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Dimens. empres. - Vol. 8 No. 2, Julio - Diciembre de 2010, pgs.

56-64

Gerencia Emprendedora para el Siglo XXI


Germn Fracica Naranjo*

Resumen

La creciente inestabilidad del entorno econmico, la globalizacin de los mercados y la sociedad del conocimien-
to han hecho de la gerencia emprendedora el factor diferenciador y determinante en la supervivencia y el xito
empresarial. La gerencia emprendedora es el modelo de gerencia que le permite a las organizaciones fomentar el
espritu emprendedor entre sus miembros, gestionar adecuadamente el conocimiento y adelantar exitosamente
procesos planeados de innovacin tecnolgica. El presente artculo realiza una caracterizacin de la gerencia
emprendedora y establece los requisitos para su implementacin en las organizaciones.

Palabras clave: Emprendimiento, gerencia, gerencia emprendedora, gestin del conocimiento, innovacin tec-
nolgica, competitividad

Abstract

The increasing instability in the economic environment, the globalization markets and the knowledge society have
made the Entrepreneurial management the differentiating factor in the survival and entrepreneurial success. The
Entrepreneurial management is the management model that allows organizations to encourage the development
of the entrepreneurship among its members, properly manage the Knowledge and bring successfully planned
processes of technological innovation. This paper makes a characterization of the Entrepreneurial management
and sets requirements for its implementation.

Key words: Entrepreneurship, management, Entrepreneurial management, knowledge management, technolo-


gical innovation, competitiveness

1. Introduccin las estrategias que ha mostrado ser ampliamente efectiva


para adelantar procesos de innovacin planeada a nivel de
La creciente inestabilidad en el entorno econmico, la glo- firma es la gestin del conocimiento.
balizacin de los mercados y la economa del conocimien-
to, son tres de las nuevas tendencias mundiales que en Dado que el xito en la gestin del conocimiento est aso-
los albores del siglo XXI mayor impacto han tenido en la ciado a la capacidad emprendedora de los trabajadores,
direccin empresarial. De hecho, revaluaron los principios los principios del emprendimiento corporativo1 deben for-
que sustentaban a la competitividad precio como estrategia mar parte de la cultura de la organizacin y su desarrollo
empresarial para darle paso a la competitividad estructu- debe estar liderado por gerentes emprendedores, de esta
ral (Rosales, 1990) y a una nueva estructura del comercio forma se evidencia la necesidad que tienen las organi-
mundial (Lall, 2000). La nueva competitividad estructural es zaciones de contar con gerentes emprendedores para
una estrategia que le permite a las empresas ser innovado- lograr construir la competitividad estructural en sus orga-
ras de manera rentable y llevar exitosamente el resultado nizaciones y de esta forma responder adecuadamente a
de sus innovaciones al mercado. El eje central de la com- las exigencias de las nuevas tendencias de la economa
petitividad estructural es la innovacin tecnolgica y una de mundial.

* MBA. Profesor e investigador Universidad de La Sabana, director del grupo de investigacin Cultura Emprendedor. E-mail: german.fracica@
unisabana.edu.co
1
El emprendedor corporativo o intraempresario es el funcionario que asume su puesto de trabajo como si fuera su propia empresa, de hecho es
una persona con una actitud gerencial con respecto a su puesto de trabajo.
Recibido: 15 de Noviembre de 2010 Aceptado: 2 de Diciembre de 2010

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El artculo est estructurado en cinco apartes. La primera 2. El nuevo marco de actuacin para la
corresponde a la presente introduccin, la segunda, a ma- gerencia en el siglo XXI
nera de marco conceptual, presenta de forma resumida
el impacto que ha tenido el nuevo paradigma tecnocien- De la interaccin entre el nuevo paradigma tecnolgico y
tifico y la economa del conocimiento en las empresas y cientfico de los aos 70 (Ratner, 1.990) y la naciente socie-
los mercados, la tercera presenta los fundamentos de la dad de la informacin surgi en la ltima dcada del siglo XX
gerencia emprendedora, la cuarta, a manera de testimo- una nueva revolucin tecnolgica2, conocida como revolu-
nio, muestra algunos casos exitosos de gerencia empren- cin del conocimiento, en la que a nivel de empresa el factor
dedora en Colombia y la quinta corresponde a las conclu- estratgico es la innovacin tecnolgica y se fundamenta en
siones. la capacidad de aprendizaje de las organizaciones.

