, deve-se mensurar o nvel de desenvolvimento da pessoa, considerando-se que a
crescente complexidade do trabalho torna o nvel de desenvolvimento da pessoa perecvel com
o tempo e que pessoas com esse perfil de competncias necessitam de estmulos constantes,
desafios, para manterem seu grau de motivao.

Competncia Interpessoal
Para se estabelecer a competncia interpessoal, ou seja, a capacidade de conhecer o outro e
estabelecer um bom relacionamento com ele, necessrio desenvolver a competncia
intrapessoal que est relacionado capacidade de autoconhecimento, identificar suas
habilidades e competncias.

Considerando que para se estabelecer equipes interativas, potencialmente competentes e

competitivas fundamental que o gestor tenha um alto conhecimento de si. Esta deve ser uma
prtica constante no seu contexto organizacional.

Devemos compreender que por mais que as pessoas de uma equipe tenham algumas
caractersticas comuns, cada indivduo guarda em si caractersticas especficas que associadas
aos demais elementos da equipe faz com que esta seja mais fortalecida e capacitada a responder
as expectativas organizacionais.

Assim, cabe ao gestor identificar as habilidades e as competncias de cada participante de sua

equipe, bem como seu comportamento diante das situaes, alm de seus interesses e
necessidades prprias para propiciar o inter-relacionamento entre os membros de sua equipe,
estabelecendo quem trabalha melhor em uma determinada tarefa, com quem trabalha bem em
harmonia e complementao.

Autocompreenso
A autocompreenso permite ao indivduo compreender seus sentimentos, suas habilidades e
competncias, bem como seus limites e fraquezas, e relacion-los aos seus atos, avaliar suas
experincias com nfase em um aprendizado e buscar o autodesenvolvimento, revelando-se um
profissional mais autoconfiante e seguro gerencialmente.
A tcnica do feedback uma ferramenta importante para ampliar nossa autocompreenso e
entendermos como nossas aes esto sendo percebidas pelos outros, alm de ajudar-nos na
compreenso dos outros, como funcionam evitando que em nossas aes criemos situaes de
exposio dos outros e as reas de conflito no desenvolvimento do grupo.

Apresentando um comportamento de sensibilidade e respeito s necessidades e reas sensveis

e privadas dos outros, o gestor demonstra abertura participao dos demais membros da
equipe e propicia que sigam este comportamento como exemplo para suas prprias aes.

Isso refora a capacidade de empatia*, de se colocar no lugar do outro o que aumenta a

tolerncia e a capacidade de enxergar a situao sob a tica do outro, ajustando seu
comportamento a esta percepo podendo evitar conflitos e criar uma ao mais cooperativa e
integradora de uma equipe de colaborao mtua.

*Algumas prticas para o desenvolvimento da capacidade de empatia segundo a viso de Quinn (2003, p. 39):
1. Antes de mais nada preciso realizar um autoexame. Se voc no quiser verdadeiramente compreender o outro, se for
insincero, a empatia no vai funcionar.
2. A comunicao envolve mais que palavras. Procure ser sensvel aos casos com que os pensamentos e os sentimentos expressos
no so congruentes. preciso ler tanto os indcios no verbais quanto os verbais.
3. No se precipite diante de descries imprecisas dos fatos; atente para os sentimentos ocultos no subtexto antes de apressar-
se em corrigir os fatos.
4. Permita que a pessoa fale a verdade emocional, que talvez inclua sentimentos negativos a seu respeito. Esteja pronto a
explorar abertamente esse feedback negativo.
5. Utilize a escuta reflexiva.

Comunicao Interpessoal

A comunicao interpessoal uma ao aparentemente simples, mas ao analisarmos mais

especificamente esta importante competncia gerencial, compreendemos melhor seu alto grau
de complexidade e o grande esforo a ser despendido pelos envolvidos nesse processo.

Podemos nos achar claros ao transmitir uma mensagem, mas essa clarificao depende de vrias
anlises que antecedem a ao de comunicar.

Traduzir em palavras e smbolos nossos pensamentos depende, em primeiro lugar, em entender

como eles sero compreendidos pelo receptor. Muitas coisas influenciam o processo de
codificao, entre elas a urgncia da mensagem, a experincia e a habilidade do emissor e a
imagem que ele tem do receptor. (Quinn, 2003, p. 42).

Comunicao Interpessoal Meio e Feedback

A escolha do meio tambm fundamental e esta escolha depende da anlise do contedo a ser
transmitido, sua complexidade, a necessidade de sigilo, o envolvimento de outros no processo
etc.

Assim, entre a escolha de um e-mail, um telefonema, uma reunio individual ou em equipe, uma
videoconferncia, entre outros, dever haver uma cuidadosa anlise por parte do gestor.

Algo que no pode ser esquecido a necessidade de se aplicar o feedback no processo de

comunicao.

Entre o comunicador e o receptor deve-se estabelecer uma linha aberta ao feedback, condio
elementar para se evitar rudos que distoram o teor e o objetivo da mensagem.
Delegao
Atravs do processo de delegao o gestor dever pr em prtica todos os pontos abordados
nesta aula at o momento, entendendo envolver etapas que no devem ser esquecidas sob
pena de no permitir ao subordinado a realizao de sua tarefa com eficincia e eficcia.

Antes de tudo necessria a compreenso de que a responsabilidade pelo sucesso do

empreendimento a ser realizado por seu subordinado sempre ser sua responsabilidade ao final
enquanto gestor.

Desta forma, a comunicao ao subordinado segundo os critrios estabelecidos anteriormente,

o monitoramento e a superviso dever ser exercida continuamente pelo gestor, sempre
acompanhada por uma escuta reflexiva.

Sntese da Aula
Nesta aula, voc:

Reconheceu o modelo de gesto de pessoas articulado por competncias para a

movimentao e o desenvolvimento de pessoas.

Aula 3 - Modelo de Gesto por Competncias

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

1. Reconhecer os Modelos de Avaliao de Desempenho e Potencial.

Introduo
Nesta aula, vamos abordar uma das principais ferramentas de suporte para uma gesto com
base em competncias. Trataremos da Avaliao de Desempenho e Potencial que tem por
propsito no somente salientar as necessidades de adequao ao cargo, cujo empregado
ocupa no presente momento da organizao, mas de sinalizar o seu potencial para ocupar
outros cargos tanto em tempo atual quanto em situaes futuras. Atravs de uma Avaliao do
Potencial latente do empregado o gestor e a rea de Recursos Humanos podem investir suas
aes de desenvolvimento de competncias nas pessoas segundo suas reais necessidades de
crescimento profissional, bem como sobre as necessidades organizacionais futuras preparando
as pessoas para novas ocupaes.

Avaliao de Desempenho
A Avaliao de Desempenho uma atividade que sempre gera ansiedade e desconforto nas
pessoas, quer seja ao avaliador, quer seja ao avaliado. Em parte, por no haver um processo
sistematizado corretamente, na maioria das organizaes, como tambm por no haver uma
preparao correta dos envolvidos no processo.
Associamos a Avaliao de Desempenho a crticas de conotao negativa e perdemos a
oportunidade de aproveitar esse momento para observarmos melhor as condies que devem
e podem ser melhoradas no nosso desempenho.

Pode ser o momento de destacarmos as potencialidades do empregado e do gestor para que as

aes dos programas de Recursos Humanos tenham uma ao mais direcionada s reais
necessidades de desenvolvimento e planejamento de carreiras, alm de poderem gerar
promoes e premiaes associadas remunerao varivel de forma justa e transparente.

Em um contexto da gesto por competncias, a Avaliao de Desempenho deve ter seus

objetivos associados s estratgias organizacionais verificando como a organizao est
caminhando para o alcance de suas metas e como seus empregados esto sendo aplicados nos
seus processos e nas suas atividades.

Na medida em que o empregado identifica a harmonia de valores entre os seus e os da

organizao, recebem o respeito pelo seu talento por parte da empresa atravs da oportunidade
de participar e crescer profissionalmente; aumenta a sua vontade de se desenvolver
profissionalmente e investir na organizao.

Segundo Vergara (2000, p. 48) natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser
reconhecido. Dessa forma, a Avaliao de Desempenho o instrumento pelo qual o talento
possa se sentir reconhecido e relevante para a organizao, sendo estimulados a apresentarem
suas competncias e habilidades com satisfao em fazer parte dos resultados organizacionais.

Desta forma, a Avaliao de Desempenho vai alm de uma ferramenta de mensurao dos
resultados obtidos pelos empregados no desempenho de suas atividades, tornando-se um
mecanismo essencial ao planejamento estratgico da organizao.

O Planejamento de Recursos Humanos

O Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de identificao e
anlise das necessidades organizacionais para subsidiar a rea de RH no desenvolvimento de
polticas, programas, sistemas e atividades que atendam s necessidades organizacionais a
curto, mdio e longo prazo, assegurando a realizao das suas estratgias, dos seus objetivos e
de sua continuidade sob condies de mudanas, constantes no mundo globalizado.

Identificar, analisar e ajustar as necessidades organizacionais do corpo funcional, em nvel de

competncia profissional e de desempenho, promovendo programas de atrao e reteno, de
forma a assegurar a efetividade organizacional papel da rea de Recursos Humanos em
parceria com os demais gestores da organizao.

Assim, para a implementao de tais aes, a Avaliao de Desempenho se apresenta como uma
ferramenta fundamental nos subsdios necessrios.

A importncia da Avaliao de Desempenho

A ferramenta de Avaliao de Desempenho se mostra importantssima para diagnosticar as
necessidades de desenvolvimento da qualificao e do potencial dos empregados, fornecendo
recursos para que as organizaes respondam, em tempo hbil, s mudanas e a
imprevisibilidade do mundo moderno segundo Lucena (1992, p.15).
Assim, o grande desafio para as empresas desenvolver o potencial de seus colaboradores para
obter, em contrapartida, alto desempenho, partindo-se do reconhecimento que o desempenho
humano o fator impulsionador do sucesso da empresa.

Para Chiavenato (2004, p. 223), a avaliao do desempenho :

(...) uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento. A Avaliao de Desempenho um processo que serve para julgar ou estimar
o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo qual a sua contribuio para
o negcio da organizao.

Sendo assim compreendido, o desempenho do empregado est ligado a diversas variveis como
motivao e remunerao de forma individual; variveis estas que tero significado e
importncia distinta, devendo ser consideradas as diferenas individuais*, pois tanto em
desempenho quanto em potencial h diferenciaes.

*Naturalmente cabe aos gestores e rea de Recursos Humanos detectarem, no cotidiano organizacional, as caractersticas que
diferenciam os profissionais, na execuo de tarefas e nos aspectos comportamentais, identificando as habilidades individuais e as
caractersticas de personalidade dos seus funcionrios. Isto tudo para determinar o seu correto posicionamento em cargos onde
elas sejam mais bem aproveitadas.

Bergamini (1986, p. 59), cita as causas das diferenas individuais de desempenho no trabalho:

Primeiro: porque j nasceram diferentes umas das outras; so as chamadas variveis inatas.
Segundo: porque passaram por experincias de vida diferentes; so as chamadas variveis adquiridas.

Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho

Dependendo da poltica de RH da empresa, a responsabilidade pela Avaliao de Desempenho
pode ser atribuda da seguinte forma:

Nas organizaes, atualmente, observamos em sua na maioria, ser atribuda responsabilidade

do gestor, compreendendo que pela sua ao diria junto ao empregado o personagem que
possui as informaes necessrias sobre o seu subordinado e as habilidades requeridas para
cada tarefa relacionada aos cargos do seu setor.

Mas, para que essa atribuio seja bem executada pelo gestor necessria a orientao da rea
de RH na sua preparao sobre a importncia e os critrios que devem ser observados no
momento da avaliao do seu subordinado, tais como:

A imparcialidade,
O conhecimento do trabalho do avaliado,
 Manter-se sempre como observador,
Utilizar os mtodos e as ferramentas desenvolvidos pela rea de RH adequadamente e
Registrar o desempenho do funcionrio durante todo o perodo compreendido pela
avaliao de desempenho.
Uma curiosidade a ser destacada sobre John Rawls vem do seu interesse por questes sociais. Isso ocorreu devido ao envolvimento
de sua me com movimentos feministas e por sua indignao diante da situao das populaes negras da cidade de Baltimore, que
viviam em condies muito inferiores aos brancos, alm de ter tido contato com brancos pobres em outras regies.

Periodicidade das aes de avaliao

Outra questo que deve ser observada como relevante a periodicidade das aes de avaliao,
pois durante o perodo de 1 ano, os dados referentes ao desempenho do empregado podem
variar, segundo diversas variveis sofridas por ele dentro e fora da organizao. Principalmente
quando a avaliao se encontra associada s aes de treinamento e desenvolvimento e
recompensas.

Em virtude disso, muitas organizaes tm realizado as aes de avaliao em perodos

menores, trimestrais, quadrimestrais ou semestrais, realizando ao final do ano a curva do
desempenho do empregado, tornando assim o mtodo mais preciso e justo.

Meios de Avaliao
Organizao democrtica

Organizaes com uma poltica mais democrtica costumam utilizar a autoavaliao, levando o
empregado a avaliar seu prprio desempenho e gerando no indivduo um senso de
responsabilidade pelos seus resultados.

Em um segundo momento, o gestor imediato e o indivduo comparam e discutem os resultados

das avaliaes e juntos se responsabilizam pelo fechamento da avaliao de desempenho.

Essa metodologia compromete ambas as partes com os resultados, principalmente os futuros,

gerando maior participao de ambos, bem como uma maior motivao dos empregados, que
no se sentem alijados do processo, principalmente no estabelecimento de objetivos para cada
cargo, dando nfase na mensurao e no controle dos resultados atravs de um sistema
contnuo de avaliao.

Sendo assim, a orientao para o planejamento do desempenho futuro conciliando as

necessidades da organizao com os objetivos de carreira do avaliado.

Organizao Autocrtica

Nas empresas mais autocrticas, a rea de Gesto de Recursos Humanos uma opo mais
utilizada. O RH assume a maior parte da responsabilidade pela Avaliao de Desempenho de
todos os funcionrios da empresa e busca informaes sobre a atuao com cada gerente.

