2002 by Santillana Formacin, S. L.

Rafael Navarro
MOTIVACIN
 MOTIVACIN

NDICE

I La conducta y la motivacin ........................................................................ 3

1. Jerarqua de las necesidades ............................................................ 5

2. Frustracin y conflicto ........................................................................ 6

2002 by Santillana Formacin, S. L.

3. Incorporacin en la empresa y motivacin......................................... 7

II La motivacin en el trabajo ......................................................................... 11

1. Mantenimiento de la motivacin......................................................... 12

2. Enriquecimiento del trabajo................................................................ 14

III El directivo y la motivacin ........................................................................ 17

1. Actitud del directivo ............................................................................ 18

2. Confianza, delegacin y desarrollo profesional ................................. 19

3. Espiral de la motivacin ..................................................................... 20

2
 Feedback

Proceso de motivacin
MOTIVACIN

I La conducta y la motivacin

Una de las caractersticas y habilidades ms preciadas en cualquier organizacin

es la de saber motivar a los colaboradores hacia los objetivos de la empresa, satis-
faciendo al tiempo sus objetivos personales. Se dice, y con razn, que:

Una persona motivada vale por dos

Si bien se puede usar la amenaza como modo de empujar a alguien hacia la ac-
cin, es preferible desarrollar mtodos ms productivos de motivacin (mover a la
accin), pues sern ms tiles y satisfactorios a corto y largo plazo.
El empleo de todo el potencial no aprovechado dentro de la empresa adquiere un
significado cada vez mayor. La labor de la Direccin es coordinar los objetivos de la
empresa y de los trabajadores. Una de la bases se encuentra en la comprensin
del comportamiento y sus motivaciones.
Todo comportamiento humano tiende a la satisfaccin de motivos o necesidades,
dirigindose hacia objetivos cuya consecucin permita satisfacerlos.
El proceso se puede representar de la siguiente forma:

3 NDICE
MOTIVACIN La conducta y la motivacin

Se puede decir que cuando uno se aleja de la insatisfaccin producida por la nece-
sidad, se acerca a los objetivos deseados.

Por experiencia, se sabe que:

Al satisfacer plenamente una necesidad, el objetivo deja de ser motivador.

Si no se puede satisfacer una necesidad dentro de un intervalo de tiempo

razonable, el impulso para satisfacerla aumenta y puede crear frustracin
o conflicto.

Si finalmente no se puede satisfacer la necesidad, se tiende a justificar para

disminuir su intensidad (las uvas estn verdes).

Motivacin es el estado de nimo que lleva a actuar para lograr

objetivos y as satisfacer las necesidades

La motivacin humana es cambiante en funcin de las necesidades cubiertas y la

importancia que se les da.
El cuerpo humano necesita alimentacin, vestido y vivienda. En nuestra civilizacin
se satisfacen estas necesidades con el salario del trabajo. Al poder satisfacer estas
necesidades fsicas con dinero, las necesidades se basan en el querer ganar di-
nero, aunque ste tambin puede convertirse en una finalidad en s mismo.
Se consigue seguridad por medio de la pertenencia a uno o ms grupos que pro-
porcionan proteccin y ayuda. Para ser reconocido por un grupo se precisa una
apariencia determinada, un prestigio. En nuestra sociedad se nos educa para
que consigamos mejores rendimientos que los dems. Se puede considerar la
ambicin de poder como una ambicin de prestigio desmesurada. Influye ade-
ms la necesidad innata del hombre de intervenir en las personas y cosas, de
manipularlas.
Las necesidades del cuerpo se denominan motivos fisiolgicos o fsicos, y las
necesidades de la persona en cuanto a su dependencia de otros, motivos socia-
les. Los motivos de estas dos categoras se engloban en la necesidad bsica de
seguridad existencial. Una tercera categora son los motivos psquicos, por ejem-
plo el ser miembro de organizaciones de caridad, o de actividades y aficiones que
no resultan ni lucrativas ni de utilidad social. En esta categora se cuenta tambin la
necesidad de la autorrealizacin, de medirse en tareas difciles, de dominarlas para
la propia satisfaccin personal (el alpinismo, por ejemplo).
En un comportamiento siempre hay varios motivos diferentes al mismo tiempo. El
trabajo sirve para facilitar los medios que aseguren subsistencia, para la adquisi-
cin de smbolos de posicin social y para la prctica de otras actividades.
4 NDICE
 MOTIVACIN La conducta y la motivacin