Grfico 1. Evolucin de la fuente de ventaja competitiva empresarial

Fuente: Saldaa, 2007

La nueva revolucin condujo al surgimiento de tres nue- e inflacin. Estos acontecimientos indujeron al agota-
vas tendencias en la economa mundial: la globalizacin miento del modelo de crecimiento industrial basado en la
de los mercados, la nueva economa del conocimiento y la produccin de bienes de consumo durables, elaborados
inestabilidad en el entorno econmico mundial. con tecnologas conocidas, intensivas en capital, ener-
ga y contaminacin, muy estandarizados y orientados a
Desde la perspectiva empresarial, el cambio en el para- grandes mercados de oferta, como por ejemplo los pro-
digma tecnolgico y cientfico impuls la adopcin de un ducidos en la industria siderrgica, la petroqumica y las
nuevo patrn tecnolgico y de un nuevo paradigma ge- construcciones navales. Este modelo dej de ser renta-
rencial y organizativo (Prez, 1999; Rosales, 1990), los ble e incapaz de responder a los nuevos mercados de
cuales generaron nuevos patrones de produccin y de demanda, caracterizados por la exigencia de productos
consumo en la economa mundial. altamente diferenciados, con gran valor agregado y ela-
borados en lotes pequeos o por encargo. En consecuen-
El cambio en el paradigma tecnolgico y cientfico de los cia, la inversin se ha orientado hacia un nuevo patrn
aos 1970s (Ratner, 1990) fue seguido por una profunda tecnolgico, representativo de los sectores intensivos en
recesin econmica mundial, acompaada de desempleo el uso de novedosos materiales, basados en la aplicacin

2
Prez (2001) explica como Una revolucin tecnolgica no es simplemente un conjunto de nuevas tcnicas, ni de nuevos productos
y procesos, por muy poderosos e impresionantes que parezcan. Se trata de una creciente constelacin de innovaciones inter-
dependientes en lo tcnico, lo organizativo, lo gerencial y lo social

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Germn Fracica Naranjo

Grfico 2

Fuente: Villarreal, 2006

de nuevas tecnologas de produccin, como la biotecnolo- su competencia ya no es local sino que puede venir de
ga, la sustitucin de productos qumicos por biolgicos y, pases tan distantes como la China, en consecuencia, los
electrnicos por la microelectrnica, fundamentados en la pequeos y nacientes negocios regionales tambin estn
informacin y el conocimiento. (Fracica, et al, 2008). enfrentados al reto de la competitividad y la globalizacin
de los mercados.
En trminos generales, la globalizacin de los mercados
se define como la ampliacin del entorno empresarial ms En Latinoamrica, durante la prevalencia del modelo de
all de las fronteras nacionales. La realidad empresarial sustitucin de importaciones el entorno de los negocios
muestra como la globalizacin es una realidad compleja, observo un comportamiento relativamente estable y pre-
con creciente impacto y profundidad en los aspectos eco- decible, caracterizado por la conformacin de oligopolios
nmicos, sociales, polticos y culturales de los pases. Por en algunos sectores econmicos, la proteccin del Estado
este motivo, las posibilidades de crecimiento econmico frente a la competencia externa, el otorgamiento de crdi-
y desarrollo social de las naciones estn cada da ms tos blandos y de estmulos artificiales a las exportaciones.
en funcin de su capacidad de insercin en la economa Para las empresas lograr el xito en estas condiciones fue
mundial. A esta dimensin se ha llegado por que las fuer- relativamente sencillo.
zas que la impulsan y direccionan son el nuevo patrn
tecnolgico, la revolucin de las TIC y la nueva economa La creciente interdependencia de las economas nacio-
del conocimiento. Por este motivo, la globalizacin tiene nales y de las empresas ms all de sus fronteras nacio-
creciente incidencia en el comportamiento empresarial, la nales las ha llevado a ser muy sensibles a la evolucin
definicin de la estrategia y las nuevas oportunidades de del entorno mundial, es as como en el periodo de auge
negocio. (2003-2007) las empresas se favorecieron de la expan-
sin de la demanda, pero en el ciclo recesivo, impulsado
La globalizacin de los mercados no solamente impacta por la crisis de las hipotecas suprime, se han visto espe-
a los sectores de alta tecnologa o a las grandes empre- cialmente afectadas.
sas, la evidencia emprica muestra como los pequeos
y tradicionales negocios, como las panaderas de barrio, El nuevo escenario mundial, demarcado por la globaliza-
se han visto afectadas por la presencia de multinaciona- cin, el nuevo patrn tecnolgico y un entorno altamente
les como Bimbo; o a nivel regional, los microempresarios voltil ha favorecido el desarrollo de sectores emergen-
fabricantes de calzado o confeccionistas, encuentran que tes, fundamentados en la informacin y el conocimiento

