DCG III - 2017 - Sesion 1 A 3 PCM Nvo Piura08 Alumnos

Desarrollo de Competencias Gerenciales
DCG III
Desarrollo de Competencias Gerenciales III. Prof. Pedro Castellano-Masas & Luis Felipe Caldern
DCG III
AGENDA
Introduccin.
Trabajos Grupales.
Teora de la Motivacin de McClelland.
Modelos de Desarrollo Personal / Gerencial.
Acerca del taller DCG-III:
Este taller es parte del curso Desarrollo de
Competencias Gerenciales, el cual est
conformado por cuatro talleres.
Curso:
DCG
Taller # 1:
Pruebas Psicolgicas
Taller # 2:
Autoconocimiento
Taller # 3:
Motivacin & Modelos de DG
Taller # 4:
Desafos Globales
Propsito del taller DCG-III:
mejorar su desempeo y maximizar su
crecimiento profesional y personal durante su
estada en el Programa.
DCG-III
EVALUACIN DEL MDULO III
Asistencia 20%
Desempeo Individual 40%
Desempeo Grupal 40%
TRABAJOS APLICATIVOS
Individuales
DCG III
TRABAJOS APLICATIVOS - DCG III
Individual:
Asignacin: Discuta cmo impacta, en su carrera y profesin, su motivacin
dominante. Investigue acerca de su motivacin dominante.
Extensin: Dos pginas de desarrollo (una pgina para la carrera y una pgina
para la profesin), ms cartula, bibliografa y anexos.
Formato: Arial 12. Mrgenes normales.
Entrega: Se entregarn una semana despus de la ltima clase, hasta las 23:00
hrs.
Subir sus trabajos a EsanVirtual.
Estructura: Tipo ensayo (introduccin, cuerpo, conclusiones).
Usar apropiadamente los sustentos, citas, referencias parentticas y bibliografa
acadmica.
DCG-III:
Trabajos Grupales
DCG-III: Trabajo Grupal
Escoger una de las Competencias:
Autoconocimiento.
Manejo del Estrs.
Solucin de Problemas.
Coaching y Comunicacin.
Ganar Poder e Influencia.
Motivacin a los Dems.
Manejo de Conflictos.
Facultamiento y Delegacin.
Trabajo en Equipo.
Liderazgo del Cambio Positivo.
David C. McClelland
(1917 1998) Psiclogo norteamericano que plantea modelos sobre las
motivaciones del ser humano as como su relacin con la personalidad.
RESULTADO
META
OBJETIVO YO LOGRO ?
TRIUNFOS
BIENESTAR
Sper PAZ
OTRO
ARMONA YO AFILIACIN
Ego AMOR
CONTROL
PERSUASIN
DOMINIO YO PODER otro
IMAGEN-PRESTIGIO
EL DCIMO ELEMENTO
AUTOCONOCIMIENTO
REFLEXIN INDIVIDUAL:
Cul es tu motivacin dominante?
Liste sus ventajas y desventajas?
AUTOCONOCIMIENTO
COMENTAR EN GRUPOS:
Cul es tu motivacin dominante?
Ventajas y desventajas?
CASOS DE CONFLICTO
Conflictos potenciales?
Casos de conflicto motivacional?
Consecuencias de los conflictos observados?
Recomendaciones para lograr sinergia?
Qu es Desarrollo Gerencial para ti?
REFLEXIONANDO
http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5ES.asp?_page_=172.17100&_portletid_=sfichaproductoinit&scriptdo=cc_fp_init&pproducto= 24 &pnomproducto= Anillo de Oro
Mercado Mundial del Oro

Vs.
Mercado de Tecnologas de la
Informacin
(software)
Mercado Mundial del Oro

Total Exp.
PRINCIPALES 10 PASES EXPORTADORES %Var %Part
N Pas 2012
Fuente: COMTRADE 12-11 12
(millon US$)
1 Hong Kong 92% 27% 25,901.33
Estados
2 38% 18% 24,367.88
Unidos
3 Canad -10% 8% 16,933.53
4 Turqua 805% 7% 1,474.02
5 Per -4% 5% 9,930.78
6 Alemania -3% 5% 9,027.84
7 Mxico -1% 4% 7,064.59
8 Tailandia 11% 3% 5,645.92
9 Japn -30% 2% 6,243.98
10 Colombia 23% 2% 2,591.71
10 Otros Pases
-11% 18% 38,053.27
00 (93)
REFERENCIA COMPARATIVA:
PER: Exportaciones de Oro (2012): US$ 9,931000,000

