MODELOS DE CALIDAD

Un modelo es una descripcin simplificada de una realidad que se trata de

comprender, analizar y, en su caso, modificar.
Un modelo de referencia para la organizacin y gestin de una empresa
permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnstico de la organizacin, as como determinar las
lneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de
la organizacin. Es, por tanto, un referente estratgico que identifica las reas
sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de
una organizacin.
Un modelo de gestin de calidad es un referente permanente y un instrumento
eficaz en el proceso de toda organizacin de mejorar los productos o servicios
que ofrece. El modelo favorece la comprensin de las dimensiones ms
relevantes de una organizacin, as como establece criterios de comparacin
con otras organizaciones y el intercambio de experiencias.
La utilizacin de un modelo de referencia se basa en que:
Evita tener que crear indicadores, ya que estn definidos en el modelo.
Permite disponer de un marco conceptual completo.
Proporciona unos objetivos y estndares iguales para todos, en muchos
casos ampliamente contrastados.
Determina una organizacin coherente de las actividades de mejora.
Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que
es fcil detectar si se est avanzado en la direccin adecuada.
Existen diversos modelos, que previa adaptacin pueden utilizarse en el
mbito educativo. Los modelos de gestin de calidad total ms difundidos son
el modelo Deming creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el
Modelo Europeo de Gestin de Calidad, EFQM. en 1992.
1. Las 9 s: Organizacin, Orden y Limpieza en tu Empresa

La metodologa de las 9 s es un sistema que contiene las 5 s y

posteriormente se agregaron 4 s para dar una mejor efectividad en el
personal, de esta forma las fases quedan completadas, las 9 s estn
enfocadas a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza
en la empresa, al aplicarlas tenemos retribuciones como una mejora continua,
unas mejores condiciones de calidad, seguridad y media ambiente de toda la
empresa. Con la implementacin de las 9 s se pueden obtener los siguientes
resultados

Una mayor satisfaccin de los clientes y/o trabajadores.

Menos accidentes.
Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
Disminucin de los desperdicios generados.
Una mayor satisfaccin de nuestros clientes.

1. Seiri (Ordenar O Clasificar)

Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a
saber ordenar por clases, tamaos, tipos, categoras e inclusive frecuencia de
uso, es decir a ajustar el espacio disponible (fsico o de procesos). Los
beneficios de esta accin son muchos y muy variados ya que quedan reas
disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artculos y
papelera obsoleta para hacer ms cmodo el espacio vital, se eliminan
despilfarros y prdidas de tiempo por no saber dnde se encuentra lo que se
busca.
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:
IDENTIFICAR aquello que es o no necesario de acuerdo al EL QUE
(artculo u objetos) y a su FRECUENCIA DE USO.
SEPARAR lo que es INNECESARIO, EXCESIVO, ADICIONAL de lo
que es til, adecuado y simple, y decidir lo que se puede almacenar,
desplazar, vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura.
REDUCIR los objetos utensilios y materiales de poca rotacin y uso por
medio de la reubicacin en almacenes especficos, dejando libertad de
movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.)
Este punto nos invita a quedarnos slo con lo mnimo indispensable.
2. Seiton (Organizar O Limpiar)
Significa eliminar todo aquello que est de ms y que no tiene importancia para
el trabajo que desempeamos y organizarlo racionalmente, tener una
ubicacin para cada objeto.
Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que
se necesita en el menor tiempo posible.
Identificar las diferentes clases de objetos.
Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lgico y
tratando de disminuir el tiempo de bsqueda.
3. Seiso (Limpieza O Pulcritud)
Significa desarrollar el hbito de observar y estar siempre pensando en el
orden y la limpieza en el rea de trabajo, de la maquinaria y herramientas que
utilizamos.
Es ms que barrer y trapear
Limpiando se encuentran situaciones anormales
Usar uniformes blancos, pintar de colores claros
Mantener los manuales de operacin y/o programas de trabajo en buen
estado
Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones
Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y
mobiliarios.
4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio)
El emprender sistemticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad
de pensar que stas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse
en forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante tambin
que la persona est en un estado "ordenado", lo que significa que hay una
simbiosis entre lo que se hace y el cmo se siente la persona.
5. Shitsuke (Disciplina)
Esta accin es la que quiz represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del
cambio de hbitos, la disciplina implica el apego de procedimientos
establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una
persona se apega al orden y al control de sus actos est acudiendo a la
prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un
generador de calidad y confianza.
Continuidad y seguimiento hasta generar un hbito.
Conocimiento que no se aplica, no sirve.
6. Shikari (Constancia)
Preservar en los buenos hbitos es aspirar a la justicia, en este sentido
practicar constantemente los buenos hbitos es justo con uno mismo y lo que
provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es
voluntad en accin y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo
mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien
(eficiencia) y en su propsito (eficacia).
7. Shitsukoku (Compromiso)
Esta accin significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir
responsablemente con la obligacin contrada, sin voltear para atrs, el
compromiso es el ltimo elemento de la triloga que conduce a la armona
(disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espritu para
ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y nimo fulgurantes.
8. Seishoo (Coordinacin)
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin
determinado, el cual debe ser til para nuestros semejantes, por eso los
humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los
otros y tambin no participamos en el ambiente de trabajo, as al actuar con
calidad no acabamos con la calidad, sino la expandemos y la hacemos ms
intensa.
Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propsito,
armona en el ritmo y en los tiempos.
9. Seido (Estandarizacion)
Para no perderse es necesario poner seales, ello significa en el lenguaje
empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de
no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.
Para implementar estos nueve principios, es necesarios planear siempre
considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a
paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento
continuo.
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y
largo, pero tambin comprendemos que aquellos con los cuales competimos
da a da y lo consideran como algo normal, como una mera forma de
sobrevivencia y aceptacin de lo que est por venir.
Evita la localizacin y bsqueda mental de modo que nos lleve solo
unos cuantos segundos.
 La idea de disminuir a cero el tiempo de localizacin y bsqueda de
cada objeto.
Clasificar todos los recursos que necesito.
Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lgico y de
fcil acceso.
Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.
Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del
supermercado.
Control visual para puntos de reorden.
Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza
control visual.
Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande,
pocas palabras, colores).