1 Jerarqua de las necesidades

El psiclogo estadounidense Abraham Maslow plantea una teora sobre la jerar-
qua de las necesidades, con cinco categoras:

Necesidades fisiolgicas (comida, descanso...).

Necesidades de seguridad (proteccin ante el peligro, privaciones

o injusticias...).

Necesidades sociales y amor (pertenecer a un grupo, afecto...).

Necesidades de estima (logro, independencia, prestigio

y reconocimiento...).

Necesidades de autorrealizacin (sobre todo, necesidad de dar

todo el potencial personal, desarrollo permanente y creatividad).

Los siguientes grficos ilustran este modelo:

+ Autorrealizacin
.

Estima

Pertenencia
Intensidad

Seguridad

Fisiolgicas

Desarrollo psicolgico
+

5 NDICE
MOTIVACIN La conducta y la motivacin

Realizacin

Estima

Pertenencia

Seguridad

Fisiolgicas

Pirmide de Necesidades (Maslow)

Dos de las premisas de este modelo son:

Cuando se satisfacen las necesidades de un nivel, se pasa al siguiente.
Si aparece una necesidad de nivel inferior, se tiende a satisfacerla.
Esto explica que si el personal de una empresa est insatisfecho en cuanto a sa-
larios o entorno de trabajo, difcilmente se motivar si aumentan sus responsabi-
lidades, pues hay causas en un nivel ms inferior que lo impiden.

2 Frustracin y conflicto
El fracaso de los esfuerzos por satisfacer nuestros motivos personales da lugar
a la frustracin. Tambin se produce cuando hay que escoger entre motivos y
objetivos incompatibles e igualmente atractivos. La frustracin y el conflicto es-
tn muy relacionadas con el estrs.
Por ejemplo, se produce una situacin de conflicto cuando un gerente tiene que
decidir si despide o no a un buen trabajador, que, sin embargo, ejerce una in-
fluencia negativa entre los compaeros.
6 NDICE
 MOTIVACIN La conducta y la motivacin

La frustracin y el conflicto para satisfacer las necesidades y objetivos ponen en

marcha tres mecanismos de reduccin de tensin o mecanismos de defensa:

Agresividad

Retraimiento (falta de comunicacin, compromiso y no involucrarse).

Racionalizacin (las uvas estn verdes, qu bien estoy, sin ser verdad) o
se busca otro objetivo que lo sustituya.

Aunque el conflicto es algo normal e incluso deseable hasta cierto nivel, hay que
manejarlo de forma adecuada. Los directivos deben conocer a fondo los rasgos
fundamentales de la motivacin y el comportamiento para poder enjuiciar el de-
sempeo de sus trabajadores. Cuando la Direccin est bien informada de las
motivaciones de sus trabajadores, est en situacin de asignarles tareas cuya
resolucin est ligada a la satisfaccin de uno o ms motivos, tareas que, por
ello, sern llevadas a cabo con un mayor compromiso y, probablemente, con ma-
yor xito.
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La identificacin de problemas de comportamiento motivacin y su resolucin,

es una tarea fundamental de la Direccin y del superior directo

3 Incorporacin en la empresa y motivacin

El proceso de incorporacin e integracin en la empresa muestra muchas fases

de motivacin y conflicto, que, bien gestionado, aumentan la motivacin y satis-
faccin en el trabajo. Sin embargo, puede ser fuente de frustracin si no se toma
en cuenta. Es labor del directivo gestionar adecuadamente este proceso e influir
as positivamente sobre la motivacin.

Parece evidente que transmitir un aspecto ms humano de la empresa y de

las personas con las que habr que convivir, puede servir como fuente de mo-
tivacin, especialmente a las personas que se incorporan por primera vez a
una empresa.