INDIA: Exportaciones de servicios de TIC (2011): US$ 84,444000,000
http://semanaeconomica.com/escala-global/2013/09/17/india-potencia-en-tics/
Desafos para gerentes peruanos!
Desafos para ti?
Librate!!!
William Torbert; Action Inquiry (8)
Michael Reynolds; Reflexivity (4)

Henry Mintzberg; Nature of Managerial Work (8)
Whetten & Cameron; Desarrollo de Competencias Directivas (10)
John Burgoyne; Managerial Competences (11)
Luis Felipe Caldern; Competencias Gerenciales (18)
William Torbert; Action Inquiry
% Desarrollo Personal: 8 Niveles de Desarrollo

Impulsivo: Gobiernan los Impulsos.
2 Oportunista: Gobiernan las Necesidades.
8 Diplomtico: Gobiernan las Normas.
46 Tcnico: Gobierna la Lgica/Objetividad.
34 Realizador: Gobierna la Efectividad.
10 Estratega: Gobiernan los Principios.
Mago: Gobierna el Proceso, el juego entre los principios y la accin.
Irnico: Gobierna el Desarrollo Inter-sistmico.
Adaptado de Michael Reynolds
Desarrollo Gerencial: 4 Niveles
Irreflexivo.
Instrumental.
Consensual.
Crtico.
Henry Mintzberg; Nature of Managerial Work
Desarrollo Personal: 8 Tipos de Tareas y Roles

Hombre Contacto: Lazos, Cabeza Visible.
Gerente Poltico: Representante y Negociador Oficial.
Empresario: Empresario Interno y Negociador.
Proveedor: Asignacin de Recursos.
Gestin Oportuna: Maneja las Distorsiones.
Gerente del Equipo: Lder.
Experto: Monitorea.
Nuevo: Lazos y Monitoreo.
Whetten & Cameron
Desarrollo Gerencial: 10 Competencias
Autoconocimiento.
Manejo del Estrs.
Solucin de Problemas.
Coaching y Comunicacin.
Ganar Poder e Influencia.
Motivacin a los Dems.
Manejo de Conflictos.
Facultamiento y Delegacin.
Trabajo en Equipo.
Liderazgo del Cambio Positivo.
John Burgoyne
Desarrollo Gerencial: 11 Competencias en 3 Categoras

Comando de los Asuntos Bsicos:
Conocer el Negocio.
Conocimiento Tcnico Profesional Relevante.
Habilidades:
Sensibilidad a lo emergente.
Toma de Decisiones/Juicio/Solucin de Problemas.
Habilidades Sociales: Poder/Comunicacin/Conflictos.
Cualidades Personales:
Resiliencia Emocional.
Proactividad.
Creatividad.
Agilidad Mental: rapidez, varias cosas a la vez.
Habilidades de Aprendizaje: Independencia/Modos/Reflexividad.
Autoconocimiento.
Luis Felipe Caldern-Moncloa
Desarrollo Gerencial: 4 Mega-Competencias y 18 Com.
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
PERSONALES INTERPERSONALES
Pensamiento Crtico: Capacidades

Duda Sistemtica, Estructurar,
Discriminar Informacin, Interpersonales:
Trade-Off, Empata,
Sofismo, Liderazgo Situacional,
Posponment. Coaching.
Adaptabilidad: Maquiavelismo:
Mscaras,
Frustracin,
Control de la Informacin,
Rumbo,
Seduccin,
Innovatividad,
Redes,
Serendipity.
Flexibilidad tica.
CRTICA AL MODELO
COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMPETENCIAS

PERSONALES INTERPERSONALES INTRAPERSONALES?
COMPETENCIAS SOCIALES?
Duda Sistemtica, Estructurar, COMPETENCIAS AMBIENTALES?
Empata,
Trade-Off,
Liderazgo Situacional,
OTRAS C.P.?
Sofismo,
OTRAS C.I.?
Adaptabilidad: Maquiavelismo: INCOMPETENCIAS?