Normalmente, tambm, no h o processo de autoavaliao, impedindo o empregado de

vivenciar esse mtodo, o que gera o sentimento de alijamento pelos resultados atuais e futuros,
j que no permite a participao que causa o comprometimento dos empregados com suas
aes e resultados.
Saiba Mais. Outra opo utilizada, em algumas organizaes, a da Comisso de Avaliao de Desempenho, que tem como
desvantagens o fato de exigir um maior nmero de pessoas e tempo reservado para a avaliao.

A comisso deve ser constituda por profissionais de diversos rgos, todos comprometidos com a tarefa. As suas vantagens esto
em neutralizar a questo do subjetivismo por parte do avaliador que, no caso, no sendo o gestor direto do empregado se torna um
elemento neutro na avaliao, bem como tem carter uniforme nos padres de avaliao, j que todos estaro sendo avaliados
pelos mesmos indivduos e sob os mesmos critrios.

Avaliao 360
Quando observamos a Avaliao de Desempenho com o carter de desenvolvimento de
competncias a Avaliao 360 Graus, onde o funcionrio avaliado por todas as pessoas que de
alguma forma mantm contato profissional com ele, apresenta-se como um mtodo mais
preciso.

Nessa metodologia, o gestor imediato, o prprio empregado, os seus subordinados, os colegas

de trabalho, os clientes internos e externos da organizao so envolvidos na avaliao do
empregado.

Por ultrapassar o espao organizacional, bem como envolver todos os que tm alguma forma de
interface com o indivduo avaliado considerada uma metodologia mais completa, pois
consegue obter informaes de diferentes percepes sobre o empregado.

Entretanto, sua aplicao torna-se muito mais trabalhosa, j que envolve um grande nmero de
avaliadores, devendo ser definidos para cada empregado.

Observe abaixo o esquema de Chiavenato que demonstra o processo.

Deve-se observar que podem ser utilizados diversos processos de avaliao para obter as informaes que sero processadas e
utilizadas no processo. Sendo que a escolha do mtodo a ser utilizado pela empresa um fator fundamental para o sucesso da
Avaliao de Desempenho, devendo ter seus objetivos ajustados aos propsitos das organizaes e seus critrios estabelecidos de
forma clara.

Mtodos de Avaliao de Desempenho

1 - Mtodo das Escalas Grficas

Utiliza-se um formulrio de dupla entrada, onde nas linhas horizontais esto listados os fatores
e nas colunas o grau de avaliao. Estes graus esto intercalados entre desempenho fraco ou
insatisfatrio e timo ou excelente.

o mtodo mais simples e justamente em virtude disso mais suscetvel subjetividade do

avaliador.
A forma de apresentao dos resultados outra crtica ao mtodo, pois prioriza todos os
resultados em formatos numricos, estatsticos e matemticos. Em contrapartida as vantagens
esto em ser de fcil aplicao e apresentar uma viso resumida dos fatores de avaliao e a
facilidade no registro.

2 - Mtodo da Escolha Forada

Utilizam-se frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, dispostas em

blocos, onde o avaliador forado a escolher apenas uma ou duas frases que mais se
assemelham ao desempenho do avaliado.

Devido complexidade exigida, na sua montagem e elaborao dos instrumentos, exigem um

planejamento cuidadoso, sendo um ponto de crtica negativa, alm de se tratar de um mtodo
comparativo e discriminativo que apresenta resultados possveis de serem encontrados no
comportamento do indivduo avaliado sem muitas informaes ao avaliador, apenas descrimina
os empregados entre bons, mdios e fracos.

Uma crtica positiva est em eliminar os efeitos de halo, quando um avaliador compreende como
bom ou ruim o desempenho do indivduo avaliado em todos os aspectos questionados pela
avaliao, sem uma anlise mais criteriosa por conta do subjetivismo e do protecionismo do
gestor sobre o empregado.

3 - Mtodo da Pesquisa de Campo

baseado em entrevistas de um especialista em avaliao com o supervisor direto do

empregado, onde se procura diagnosticar o seu desempenho, identificando as causas do
desempenho considerado inadequado e seguindo uma sequncia de aes:

Avaliao inicial,
Anlise suplementar,
Planejamento e
Acompanhamento.

Por permitir avaliar o desempenho e suas causas, bem como planejar em conjunto com o
supervisor formas para o seu desenvolvimento e o acompanhamento do desempenho do
empregado, o mtodo mais completo.

Como vantagens podemos observar que proporciona ao avaliador uma assessoria e um

treinamento relacionado ao acompanhamento de um especialista em avaliao, gerando um
planejamento para melhorar o desempenho futuro do empregado e do gestor e proporcionando
uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada empregado.

Avaliao de potencial
No contexto de uma economia globalizada e de alta concorrncia, a avaliao de potencial
uma ferramenta fundamental para preparao dos talentos necessrios empresa,
principalmente nos aspectos relacionados ao seu futuro, identificando os empregados que
possuam talento e potencialidades que sero canalizados para suprir as necessidades futuras da
organizao quanto aplicao de Recursos Humanos qualificados.

Assim, para diagnosticar o potencial de seus empregados as organizaes buscam dados

relacionados ao comportamento do indivduo, seus processos de trabalho, suas habilidades
especficas que o diferenciam dos demais e indicam ser possveis de serem desenvolvidas para
lev-los a novas ocupaes e carreiras.
Segundo Lucena (1995, p.134):

O potencial que o indivduo possui distingue o que ele capaz de fazer hoje e o que ser capaz de fazer amanh, dimensiona o que
ele hoje e o que poder ser no futuro. Este potencial refere-se s caractersticas inatas do indivduo, tais como habilidade, aptides,
inteligncia, raciocnio lgico etc. e caractersticas adquiridas como conhecimento, experincias.

Talentos e potencial
Identificamos as pessoas classificadas com talentos para a organizao como aquelas que se
destacam no desempenho de suas atividades e demonstram condies de irem alm das que j
ocupam.

Naturalmente demonstram um prazer na realizao de seus objetivos organizacionais e gostam

de assumir maiores desafios e investimentos em suas carreiras. Tm caracterstica de
procurarem empresas que lhes proporcionem estas condies, que tenham um ambiente de
trabalho dinmico e um bom clima organizacional. Tambm objetivam trabalhar em
organizaes que proporcionem o desenvolvimento de suas carreiras e as recompensas
financeiras e sociais.

Alm de ter bem estabelecidas as competncias individuais, do cargo e da organizao a rea

de Gesto de Recursos Humanos deve estabelecer estratgias de desenvolvimento dos talentos
detectados, conhecimento dos resultados almejados pelo negcio e o acompanhamento da
evoluo do quadro de pessoas como veremos nas aulas a seguir.

Sntese da Aula
Nesta aula, voc:

Reconheceu o modelo de gesto de pessoas articulado por competncias para a

movimentao e o desenvolvimento de pessoas.

Aula 4 Remunerao Estratgica

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

1. Reconhecer os Modelos de Avaliao de Desempenho e Potencial

Introduo
Nesta aula, trataremos da Remunerao Estratgica que tem por propsito no somente
recompensar o esforo e as competncias individuais, como tambm reter os investimentos
realizados em recursos humanos no desenvolvimento dos talentos organizacionais. Estabelecer
os princpios da Remunerao Estratgica baseada na remunerao varivel, definindo as
diferenas entre as recompensas financeiras e no financeiras, bem como o papel do gestor na
operacionalizao delas junto aos membros de sua equipe de trabalho.
Estruturas organizacionais
As empresas vm sofrendo constantes modificaes em suas estruturas organizacionais,
alterando a distribuio e a forma de funcionamento dos setores e em decorrncia da
composio dos prprios cargos.

Mas voc sabe o que prope esses novos modelos de estruturas?

Mais flexibilidade e menos nveis organizacionais, refletindo na construo de cargos mais

amplos, mais maleveis e que permita que seus ocupantes tenham tarefas enriquecidas atravs
de uma viso ampla do contexto organizacional interno e externo.

Dentro desta nova ordem de construo das organizaes possvel a formao de equipes
multidisciplinares e autogerenciadas, o que o pilar para um novo modelo de Gesto, mais
participativo e exigente com as competncias e as habilidades dos empregados, com um grau
de cobrana contnuo sobre o nvel de participao do indivduo na dinmica organizacional.

Observando o grau de exigncia que tem sido cobrado deste novo perfil de profissionais, o
sistema de remunerao tem que acompanhar com a mesma dinmica e flexibilidade.

O indivduo deve ser recompensado adequadamente por todo o esforo produtivo e interativo
com a sociedade organizacional, com o foco em resultado.

A constituio do cargo
Para todas as reas do sistema de Recursos Humanos a constituio do cargo fundamental,
pois a base das descries de tarefas e funes do cargo o subsdio para as aes de
Treinamento, Avaliao de Desempenho, Planejamento de Carreiras entre outras.

O cargo identifica para o empregado suas aes no esforo produtivo, sua responsabilidade e
amplitude de autoridade e poder, bem como para os gestores que supervisionam os seus
ocupantes.

Atravs da descrio do cargo fica mais clara a complexidade das tarefas e o grau de
responsabilidade que exigido de seu ocupante, podendo-se assim identificar as competncias
e as habilidades exigidas de seus ocupantes.

A rea de ocupao e o nvel hierrquico

A rea de ocupao e o nvel hierrquico tambm so demonstradores das competncias que
devem ser exercidas pelo empregado no espao organizacional, alm do modelo de
produtividade e o estabelecimento de metas a serem cumpridas para alavancarem a
organizao ao cumprimento do seu planejamento estratgico.

A descrio do cargo importante porque atravs dela podemos identificar:

As qualificaes necessrias aos seus ocupantes;

O processo de trabalho e sua metodologia;
Os conhecimentos necessrios ao desempenho das funes e tarefas;
Sua relao com a estrutura da organizao;
A relao de poder, autoridade e responsabilidade.
Assim, podemos estabelecer no somente o valor relativo deste cargo para a organizao, sua
importncia para a empresa, como tambm o valor absoluto, em termos de remunerao.

O Diferencial
Um diferencial da atualidade nas empresas ir alm deste tipo de avaliao convencional de
cargos, segundo objetivos de remunerao, para considerar o valor do indivduo no exerccio do
seu cargo, procurando diferenciar o desempenho significativo para o sucesso da empresa.

Isto se justifica em virtude da dinmica de atuao que solicitada das organizaes para darem
respostas ao ambiente externo altamente competitivo, cobrando que as empresas revejam suas
estruturas e modelos de gesto para adquirirem maior flexibilidade e agilidade em suas
respostas aos stakeholders.

Mudanas nos modelos de remunerao e incentivo

Da mesma forma, as organizaes transferem aos empregados parte destas cobranas, no
sentido de que eles assumam novas tarefas e responsabilidades, tendo que apresentar um
desempenho com resultados que estejam diretamente relacionados com o desempenho
organizacional.

Dentro destas premissas cabe observar que os modelos de remunerao e incentivo tiveram
que evoluir em seus princpios anteriormente formados, dentro de parmetros de uma
estrutura rgida e inflexvel, baseada em cargos estreitos para atender as expectativas de cargos
amplos e enriquecidos.

Atravs do aumento gradativo de tarefas mais complexas e desafios propostos em sua execuo
e em relao aos objetivos organizacionais o enriquecimento do cargo delega mais
responsabilidade ao seu ocupante, trazendo uma maior satisfao intrnseca ao empregado,
reconhecendo-o como um ser mais participativo e autnomo no contexto organizacional.

Programas de Incentivo
So programas que visam incentivar o empregado a aumentar seu desempenho e seu grau de
participao na empresa, objetivando ganhos diretos tanto de cunho social quanto de
remunerao. Embora estes programas tenham premissas comuns, cada organizao tem a
flexibilidade de criar um modelo adequado a sua cultura e aos seus objetivos estratgicos.

O importante que sejam bem definidos os critrios para a participao do empregado nestes
programas e que sua divulgao seja ampla e transparente, para no causar dvidas sobre os
resultados.

No podemos esquecer que de forma indireta os programas de incentivos trazem uma

conotao de punio aos que no sejam premiados. Assim, os modelos de incentivo devem ser
cuidadosamente estruturados para no descaracterizar um trabalho de equipe atravs de uma
competio desagregadora e desleal.

Um bom programa deve observar ganhos individuais que destaque os desempenhos

excepcionais e ganhos coletivos como reconhecimento da importncia do trabalho em equipe.
De forma geral os modelos de recompensas relacionam o conjunto de benefcios que a empresa
oferece aos seus empregados e as condies desta oferta, cabendo ao empregado enquadrar-
se a estas e aceitar as condies apresentadas pela empresa.

normal que as empresas para evitarem abusos no uso dos benefcios e vantagens estabeleam
condies aos empregados incluindo at mesmo descontos percentuais em seus salrios para
se estabelecer o direito ao benefcio oferecido.

Exemplo. Como exemplo, podemos citar o auxlio creche, estabelecendo que o empregado
tenha filhos em idade que requer este suporte ao seu bem-estar enquanto os pais esto
trabalhando.

Algumas empresas optam por pagamento integral em creches credenciadas ou um valor teto,
podendo o empregado matricular a criana em um estabelecimento de sua preferncia e arcar
com a diferena na mensalidade.

Outro exemplo o vale refeio, que muitos empregados, em cargos executivos, so

desestimulados a aceitarem em virtude do desconto a ser feito em seus salrios serem
superiores ao valor do benefcio a ser recebido.

Esta medida executada pela empresa por ser perceptvel que estes empregados desviavam tal
benefcio aos filhos para divertimento pessoal ou aos seus empregados domsticos, enquanto
o objetivo da aplicao do benefcio o bem-estar e a sade do empregado durante o horrio
de trabalho.

O desconto de um percentual de 2%, por exemplo, sobre o valor do salrio de um operrio tem
um reflexo diferenciado deste mesmo desconto sobre o salrio de um executivo.

Assim, enquanto para um operrio este percentual muito inferior do valor do vale refeio,
para um executivo o vale alimentao que ser bem inferior ao desconto que sofrer em seu
salrio.

Desta forma, o benefcio no restringe a participao do empregado, mas o prprio empregado

reconhece que aquele vale no lhe conveniente e no o solicita a organizao.