Un caso real

Miguel se incorpora a una nueva empresa. Es un da importante en su vida pro-

fesional. Sus aos de preparacin y experiencia estn rindiendo sus frutos. Est
seguro de sus capacidades y parece llegado el momento en que puede tener lo-
gros destacados. Junto a su familia, comenta con ilusin cmo ser el nuevo tra-
bajo. Se disparan las conjeturas, los proyectos.
7 NDICE
 MOTIVACIN La conducta y la motivacin

El da de su incorporacin llega unos minutos antes de la hora prevista y debe

esperar algunos momentos hasta que lleguen los que sern sus nuevos compa-
eros, que intercambian animadamente los ms variados comentarios sobre la
jornada anterior. Cuando reparan en su presencia se presentan y procuran ha-
cerle intervenir en la conversacin. Minutos despus es saludado por el director
de su departamento, con el que slo puede intercambiar breves comentarios
porque estar en una reunin durante todo el da.

Cuando, ya de regreso a su casa, hace balance de su primer da de trabajo en la

nueva empresa, no le importa reconocer su primera decepcin: l esperaba otro
recibimiento. Haba deseado una atencin ms personalizada por parte del di-
rector, que hubiera podido describirle las caractersticas fundamentales de la
empresa, una sntesis de la filosofa y el estilo, los procedimientos internos, y un
programa de actividades para los primeros das. Pens que no hubiera sido de-
masiado difcil tener todo esto fotocopiado y remitirlo antes de su incorporacin,
adjuntando algunas de las revistas internas. Todo ello, junto a un clido recibi-
miento, podran ser una magnfica toma de contacto que podra venir seguida de
una visita a las instalaciones.
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Los primeros das son de trabajo intenso. La preparacin de los planes de traba-
jo, las reuniones con los colaboradores y otros departamentos le llevaron a un
mayor conocimiento de la empresa y las personas.

Tuvo dos decepciones que impidieron que cicatrizase la herida del primer da: su
grupo de trabajo est poco motivado, le han asignado a un proyecto que no hay
por dnde cogerlo; adems, su despacho est mal iluminado, su mesa comparti-
da con otros, y la silla, casi inservible. Todo ello no contribuy, precisamente, a
mejorar la frustracin que comenzaba a inundarlo.

Su compaero de mesa no pareca una persona motivada en exceso. Los pe-

queos problemas diarios, el trato con clientes y colaboradores de otros depar-
tamentos le servan de excusa para llegar a paralizar multitud de tareas pendien-
tes. Sus temas favoritos de discusin eran la mala formacin de los empleados,
el mal clima de trabajo, la falta de comunicacin interna, la poltica errnea (a su
criterio) del equipo directivo, la prdida de tiempo en que se convertan algunas
de las reuniones, etc.

La influencia de este compaero fue calando en el nimo de Miguel, que ya no

pareca aquel ilusionado trabajador del inicio. Cada vez con ms frecuencia, la
atencin de Miguel estaba centrada en los aspectos negativos, olvidando los
muchos aspectos positivos de su actividad.

Para completar su desmotivacin, unos meses despus se filtr la noticia de

que no iban a tener promociones ni subidas salariales. Su irritacin fue en au-
mento.

8 NDICE
MOTIVACIN La conducta y la motivacin

De una manera grfica, las fases tpicas de integracin son:

+
Ilusin Reingreso positivo
1 5

Aceptacin
3
Motivacin

Tiempo

Decepcin
2
Reingreso negativo
4

Fases de integracin

1. Ilusin

En su ingreso a la empresa est exultante de ilusiones, de energa y de moti-

vacin. Espera poder desarrollar un gran trabajo y se siente seguro de poder
llevarlo a cabo. Alterna sentimientos de entusiasmo con los de desconfianza y
ansiedad.

2. Decepcin

En los primeros meses de trabajo descubre que la empresa no es como l es-

peraba, que no se cumplen (y sospecha que no se van a cumplir) sus expec-
tativas, y que algunos de sus compaeros no tienen sus mismos objetivos, lo
que le produce sentimientos de frustracin.