Mscaras,
Frustracin,
Rumbo,
Seduccin,
Innovatividad,
Redes,
Serendipity.
Flexibilidad tica.
Incompetencias Gerenciales?
Comentarios Finales
Informacin Adicional
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
PERSONALES INTERPERSONALES

Duda Sistemtica, Estructurar,
Trade-Off, Empata,
Sofismo, Liderazgo Situacional,
Adaptabilidad: Maquiavelismo:
Mscaras,
Frustracin,
Rumbo,
Seduccin,
Innovatividad,
Redes,
Serendipity.
Flexibilidad tica.
MACRO
COMPETENCIAS PERSONAJES
COMPETENCIAS
Carl Von Militar prusiano que explor a
1.- Estructuracin de la situacin problemtica. Clausewitz profundidad el funcionamiento de
Capacidad de anlisis, sntesis y contrastacin. Poder la guerra, pudiendo analizar las
navegar por si solo en un universo complejo y catico. partes as como comprender el
Implica poder ordenar y relacionar la informacin de marco general y su dinmica. Logra
cada situacin (ya sea familiar o totalmente dar sentido y describir las tcticas,
desconocida) de una manera eficiente y con sentido. las motivaciones y hasta la filosofa
de la guerra.
2. Criterio para decidir que informacin es necesaria, Sherlock Holmes Personaje ficticio que resolva
P relevante y suficiente para estructurar una situacin casos utilizando la observacin y el
problemtica. Es la habilidad para buscar informacin razonamiento deductivo para
E de manera estratgica, detectando los elementos detectar informacin fundamental
R indispensables, teniendo siempre presente la situacin del contexto en el que se
encontraba.
problemtica.
S 3. Conciencia de trade-off (gano perdiendo algo, Carl Von
MC1 Dentro de su anlisis militar, Carl
O Pensamiento
pierdo ganando algo) y especialmente trade-off de Clausewitz Von Clausewitz, pudo comprender
corto-largo plazo. Es la capacidad de visualizar la lo que cada miembro en una
N Crtico complejidad de las decisiones, logrando tener en guerra ganaba y perda, incluso
cuenta todas las ganancias y todas las perdidas que aquellos elementos o condiciones
A interviene: que los mismos contendores
L Aqu/All - Ahora/Despus. desconocan.
E 4. Capacidad de poder asumir cualquier postura y

Protgoras Sofista griego, reconocido por ser
uno de los ms grandes retricos,
saberla defender. Capacidad Sofista. Poder
S desmenuzar los argumentos, propios o ajenos,
capaz de hacer dbil hasta el
argumento mas slido y de salir
comprenderlos a profundidad y encontrar los puntos ganador frente a cualquier
dbiles y fuertes. discusin.
5. Postponment: Habilidad para decidir en el Maestro Miyagi El Maestro Miyagi es capaz de