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e indujeron al surgimiento de nuevos mercados de nicho, los costos laborales y del tipo de cambio, as como de la
caracterizados por la exigencia de productos altamente productividad que afecta los costos unitarios del trabajo.
diferenciados, con gran valor agregado y elaborados en Las moralejas de poltica econmica de este enfoque se
lotes pequeos o por encargo. Como es lgico, bajo es- resumen en la devaluacin real y la disminucin de los
tas nuevas condiciones, la competitividad precio, prevale- costos laborales unitarios (Rosales, 1990).
ciente hasta ese entonces, dejo de ser efectiva y debi ser
remplazada por la competitividad estructural. La adopcin de la estrategia de competitividad precio en
las empresas favoreci la implementacin de modelos
Para la competitividad precio, es precisamente el precio gerenciales basados en estructuras organizacionales pi-
el factor relevante de la estrategia empresarial, seguido ramidales, con estilo directivo autocrtico y centralizado,
por la entrega, la calidad y el servicio, por consiguiente, orientada a las utilidades de corto plazo, el empleo aso-
el xito en el largo plazo depende de la trayectoria de ciado al salario y el estimulo econmico como mejor me-
dio para lograr eficiencia organizacional (Fracica, 2008).

Cuadro 1. Impacto a nivel macroeconmico del nuevo paradigma tecnocientifico

Paradigma tecno cientfico anterior Nuevo Paradigma tecno cientfico


Generacin de valor a partir del uso
de novedosos materiales, basados en
Modelo de creacin de valor y crecimien-
la aplicacin de nuevas tecnologas,
to industrial basado en la produccin de
Paradigma tecnocientifi- como la biotecnologa, la sustitucin
bienes de consumo durables, elaborados
co prevaleciente de productos qumicos por biolgicos,
con tecnologas conocidas, intensivas en
electrnicos por la microelectrnica,
capital, energa y contaminacin
fundamentados en la informacin y el
conocimiento.
Apertura Comercial Transformacin
Sustitucin de Importaciones Modelo Macroeconmico
productiva
Estable y predecible Entorno Cambiante
Precio Competitividad Competitividad Estructural

Fuente: Desarrollo propio

Para la competitividad estructural la innovacin es el fac- Se identifica como gestin del conocimiento al proceso
tor relevante de la estrategia empresarial, seguido por el que permite de manera sistemtica compartir los conoci-
servicio, la calidad, la entrega y el precio. Segn la estruc- mientos y experiencias de los miembros de una organiza-
tura del modelo de competitividad estructural a nivel de cin, de manera que puedan ser utilizados eficientemente
firma, el xito en el largo plazo depende su capacidad de como un recurso estratgico. La gestin del conocimiento
innovacin y de la apropiacin del nuevo modelo geren- se fundamenta en los recursos ms importantes del hom-
cial que la propicie. La importancia de la innovacin radica bre: su voluntad y deseo de hacer parte activa del proce-
en que es el instrumento especfico de los empresarios, so y su capacidad emprendedora. Las actitudes de los
por medio del cual explotan el cambio como una oportuni- funcionarios hacia el proceso permiten que este fluya y
dad (Turriago, 2009). el espritu emprendedor permite que exista conocimiento
para transmitir.
La gestin del conocimiento se ha constituido en una de
las estrategias que mejores resultados han producido en Los funcionarios emprendedores tienen una actitud favo-
los procesos de innovacin tecnolgica, porque como lo rable hacia el cambio, estn dispuestos a hacer su trabajo
seala Drucker (2002), la innovacin no es un destello de manera diferente, no tienen temor de ensayar nuevas
genial, es producto de un trabajo sistemtico y organiza- alternativas, de equivocarse y de aprender de los errores,
do, que en el caso japons, por ejemplo, es realizado por ven en los problemas oportunidades y desarrollan un ma-
grupos de empleados con el fin de identificar y desarrollar yor sentido de pertenencia con la organizacin (Moriaco,
nuevos negocios. 2009). Este tipo de funcionarios, conocidos como intraem-
presarios (Pichot III, 1985) son la mejor fuente de ideas in-

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Cuadro 2. Impacto a nivel de firma del nuevo paradigma tecnocientifico