3. Aceptacin

En esta etapa alterna sentimientos de actividad fecunda con sentimientos de

crtica hacia lo que le rodea. Va admitiendo los valores y la situacin real de la
empresa, aunque sigue comparndolos con los que sustentaba en el momen-
to de su incorporacin, que se le antojan ms positivos.

9 NDICE
 MOTIVACIN La conducta y la motivacin

4. Reingreso
A partir de sus motivaciones iniciales y de la realidad diaria del trabajo, le ha
llegado el momento de tomar una importante decisin: se integra y acepta la
realidad, o la rechaza y se mantiene en su eterno descontento. Est en la fa-
se del reingreso positivo o negativo.

Como directivos, est en nuestras manos facilitar los procesos de integracin

en la empresa del nuevo personal. La entrada de personal en la empresa es
uno de los puntos claves para la identificacin, motivacin y compromiso de los
colaboradores.
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10 NDICE
MOTIVACIN

II La motivacin en el trabajo

En este captulo se van a tratar los factores ms importantes que influyen en el

comportamiento de los trabajadores, as como las posibilidades de aumentar su
compromiso y la productividad.

Si el trabajador tiene la oportunidad de satisfacer sus necesidades en las activida-

des de la empresa, es natural que muestre un compromiso mayor y una moral de
trabajo ms alta. Desde el punto de vista de la empresa, tal compromiso solamente
tiene sentido cuando mejora la productividad.

Toda actividad empresarial ofrece objetivos cuya consecucin puede significar in-
mediatamente la satisfaccin de necesidades individuales de tipo fsico, social y
tambin psquico.

Qu factores empresariales determinan individualmente la posicin y el comporta-

miento del personal de la empresa?

Los factores que causan insatisfaccin son totalmente distintos

de los que permiten la satisfaccin de las necesidades en el trabajo

Los factores que aportan insatisfaccin son externos a la actividad, mientras que
los factores que aportan satisfaccin, es decir, que tienen carcter motivador, estn
incluidos en el mismo trabajo (Herzberg).

Si el trabajador no encuentra en su actividad ningn factor motivador, se predispo-

ne a prestar atencin a factores externos con la intencin de cubrir con ellos su ne-
cesidad. En cambio, si el trabajo en s permite al trabajador encontrar satisfaccin
en su actividad, los factores externos juegan un papel secundario en su ocupacin
y en su comportamiento (Myers).

El directivo se enfrenta por tanto a una doble tarea:

Posibilitar y facilitar al trabajador la satisfaccin de sus motivaciones al realizar las

tareas de su puesto de trabajo (enriquecimiento de tareas).

Configurar el entorno del trabajo de tal forma que el personal no encuentre moti-
vos para su insatisfaccin.
11 NDICE
MOTIVACIN La motivacin en el trabajo

El grfico siguiente muestra de modo resumido algunos de los factores que ms im-
pacto causan en la motivacin:

1 Mantenimiento de la motivacin
Los incentivos o recompensas por lograr un objetivo son, al parecer, herramien-
tas motivadoras, al menos a corto plazo (primas por ganar un partido a los juga-
dores); sin embargo, hay ms de lo que parece.
Segn Herzberg, tradicionalmente se conoce la motivacin como el mtodo que
consiste en forzar a alguien a trabajar (en ingls, Kick In The Ass (KITA), que sig-
nifica patada en el trasero), es decir, y hablando en espaol, incentivos. Las
patadas, incentivos o KITAS pueden ser ms o menos obvios:
La KITA fsica negativa: la utilizacin de violencia fsica para hacer trabajar a
alguien. Es absolutamente inmoral.
La KITA psicolgica negativa: utilizar la vulnerabilidad psquica de un ser hu-
mano es, en verdad, manifiestamente menos brutal, pero es igualmente inmo-
ral.
La KITA positiva: recompensar en caso de cumplir los objetivos.
Mientras la KITA negativa es violencia, la KITA positiva es tentacin y manipulacin.