Ateno. Tambm importante a participao financeira do empregado no custo do benefcio por uma questo
de gesto das condies de sua oferta. A partir do momento em que h um desconto financeiro, por menor que seja
o empregado sente-se no direito de cobrar um melhor atendimento e auxilia a rea de RH a supervisionar as
condies de oferta deste benefcio, principalmente quando proveniente de uma empresa terceirizada.

A participao do empregado nos resultados da empresa

Embora no possamos desconsiderar que os benefcios so uma forma de recompensa aos
empregados, nosso foco nesta aula a recompensa que diferencia a participao do empregado
nos resultados da empresa.

Ou seja, na viso de Chiavenato (2010), aquelas que:

Aumentam a conscincia e a responsabilidade do indivduo e do grupo dentro da organizao.

Isto , que incentivam o esprito de misso na empresa.

Ampliam a interdependncia do indivduo para com o grupo e do grupo para com toda a
organizao. Em outras palavras, estimulam o esprito de equipe e o trabalho em conjunto.
 Ajudam a enfrentar a constante criao de valor dentro da organizao. Impulsionam as aes
que agreguem valor organizao, ao cliente e s prprias pessoas. O desempenho excelente
deve ser premiado.

Modelos de Remunerao
H vrios modelos de remunerao vinculada aos incentivos participao do trabalhador, cabe
organizao verificar qual atende melhor aos seus objetivos estratgicos, bem como as suas
condies de manuteno de oferta destes incentivos, pois, como sabemos, segundo a viso de
Herzberg os incentivos financeiros podem at no motivar o empregado a desenvolver um
comportamento mais produtivo, mas a retirada deles, com certeza, ir desestimular o
empregado trazendo perda de produtividade.

Desta forma, o estudo preliminar destes objetivos da organizao e de suas condies de

manuteno dos estmulos financeiros deve ser muito bem verificado.

Reconhecimento
importante tambm entender que nem s de po vive o homem e que reconhecimentos,
principalmente os motivacionais, levam o empregado a ser reconhecido afetiva e socialmente
dentro e fora do grupo organizacional, bem como a sua autorrealizao profissional e pessoal
fundamental para sua motivao no trabalho.

Assim, os planos de incentivo* devem observar no somente os ganhos financeiros, mas

tambm o reconhecimento por parte da organizao, dos gerentes e demais empregados pela
atuao do indivduo no contexto organizacional.

*O processo de Avaliao de Desempenho deve ser a base principal destes modelos de

incentivos, observando questes objetivas, associadas produtividade do indivduo, e tambm
seu comportamento junto ao grupo organizacional.

Tipos de planos de incentivos

Qualquer que seja o modelo escolhido pela organizao fundamental que as regras sejam
claras e amplamente divulgadas, bem como o processo de Avaliao de Desempenho do
empregado seja o mais transparente possvel.

1 - Remunerao Varivel: Parte do estabelecimento de uma remunerao fixa por ocupao

ou funo a partir deste patamar e atravs da Avaliao de Desempenho dos seus ocupantes
estabelece percentuais sobre esta remunerao fixa. Assim, se diferencia financeiramente
aqueles empregados que apresentam um desempenho superior aos demais.

2 - Plano de Bonificao Anual: uma variante da remunerao varivel, mas a contrapartida

ao desempenho do empregado anual. Atravs de critrios estabelecidos pela organizao,
como aumento nos lucros, na produtividade, na qualidade do produto e nos clientes entre
outros, estabelece o grau de participao do empregado para o alcance da empresa e de seu
sucesso.

3 - Distribuio de Aes: uma variao da bonificao anual, substituindo o valor em dinheiro

por aes da organizao. Neste modelo, as aes so doadas aos empregados em uma
proporo direta ao seu desempenho e aos resultados obtidos com esta participao do
indivduo pela organizao.

4 - Opo de Compra de Aes: uma variao da distribuio de aes, mas com a participao
ativa do empregado. Segundo o desempenho do indivduo e sua participao no sucesso da
empresa, h a oferta, a preos subsidiados, de suas aes aos empregados. Cabe ressaltar que
tanto a distribuio de aes como a opo de compra no so modelos muito observados nas
empresas brasileiras. Naturalmente no so muito apreciados pelos indivduos ocupantes de
cargos mais baixos na hierarquia organizacional que tm preferncia por remuneraes mais
imediatas e por valores monetrios expressos em sua remunerao.

5 - Participao nos Resultados Alcanados: relacionado ao desempenho do indivduo ou do

grupo com as metas e os resultados estabelecidos pela organizao para determinado perodo.
Estas metas organizacionais devem estar decompostas entre os departamentos e seus setores
e estabelecidas no mbito do indivduo.

6 - Remunerao por Competncia: Tambm identificada como habilidades ou qualificao

profissional, remunerando o indivduo pelas habilidades e competncias, tcnicas e
comportamentais, que ele empreende na sua atuao, na empresa, independente das
exigncias do cargo. Assim, criatividade, motivao e traos de sua personalidade so bem
valorizados, alm de seu conhecimento tcnico e experincia. Esta participao personalizada
parte de um processo que envolve a discusso entre o gestor e seu subordinado sobre quais as
habilidades e as competncias so importantes para a organizao e atravs da anlise dos
pontos fortes e fracos do indivduo so estabelecidas as metas de melhoria de seu desempenho.
Naturalmente deve haver uma ao conjunta da empresa e do empregado em estabelecer um
programa de treinamento, que crie um comprometimento mtuo com a melhoria do
desempenho do empregado. Entende-se que a partir da uma remunerao individual pode ser
mais coerente com o grau de envolvimento do indivduo para com a empresa.

7 - Distribuio do Lucro: Este tipo de remunerao anual foi estabelecido no Brasil a partir de
1946, pela Constituio Federal, e define que a empresa distribua parte do seu lucro aos seus
empregados. uma imposio legal e remunera coletivamente, no criando diferenciais
individuais.

Segundo Chiavenato, um plano de incentivos interessante quando na organizao:

As unidades de resultados podem ser facilmente medidas.

Existe uma clara relao entre o esforo do funcionrio e a quantidade de resultados

alcanados.

Os cargos so padronizados, o fluxo de trabalho regular e no h demora na aferio dos

resultados.

A qualidade menos importante do que a quantidade ou quando facilmente medida e

controlada.

As condies de competio impem que as unidades de custo sejam precisas e conhecidas.

Assim, os planos de incentivo devem recompensar os indivduos na medida diretamente

proporcional a sua participao na produtividade da empresa, cabendo a ela fornecer as
condies necessrias ao exerccio profissional do empregado.
 fundamental que as regras estabelecidas pela empresa para a sua concesso sejam:

claras e mensurveis pelo empregado para garantir um resultado transparente.

sejam viveis de serem alcanadas.

sejam estabelecidas junto com os empregados, negociadas entre os gestores e seus

subordinados, com o devido apoio da organizao s necessidades do empregado para
superarem seu desempenho.

O corpo gerencial da organizao deve apoiar o modelo de remunerao varivel estabelecido

pela organizao e em hiptese alguma a empresa deve reduzir os incentivos quando os
resultados forem alcanados.

Prs e os contras de uma remunerao

Chiavenato ainda destaca os prs e os contras de uma remunerao varivel, que devem ser
observados pela organizao ao resolver adotar um modelo de incentivos desta natureza:

Modelo de incentivo baseado em remunerao

No podemos deixar de admitir que um sistema de remunerao flexvel permita ao empregado
uma autogesto do seu desempenho e uma maior participao produtiva no contexto
organizacional, mas devemos garantir por parte da organizao um estudo pormenorizado das
vantagens e desvantagens da adoo e manuteno de um modelo de incentivo baseado em
remunerao.

Cabe organizao, tambm, reconhecer que no basta apenas estabelecer um programa desta
natureza baseado apenas no esforo de seus empregados, devendo proporcionar as condies
para eles executarem suas aes e superarem seus pontos fracos, gerando melhorias nos seus
desempenhos. Assim, um processo de avaliao de desempenho deve estar alinhado com aes
de Treinamento & Desenvolvimento profissional.

Sntese da Aula
Nesta aula, voc:

Reconheceu os princpios da Remunerao Estratgica.

Aula 5 - Benefcios como Incentivo

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

1. Benefcios como incentivos;

2. Identificar os principais tipos de benefcios oferecidos pelas organizaes.

Introduo
Na aula anterior, observamos a importncia da remunerao varivel para incentivar a
participao e a produtividade do empregado nas organizaes. Atualmente, os Benefcios &
Servios oferecidos pelas organizaes aos seus empregados so percebidos por ambos os lados
como salrios indiretos agregando valor qualidade de vida do trabalhador, bem como
potencializando seu poder econmico na medida em que retiram ou minimizam os custos com
despesas para adquirirem tais servios de forma individualizada e particular. Para as
organizaes os benefcios garantem, alm da qualidade de vida do trabalhador, uma forma de
atrair e reter talentos, enquanto para o empregado significa, alm da qualidade de vida, uma
forma de remunerao indireta que aumenta o poder de compra do seu salrio, desonerando-
o dessas despesas cobertas pelos benefcios ofertados pela organizao.

A importncia dos benefcios para as organizaes e para as pessoas

Os benefcios surgiram, nas organizaes, baseados nas necessidades humanas fisiolgicas, de
forma paternalista e com objetivos bem definidos de manter os aspectos de alimentao e
sade do empregado, adequados para eles estarem aptos produtividade.

Evolutivamente, os benefcios so encarados, na atualidade, como servios oferecidos aos seus

empregados de forma direta ou indireta, pela organizao, objetivando prover condies de
bem-estar e como forma de um pagamento adicional ao salrio.

Tipos de Benefcios
As organizaes visam com esses produtos ou servios aumentar, tambm, o poder aquisitivo
dos empregados, bem como melhorar a captao e a reteno deles em suas fronteiras.

Segundo Chiavenato (2008) os benefcios podem ser oferecidos de forma monetria e no

monetria, sendo os principais:

Benefcios Monetrios X Benefcios no Monetrios

Benefcios Monetrios so concedidos em dinheiro, comumente atravs da folha de

pagamentos e gerando encargos sociais decorrentes.

Os principais so:

Frias;
13 salrio;
Gratificaes;
Complementao do salrio nos afastamentos prolongados por doenas etc.
Benefcios no monetrios so os benefcios no financeiros oferecidos na forma de servios,
vantagens ou facilidades para os usurios, como:

Refeitrio;
Assistncia mdico-hospitalar;
Assistncia odontolgica;
Servio social e aconselhamento;
Clube ou grmio;
Transporte de casa para a empresa e vice-versa;
Horrio mvel ou flexvel etc.

Objetivos assistenciais, recreativos e supletivos

Alm dos benefcios obrigatrios por lei, como 13 salrio e frias, as empresas, cada vez mais,
vm investindo em benefcios assistenciais, recreativos e supletivos.

Esses benefcios tm como objetivos aumentar a qualidade de vida do trabalhador e sua famlia
e, com isso, diferenciar a empresa no mercado de trabalho, tornando-a mais atrativa aos
candidatos s vagas e aos empregados contratados, promovendo assim a manuteno do
empregado no seu quadro funcional.

Benefcios assistenciais
de grande importncia a oferta de tais benefcios, principalmente aqueles que ocupam as
deficincias deixadas pela previdncia social, como plano de sade, odontolgico,
complementao salarial em caso de licena mdica superior a 15 dias.

Desta forma, os assistenciais tm por caracterstica prover o empregado e sua famlia de

recursos relacionados sade, educao, complementao de aposentadoria, aos
emprstimos sociais, ao seguro de vida entre outros citados por Chiavenato.

Benefcios recreativos
Os recreativos proporcionam lazer aos empregados e podem ser estendidos aos familiares,
objetivando o alvio do estresse, trazendo qualidade de vida sade fsica e psicolgica do
empregado.

Desta forma, comum a rea de Recursos Humanos organizar festas comemorativas em datas
especiais como Natal, Dia dos Pais entre outras, convnios com clubes e academias de ginstica,
campeonatos de futebol entre departamentos, passeios etc.

Ateno. importante salientar que tais atividades proporcionam, para a organizao, um fortalecimento das
relaes dos grupos informais gerando um sentido de time, de parceria entre os empregados da empresa que resulta
em benefcios organizao informal que favorecem a organizao formal.

Benefcios Supletivos
J os supletivos procuram ofertar facilidades aos empregados como agncia bancria no local
de trabalho, bolsas de estudos, restaurantes no local de trabalho, horrio flexvel entre outros.
De toda forma, os benefcios buscam a qualidade de vida do funcionrio, aderncia
organizao, um sentimento de que a empresa se preocupa com eles; elevam o nvel de
comprometimento dos empregados com a organizao e com seus grupos de trabalho,
refletindo diretamente no clima organizacional.

Benefcios como opo

importante, para a empresa, que os benefcios ofertados estejam compatveis com o perfil dos
seus trabalhadores, em suas necessidades, para serem atrativos e atenderem aos objetivos
primrios da organizao de captao e reteno dos empregados.

Para tal, aconselhvel que se atue com uma pesquisa que levante as reais necessidades dos
empregados e que se comece a implantao pelos mais requisitados por eles.

Assim, a empresa pode ser mais assertiva quanto a este investimento bem como desenhar um
Plano de Benefcios adequado aos interesses dos empregados.

Ateno. O sistema de oferta desses benefcios pode ser flexvel, permitindo que os empregados optem por aqueles
que lhe so mais interessantes, assim, por exemplo, se um dos empregados j tem um plano de sade, considerado
melhor que o ofertado pela empresa, atravs de seu cnjuge, pode abrir mo desse benefcio ofertado.

Bem como no h sentido em um empregado receber auxlio creche se no tem filhos na faixa etria compatvel com
tal benefcio.

Outra caracterstica do sistema de oferta associar algum percentual de desconto oferta do

benefcio.

Por exemplo, o vale-refeio.

Considerando-se um valor de desconto igual ou superior ao valor do benefcio, isso estimula que
o prprio empregado o descarte de sua cesta de benefcios.

Desta forma, a empresa tem mais segurana de que o benefcio ser usado a favor da prpria
empresa e no repassado a terceiros e, portanto, aplicado como um investimento direto da
empresa qualidade de vida do trabalhador.