momento indicado, como tambin para aplazarla para mantenerse en tranquilidad y
otro momento, sin caer en la desesperacin de tener tomarse el tiempo indicado
que optar por algo de inmediato. Implica capacidad durante todo el proceso de decidir
si debe pelear o no.
Desarrollo depara tolerar la incertidumbre.
Competencias Gerenciales III. Prof. Pedro Castellano-Masas & Luis Felipe Caldern
MACRO
COMPETENCIAS
Lance A pesar de ser detectado a los 25
6.- Tolerancia a la frustracin. No abandonar a pesar Armstrong aos con cncer testicular y con
que las cosas no salgan en la magnitud y plazo deseado.
metstasis pulmonares y
Avanzar o continuar mirando hacia adelante. Implica
cerebrales, Lance pudo vencer el
tambin mantener un estado de serenidad o no llegar a
cncer para luego salir ganador
niveles altos de tensin a pesar de enfrentarse a
en 7 Tours de Francia
situaciones adversas.
consecutivos.
Steve Jobs En 1985, Steve Jobs tuvo que
P 7.- Capacidad de renunciar y cambiar de rumbo. Dejar retirarse de Macintosh, siendo l
de insistir en un momento dado y emprender u optar el fundador. Explora nuevos
E por otras alternativas. Capacidad para aceptar las rumbos logrando tener xito para
R prdidas, reconocer los costos hundidos. OJO: no
confundir con abandono.
posteriormente, en 1997, volver a
tomar el control de la compaa.
S
Steve Jobs Desde la iniciativa de crear y
O MC2 vender un nuevo sistema
8.1.- Innovatividad: Reconocer ideas creativas (propias
N Adaptabilidad o ajenas) de gran potencial y saberlas llevar al xito. operativo, distinto al de
Gerenciar la implementacin de cambios. Tiene que ver Microsoft, hasta la apuesta por la
A con encontrar formas concretas en las que la idea difusin del IPOD, Steve Jobs ha
implementado de manera exitosa
L puede ser llevada a la realidad de manera exitosa.
grandes ideas creativas.
E Thomas Edison Mientras Edison trabajaba en uno
8.2.- Serendipity:
S Ver los hechos comunes desde otra perspectiva y
de sus proyectos en su
laboratorio, su ayudante boto sin
predisposicin. Implica poder ver nuevas oportunidades
querer uno de sus aparatos el
y posibilidades en lo habitual o comn. Un ejemplo es
cual reprodujo un sonido. Este
el de la manzana de Newton, con la cual, a partir de un
accidente, aparentemente trivial,
hecho comn, reflexiona sobre la gravedad.
fue el que intrigo a Edison para
Otra forma de serendipity implica reconocer la
luego poder visualizar la
relevancia de una anomala. Darse cuenta de las
invencin del fongrafo.
implicancias de aquellos fenmenos fuera de lo comn.
MACRO
COMPETENCIAS
Don Corleone En El Padrino, Don
Corleone fue un poderoso
mafioso que lograba
comprender el
9.- Habilidad para leer y comprender al
I otro. Empata (No simpata). Reconocer lo
funcionamiento de los
dems, conociendo sus
N que la otra persona siente y pretende y el
intenciones as como sus
modo en que decide y en que suele actuar.
T necesidades. Esto le
Implica anticiparse las intenciones del otro.
permita adelantarse a sus
E actos, as como saber con
que cosas poda
R manipularlos.
R MC3 Master Yoda
10.- Liderazgo situacional. Hacer uso de la
E Inter- autoridad en funcin de las urgencias del
Yoda, el ms grande maestro
entorno y de la situacin total. Implica
L personales mostrarse autoritario, comprensivo,
Jedi, lider el consejo de
jedis con sabidura,
A controlador, etc. dependiendo de lo que
mostrndose firme y
genere mas beneficios.
C determinante por momentos
y pausado y sostenedor por
I 11.- Coaching y Empowement. Habilidad e
otros. Tambin se encargaba
inters por brindar oportunidad y feedback
a las personas de su entono. Implica
de instruir a los jedis mas
jvenes guindolos y al
N considerar los tiempos y formas de
mismo tiempo dejndolos
aprendizaje de las otras personas para que
que ellos mismos descubran
logren desarrollar su potencial. As mismo,
las cosas.
es saber delegar la cantidad de
responsabilidad adecuada a cada uno.
MACRO
COMPETENCIAS
Don Corleone Don Corleone aparentaba ser una
12.- Actuar como los dems esperan. Decir y persona carismtica y comprensiva
hacer como los dems quisieran escuchar y ver. cuando era necesario frente a un
Aparentar lo que la situacin exija ocultando pblico determinado. Tambin poda
total o parcialmente los verdaderos sentimientos aparentar ser amigo de alguien a
e intenciones. Desde la delicadeza y la quien en realidad lo consideraba su
enemigo. El controlaba la forma en
I diplomacia hasta la hipocresa, el fingimiento y la
manipulacin. que se mostraba con el fin de cumplir
N sus objetivos.
Edgar Hoover Fundador de la Oficina Federal de
T Investigacin (FBI) fue su director por
13.- Control de la informacin: Gatekeeping, 47 aos. Recopilo y manejo minuciosa
E Agenda Setting y difusin de informacin. y cautelosamente informacin de
R Habilidad para manejar informacin, cundo, inteligencia de los E.E.U.U. y del
mundo. Utilizo esta informacin en
cmo y a quien difundirla.
R beneficio de los E.E.U.U. y de l
E MC4 mismo.
14.- Capacidad de convencer: Capacidad para Alan Garcia
Maquiavelismo
L atraer de manera carismtica y persuasiva, la A pesar de las reiteradas situaciones
controversiales que ponen en duda su
intencin de una persona hacia un objetivo
A deseado. Saber manejar los deseos y
competencia y honradez, Alan Garca
ha generado aprobacin entre
C necesidades de las personas para que se
interesen en lo que uno puede ofrecer.
muchos peruanos utilizando discursos
seductores, generando confianza y
I Seduccin (no sexual, necesariamente). Puede esperanza.
ser parte de la manipulacin.
Rmulo Len Como todo buen lobbista, la agenda