2. El ciclo de mejora PDCA

El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Naci
el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador,
perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la
familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa
humilde donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte de
su rgimen diario. Estudi ingeniera en la Universidad de Wyoming.
El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que ense
la calidad en forma metdica a los japoneses. Entre los mayores aportes
realizados por Deming se encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming,
as como el ciclo de Shewart conocido tambin como PDCA, Planifique, haga,
verifique y actu.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde
desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos
y metodologa de gerencia de calidad. Estas enseanza cambiaran
radicalmente la economa japonesa.
En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera instituy sus
premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y
confiabilidad del producto.
Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo
sucesivamente:
P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.
C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo
planeado.
A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever
posibles problemas, mantener y mejorar.
Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste
en analizar, identificar reas de mejora, establecer metas, objetivos y
mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin para la
mejora.
Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades
propuestas.
En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias
y economas de escala en la gestin del cambio. En muchos casos ser
oportuno comenzar con un proyecto piloto fcil de controlar para
obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la
organizacin o de los procesos.
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los
resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en
analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras
y reajustar los objetivos.
Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre
habr posibilidades para mejorar.
3. El modelo Baldrige
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo est
elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el
conjunto de variables y criterios de Calidad:
Calidad basada en el cliente.
Liderazgo.
Mejora y aprendizaje organizativo.
Participacin y desarrollo del personal.
Rapidez en la respuesta.
Calidad en el diseo y en la prevencin.
Visin a largo plazo del futuro.
Gestin basada en datos y hechos.
Desarrollo de la asociacin entre los implicados.
Responsabilidad social.
Orientacin a los resultados.
Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los aos. En el
ao 1996 apareci una versin para la educacin que se est implantando.
Aparecen recogidos en el cuadro siguiente:
1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta
Direccin establece y comunica al personal las estrategias y la direccin
empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y
la innovacin.
2.Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin
estratgica del negocio y como esto determina proyectos de accin claves, as
como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo y
resultados
3. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y
expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin
todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa estn enfocados
a brindar satisfaccin al cliente.
4. Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de
datos e informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y el
rendimiento de la organizacin.
5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su
mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano est alineado
con los objetivos de la organizacin.
6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de
produccin, entrega y procesos de soporte. Cmo son diseados estos
procesos, cmo se administran y se mejoran.
7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la
mejora de sus reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo
financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y
rendimiento operacional. La categora tambin examina como la organizacin
funciona en relacin con sus competidores.