Cmo se puede motivar realmente al personal en el trabajo?

En primer lugar, eliminando los factores desmotivadores externos al trabajo (de-
ben ser adecuados o, de lo contrario, causan insatisfaccin): poltica de empre-
sa, procedimientos internos, estilos de direccin y supervisin, relaciones inter-
personales, condiciones fsicas en el puesto de trabajo, salarios, estatus y

12 NDICE
 MOTIVACIN La motivacin en el trabajo

seguridad. Estos factores permiten mantener un clima neutro, no negativo, e

incluyen elementos fsicos y especialmente sociales, pero no psquicos.
En segundo lugar, favoreciendo las causas de satisfaccin en el trabajo: logro de
los objetivos, xito, reconocimiento, el mismo trabajo, responsabilidad, progreso
y crecimiento. Se trata de factores que reivindican motivos sociales, pero prefe-
rentemente psquicos. Estos factores son los realmente motivadores.

50 % 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 %

Factores
Rendimiento y xito
motivadores

Reconocimiento

El trabajo mismo

Responsabilidad
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Progreso

Factores Crecimiento
de mantenimiento
Poltica de empresa y administracin

Direccin

Relaciones con los superiores

Condiciones de trabajo

Sueldos y salarios

Relaciones con los colegas

Todos los factores Todos los factores

Vida personal que fueron nom- que fueron nom-
brados como causa brados como causa
de insatisfaccin de satisfaccin
Relaciones con los compaeros
69 Mantenimiento 19
Status

31 Motivadores 81
Seguridad

Factores motivadores y de mantenimiento (Herzberg)

13 NDICE
 MOTIVACIN La motivacin en el trabajo

Las KITA se basan esencialmente en factores de mantenimiento, es decir, facto-

res con los que se puede evitar la insatisfaccin del trabajador, pero que no pue-
den generar su integracin en el trabajo.
Esto no significa que el ejecutivo deba dejar de considerar totalmente los facto-
res de mantenimiento: la mejor disposicin posible de estos factores es el requi-
sito previo para un clima de trabajo que no tenga efectos perjudiciales para el
compromiso del trabajador con su actividad.

2 Enriquecimiento del trabajo

A travs del enriquecimiento del trabajo se consiguen los mayores impactos en
la motivacin; es decir, configurar el trabajo con ms ambiciones (no con ms ta-
reas, sino ms difciles, sin ser desmotivadoras por imposibles), de modo que la
persona pueda satisfacer motivos de un valor ms alto, como los de crecimiento,
responsabilidad y xito.
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Los siete principios del enriquecimiento del trabajo son:

Principios Factores de motivacin

Suprimir algunos controles manteniendo Responsabilidad y rendimiento personal.

la responsabilidad.

Aumentar la responsabilidad del trabaja- Responsabilidad y reconocimiento.

dor respecto a su trabajo.

Delegar un rea de trabajo. Responsabilidad, rendimiento y recono-

cimiento.

Conceder mayor autoridad y mayor liber- Responsabilidad, rendimiento y recono-

tad. cimiento.

Informar al trabajador sobre los resulta- Reconocimiento del grupo de trabajo.

dos.

Repartir tareas nuevas y ms fciles. Aprendizaje y crecimiento.

Repartir tareas especiales que permitan Responsabilidad, crecimiento, rendimien-

al trabajador mejorar profesionalmente. to y xito.

Para poner en prctica el enriquecimiento del trabajo se pueden seguir los si-
guientes pasos:
Escoja aquellas actividades que cumplan con las siguientes caractersticas:
Que la realizacin de estos cambios no cause costes demasiados altos.
Que la actitud del trabajador sea negativa.
Que la motivacin pueda causar un aumento del rendimiento.
14 NDICE
 Factores de motivacin y de mantenimiento (Myers)

MOTIVACIN La motivacin en el trabajo

Genere una lista de todas las posibles medidas (brainstorming). Tache las
siguientes:
Medidas que le parezcan ms bien factores de mantenimiento que motiva-
dores.
Afirmaciones generales, tales como dar ms responsabilidad o desafiar.
Medidas que solamente signifiquen una ampliacin de la tarea con trabajo
del mismo grado.
Preste la debida atencin a las propuestas de sus colaboradores.
Realice una prueba piloto y compare con un grupo de control.
Tenga en cuenta que puede bajar el rendimiento a corto plazo en el grupo de
prueba.
Convenza a los mandos de los grupos con cambios.