N 15.- Redes efectivas: Identificar, desarrollar y de Rmulo Len registraba una serie
de empresarios y polticos exitosos.
mantener contactos estratgicos que puedan
Len los conectaba exitosamente al
representar beneficios. Implica priorizar
punto de formar verdaderas redes de
contactos y mantenerlos sin llegar a ayuda entre ellos. Sin duda su
desgastarlos. habilidad no fue perfecta y hoy todos
conocemos sus delitos.
todo hombre que intente ser
bueno todo el tiempo terminar
arruinado entre la gran cantidad
de hombres que no lo son
Nicols Maquiavelo
todo debe aparecer civilizado,
decente, democrtico y logrado a travs
del juego limpio. Pero si nos atenemos en
forma excesivamente estricta a estas
pautas, si las tomamos demasiado al pie
de la letra, seremos aplastados por
aquellos que son menos ingenuos que
nosotros
Robert Green, Las 48 Leyes del Poder, pg. 20
Robert Green, Las 48 Leyes del Poder
27. Juegue con la necesidad
1. Nunca le haga sombra a su amo. de la gente de tener Fe en algo
11. Haga que la gente dependa de ud..
9. Gane a travs de sus acciones.
2. Nunca confe demasiado en sus amigos.
12. Utilice la franqueza y generosidad de manera selectiva.
14. Mustrese como un amigo, 8. Haga que la gente vaya hacia ud.
pero acte como un espa.
3. Disimule sus intenciones.
13. Cuando pida ayuda, apele 7. Logre que otros trabajen por usted.
al egosmo de la gente. 15. Aplaste por completo a su enemigo.
6. Busque llamar la atencin a cualquier precio.
20. No se comprometa con nadie. 10. Evite a los perdedores.
5. Casi todo depende de su prestigio.
21. Finja candidez para 4. Diga siempre menos de lo necesario.
atrapar a los cndidos.
Epfitas
Las epifitas no parasitan a su anfitrin, sino que crecen independientemente

obteniendo nicamente apoyo fsico. La ventaja ms evidente respecto a otras
hierbas restringidas a la tierra es que reciben ms luz en los umbros
ecosistemas boscosos y se mantienen lejos de los herbvoros.
Las epifitas no parasitan a su anfitrin Sin
embargo pueden desarrollarse tan
apretadamente que llegan a daar la planta
anfitriona.
Tangarana: rbol
y hormigas
The Tangarana tree is protected by a very agressive kind of

ants locally known as Tangarana ants (Pseudomyrmex
dendroicus). These ants clear the area around the tree allowing
competition for light and nutrients with nearby plants and cuts
anything that touches the tree bark which could be used as
bridges in case of invasion
Tangarana: rbol Inside the tree, there is a species of
aphid that feeds on the sap of the tree
y hormigas and produces a sweet secretion that
the ants drink This is a great example
of mutualism in a symbiotic
relationship, among 3 different
species, in which all three get a benefit.
Aphids/sap ; ants / sweet secresion and
plant / protection.
Rob la idea de Windows de Steve
Jobs
Maltrata a sus ejecutivos
Vende productos basura
abusando de su posicin de
dominio: Windows Millenium,
Windows Vista
Accionista y financista de
modificacin gentica Monsanto
MARK
Rob la idea a Tyler y
Cameron Winklevoss ZUCKERBERG
Traicion a sus amigos
Cardo tipo Bardana (Arctium lappa y Arctium minus)
Al ingeniero suizo George de Mestral le gustaba la caza y descubri lo