Desconto
O desconto em proporo ao nvel salarial, em que se enquadra o favorecido, permite que a
empresa atenda aos empregados que realmente deles necessitam, bem como estabelece uma
relao de gesto participativa nos servios prestados, uma vez que ao serem descontados os
empregados sentem-se lesados quando qualidade dos servios no esto atendendo
qualitativamente as suas necessidades.

Chiavenato (2004, p.321) destaca os prs e os contras dos Benefcios Flexveis conforme a seguir.
A administrao dos benefcios, na organizao, depende do desenho organizacional, pode ser
realizada por um setor independente ou vinculada ao Servio Social.

Mas no incomum estar localizada na rea de Administrao de Pessoal e Cargos & Salrios,
visto que so compreendidos como salrios indiretos concedidos aos empregados.

As prprias pesquisas salariais desenvolvidas pelas organizaes junto ao mercado, na maioria

das vezes, incluem os benefcios que esto sendo ofertados pelas demais empresas e a forma
de concesso aos seus empregados.

A seguir veremos essas formas de concesso.

Formas de Concesso
Por mera liberalidade. Aqueles benefcios que no so obrigatrios e que a empresa decide
ofertar aos empregados como forma de melhoria da qualidade de vida e aderncia dos
interesses dos empregados em se manterem na organizao;

Por fora de lei. Aqueles que esto prescritos na legislao trabalhista;

Por fora de acordos sindicais. Aqueles que so negociados pelos sindicatos atravs do Acordo
Coletivo de Trabalho como ganhos indiretos e melhoria da qualidade de vida do trabalhador.

Cada organizao tem suas caractersticas prprias que iro definir o seu modelo de plano de
benefcios, isso depende de seus interesses estratgicos, dos interesses dos empregados e da
capacidade oramentria para proporcionar e manter os produtos e os servios relacionados
aos benefcios propostos.

Assim sendo, no h uma quantidade ou tipos de benefcios padronizados a serem ofertados,

cabendo a cada organizao desenvolver seu pacote de benefcios conforme as premissas
citadas anteriormente.

Etapas do plano de benefcios

Entretanto podemos citar algumas etapas que devem ser observadas na elaborao do desenho
do plano de benefcios por parte da organizao, segundo Chiavenato (2004, p. 321):

1 - Estabelecer objetivos e a estratgia de benefcios

Existem trs tipos de estratgias de benefcios.

1.1 - Estratgias de pacificao: Oferecer os benefcios que os funcionrios desejam em funo

de suas expectativas.

1.2 - Estratgias comparativas de benefcios: Proporcionar programas similares aos programas

existentes no mercado.

1.3 - Estratgia de benefcios mnimos: Oferecer os benefcios espontneos de menor custo.

Essas decises dependem dos objetivos que a organizao pretende alcanar, antes de
concentrar-se nos custos, com os benefcios. Se ela pretende criar um contexto de trabalho
extremamente atraente ou apenas atender s exigncias legais so aspectos que devem ser
levados em conta como critrios bsicos.

2 - Envolver todos os participantes e sindicatos

Escolhidos os objetivos e as estratgias, o passo seguinte pesquisar e saber o que os

funcionrios realmente desejam e necessitam.

Isso requer ampla consulta e participao.

Algumas organizaes fazem pequenas pesquisas internas, enquanto outras criam equipes de
funcionrios para consultar, desenhar e sugerir planos de benefcios.

3 - Comunicar os benefcios

Um poderoso mtodo para melhorar a eficcia dos benefcios desenvolver um amplo

programa de comunicao.

Para que os benefcios afetem a satisfao das pessoas necessrio que elas compreendam
perfeitamente o plano e suas condies.

Meios de comunicao, como boletins, brochuras, relatrios anuais, avaliao dos funcionrios,
relatrios de custos, devem ser intensamente utilizados.

4 - Monitorar os custos

Os benefcios devem ser administrados corretamente.

O monitoramento requer acompanhamento e constante avaliao do desempenho e dos custos

envolvidos. Comparar de forma contnua os custos e os benefcios indispensvel.

Os seguintes aspectos devem ser avaliados e ponderados:

4.1 Custo total dos benefcios mensal e anual para todos os funcionrios.
4.2 Custo mensal e anual por funcionrios.
4.3 Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual.
4.4 Custo por funcionrio, por hora.
4.5 Participao da organizao e do funcionrio no programa.
4.6 Retorno do investimento para a organizao e para o funcionrio.

Sistema de Auditagem
Deve-se manter um sistema de auditagem constante sobre as formas como os benefcios esto
sendo utilizados pelos empregados e a relao custo/benefcio que tm trazido para a
organizao, com total cincia de que os benefcios, para a empresa, devem refletir uma ao
de investimento na qualificao do bem-estar e da segurana dos empregados, resultando em
uma maior fidelizao empresa e um comprometimento com os resultados estratgicos
objetivados por ela.

Ateno. Outras questes devem ser consideradas por parte da organizao para a avaliao da concesso dos
benefcios como a iseno de impostos que podem ser abatidos pela empresa, o conceito da Responsabilidade Social
que se sobrepe no contexto atual criando uma boa imagem da organizao para a sociedade.

Observaes importantes
A reao dos empregados enquanto fora de trabalho deve ser mensurada tambm, alm de
serem analisados os resultados nas pesquisas de clima que demonstram a percepo dos
empregados sobre a qualidade de vida pessoal e no trabalho.

Outra observao que deve ser feita em relao reduo no ndice de turnover e do
absentesmo, o aumento na capacidade de atrao e reteno de mo de obra e o aumento da
produtividade na organizao.

E, principalmente, analisar a relao entre o salrio e os benefcios como salrio indireto

ampliando o poder aquisitivo do empregado.

Sntese da Aula
Nesta aula, voc:

Compreendeu a importncia dos benefcios para as organizaes e para as pessoas;

Identificou a distino entre as necessidades atendidas pelos benefcios;
Aprendeu as diferentes formas de concesso dos benefcios;
Compreendeu a importncia da flexibilizao dos benefcios.

Aula 6 - Planos de Carreira e de Sucesso

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

1. Reconhecer a importncia de as empresas adotarem planos de desenvolvimento de

carreiras associados ao planejamento sucessrio da empresa;
2. Avaliar o planejamento de carreiras como estratgia de reteno de talentos pelas
organizaes.

Introduo
Na atualidade, as organizaes vm demandando cada vez mais mo de obra qualificada tanto
no nvel tcnico quanto no gerencial como forma de garantir seu diferencial competitivo.
Tambm os profissionais buscam trabalhar em empresas que desenvolvam programas de
aproveitamento do potencial latente de seus empregados, ofertando planos de carreiras que
sinalizem oportunidades de crescimento profissional. As organizaes, que em sua maioria
promoviam seus empregados tendo por base o desempenho, hoje tm por objetivo o potencial
do indivduo que traga retorno ao investimento aplicado. Desta forma, h de se observar a
relao direta entre o processo sucessrio da organizao e o planejamento de carreiras
desenvolvido pela rea de Recursos Humanos.

Sucesso na rea Empresarial

A sucesso na rea empresarial um assunto que tem ocupado um crescente espao na mdia
e no meio acadmico.

Especialistas, no Brasil e no exterior, pesquisam e discutem a respeito do momento mais

apropriado para o presidente ou o fundador se afastar da organizao e escolher o seu sucessor
ou os sucessores de cargos estratgicos.

Reconhecer que a hora de parar no to simples quanto parece, pois envolve aceitar seus
limites e a dificuldade de se adaptar ao novo contexto socioeconmico.

O executivo precisa ter muita autocrtica para reconhecer suas limitaes e decidir pelo
afastamento.

importante tanto para a empresa quanto para o profissional que o afastamento seja planejado.
Contudo, saber o momento certo de parar ainda um dilema para muitos executivos
experientes.

H vrios motivos que propiciam o executivo a decidir pelo afastamento do comando dos
negcios.

Dificuldade de manter os negcios competitivos;

Necessidade de novas habilidades para conduzir o negcio;
Demonstrao de cansao no comando da empresa;
Falta de motivao para continuar a desempenhar as atividades na empresa;
Dificuldade de acompanhar a dinmica da mudana no ambiente empresarial;
Queda dos resultados;
Vontade de trocar as atividades de executivo nas empresas por atividades mais nobres
em uma ONG;
Querer dedicar mais tempo famlia;
Vontade de aprender coisas novas;
Desejo de montar o seu prprio negcio.

Plano de Sucesso
O planejamento sucessrio importante e essencial para a continuidade da organizao, mas,
s vezes, se torna uma situao embaraosa para as pessoas envolvidos. Nem todas as
organizaes do a devida ateno que o assunto merece, porm, na atualidade, algumas
corporaes despertaram para a importncia que o assunto merece e j discutem uma maneira
de torn-lo mais eficiente.

Ressaltamos que o processo sucessrio fundamental para a continuidade da boa

administrao e, tambm, para a implementao de estratgias de longo prazo e alcance de
resultados satisfatrios.
 de responsabilidade do presidente da organizao assegurar um processo sucessrio eficaz.
Esta tarefa no pode ser esquecida nem negligenciada, a escolha do sucessor feita em conjunto
com a Diretoria ou com o Conselho Administrativo ou de Sucesso.

O planejamento sucessrio pode ser realizado por meio do desenvolvimento dos talentos da
organizao, desde que esteja em consonncia com a cultura organizacional. Entretanto, se no
houver internamente um profissional qualificado para ocupar o cargo, a organizao dever
optar pela contratao externa.

Dilemas na sucesso
O profissional escolhido tem um tempo para apresentar resultados e comprovar a sua
competncia. Atentamos ao fato de que, neste perodo, o candidato sucesso estar
trabalhando junto com o empregado a ser substitudo.

Geralmente, no incio tudo flui com muita tranquilidade, mas com o passar do tempo comea a
se deparar com algumas resistncias. Isto costuma acontecer porque o empregado a ser
substitudo tem dificuldade em abrir mo do poder que detm e no quer perder o controle da
situao. Alm disso, tem medo da perda da identidade da organizao perante a sociedade e
que o legado dos sucedidos seja esquecido.

A sensao de perda de quem est deixando o cargo e a insatisfao com as mudanas

implementadas pelo novo contratado acentuam a indiferena de alguns sucedidos.

Embora os executivos devessem usar a racionalidade durante o processo sucessrio, alguns

ficam emotivos.

Diante de tantas barreiras e dificuldades alguns candidatos vaga desistem e outros declaram
guerra ao atual sucessor. No consideramos a segunda opo a mais adequada porque pode
trazer srias consequncias para o candidato e para a organizao.

O que uma Carreira?

Claro que o investimento no desenvolvimento de carreiras demanda recursos financeiros,
tempo e talentos humanos que podem ser descobertos dentro da organizao ou captados do
mercado.

A carreira refere-se a uma sucesso ou sequncia de cargos ocupados por um indivduo no

decorrer da sua vida profissional.

A experincia ou o tempo de servio, e a preparao intelectual do indivduo atuam como

aceleradores de carreira. A trajetria de carreira diz respeito ao desempenho sequencial de
cargos que forma a carreira de um indivduo.

Definio 1: Carreira o padro de experincias relacionadas com o trabalho que se estendem

pelo curso e vida de uma pessoa. De Cenzo & Robbins

Definio 2: Carreira a sequncia evolutiva das experincias profissionais de uma pessoa no

decorrer do tempo. Milkovich & Boudreau

Definio 3: Carreira so as sequncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante

a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que
refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da
organizao e da sociedade. London & Stumph apud Dutra

Voc sabe como planejar sua carreira?

As metas de carreira referem-se s posies futuras que um indivduo despende todas as suas
foras para alcanar como parte de uma carreira. Essas metas servem como marcos
comparativos ao longo da trajetria de carreira de uma pessoa.

Com o intuito de alcanar essas metas o indivduo implementa aes (passos) necessrios para
alcan-las. Esse processo denominado planejamento da carreira.
Abaixo temos um roteiro adaptado de Joel de Souza Dutra que poder auxiliar um profissional no processo do planejamento de sua
carreira.

1. Autoavaliao habilidades, interesses e aptides.

2. Anlise da carreira; pontos fortes e fracos - formao, experincias, resultados alcanados.

3. Anlise dos espaos profissionais:

Dentro da empresa e da ocupao

Dentro da empresa e fora da ocupao
Fora da empresa e dentro da ocupao
Fora da empresa e fora da ocupao

4. Identificao da estratgia de carreira:

Crescimento - investir no caminho que j est sendo percorrido

Diversificao - procura uma nova ocupao, trabalho ou empresa
Integrao - busca de uma ocupao ou empresa complementar ou relacionada atual
Reconstruo - repensar totalmente a carreira at o momento e redirecionar
Combinao - combinar duas ou mais estratgias

5. Seleo dos objetivos de carreira

6. Implementao da estratgia de carreira

7. Avaliao de resultados das estratgias de carreira

As atividades de planejamento de carreira so de responsabilidade dos empregados, do chefe e

da organizao. Apresentamos a seguir as respectivas responsabilidades, segundo Milkovich &
Boudreau.

Responsabilidades dos empregados

Fazer a autoavaliao de habilidades, interesses e valores;

Analisar as opes de carreira;
Decidir sobre os objetivos e as necessidades de - desenvolvimento;
Comunicar a seu superior as preferncias de desenvolvimento;
Elaborar com antecedncia os planos de ao em acordo mtuo com seu superior;
Seguir o plano de ao acordado.

Responsabilidades do chefe

Agir como um catalisador, sensibilizar o empregado para o processo de planejamento;

Avaliar o realismo dos objetivos expressos pelo empregado e analisar as necessidades
de desenvolvimento;
Aconselhar o empregado e desenvolver com ele planos em mtuo acordo;
 Acompanhar e atualizar os planos dos empregados de forma adequada.

Responsabilidades da organizao

Oferecer modelos de planejamento de carreira, recursos, aconselhamento e

informaes necessrias ao planejamento de carreira individualizado;
Oferecer treinamento em planejamento e desenvolvimento de carreiras aos chefes e
aos subordinados, e aconselhamento de carreira aos chefes;
Oferecer programao de treinamento de habilidades e oportunidades de experincias
para o desenvolvimento do trabalho.