El enriquecimiento del trabajo no debe ser una medida aislada, sino una tarea
permanente de los directivos. El trabajo se debe enriquecer continuamente has-
ta que sea acorde con las capacidades individuales de los trabajadores. Los tra-
bajadores cuyas capacidades superen el marco del rea de trabajo general, no
deberan seguir ms tiempo en dicho puesto, y deberan ser promocionados a
posiciones ms complejas.

NEC
E
AS
S FSIC ri- Sueld SIDADES
IDADE e o
bene s y salari ECONM
NECES planta, requ - ficios
n en , dota guro , seg os, promo ICAS
r a , Distribuci abajo, reglas nso d u c
ros, fo e paro, p ridad soc in autom
u i- tr a
at nto del a, desc rmac en ial,
e r , ilum mie parking, cantin in, d sin, vac compen tica, repa
e m p cin do cin, EL escu
entos
acion
e
sacio
n
rto
T ntila ru i
TRABAJO , eco s pagada es, se-
ve cin, noma
to
s, se
gu-
na
Delegacin, informacin, Integracin, objetivos, pla-
atmsfera amistosa, au- nificacin, solucin de pro-
mentos salariales blemas, simplificacin del
Grupos de trabajo, grupos
en los descansos, fiestas,
excursiones, deportes, gru-
pos profesionales y de inte-

trabajo
NECESIDADES
DE SEGURIDAD
NECESIDADES
SOCIALES

CRECIMIENTO, RENDIMIENTO
Bonificaciones, incentivos, crecimiento de
la empresa, traslados, educacin
reses
Justicia, permanencia,
RESPONSABILIDAD, RECONOCIMIENTO amabilidad, derechos por
Evaluacin de rendimiento, trabajo por s antigedad, sistema de re-
mismo, inventos, publicaciones clamaciones

NECES
IDADES DE MOTIVACIN

NECESIDADES DE STATUS NECESIDADES DE ORIENTACIN

Graduacin del trabajo, ttulos, decoracin Instrucciones, prescripciones de trabajo,
de despachos, situacin del despacho, pri- conferencias, charlas, peridico interno,
vilegios, posicin en el sistema social comunicados interiores, manuales, sis-
NE NTO
tema informal de comunicacin
CES IMIE
IDAD T EN
ES DE FAC MAN
TORES DE HIGIENE O

15 NDICE
MOTIVACIN La motivacin en el trabajo

El enriquecimiento continuo del trabajo es un mtodo valioso para utilizar las

capacidades y habilidades del trabajador, por su propio beneficio y el de la
empresa.
Segn Herzberg, si una mnima parte del dinero y del tiempo dedicados a la crea-
cin de factores de mantenimiento se hubiera utilizado en enriquecer el trabajo,
se habran obtenido niveles de satisfaccin individual y beneficios econmicos
como no se han conseguido todava.

La siguiente es una lista de factores de satisfaccin y descontento, segn

Herzberg:
Remuneracin.
Relaciones con los compaeros.
Poltica y administracin de la empresa. Competencia de la organizacin y de
la direccin de la empresa.
Estilo de direccin y supervisin del jefe inmediato: competencia o ineptitud de
los jefes. Capacidad para contestar preguntas tcnicas sobre el trabajo.
Condiciones de trabajo: ambiente fsico (iluminacin, confort, cantidad de tra-
bajo).
Reconocimiento/estima: de su trabajo, del procedente de otros (jefe, compae-
ros, clientes, subordinados, etc.). Elogios o felicitaciones, censuras o reprimen-
das.
Realizacin/logro de objetivos: terminar el trabajo con xito, solucionar proble-
mas, ver los resultados del propio trabajo.
El trabajo mismo (ajuste hombre/puesto): trabajo atractivo, creativo, desafiante,
variado.
Promocin/desarrollo profesional: cambio de nivel o puesto, aumento de res-
ponsabilidades.
Responsabilidad/toma de decisiones: trabajo importante o con poca supervi-
sin, responsable de su trabajo o de otros.