4. El modelo europeo de excelencia EFQM

En el mbito de la Unin Europea se est implantando el modelo EFQM de
Excelencia como modelo de referencia.
El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las empresas,
ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor
calidad, como nica forma de supervivencia ante la competencia internacional,
procedentes sobre todo de Japn y Estados Unidos.
El ao 1988 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad por 14
organizaciones con el objeto, ya sealado, de impulsar la mejora de la calidad.
Cuatro aos ms tarde, en 1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestin
de Calidad, ms conocido como modelo EFQM de autoevaluacin.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica
desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la
Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los
criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la
Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los
Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser
probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que
describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles).
Las virtualidades que del modelo presente determin que el Ministerio de
Educacin del Gobierno Espaol llevase a cabo en 1997 una adaptacin del
mismo al mundo de la educacin. Este modelo ha experimentado una serie de
modificaciones con el fin de adaptarlo a las peculiaridades del mundo
educativo y de los centros escolares.
El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo
(liderazgo) acta sobre unos agentes facilitadores para generar unos procesos
cuyos resultados se reflejarn en las personas de la organizacin, en los
clientes y en la sociedad en general.
Liderazgo es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una
colectividad para motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por alcanzar
unos objetivos. Es la capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que
t quieres que hagan.
Proceso es el conjunto de actividades que se desarrollan para los objetivos
propuestos. Resultados son los logros alcanzados.
5. El modelo deming prize
1.1.1. Beneficios de la aplicacin del modelo.
La asociacin JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en
diez puntos los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de
los consumidores como de los ingresos que generar este premio, los que a
continuacin se detallan:
1. Estabilizacin y mejora de la calidad
Al implementar conceptos de calidad, mtodos de control estadstico, y de
aseguramiento de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto
logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debido a que
las polticas de la organizacin han sido cuidadosamente planificadas e
implementadas.
2. Mejora de la productividad /reduccin de los costos.
Debido a la reduccin en los errores de produccin; reduccin en errores en
los nuevos diseos, incremento en la satisfaccin de los consumidores; mejora
en los sistemas de control de produccin y reduccin de las horas por
trabajador, entre otros.
3. Incremento de las ventas.
Debido al aumento en la satisfaccin de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas.
4. Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacin de GCT, se deben realizar fuertes
inversiones en educacin, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una
disminucin de costos y aumentar la productividad de su personal.
5. Minuciosa implementacin de los planes directivos y de negocio
Para la Gestin de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar
las polticas y objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histrica
y actual de la organizacin, y adems con la vista en la obtencin de
beneficios y la mejora de la calidad.
6. Realizacin de los sueos del equipo directivo
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencin del premio
Deming Prize, se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con
la GCT y as con este objetivo claro todos los funcionarios comprenden los
esfuerzos en el funcionamiento y la direccin de la organizacin.
7. GCT a travs de una participacin total y de una mejora en la constitucin
organizativa
Para la obtencin del premio la totalidad de los departamentos e integrantes
de estos deben trabajar unidos y con una visin comn que es la de la calidad
total y mejora continua, lo que producir que los empleados se sientan
participes y ms seguros de sus puestos de trabajo.
8. Aumento de la motivacin para dirigir, mejorar y promover la estandarizacin
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados
han mejorado la participacin en sus tareas diarias y comprendido adems del
porqu de esta direccin cientfica, conducindolos a ser ms proactivos y con
esto aumentando los estndares y beneficios de la empresa.
9. Unin del poder total de la organizacin y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan ms por sus labores,
mejorando con esto autnomamente las tareas diarias. Como consecuencia
de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una
sana competencia y cada empleados tiene claro su rol en la empresa.
10. Establecimiento de diferentes sistemas de direccin y del Sistema de
Direccin Total (Total Management System).
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se
sincronizan para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la
autoridad, responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su
efectividad.
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente
son beneficiosos para la organizacin, donde se potencian debido a un efecto
en cadena de todos estos.
6. El modelo iberoamericano de excelencia en la gestin.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad) en
1999. Ese mismo ao se publican las bases del Premio Iberoamericano de
Excelencia en la Gestin. FUNDIBQ es una organizacin supranacional
apoyada y constituida por algunas empresas, sin nimo de lucro, que est
promoviendo y desarrollando la gestin global de la calidad en el mbito
iberoamericano.
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios

Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestin
Este criterio aborda cmo se desarrollan y se pone en prctica la cultura y los
valores necesarios para el xito a largo plazo, como tambin estudia cmo se
desarrolla y se pone en prctica la estructura de la organizacin, el marco de
los procesos y su sistema de gestin, necesario para la eficaz ejecucin de la
poltica y estrategia.
 La evaluacin del liderazgo y estilo de gestin estn representados por los
siguientes subcriterios:
Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una
cultura de excelencia empresarial.
Los lderes estn implicados con personas de la misma
organizacin o de fuera de la misma, para promover y desarrollar
los intereses de los pblicos involucrados en la organizacin.
La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar
la eficaz y eficiente aplicacin de la poltica y la estrategia, en
armona con los valores y la cultura de la misma.
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente.

Poltica y estrategia
Estudia y analiza cmo la organizacin desarrolla su misin y su visin, como
tambin evala las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con
todos los grupos de inters que se poseen.

La poltica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y

que estn representados por los siguientes subcriterios:
Estn basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los pblicos involucrados, y se orienta hacia el
mercado.
Estn basadas en informacin obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacin
y la creatividad.
La poltica y estrategia se desarrolla, evala, revisa y mejora.
Cmo se comunica la poltica y la estrategia.
Desarrollo de las personas
Se evala como la organizacin desarrolla, conduce y incentiva potencial del
Recurso humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su
eficaz y eficiente gestin.
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser
analizados y que estn representados por los siguientes subcriterios:
Las personas: planificacin y mejora.
 Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeo del
personal.
Comunicacin con las personas y concesin de facultades a las
mismas.
Atencin y reconocimiento a las personas.
Recursos y asociados
Analiza cmo la organizacin gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los
financieros, de informacin, de conocimientos, tecnolgicos, de propiedad
intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con
proveedores, distribuidores, alianzas y rganos reguladores, con el fin de
apoyar la eficaz gestin de la misma.
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y
que estn representados por los siguientes subcriterios:
Gestin de los recursos financieros.
Gestin de los recursos de informacin y conocimientos.
Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materiales.
Gestin de los recursos externos, incluidos asociados.

Clientes
Analiza cmo la organizacin disea, desarrolla, produce y sirve productos y
servicios, y cmo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente
las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros.
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios:
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes
respecto a productos y servicios.
Se disean y desarrollan productos y servicios.
Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.
 Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con sus clientes
externos. Este criterio se divide en dos subcriterios:
Medidas de la percepcin. Se trata de medidas de las percepciones de
los clientes obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas entre los
clientes, grupos de convergencia, calificaciones de los vendedores,
elogios, quejas, etc.
Medidas del desempeo. Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacin con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar
el desempeo de la organizacin y la percepcin de los clientes
externos.
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con el
desarrollo de las personas. Se divide en dos subcriterios:
Medidas de la percepcin. Incluye las percepciones del personal
obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, grupos de
convergencia, entrevistas, apreciaciones estructuradas, etc.
Medidas del desempeo. Son las utilizadas internamente por la
organizacin con el fin de medir, comprender, prevenir y mejorar
el desempeo del personal de la organizacin y sus
percepciones.
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacin est consiguiendo en cuanto a satisfacer
las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional,
segn proceda. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:
Medidas de la percepcin. Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, informes,
reuniones pblicas, representantes pblicos, autoridades del gobierno,
etc.
Medidas del desempeo. Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacin con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar
el desempeo de la organizacin y la percepcin de la sociedad.
 Resultados globales
Aqu se debe recoger lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con
su proyectado desempeo, y en la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de cuantos tienen un inters financiero o de otra ndole en la
misma. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:
Medidas de la percepcin. Comprende las percepciones, salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios, de todos los que tienen un
inters financiero o de otra ndole en la organizacin, como por
ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compaas matrices,
asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos.
Las percepciones reseadas pueden haber sido obtenidas por medio
de varias causas: encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones
estructuradas, evaluaciones, etc.
Medidas del desempeo. Estas medidas son de carcter econmico y
operativo y las utiliza la organizacin para controlar, comprender,
prever y mejorar el desempeo de la organizacin y las percepciones
de las partes interesadas en la misma.