Desenvolvimento de carreira
um processo formal e sequencial que objetiva o planejamento da carreira futura dos
funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados na organizao.

Na atualidade, em consequncia dos processos de downsizing e de reestruturao, as

organizaes enfrentam alguns problemas visto que os nveis hierrquicos verticais foram
achatados.
Downsizing (em portugus: achatamento) uma tcnica aplicada das abordagens contemporneas da Administrao voltada a
eliminar a burocracia corporativa desnecessria e focada no centro da pirmide hierrquica.

Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento
estratgico do negcio e cuja meta global construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, privilegiando prticas que
mantenham a organizao mais enxuta possvel.

A curto prazo envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional, reestruturao, reduo de custos, e racionalizao.

A longo prazo revitaliza a empresa com a expanso do seu mercado, desenvolve melhores produtos e servios, melhora a moral dos
funcionrios, moderniza a empresa e principalmente, a mantm enxuta, de forma que a burocracia no venha a se instalar
novamente, uma vez amenizadas as presses.

Antigamente, os planos de desenvolvimento de carreiras eram rigidamente formalizados e

estavam voltados somente para as necessidades da organizao, como um planejamento prvio
e preparao antecipada dos funcionrios para expanso, novos mercados e outras mudanas
organizacionais.

Agora as organizaes esto atribuindo aos profissionais responsabilidades pela administrao

da carreira. A organizao atua como uma facilitadora dando-lhes condies, orientao e
suporte para que eles faam escolhas adequadas e tenham xito em sua carreira. Ressalta-se
que o desenvolvimento da carreira pode ser dentro ou fora da organizao.

Administrao da Carreira
Segundo Milkovich & Boudreau o processo pelo qual a organizao seleciona, avalia, d
atribuies e desenvolve os empregados, para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender
suas necessidades futuras.

As atividades relacionadas administrao de carreira so de responsabilidade dos empregados,

do chefe e da organizao. Apresentamos a seguir as respectivas responsabilidades, ainda
segundo Milkovich & Boudreau.

Responsabilidades dos empregados

Fornecer a seus superiores informaes precisas sobre suas capacidades, experincias
profissionais, interesses e aspiraes quanto carreira.

Responsabilidades do chefe

Validar as informaes fornecidas pelos subordinados;

Fornecer informaes sobre funes vagas sob sua responsabilidade;

Usar toda a informao disponvel neste processo para:

Identificar todos os candidatos viveis para uma vaga e proceder sua seleo;
Identificar oportunidades de desenvolvimento de carreira (abertura de vagas,
programas de treinamento e rodzio funcionais) para os empregados e proceder a sua
colocao adequadamente.

Responsabilidades da organizao

Oferecer um sistema de informaes para atender s necessidades do processo decisrio dos

chefes;

Organizar e atualizar toda a informao;

Assegurar o uso eficaz da informao, adotando como procedimentos:

Projetar os mtodos convenientes para o levantamento, a anlise, a interpretao e o

uso das informaes;
Monitorar e avaliar a eficcia do processo.

O Papel dos Recursos Humanos

Ressaltamos que o RH desempenha um papel importante no desenvolvimento da carreira do
empregado cabendo a ele:

A. Associar necessidades individuais e da empresa.

B. Medir o potencial do empregado.
C. Identificar as oportunidades e os requisitos de carreira.
D. Instituir carreira iniciativas de desenvolvimento.

Tipos de Carreira
Carreira Vertical crescimento em nveis hierrquicos.

Maturidade Profissional tempo de experincia e formao.

Carreira em Y permite que o profissional tcnico, em um estgio mais avanado da carreira,

possa efetuar a opo pela via tcnica ou gerencial.

Carreira por Habilidades a progresso tende a ser horizontal, isto , o colaborador evolui
profissionalmente por meio da aquisio, do desenvolvimento e da aplicao de habilidades
formalmente definidas pela organizao.
Carreira por Competncias utilizada primeiramente para o corpo gerencial e diretivo da
organizao, sendo o principal fator crtico de sucesso a definio dos aspectos que iro compor
o sistema e seu alinhamento com as estratgias da empresa.

Ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de carreiras (Chiavenato, 2004).

1. Centros de Avaliao - Proporciona informao de retorno sobre as foras e as fraquezas dos
candidatos e a compreenso de suas habilidades, auxiliando-os a desenvolver objetivos e planos
de carreiras adequados e realsticos.

2. Testes psicolgicos - Auxiliam os funcionrios a compreender melhor seus interesses e

habilidades.

3. Avaliao de Desempenho - uma fonte de informao relevante a respeito do

desenvolvimento de carreira.

4. projees de Promovabilidade - So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano

potencial de seus subordinados.

5. Planejamento de Sucesso - Tem como foco o preparo de indivduos para ocupar posies
mais complexas e de maior grau de responsabilidade.

Esquemas de orientao aos funcionrios (Chiavenato, 2004).

Aconselhamento individual de carreiras - realizado com o intuito de auxiliar cada empregado

a examinar suas aspiraes, e envolve as responsabilidades do cargo atual, os interesses e os
objetivos de carreira do funcionrio.

O aconselhamento geralmente feito pelo gerente de linha e o staff de RH monitora e presta

assistncia. Em algumas empresas, esta atividade desempenhada por um especialista.

Mapas de carreiras - uma espcie de grfico que apresenta as possveis direes e as

oportunidades de carreira disponveis na organizao, e as etapas e os meios existentes para
chegar at l.

Servios de informaes aos funcionrios - Oferecem conhecimentos para os empregados

sobre as oportunidades internas.

Centro de recursos de carreira - uma coleo de materiais destinados ao desenvolvimento da

carreira do empregado (biblioteca, casos, software etc).

Sntese da Aula
Nesta aula, voc:
Compreendeu a importncia do planejamento de carreiras para as organizaes e para as
pessoas;

Identificou a distribuio de responsabilidades do desenvolvimento de carreiras entre os

personagens organizacionais;

Compreendeu a importncia de serem planejadas as sucesses nas organizaes para que no

haja descontinuidade nas polticas organizacionais e, ao mesmo tempo, ocorram inovaes
necessrias s adaptaes da empresa ao futuro.

Aula 7 - Coaching

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

1. Reconhecer os princpios do coaching;

2. Relacionar o coaching como ferramenta de desenvolvimento dos talentos das organizaes;
3. Identificar o papel do coach junto ao aprendiz.

Introduo
Na aula anterior, observamos a importncia de se trabalhar o processo sucessrio das
organizaes e como a rea de Recursos Humanos deve desenvolver planos de carreiras que
envolvam a responsabilidade de todos no crescimento profissional de seus talentos. Nesta aula,
vamos estudar uma das principais metodologias empregadas na atualidade das organizaes
para desenvolver os talentos necessrios a elas, desenvolvendo o esprito crtico e a capacidade
de autogesto, bem como de aprender a aprender, habilidade esta de suma importncia aos
gestores em cargos estratgicos nas empresas. Iremos abordar a metodologia do coaching e o
papel do coach no levantamento e desenvolvimento do potencial dos empregados para
associao das competncias individuais com as organizacionais.

Conforme j estudamos, o processo sucessrio, nas organizaes, est diretamente coligado ao

planejamento de carreiras, promovendo o desenvolvimento das habilidades, competncias e
atitudes dos empregados com potencial de crescimento profissional.

Como metodologia para promover o desenvolvimento profissional e pessoal o coaching vem

sendo adotado com grande frequncia nas organizaes, pelo grau de eficincia e eficcia que
apresenta.

Diferencia-se das aes de treinamento por caracterizar-se em um tratamento das questes

individuais referentes a cada empregado, avaliando suas caractersticas especficas e suas
necessidades de desenvolvimento segundo os propsitos da organizao.

Assim, busca-se com o coaching desenvolver competncias individuais que capacitem o

empregado a contribuir com a empresa no alcance de suas competncias essenciais.

Papel do coach
Para Antnio Carlos Gil (2001), o papel do coach assemelha-se ao do personal trainner ao
identificar os pontos fortes e fracos do indivduo e desenvolver um programa para ressaltar o
talento do aprendiz.

Da mesma forma que ao personal trainner, cabe ao coach negociar com o aprendiz os objetivos,
as metodologias e os prazos, enfim, o plano de trabalho a ser seguido.

um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para

que este possa atingir determinado resultado ou seguir certo caminho.

Baseia-se no acompanhamento e na orientao do aprendiz pelo coach atravs de um fluxo

contnuo de instrues, comentrios e sugestes que o levem a aprendizagem continuada.

Compromisso
O coach tem o compromisso junto ao aprendiz, segundo Antnio Carlos Gil (2001), de:

1. Ajudar a descobrir o potencial de trabalho;

2. Ajudar a perceber com maior facilidade as oportunidades e a se libertar das limitaes;
3. Fornecer suporte necessrio para assumir o gerenciamento do prprio medo, questionando
premissas e paradigmas;
4. Ajudar a definir objetivos e estabelecer metas e assegurar que estejam na direo correta;
5. Apoiar a descoberta das competncias necessrias para o melhor desempenho e sua
avaliao de forma objetiva;
6. Ajudar a superar obstculos, tais como crenas, atitudes e condutas que atrapalham o
caminho para a realizao profissional;
7. Desenvolver um sistema de referncia para dar e receber feedback para motivao e
melhoria de desempenho;
8. Fornecer suporte e estrutura para melhor comunicao com a equipe de gerenciamento de
conflitos;
9. Favorecer a percepo de suas deficincias profissionais;
10. Auxiliar na correo da conduta no trabalho;
11. Encorajar o crescimento pessoal e profissional.

Habilidades e Competncias
Para cumprir com seus compromissos, o coach deve desenvolver habilidades e competncias
especficas como:

Saber ouvir o aprendiz,

Contextualiz-lo quanto as suas foras e fraquezas diante do contexto organizacional,
Instru-lo para que ele possa se desenvolver segundo seu potencial e
Endossar suas decises no somente tecnicamente como emocionalmente.

Naturalmente necessrio que tenha conhecimentos relacionados natureza humana e ao seu

aprendiz, organizao e ao seu ambiente de negcio, mantenha-se atualizado tecnicamente
sobre o conhecimento que pretende passar ao aprendiz e principalmente conhea os meios de
compartilhar seu conhecimento e experincias.
Exigncias do mercado e as orientaes do coach
O mundo empresarial atual exige resultados de curto prazo, valorizando muito os executivos
que correspondem a estas expectativas organizacionais.

Muitas vezes para atender a tais expectativas os gestores correm o risco de colocarem em
segundo plano os seus valores pessoais e a sua qualidade de vida.

Assim, nem sempre as competncias de executivos consagrados so suficientes para garantir a

manuteno do seu sucesso profissional.

Paradoxalmente o sucesso traz, muitas vezes, um sentimento de insegurana e conflitos

polticos que precisam ser administrados com equilbrio emocional, sem perder de vista o que o
mercado valoriza que o resultado final.

Tambm, outras vezes, uma realidade que se apresentava promissora pode ser abalada pelo
vendaval incontrolvel de conflitos profissionais, ameaas, concretas ou imaginrias, de perda
de emprego por exemplo.

Portanto, um bom coach* algum que diz ao orientando o que ele pode no querer ouvir, e o
que precisa ouvir para despertar o melhor em si e transformar-se, usando todo o seu potencial
para ser.
*O coach assume grande responsabilidade junto ao profissional que busca apoio tendo em vista que as orientaes que dar tero
impacto no desenvolvimento do aprendiz.

Alm de ter por propsito o aumento da eficincia e eficcia do aprendiz, no seu exerccio
profissional, de fundamental importncia desenvolver nele a capacidade de autogesto da sua
carreira, ensinar a pescar seu prprio sucesso.

Premissas
Os programas de treinamento so personalizados, construdos de acordo com as necessidades
das pessoas e das empresas, em uma relao de grande parceria e confiana, sendo um trabalho
sigiloso e confidencial.

Desta forma, para Antnio Carlos Gil (2001, p. 286) o papel do coach, na empresa, deve se balizar
nas seguintes premissas:

As pessoas so diferentes entre si: devendo receber tratamento diferenciado tanto no

referente correo das suas falhas quanto ao seu desenvolvimento.

As pessoas so interdependentes: mesmo quando so competentes, elas precisam ser

apoiadas, ouvidas, reconhecidas e valorizadas.

As pessoas comportam-se de acordo com suas crenas: embora os modelos dominantes de

gesto privilegiem a racionalidade, deve-se considerar que muito do comportamento humano
determinado no pelo conhecimento real das coisas, mas por aquilo que as pessoas acreditam
que sejam as coisas.

O coach, por estabelecer uma relao emptica com o cliente, capaz de entender melhor o
significado das crenas pessoais e, consequentemente, canaliz-las para o alcance de alvos mais
apropriados.
 As pessoas tm um potencial bem maior do que demonstram ter: o relacionamento
privilegiado entre o coach e seu cliente permite que ele seja capaz de identificar no somente
as habilidades dos mesmos, mas tambm a melhor forma de utiliz-las.

Melhor que ensinar ajudar a aprender: o coach pode, sem limitar nem deixar de lado as
opinies e o poder de raciocnio das pessoas, estimul-las a descobrir por si mesmas e ajud-las
a encontrar suas prprias solues.

O aprendizado deve ser constante: aprender a aprender tornou-se fundamental no mundo

atual e o coach tem condies de propiciar ao aprendiz a aquisio de novos conhecimentos,
no somente no sentido de receber novas informaes, mas tambm de rever seus antigos
paradigmas, adquirindo uma nova perspectiva futura.

As pessoas e os negcios so inseparveis: o coaching pode ser entendido como uma

ferramenta de capacitao, motivao e desenvolvimento das habilidades das pessoas que
pretendem compatibilizar suas expectativas com os objetivos e as necessidades da organizao.

As pessoas precisam de estmulos ao longo de sua trajetria profissional: o coach responsvel

pelo reforo positivo, festejando os comportamentos e os resultados esperados para estimular
o aprendiz a mant-los e a buscar novos sucessos.