16 NDICE
MOTIVACIN

III El directivo y la motivacin

Existen dos teoras sobre la disposicin para el trabajo del ser humano en gene-
ral, y del trabajador en particular (McGregor):

Segn la primera teora, el ser humano no tiene predisposicin al trabajo y huye

de l cuando puede; el que est adocenado quiere ser conducido, evita la respon-
sabilidad y tiene poca ambicin. Ante todo, quiere seguridad. Por tanto, el trabajo
en s mismo no tiene ningn carcter motivador; es un mal necesario que se debe
aceptar para la satisfaccin de necesidades fsicas.

Si esto es as, se requieren la presin, los castigos y el control para un comporta-

miento del trabajador que convenga a las necesidades de la empresa. El dinero
se considera, en esta teora, como el nico incentivo efectivo.

Segn esta teora, se debe forzar al trabajador, bien tentndole con la zanaho-
ria o amenazndole con el ltigo; slo de este modo se conseguir el rendi-
miento deseado. Hay que prestar mucho cuidado a este tipo de ideas, pues tien-
den a cumplirse; los directivos que tratan a sus colaboradores de este modo,
obtienen empleados frustrados y desmotivados que tienen conflictos por la inca-
pacidad de satisfacer necesidades ms altas.

La segunda teora est basada en las siguientes premisas:

El trabajo corporal e intelectual es tan natural como el juego o el descanso. El

trabajador medio no rechaza bsicamente el trabajo. Por el contrario, puede
conseguir una satisfaccin total en l.

Se puede conseguir que el trabajador dirija sus esfuerzos a la realizacin de

objetivos de la empresa sin controles ni amenazas. Si est interesado en la re-
alizacin de los objetivos, dirigir sus esfuerzos, incluso por s mismo, hacia
ellos y ejercitar el autocontrol. Su compromiso depender de la utilidad o el
beneficio que signifique para l la realizacin del objetivo.

El ser humano no slo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en

unas condiciones adecuadas, sino que busca incluso mayor responsabilidad.
La huida de la responsabilidad, de una ambicin insuficiente y la bsqueda de
seguridad a cualquier precio, estn condicionadas, en general, por la experien-
cia individual y no son caractersticas esenciales del ser humano.

17 NDICE
MOTIVACIN El directivo y la motivacin

Son mayora los trabajadores que poseen suficiente capacidad intelectual y

creatividad como para poder contribuir a la solucin de los problemas de una
empresa.
En las condiciones actuales, slo se utiliza una pequea parte del potencial in-
telectual del trabajador.
Segn este enfoque, existiran menos problemas de motivacin si se configura-
ran las actividades de una forma ms interesante y exigente, con el fin de que el
personal encontrara oportunidades para satisfacer necesidades de todos los ni-
veles. Este modelo permite recordar a los directivos el gran potencial que tienen
sus trabajadores, y que su funcin es sacarlo a flote.

1 Actitud del directivo

El estilo de mando es uno de los factores que determinan en mayor medida la
motivacin de los trabajadores en la empresa. El grado de motivacin de los su-
bordinados est en funcin de la personalidad y del estilo de mando de los supe-
riores jerrquicos, y principalmente del superior inmediato.
Ahora bien, la motivacin se manifiesta mucho ms cuando los superiores se di-
rigen a sus colaboradores:
Estimulndoles.
Satisfaciendo sus esperanzas.
Escuchndoles activamente.
Informndoles.
Juzgando objetivamente sus errores.
Siendo receptivos y sensibles.