complicado que resultaba desenganchar de sus pantalones y del pelo de su
perro los frutos de algunos cardos conocidos como Bardana. Tras
comprobar la existencia de un gancho en el final de sus pas o espinas se
puso manos a la obra e invent un sistema de cierre con dos cintas: el
velcro.
In the late 19th century, a greater understanding of disease led
researchers to seek treatments to kill or inhibit the growth of
microbes. This proved elusive until the accidental discovery of
penicillin in 1928 by Alexander Fleming. A culture plate of
Staphylococcus bacteria from an experiment was left on his
bench during a two-week vacation and became
contaminated with Penicillium notatum mold. When Fleming
returned and found the plate, he noticed that surrounding the
yellow-green mold growth was a distinct clear halo. Since the
Staphylococcus bacteria was able to grow across the plate
except near the section contaminated with mold, Fleming
postulated that Penicillium was somehow capable of
inhibiting bacterial growth.
It took another 11 years for an Oxford University research team,
under the guidance of biochemists Ernst Chain and Howard
Florey, to isolate and purify penicillin. In a 1940 Lancet
Sir Alexander Fleming paper they reported that mice injected with a lethal dose of
Premio Nobel Medicina 1945 Streptococcus could be cured with penicillin. Initial testing
on patients began immediately, and in a 1943 Lancet article
Florey described incredible success using penicillin to treat
wounded soldiers in North Africa. European production of
penicillin was limited by fighting during World War II, but by D-
Day, June 6, 1944, US pharmaceutical companies were able
to produce enough penicillin to treat all wounded British
and American troops. Penicillin quickly became a primary
treatment for pneumonia, diphtheria, syphilis, gonorrhea, scarlet
fever, and many other infections. For the discovery of penicillin
and its curative effect in various infectious diseases Fleming,
Chain, and Florey received the Noble Prize for Medicine in 1945.
"En el campo de la investigacin el azar no favorece
ms que a los espritus preparados.
Louis Pasteur (1822-1895)

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Desarrollo de Competencias Gerenciales

Mercado Mundial del Oro

Mercado Mundial del Oro

PER: Exportaciones de Oro (2012): US$ 9,931000,000

http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5ES.asp?_page_=172.17100&_portletid_=sfichaproductoinit&scriptdo=cc_fp_init&pproducto= 24 &pnomproducto= Anillo de Oro

Michael Reynolds; Reflexivity (4)

Whetten & Cameron; Desarrollo de Competencias Directivas (10)

John Burgoyne; Managerial Competences (11)

Luis Felipe Caldern; Competencias Gerenciales (18)

% Desarrollo Personal: 8 Niveles de Desarrollo

Desarrollo Gerencial: 4 Niveles

Desarrollo Personal: 8 Tipos de Tareas y Roles

Desarrollo Gerencial: 10 Competencias

Desarrollo Gerencial: 11 Competencias en 3 Categoras

Desarrollo Gerencial: 4 Mega-Competencias y 18 Com.

Pensamiento Crtico: Capacidades

COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMPETENCIAS

Adaptabilidad: Maquiavelismo: INCOMPETENCIAS?

Desarrollo Gerencial: 4 Mega-Competencias y 17 Com.

Pensamiento Crtico: Capacidades

E 4. Capacidad de poder asumir cualquier postura y

5. Postponment: Habilidad para decidir en el Maestro Miyagi El Maestro Miyagi es capaz de

Rmulo Len Como todo buen lobbista, la agenda

Las epifitas no parasitan a su anfitrin, sino que crecen independientemente

The Tangarana tree is protected by a very agressive kind of

Al ingeniero suizo George de Mestral le gustaba la caza y descubri lo

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