Uma nova economia est emergindo: os imperativos dela so: pensar globalmente, pensar
rapidamente, colocar em prtica imediatamente e adotar-se as competncias necessrias para
reduzir o tempo de acesso ao mercado. O coach tem importante papel no auxlio s pessoas
para se ajustarem a essa realidade.

As empresas requerem trabalho de equipe: o coaching favorece a manuteno de slidos

relacionamentos, pois envolve tambm a valorizao das competncias individuais de cada
membro da equipe.

As pessoas precisam ser acompanhadas em seus perodos de transio: o coach quem faz a
ponte entre o que as pessoas so e o que almejam ser. um facilitador desse processo fazendo
que ocorra de forma breve e leve.

As empresas procuram novos equilbrios: as estruturas tradicionais, com forte hierarquia e

grande nmero de nveis esto dando espao a modelos onde o sentido de cooperao o
privilegiado. a transio do modelo industrial fordista para o da sociedade da informao e
o coach quem introduz o aprendiz nesses novos valores com os quais precisa aprender a atuar.

mais barato consertar do que trocar: o processo de contratar um novo empregado custoso
e encaminh-lo com problemas a um coach pode ser mais econmico em tempo e
financeiramente. Alm do que, mesmo um novo empregado pode necessitar de um trabalho de
coaching para se adaptar ao processo organizacional e, na realidade, so muito utilizados em
programas de trainees.

O processo
Vejamos, agora, as etapas do processo do coaching.

1 Etapa

O processo do coaching baseado no relacionamento entre o coach e seu aprendiz, assim

podemos classificar como primeiro passo o estabelecimento desse relacionamento.
Como todo relacionamento este tambm tende a crescer, a ganhar certo grau de amizade e
intimidade e, por isso, necessrio que o coach deixe claro, nos primeiros encontros, que
independente de surgir uma bela amizade ele estar cumprindo um papel que o coloca com a
responsabilidade de cobrar resultados e orientar seu aprendiz.

As bases desse relacionamento devem ser compreendidas e aceitas pelo seu aprendiz e cabe ao
coach certificar-se de que houve plena compreenso por parte dele, evitando-se assim futuros
problemas de conflito.

2 Etapa

Na segunda etapa desse processo, se estabelece o plano de ao.

Ele consiste em um planejamento do que se pretende alcanar com essa iniciativa, em que
tempo, quais as regras e tambm a agenda dos encontros, que no incio devem ser mais
prximos para propiciar um melhor acompanhamento do coach do desempenho do seu
aprendiz, bem como aumentar o nvel de confiana entre as partes.

Metodologia
A metodologia do coaching tem por base principal o dilogo e a reflexo contnua entre as
partes.

O coach tambm assume um papel semelhante ao do tcnico de um esporte, aquele que torce
pelo seu atleta, chama a ateno quando no corresponde s expectativas, refora o
aprendizado, cobra mais empenho nos estudos etc.

Avaliar constantemente os resultados que esto sendo alcanados ou no, revendo os motivos
do sucesso ou no, refazendo os planos e comemorando os bons resultados parte fundamental
do reforo positivo, estimulando a continuidade do processo de coaching.

Existem coaches generalistas e especializados, assim, dependendo do perfil atual do aprendiz e

do desejado pela empresa, podem ser necessrias as intervenes de mais de um coach e eles
devem trabalhar em harmonia se tiverem que atuar concomitantemente, para no confundirem
o cliente.

Itens do plano
Observamos at o momento que no existe um modelo ou planejamento de coaching que sirva
a todos os candidatos a aprendizes, pois o grande diferencial desse processo de
desenvolvimento se caracteriza justamente pelo respeito s individualidades. Entretanto,
Antnio Carlos Gil (2001, p. 293) apresenta alguns itens que no podem faltar em um plano:
 importante ressaltar tambm que o coach pode ser o gestor do grupo que supervisiona. Na
realidade, ser um coach fundamental na atualidade a todo aquele que ocupa uma funo de
gesto na organizao.

Gerncia x Liderana
Desta forma, Chiavenato (2002, p. 123) apresenta as diferenas entre os dois modelos,
conforme a seguir:

Exercer liderana objetivando nos processos organizacionais, libertando o potencial latente de

cada indivduo da organizao, compartilhar responsabilidades atravs do processo de
delegao, motivando os indivduos a superarem suas limitaes um processo de coaching,
o que estabelece a diferena entre o gestor e o coach.

Concluso
O coaching est diretamente associado a tudo que abordamos em nossas aulas at o momento.

Desde a definio das competncias individuais e organizacionais at na avaliao do

desempenho e do potencial dos empregados, na forma como remuneramos e bonificamos o
esforo dos aprendizes, no planejamento de carreiras e na sinalizao de oportunidades de
sucesso.

Sem essa plataforma de apoio para sustentao de um processo de coaching os resultados

esperados tendem a no se evidenciarem.

Sntese da Aula
Nesta aula, voc:

Reconheceu a importncia dos programas de coaching para as organizaes e para as

pessoas;
Identificou os passos que devem ser observados na construo de um programa de
coaching;
Avaliou o papel do coach junto ao aprendiz.
Aula 8 - Processos de Mudanas e Seus Impactos

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

1. Reconhecer a importncia de as empresas adotarem modelos flexveis s mudanas

requeridas pelo contexto mundial atual;
2. Reconhecer os principais papis da rea de Recursos Humanos no sculo XXI.

Introduo
Vivemos em um perodo onde as mudanas polticas, sociais, tecnolgicas e econmicas so
cada vez mais crescentes e profundas, atingindo naes e trazendo grandes transformaes na
modelagem e gesto das organizaes. A principal regra a que determina a necessidade de
mudanas em todos os nveis, processos e modelos oriundos ainda de uma administrao
arcaica, burocrtica e hierarquizada. Herdada do modelo da industrializao que predominou
at incio dos anos 1990, quando o acesso informao e a viso de um mercado global
modificou a antiga forma de se pensar sobre os recursos organizacionais, invertendo a ordem
de importncia at ento aceita. Passa a ser prioridade, como recurso que diferencia a
organizao no mercado competitivo, a mo de obra qualificada, hoje entendida como os
talentos organizacionais.

Processos de mudanas e os seus impactos

Estamos posicionados, enquanto administradores, em um dos momentos mais vantajosos s
mudanas, e somos privilegiados por poder participar desse contexto estando em uma rea que
tem a funo de mover, gerar mudanas e prover as condies para as transformaes das
organizaes.

A gesto de Recursos Humanos acompanhou o processo de mudanas saindo do contexto

operacional para o estratgico, tendo uma reviso de seus processos e papis nos ltimos 20 a
30 anos.

Mudanas nas Organizaes

A verdade que, at bem pouco tempo, as mudanas percebidas no mundo eram lentas e
previsveis, vivamos em um mundo onde as regras se repetiam de gerao a gerao
indefinidamente, no provocando a necessidade de revermos os processos organizacionais que
eram definidos para estruturas altamente hierarquizadas, onde a premissa bsica era manda
quem pode e obedece quem tem juzo.

Hoje, devido revoluo tecnolgica e aos processos de comunicao em tempo real, que
transformou o mundo em uma pequena aldeia global, essa premissa no cabe a nenhuma
organizao que aspire sobreviver e ser competitiva, em um mercado global e altamente
exigente, em padres qualitativos.

Os modelos organizacionais para atenderem a demanda do cliente atual se definem por

possurem menos nveis organizacionais fazendo com que o empowerment prevalea na maioria
das empresas, dando mais autonomia aos empregados e, com certeza, exigindo mais
competncias, habilidades e, principalmente, atitudes por parte deles.

Gesto Estratgica dos Talentos Organizacionais

Diante de tantas transformaes e exigncias o papel da antiga Administrao de Recursos
Humanos, que visava controlar e gerar um comportamento padronizado nos empregados, muda
radicalmente para uma rea de Gesto Estratgica dos Talentos Organizacionais.

Mais que treinar e adequar o homem ao contexto organizacional cabe agora o papel de libertar
o esprito humano em todo o seu potencial criativo, estimulando a capacidade de trabalhar em
time, objetivando resultados que beneficiem a todos, indivduo, equipe, organizao e
sociedade.

Em uma poca em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem-sucedidas
as organizaes capazes de tomar a informao e transform-la rapidamente em uma
oportunidade de novo produto ou servio, antes que outras o faam.

O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o
conhecimento.

[...] a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. (Chiavenato, 2008, p.

37/38)

Uma nova viso de Pessoas

As pessoas so vistas como parceiras da organizao, o seu principal ativo, aquele que se
apresenta como capaz de traduzir informaes em conhecimento, gerando novas formas de
respostas s presses das variveis externas que se apresentam sem um padro uniforme de
comportamento e exigem constantes mudanas das organizaes para se manterem
competitivas e atraentes aos interesses do cliente global.

Dessa forma a atuao da rea de recursos humanos passa por um processo de mudanas,
conforme define Chiavenato (2008, p. 39).

Novo sculo, novos desafios

O sculo XXI apresenta um mundo com um grau de complexidade jamais observado
anteriormente, com a globalizao da economia onde seu fornecedor, seu cliente, seu
concorrente e at suas unidades operacionais podem estar em qualquer parte do planeta.

A tecnologia galopa velozmente empurrando as organizaes a reverem constantemente seus

processos produtivos e o aprimoramento qualitativo de seus produtos, para garantir sua carteira
de clientes fidelizada, onde a informao disponibilizada em tempo real e o conhecimento
pode ser gerido e adequado ao contexto de cada organizao.

Na era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo
para as organizaes.

Deixou de ser um desafio e passou a ser uma vantagem competitiva para as organizaes bem
sucedidas. (Chiavenato, 2008, p. 42).
O novo perfil do trabalhador
Por outro lado, nos deparamos com um novo perfil de trabalhador, que se conscientiza de sua
importncia para a organizao, que reconhece os valores e o que lhes exigido pelas
organizaes em termos de competncias.

Justamente por essa razo esse novo trabalhador (o trabalhador do conhecimento) apresenta
caractersticas muito claras e peculiares em relao s empresas.

Uma delas em relao ao vnculo empregatcio, quando observamos que muitos j preferem
trabalhar como autnomos, se posicionando como uma empresa, se relacionando com outra,
seu produto principal sua capacidade de gerar conhecimento para a empresa contratante.

Mesmo aqueles que mantm o vnculo empregatcio tradicional, a carteira assinada, no se

posicionam como os clssicos trabalhadores do sculo XX, que ao entrarem em uma empresa se
projetavam para aposentarem nela.

Eles se dedicavam ao cumprimento de rotinas com tarefas altamente repetitivas, cujo

conhecimento adquirido no curso tcnico ou de nvel superior era suficiente para manter sua
estabilidade por toda uma vida profissional.

O trabalhador do conhecimento
Na atualidade, o trabalhador do conhecimento sabe que esse o produto mais perecvel que
existe e que, portanto, seu conhecimento necessita ser atualizado constantemente atravs da
formao continuada, pois esta sua maior garantia de empregabilidade.

Outra importante caracterstica na sua relao de troca de produtos com a empresa.

Na medida em que este lhe fornece sua fora de trabalho, cobra melhores salrios, com
remuneraes flexveis e benefcios que atendam as suas necessidades e de sua famlia.

Nesta realidade, o que se espera do profissional de Recursos Humanos que desenvolva as

competncias de mltiplos papis, mas, como destaca Chiavenato (2008, p. 46) os principais
so:

Administrao de estratgias de Recursos Humanos: Como RH pode ajudar a impulsionar a

estratgia organizacional?
Administrao da infraestrutura da empresa: Como RH pode oferecer uma base de servios
organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz?
Administrao da contribuio dos funcionrios: Transformando-os em agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.
Administrao da transformao e da mudana: RH pode ajudar na criao de uma
organizao criativa, renovadora e inovadora.

Desenvolvendo habilidades e competncias

Nesta premissa, as ideias e a criatividade so mais valorosas s organizaes que seus ativos
fsicos e financeiros.

Assim, as empresas devem procurar desenvolver programas de Recursos Humanos que tornem
a empresa um lugar atraente a profissionais talentosos.
A reteno destes talentos deve ser propiciada atravs de aes que permitam o
desenvolvimento de suas habilidades e competncias.

A atuao da rea revendo a estrutura das ocupaes, programas de treinamento, planos de

carreiras, incentivos participao dos empregados e programas de recompensas alicerados
em modelos de Avaliao de Desempenho e Potencial que garantam o equilbrio interno e
externo da organizao fundamental para o sucesso das organizaes.

Segundo James W. Walker Atravs do planejamento de recursos humanos, a administrao se

prepara para ter pessoas certas nos lugares certos nas ocasies certas, a fim de serem cumpridos
tanto os objetivos organizacionais como individuais.

Gesto Estratgica de Pessoas diante das tendncias atuais do mundo moderno

O que torna uma empresa diferenciada junto concorrncia a qualidade dos seus produtos e
servios e esta no possvel de ser alcanada sem a participao criativa e comprometida de
seus empregados.

Para tal a rea de Recursos Humanos deve garantir o alinhamento do seu Planejamento
Estratgico com o Planejamento Estratgico Organizacional, de forma a assegurar que sua
Misso, Viso e Objetivos sejam alcanados atravs do empreendimento da sua fora de
trabalho.

O planejamento de Recursos Humanos prev sistematicamente as ofertas e as demandas

futuras de empregados para uma organizao. Esse planejamento permite que os especialistas
de pessoas proporcionem a fora de trabalho apropriada necessria ao empregador. (Werther
& Davis)

A rea de Recursos Humanos em seu novo papel

O novo papel da rea de Recursos Humanos junto s organizaes prev uma atuao
contingencial e situacional, entendendo as pessoas como seres humanos, com caractersticas
individuais que agregam seu talento e competncia s organizaes e devem, portanto, serem
percebidas como parceiros organizacionais.

Deve estar atenta aos aspectos ligados as inovaes tecnolgicas e ao acesso a informao que
geram oportunidade aos indivduos de adquirirem novos conhecimentos e os impactos da
globalizao sobre as organizaes.

Caractersticas do trabalhador atual

O trabalhador atual detm um nvel de conscientizao que obriga as organizaes s prticas
gerenciais que o compreendam como inteligentes, criativos, participativos e crticos.