Los superiores cuyo estilo de mando se corresponda con estos criterios eran
considerados como personas enriquecedoras, ya que desarrollaban las capa-
cidades y las aptitudes de sus colaboradores.
Los superiores cuyo estilo de direccin no se corresponda con estos criterios
eran considerados como reductivos, ya que bloqueaban las tentativas positi-
vas de iniciativa y de creatividad de sus subordinados.
Uno de los principales elementos de motivacin en las empresas con xito resi-
de en el reconocimiento, por parte de la Direccin, del esfuerzo de los emplea-
dos. Un reconocimiento que se concretiza en estmulos y felicitaciones, con oca-
sin de una entrevista entre la Direccin y los colaboradores, o incluso
recompensas.

Motive felicitando

18 NDICE
 MOTIVACIN El directivo y la motivacin

El grfico siguiente muestra que la motivacin aumenta a medida que el estilo de

mando es ms enriquecedor:
DE MOTIVACIN
NIVELES

Estilo de mando
Muy y control
52 % 40 % 8%
motivado enriquecedores

Parcialmente Estilo de mando

30 % 48 % 22 % y control
motivado
tradicionales

Poco Estilo de mando

8% 29 % 63 % y control
motivado
reductivos
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0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % NMERO
DE PERSONAS

Motivacin y estilos de mando

2 Confianza, delegacin y desarrollo profesional

Qu directivo se atrevera hoy a negar la importancia de la motivacin como
factor del xito de la empresa?
Son mayora los que lo reconocen, pero pocos los que han puesto en prctica
una poltica de motivacin. Algunas empresas donde la motivacin de los traba-
jadores y el xito van de la mano son HP, Texas Instruments, Microsoft, 3M y mu-
chas empresas japonesas, donde realmente la motivacin y compromiso de los
trabajadores son piedras angulares.
Hay otros factores (tecnologa, capital, organizacin); sin embargo, es un error
con graves consecuencias minimizar el efecto de la motivacin en la eficacia de
la empresa. Un efecto del que saben sacar partido aqullas que tienen un xito
duradero, porque tienen presente esta evidencia: un hombre motivado es ms
productivo.
Un caso real fue el siguiente: Durante seis meses se compararon los resultados
de dos grupos de trabajadores de una misma empresa. Durante este lapso de
tiempo, al primer grupo se les confiaron funciones que implicaban una mayor
responsabilidad y que les permita realizarse en su trabajo. En el segundo grupo,
los trabajadores continuaron cumpliendo sus funciones en las mismas condicio-
nes, es decir, sin que su trabajo fuera ms motivador.
19 NDICE
 MOTIVACIN El directivo y la motivacin

Las conclusiones fueron definitivas: el resultado del grupo motivado sobrepas

ampliamente el del segundo, despus de haber sido inferior. Es cierto que du-
rante los tres primeros meses el resultado del grupo motivado fue descendiendo:
las nuevas responsabilidades crearon entre los miembros de este grupo (que
deba familiarizarse con ellas) un sentimiento de inseguridad. Sin embargo, a
partir del tercer mes su resultado mejor rpidamente hasta sobrepasar amplia-
mente al del grupo testigo (ver el grfico).

100 Grupo
experimental

80

60
RENDIMIENTO
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Grupo
de referencia
40

20

0
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
PERIODO DE ESTUDIO

Motivar confiando responsabilidades

3 Espiral de la motivacin

De una manera resumida, el siguiente es un ejemplo de proceso de motivacin

segn los conceptos mencionados:
Satisfacer las necesidades de seguridad mejorando la comunicacin (incluye
preguntar, consultar opiniones y escuchar, por parte de la Direccin) y la orga-
nizacin (organigrama, funciones y responsabilidades claras).
Mejorar el clima y las relaciones aumentando la cordialidad (interesndose por
las personas) y confianza mutua.
Enriquecer los puestos de trabajo (variedad, tareas completas, autonoma),
mejorando la calidad (satisfaccin de los requisitos de los clientes y disminu-
20 NDICE
MOTIVACIN El directivo y la motivacin

cin de errores y problemas) y acordando objetivos que supongan un cierto

reto.
Dar ms responsabilidades y autonoma a los individuos, permitiendo el desa-
rrollo de todo su potencial.

21 NDICE