Por estas mesmas caractersticas tendem, nas condies propcias fornecidas pelas polticas de
Recursos Humanos, a uma maior autonomia no cenrio organizacional e esperam delas um bom
clima para o trabalho, bem como programas de reconhecimento de desenvolvimento de seu
potencial.
Sntese da Aula
Nesta aula, voc:

Reconheceu o novo papel da rea de Recursos Humanos;

Identificou a importncia para as organizaes de absorverem profissionais talentosos para
promoverem as mudanas organizacionais requeridas pelo mundo atual;
Compreendeu a importncia da flexibilizao das empresas para se mostrarem competitivas

*Apndice
Objetivos da Gesto Estratgica de Pessoas

1. Propiciar organizao as condies para ela alcanar seus objetivos e realizar sua misso;

2. Proporcionar o pleno emprego da fora de trabalho dos seus empregados atravs de cargos enriquecidos e de processos de
avaliao de desempenho;

3. Proporcionar aos empregados o desenvolvimento de seu potencial, gerando competncias a serem empregadas na organizao,
atravs de processos anlise de potencial, treinamento, e planos de carreiras, avaliao bem treinados e motivados
(reconhecimento e no s dinheiro);

4. Aumentar a satisfao no trabalho, criando um bom clima organizacional, programas de incentivo a participao dos empregados
e programas de reconhecimento social e financeiro;

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

6. Auxiliar na administrao das mudanas, objetivando flexibilidade e agilidade organizao;

7. Garantir a integridade tica e a Responsabilidade Social dentro e fora das fronteiras organizacionais;

8. Trabalhar alinhada ao planejamento estratgico da organizao, garantindo o alcance de seus objetivos e assegurando
organizao a flexibilidade necessria para acompanhar as mudanas necessrias e se manter competitiva;

9. Definir valores que sirvam de fio condutor da sua cultura para que no perca suas caractersticas bsicas nesse processo, deve ser
o papel da Nova rea de Recursos Humanos junto s empresas;

10. Atrair, desenvolver e reter as pessoas talentosas e principalmente aloc-las nos lugares corretos, que lhe propiciem ao
desenvolver seu potencial, ajudar a empresa a desenvolver-se tambm.

Aula 9 - Aprendizagem Organizacional

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

1. Reconhecer a necessidade do desenvolvimento de aes que propiciem a aprendizagem

organizacional e os campos de fora da mudana;
2. Reconhecer o modelo sequencial de Lewin segundo as atuais estruturas organizacionais.

Introduo
O processo atravs do qual a empresa gera seu conhecimento, seu capital intelectual,
denominado de aprendizagem organizacional. Este processo sustentado pelo aprendizado dos
colaboradores, que atravs dos seus erros e acertos acumulam informaes e saberes e podem
disponibiliz-los s organizaes. Desta forma, o desempenho organizacional est sustentado
na performance e nas competncias das pessoas que as compem e que vo gerar resultados
concretos diferenciando-as das demais concorrentes no mercado. Embora, na teoria, este seja
um senso comum, poucas so as empresas que administram o processo de aprendizagem
organizacional de forma que o conhecimento apreendido pelas pessoas, atravs da formao
profissional e da sua experincia prtica, integrem o capital intelectual da organizao.

Conhecimento
Uma vez que compreendemos que o conhecimento um diferencial competitivo para as
organizaes e que ele gerado pelas pessoas, chegamos necessidade de identificar quais
conhecimentos so importantes para a organizao; quais as pessoas so essenciais para gerar
esses conhecimentos; como desenvolver seus potenciais talentos e como gerir os
conhecimentos produzidos por esses indivduos.

Assim, gerir o conhecimento, segundo Lacombe (2005, p. 343) constitui-se no conjunto de

esforos ordenados e sistematizados visando a criar um conhecimento novo, difundi-lo na
organizao para os que dele precisam e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas, bem como
a proteg-lo contra o uso indevido.

Capital Intelectual
O capital intelectual de uma organizao seu ativo intangvel, difcil de calcular, pois ao
contrrio de equipamentos, imveis e capital financeiro de uma empresa, no podemos colocar
um preo preciso sobre eles, visto que impossvel mensurar o valor do saber acumulado no
crebro de uma pessoa, bem como os novos conhecimentos que ela possa vir a gerar
futuramente a partir do conhecimento acumulado.

Parte da diferena entre o valor de mercado do total das aes de uma empresa e seu valor
contbil pode ser explicada pelos ativos intangveis, constitudos em boa parte por
conhecimento.

Em algumas empresas, os ativos intangveis superam os tangveis. (Lacombe, 2005, p. 341)

Desenvolvimento Organizacional
atravs do desenvolvimento do seu capital
intelectual que a organizao promove as
mudanas necessrias para mant-la
competitiva no mercado.

O capital intelectual a base do

desenvolvimento organizacional com
sustentabilidade; enquanto o desenvolvimento
organizacional pode ser definido como um
processo de mudana estratgica planejada e
de longo prazo, tendo por base as
competncias dos seus colaboradores.

Vemos acima uma representao grfica para compreender melhor o processo de

Desenvolvimento Organizacional.
 Competncias Individuais

Perceba que o Desenvolvimento Organizacional est sustentado nas suas Competncias

Organizacionais, estas apoiadas pelas Competncias Grupais que por sua vez se esteiam nas
Competncias Individuais.

Logo, fica clara a correlao entre o desenvolvimento das competncias do indivduo com as
competncias organizacionais que promovem o desenvolvimento da organizao.

Ento, para crescer, a empresa necessita desenvolver as pessoas em suas competncias e como
consequncia ir gerar seu prprio desenvolvimento.

Competncias Grupais

Perceba que o Desenvolvimento Organizacional est sustentado nas suas Competncias

Organizacionais, estas apoiadas pelas Competncias Grupais que por sua vez se esteiam nas
Competncias Individuais.

Logo, fica clara a correlao entre o desenvolvimento das competncias do indivduo com as
competncias organizacionais que promovem o desenvolvimento da organizao.

Ento, para crescer, a empresa necessita desenvolver as pessoas em suas competncias e como
consequncia ir gerar seu prprio desenvolvimento.

Competncias Organizacionais

Perceba que o Desenvolvimento Organizacional est sustentado nas suas Competncias

Organizacionais, estas apoiadas pelas Competncias Grupais que por sua vez se esteiam nas
Competncias Individuais.

Logo, fica clara a correlao entre o desenvolvimento das competncias do indivduo com as
competncias organizacionais que promovem o desenvolvimento da organizao.

Ento, para crescer, a empresa necessita desenvolver as pessoas em suas competncias e como
consequncia ir gerar seu prprio desenvolvimento.

Desenvolvimento Organizacional

Perceba que o Desenvolvimento Organizacional est sustentado nas suas Competncias

Organizacionais, estas apoiadas pelas Competncias Grupais que por sua vez se esteiam nas
Competncias Individuais.

Logo, fica clara a correlao entre o desenvolvimento das competncias do indivduo com as
competncias organizacionais que promovem o desenvolvimento da organizao.

Ento, para crescer, a empresa necessita desenvolver as pessoas em suas competncias e como
consequncia ir gerar seu prprio desenvolvimento.

As empresas so organismos vivos

Considerada como um sistema orgnico as organizaes necessitam se desenvolver e se
modificar para se adaptar ao meio externo e com isso sobreviver, mas mudanas nem sempre
so fceis e bem aceitas pelos colaboradores da organizao.
Normalmente as mudanas so recebidas em um primeiro momento, pelos indivduos, como
uma ameaa ao seu status organizacional*, uma vez que diante de um cenrio novo toda
competncia demonstrada anteriormente fica zerada.
*Diante de um novo cenrio novas competncias passaro a ser cobradas e no necessariamente o indivduo garantir o mesmo
status organizacional anterior, assim a tendncia natural refutar o novo e tentar manter o antigo modelo.

Nesse contexto, cabe rea de Gesto de Recursos Humanos, atravs de programas de

desenvolvimento, introduzir as mudanas, na medida em que ao preparar as pessoas e
desenvolver nestas novas competncias minimiza as resistncias naturais.

Modelo Sequencial de Trs Passos

Segundo Kurt Lewin o Modelo Sequencial de Trs Passos (descongelamento - mudana -
recongelamento) se apresenta como um sistema eficaz para se introduzir as mudanas nas
organizaes, conforme citado por Marras (2001, p. 317):

Na fase inicial do descongelamento (o objetivo conseguir desarmar a fora dos velhos

paradigmas, demonstrando sua inadequao para o momento), a ideia fazer com que os
indivduos coloquem em cheque o sistema atual, refletindo e disputando seus pontos fracos e
suas discrepncias.

Uma vez preparado esse terreno, o segundo passo a introduo da mudana propriamente
dita.

O indivduo levado a conhecer o novo paradigma e a identificar-se com ele.

As energias neste ponto devem verificar-se por meio dos seguintes processos mentais:

Identificao Reconhecimento dos novos paradigmas

Internalizao Assimilao e aceitao dos novos valores

E finalmente, o ltimo passo do processo o recongelamento. Nesse momento, o objetivo

solidificar a mudana no interior do indivduo, possibilitando-lhe perceber que a adoo do novo
modelo traz resultados benficos no s para a organizao, mas tambm para ele.

O interessante no modelo proposto por Lewin para gesto da mudana que ele leva as
respostas das seguintes perguntas:

Por quais razes a mudana esperada no ocorreu?

Que fatores impediram que ela ocorresse?
Quais aes podem ser tomadas pela organizao para influenciar a mudana?
Como criar as condies necessrias sustentao da mudana ocorrida?

Propulso X Resistncia
A anlise destas questes leva a organizao a identificar seus pontos propulsores (aqueles que
permitem o alcance das metas e o sucesso organizacional, bem como os pontos de resistncias,
ou seja, os que impedem que os pontos propulsores se sobressaiam).
Na anlise de Lewin ao serem identificados os pontos propulsores e os de resistncia, a empresa
dever iniciar suas aes por quebrar as resistncias em lugar de ressaltar os pontos
propulsores.

Na sua percepo, as aes da organizao, no sentido de destacar os pontos propulsores, pode

provocar uma reao de maior aumento dos pontos de resistncia por parte dos empregados;
enquanto eliminando aos poucos os pontos de resistncia, permite que os pontos propulsores
se sobressaiam naturalmente.

Em uma sociedade onde a organizao necessita se reinventar continuamente para manter-se

sustentvel e competitiva, imprescindvel trabalhar as resistncias s mudanas, visto que a
maior parte do conhecimento de uma organizao encontra-se na cabea de seus empregados.

A importncia do conhecimento nas organizaes

Na maioria das organizaes o conhecimento visto pelo empregado como sua moeda de troca,
para mant-lo seguro no emprego.

Isso cria ilhas de conhecimentos, mas no gera mais conhecimento, nem no campo individual e
muito menos no organizacional.

Mas ento, o que gera o conhecimento?

A base para gerar o conhecimento compartilhar os saberes individuais para que haja sinergia
suficiente a fim de garantir a gerao de novos conhecimentos.

As pessoas no percebem que o conhecimento acumulado baseado em situaes passadas,

bem ou mal resolvidas; esto no passado e no mximo servem de balizamento para nossas
decises.

Voc saberia apontar ao menos uma vantagem de se compartilhar conhecimento?

Pense bem, o que as empresas necessitam de aes rpidas e precisas para problemas que
esto no futuro incerto e que cada vez mais tende a ser imprevisvel.

Ser possvel uma nica pessoa manter-se detentora de todas as informaes e conhecimentos
que lhe so cobrados?

Podemos afirmar que praticamente impossvel por mais profissional que essa pessoa seja, em
decorrncia das necessidades da organizao, mas pode compartilhar com outros seus
conhecimentos e ser acrescido de novos.

A aprendizagem um diferencial

Segundo Chiavenato, aprender a aprender o diferencial competitivo entre um profissional

promissor e um que se acomoda s rotinas administrativas e isso significa que a essncia do
aprendizado mudar a prpria estrutura interna para permanecer em harmonia com o
ambiente que se modifica a cada instante, Chiavenato (2002, p. 20).

O autor destaca ainda as caractersticas de uma organizao que aprende:

1. Existe uma viso compartilhada com a qual todos os membros concordam.

2. As pessoas destacam suas velhas maneiras de pensar e as rotinas padronizadas que usam
para resolver problemas ou executar seus trabalhos.
3. Os membros pensam em todos os processos, as atividades, as funes e as integraes
organizacionais com o ambiente como parte de um sistema de inter-relaes.
4. As pessoas comunicam-se abertamente umas com as outras atravs de fronteiras verticais
e horizontais sem medo de crtica ou de castigo.
5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e interesses departamentais fragmentados
para trabalharem juntas com o objetivo de alcanar a viso partilhada da organizao.

Segundo essas caractersticas a organizao que aprende se desenvolve a partir da ampliao

das competncias individuais, mas desde que sejam compartilhadas para gerarem novos
conhecimentos, tem que gerar novas solues para os problemas e ter a inovao como
proposta para diferenciar seu produto ou servio.

Empowerment
Os gestores das equipes de trabalho devem estar abertos ao empowerment, para gerarem um
ambiente de trabalho que permita a liberdade necessria, ao indivduo e ao grupo, para agirem
com criatividade e provocarem inovaes nas organizaes.

Voc sabia que no somente atravs de aes de treinamento e desenvolvimento que se

produz o conhecimento, se desenvolvem as competncias individuais, grupais e
organizacionais?

necessrio que no dia a dia das organizaes haja espao para a proliferao de um terreno
frtil criao e inovao, para que os seus empregados possam, atuando no cotidiano das
organizaes, se autodesenvolverem e desenvolverem as empresas.

Inovao

Inovao o processo de criar novas ideias e coloc-las em prtica.

o ato de convergir novas ideias para aplicaes concretas na situao.

Nas organizaes, essas aplicaes podem ocorrer em duas formas:

Inovao de processos, com a criao de novas maneiras de fazer as coisas; e

Inovao de produtos, que resulta na criao de produtos ou servios novos ou melhorados.

Chiavenato (2004, p. 364)
*Empowerment, ou delegao de autoridade, uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegao de poderes de
deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas.

Aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional um processo a ser conduzido pela rea de Gesto de Recursos
Humanos, a partir da criao de uma mentalidade de que a aprendizagem um ato contnuo, o
qual depende de que o colaborador esteja consciente de que esse processo est condicionado
ao seu prprio desenvolvimento.

O RH deve se responsabilizar pelo desenvolvimento gerencial de forma a transformar cada

gestor em um coach e em um agente promotor da mudana organizacional.
Assim, poderemos envolver todos os empregados no desenvolvimento de novas competncias,
adquirir novas percepes sobre o trabalho presente e futuro, bem como se sentirem mais
satisfeitos com a realizao do seu trabalho.

Segundo Chiavenato (2004, p. 365) para criar um ambiente de criatividade na organizao

preciso:

1. Implantar e incentivar um programa de sugestes na organizao.

2. Desenvolver grupos de gerao de ideias (brainstorming).
3. Montar oficinas de criao ou gerenciamento de conceitos.
4. Habilitar centros de criatividade na organizao.
5. Desenvolver crculos de qualidade e criatividade.
6. Elaborar programas de treinamento em criatividade.
7. Implantar um programa de melhoria contnua e incremento da inovao.
8. Fazer pesquisa e desenvolvimento de ideias com as pessoas.
9. Promover sesses criativas regulares.
10. Desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da criatividade.

Cultura da aprendizagem
Para as organizaes que pretendem ser competitivas e terem espao no futuro, fundamental
que a cultura da aprendizagem esteja presente.

Para tal importante que haja, por parte da gesto principal, um comprometimento com estas
aes, inclusive mantendo-se em contnuo processo de aprendizagem para operarem melhor e
manterem-se como exemplos aos seus subordinados.

A rea de Gesto de Pessoas tambm deve se atualizar, desenvolver o potencial de seus

analistas de RH para torn-los aptos a atuarem como consultores e desenvolverem programas
de aprendizagem continuada.

Aos gerentes de primeira linha (cabe a eles, tambm, atuarem como coach, avaliarem e
recompensarem os esforos individuais e da equipe) cabe a responsabilidade de promoverem o
ambiente que permita aos membros do seu grupo participar, sem medo, com seus
conhecimentos e percepes.

Enfim, para a gerao da organizao da aprendizagem podemos dizer que todos os temas
trabalhados nesta disciplina, a cada aula, so fundamentais para dar a estrutura necessria a
que floresa e conduza a empresa de forma sustentvel ao sucesso, ao alcance de seus objetivos.

Outra questo a ser observada a criao de um sistema de informaes permitindo mais que
armazenar o conhecimento, torn-lo acessvel aos empregados de forma que possam contribuir
com sua energia criativa gerando processos organizacionais e produtos inovadores.

Sntese da Aula
Nesta aula, voc:

Reconheceu a necessidade do desenvolvimento de aes que propiciam a aprendizagem

organizacional e os campos de fora da mudana.
Reconheceu o modelo sequencial de Lewin segundo as atuais estruturas organizacionais.
Aula 10 - Sistemas de informaes de Recursos Humanos

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

1. Reconhecer a importncia um sistema integrado de informaes que permita a

descentralizao do processo de deciso tornando-o mais eficiente e eficaz.
2. Reconhecer os avanos tecnolgicos que permitem que os sistemas de informao de RH
sejam sofisticados e abertos para todos os clientes internos.

Introduo
O processo de internacionalizao dos mercados, apresentando novos ambientes a serem
enfrentados pelas organizaes, impe a adoo de mudanas no modelo de gesto delas.
Torna-se fundamental que a organizao estabelea as suas competncias essenciais para
enfrentar a concorrncia globalizada, bem como identificar as competncias individuais
necessrias em seus colaboradores. Novas tecnologias de Gesto Organizacional surgem com o
objetivo de proporcionarem uma melhor aplicao da fora de trabalho dos empregados de
maneira a propiciar maior agilidade e flexibilidade s organizaes em suas respostas ao
ambiente externo e isso fundamental principalmente para as empresas que esto em fase de
desenvolvimento do processo de enfrentamento da concorrncia global. Ou seja, a permanncia
neste novo mercado e seu crescimento est diretamente relacionada capacidade de seus
empregados e de seus gestores. A rea de Recursos Humanos e o profissional em atuao
gerencial, como conhecedores das tecnologias de gesto organizacional e compreendendo os
seus papis como facilitadores das estratgias organizacionais, so elementos fundamentais nos
processos de definio das competncias organizacionais e individuais, principalmente no que
se refere aplicao dos recursos humanos no desenvolvimento dos Modelos de Gesto. Desta
forma, imprescindvel ao gestor desenvolver habilidades e competncias gerenciais para se
tornar um bom gestor de pessoas e agir alinhando as competncias individuais com as
competncias organizacionais

Sistemas de Recursos Humanos

A melhoria dos sistemas de Recursos Humanos depende de uma slida base de informaes
sobre as polticas e as aes que tm sido adotadas na Gesto Organizacional e seu objetivo
adequ-los de forma a gerar uma melhoria em todo o sistema da rea de RH.

Atravs da Auditoria de Recursos Humanos podemos observar a eficincia e a eficcia dos

programas em processo na organizao, verificando se seus propsitos esto sendo alcanados
e quais as medidas de correo e adequao devem ser tomadas para ajustar seus objetivos aos
objetivos organizacionais.

Outro fim observar se os custos destes programas esto trazendo o retorno esperado pela
organizao e se novas prticas podem resultar em uma relao custo/benefcio melhor.

Verificar o embasamento terico das polticas de Recursos Humanos com os resultados prticos
alcanados e vice-versa o principal objeto da Auditoria de Recursos Humanos, seguindo
critrios previamente estabelecidos para realizar a comparao entre o planejamento e os
resultados alcanados.
Padres de qualidade
Vejamos agora sobre os padres de qualidade estabelecidos na auditoria de RH.

Padres de quantidade e qualidade Relao de tempo e custo para a produo esperada,

comparando-se os padres de desempenho anteriores aplicao dos mtodos inovadores com
os resultados de desempenho alcanados aps a adoo das novas prticas.

O ciclo operacional
Segundo Chiavenato a montagem de um sistema de informaes deve levar em conta o conceito
de ciclo operacional utilizado tradicionalmente em contabilidade.

O conceito de ciclo operacional localiza cadeias de eventos temporrios dentro da organizao

e permite identificar um ponto inicial e um ponto final que so ligados entre si por cadeias de
eventos.

Fonte de Informaes
As fontes de informaes so a base de todo o processo de auditoria sendo relevantes os
registros dos fatos e aes sobre o processo, que devem ser tratados estatisticamente e
trabalhados para serem apresentados atravs de relatrios bem comentados para gerarem a
oportunidade de decises mais adequadas por parte dos gestores da organizao.

Deve-se observar a profundidade da ao e sua amplitude segundo os resultados objetivados

pelo programa adotado e seu alinhamento s polticas definidas que devem estar embasadas
por pressupostos tericos e pela filosofia organizacional.

Esta anlise deve gerar o diagnstico e o prognstico, alimentando o Sistema de Informaes

de Recursos Humanos.

O diagnstico deve sinalizar as aes de sucesso que tm gerado os programas, bem como as
disfunes que devem ser observadas, pois os resultados que no esto consonantes com os
objetivos determinados devem ser corrigidos.

O prognstico deve indicar as aes de alteraes do sistema, bem como os indicadores para o
acompanhamento e as avaliaes do processo.

Podemos sintetizar a auditoria com o processo sistematizado de auscultar o funcionamento da

organizao.

Por que o auscultar o mais adequado processo?

Porque significa ir alm de escutar, significa ouvir e verificar atravs dos fatos apresentados.

o pleno exerccio do papel e das funes do analista de recursos humanos, ouvir as

manifestaes apresentadas pelos empregados, mas utilizar seu conhecimento especfico para
verificar a dimenso e a veracidade dos fatos relatados.

Conhea os itens que devem ser observados pelos analistas de recursos humanos na verificao
e controle:
Segue na verificao o quanto o cenrio encontrado est em alinhamento com os propsitos
organizacionais definidos em sua misso e viso.

Para verificao e controle alguns itens devem ser observados pelos analistas de recursos
humanos:

Captao e alocao de recursos humanos em relao ao tempo da solicitao da rea cliente;

Aplicao dos recursos humanos verificando os ndices de turnover, absentesmos e horas

extraordinrias apresentados na organizao;

Reteno de empregados segundo o equilbrio entre salrio interno e a mdia de mercado,

bem como relacionado ao sistema de benefcios e remunerao varivel;

Sistema de desenvolvimento de recursos humanos e seus programas de capacitao por reas

e atividades;

Relacionamento entre os gestores e os empregados apresentando um bom clima

organizacional, que propicie a produtividade com qualidade, segundo o plano de metas
estabelecido para cada setor;

O nvel de relacionamento com o sindicato e as associaes de classe segundo um nvel de

parceria que antecipe solues, que poderiam gerar aes trabalhistas contra a organizao;

Composio e distribuio da fora de trabalho segundo as reais necessidades dos diversos

setores da organizao;

Modelo de gesto adotado pela organizao em relao aos resultados apresentados e

aqueles que eram esperados;

ndices do clima organizacional e da qualidade de vida na organizao.

Tais informaes devem ser parametrizadas pelos ndices de Quantidade, Qualidade, Fluxo e
Custo de cada ao empreendida. Para tal, devemos levantar os dados que sero a base do
sistema de informao:

Um dado apenas um ndice ou um registro. Em si mesmo, os dados tm pouco valor. Todavia,

quando classificados, armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a obteno de
informao. [...] A informao apresenta significado e intencionalidade, aspectos fundamentais
que a diferenciam do dado simples. Chiavenato (2004, p. 465)

Bancos Interligados
A Gesto de Pessoas requer a utilizao de vrios bancos interligados que permitem obter e
armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de complexidade, a saber:
 Cadastro de pessoal: Com dados pessoais sobre cada funcionrio.
Cadastro de cargos: Com dados sobre os ocupantes de cada cargo.
Cadastro de sees: Com dados sobre os funcionrios de cada seo, departamento ou
diviso.
Cadastro de remunerao: Com dados sobre os salrios e os incentivos salariais.
Cadastro de benefcios: Com dados sobre os benefcios e os servios sociais.
Cadastro de treinamento: Com dados sobre programas de treinamento.
Cadastro de candidatos: Com dados sobre candidatos a emprego.
Cadastro mdico: Com dados sobre consultas e exames mdicos de admisso, exames
peridicos etc.
Outros cadastros: Dependendo das necessidades da organizao, da ARH, dos gerentes de
linha e dos prprios funcionrios.

Segundo Chiavenato, tais informaes vistas, devem alimentar um banco de dados que carregue
de informaes o Cadastro de Pessoal, o Cadastro de Cargos, o Cadastro de Sees, o Cadastro
de Remuneraes, o Cadastro de Benefcios, o Cadastro Mdico, que se interligam gerando
informaes.

a forma como os dados se relacionam que ir compor o sistema de informaes que

propiciaro aos empregados, aos gestores e Gerncia de Recursos Humanos sustentao para
o planejamento e a tomada de decises.

Desta forma, o acesso aberto a todos os integrantes do contexto organizacional um dos seus
princpios bsico.

A Tecnologia
A tecnologia o ponto de dinamizao para transformar um banco de dados em um sistema de
informaes, inclusive permitindo que os empregados tambm insiram novas informaes
mantendo o sistema atualizado, o que garante que a rea de RH possa ter um planejamento
mais ajustado s reais necessidades de suprimento, desenvolvimento e alocao de empregados
promovendo condies de incentivo e melhoria aos empregados.

Permite aos gestores um melhor controle sobre os empregados e decises mais corretas
relacionadas a eles e aos empregados a percepo de um modelo gerencial mais justo,
visualizando inclusive as possibilidades de crescimento profissional e sua responsabilidade na
formao de sua carreira.

O sistema de informaes deve ser avaliado levando-se em considerao o custo do

investimento (equipamentos, software, treinamento dos empregados e manuteno do prprio
sistema). E tambm quanto a sua utilizao e os resultados obtidos pelos gestores (avalia em
suas rotinas, planejamento e resultados alcanados atravs da utilizao das informaes
fornecidas pelo sistema, observando segundo os resultados anteriores implantao do
sistema) e pela rea de Recursos Humanos.

A manuteno do banco de dados

A manuteno do banco de dados que propiciar a gerao da informao atravs de um
sistema de processamento, atualmente informatizado, depende da atualizao e manuteno
dos dados por parte dos empregados, gerentes e da rea de Recursos Humanos, avisando
formaes em cursos, prticas operacionais desenvolvidas pelos empregados e departamentos,
resultados de avaliaes de desempenho, evoluo no plano de carreiras etc., sem a
manuteno e atualizao dos dados o sistema de informaes fica comprometido em sua
veracidade.

Sistemas de informaes atualizados

No podemos nos esquecer de que a base das decises gerenciais depende de um sistema de
informaes atualizado e seguro para a conduo dos subordinados, assim, segundo
Chiavenato, para a montagem do SIG, so necessrios alguns passos.

[...] a primeira providncia saber exatamente quais as informaes que os gerentes de linha
precisam para assumirem a responsabilidade de linha de cuidar de seus subordinados.

A segunda providncia adaptar o sistema s necessidades dos gerentes de linha.

A terceira verificar quais as informaes que devem ser prestadas atravs de relatrios escritos
e quais as que devem ser acessadas nos terminais de computador.

Os mesmos cuidados devem ser considerados ao se reconhecer que os empregados tambm

devem ser respeitados nas suas necessidades de acesso s informaes a seu respeito, at para
adquirirem autonomia na gesto de sua prpria carreira.

Naturalmente, para a rea de Gesto de recursos humanos de fundamental importncia para

que os analistas possam desenvolver polticas e programas adequados, as reais necessidades da
organizao, dos gestores e empregados, promovendo aes de justia e melhor
aproveitamento do potencial e das competncias individuais para o atingimento das
competncias organizacionais.

Sntese da Aula
Nesta aula, voc:

Reconheceu a necessidade do Sistema de Informaes de Recursos Humanos e sua

importncia no processo de mudanas nas organizaes, bem como a importncia das
informaes para o processo de decises gerenciais.