Paradigma tecno cientfico anterior Nuevo Paradigma tecno cientfico

Mass Production Mass customizing

Productos estandarizados elaborados Productos personalizados para nichos


Produccin
en serie a costo mnimo mediante el especficos de mercado elaborados me-
empleo de economas de escala y diante sistemas de produccin flexible y
aglomeracin adaptable
Mercado local atendido mediante re- Mercado Global atendido mediante el net-
Mercado
des de distribucin. wok y el e-commerce
Mercados de demanda con productos Mercados de oferta con productos perso-
Marketing
estandarizados y largo ciclo de vida nalizados y corto ciclo de vida
Costos, especialmente mano de obra Fuente de la ventaja com-
Innovacin tecnolgica
y materias primas petitiva
Crecimiento en el mercado interno Crecimiento en mercados globalizados,
Objetivos corporativos
protegido, Utilidades de corto plazo Utilidades en el largo plazo
La autoridad de mando deja de ser el prin-
Piramidal, centralizado, con muchos cipio clave de la organizacin, para ceder
niveles de autoridad, supervisin. su lugar a la autorresponsabilidad y la fle-
Modelo Gerencial
xibilidad, la diversidad, la especializacin
y la adecuacin a la demanda. Organiza-
cin en redes flexibles.

Fuente: Desarrollo propio

Grfico 3. Innovacin y Gestin del conocimiento en la empresa

Fuente: Desarrollo propio

novadoras en las empresas y a su vez los mejores lideres dedores o intraempresarios, pero adems son consientes
para implementarlas, pero para que puedan trabajar con que con su ejemplo en el da a da estn contribuyendo,
pasin, sientan confianza y satisfaccin en su trabajo se de manera muy sutil pero efectiva, a la formacin de sus
requiere que sean gerenciados por un intraempresario y colaboradores.
este es uno de los motivos que le da relevancia al concep-
to de gerencia emprendedora. El nuevo modelo de gerencia emprendedora coloca a la
informacin y al conocimiento en la base de la nueva es-
3. La gerencia emprendedora: Concepto tructura organizacional y para que logre fluir fomenta la
y estructura participacin activa de sus integrantes, por eso requiere
de estructuras ms planas y menos niveles de adminis-
El gerente emprendedor tiene bsicamente las mismas tracin. La autoridad de mando deja de ser el principio
caractersticas que distinguen a los funcionarios empren- clave de la organizacin, para ceder su lugar a la respon-

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Grfico 4. Caractersticas del Intraempresario

Fuente: Desarrollo propio

sabilidad y la autodisciplina. De esta suerte se fomenta nicamente a los emprendedores creadores de nuevas
la flexibilidad, la diversidad, la especializacin y la ade- empresas y que no son del mbito de los gerentes de las
cuacin a la demanda (Rosales, 1990) y/o a los cambios empresas ya establecidas, pero precisamente el impacto
tecnolgicos del sector. de las nuevas tendencias econmicas sobre las empre-
sas puede llevar al agotamiento de los mercados y esto
Para el gerente emprendedor es claro que las cinco di- obliga a las empresas a considerar continuamente la po-
mensiones del proceso administrativo definidas por Ste- sibilidad de nuevas oportunidades de negocio (Fracica, et
venson (1985) forman parte de sus funciones y que el xi- al, 2007), por consiguiente, el xito en la gestin gerencial
to duradero y de largo plazo en su organizacin depende no est solamente en lograr utilidades en el corto plazo,
de su actitud y efectividad frente a ellas. Estas dimensio- sino adems en asegurar la continuidad de estas en el lar-
nes son: go plazo y para lograrlo el aprovechamiento de las nuevas
oportunidades de negocio es una estrategia muy efectiva.
La identificacin de oportunidades de negocio. Es as como el gerente del siglo XXI debe desarrollar las
mismas habilidades que le permiten al emprendedor crea-
El compromiso con las oportunidades. dor de empresas estructurar nuevas oportunidades de
negocio, es decir debe desarrollar una especial sensibili-
Compromiso con los recursos. dad para analizar y detectar las nuevas oportunidades de
negocio que puedan surgir de los cambios tecnolgicos,
Control de los recursos contractuales. las tendencias en los gustos y preferencias de los consu-
midores, los valores y las redes sociales.
Estructura administrativa.
La estructuracin de nuevas oportunidades de negocio es
Tradicionalmente se ha credo que la bsqueda de nue- el punto de partida para la estructuracin de nuevas estra-
vas oportunidades de negocio es una labor que compete tegias que han de permitirle a las empresas asegurar su

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permanencia en el tiempo de manera rentable. Una vez El gerente emprendedor sabe actuar en contexto (Anton-
se cuenta con la oportunidad de negocio es necesario de- cic y Hisrich, 2001), tiene capacidad para determinar en
terminar el grado de compromiso que se debe asumir con qu momento debe actuar como visionario, propender por
ella. Generalmente los emprendedores rpidamente deci- el cambio, asumir riesgos controlados e ir tras la oportuni-
den aprovechar la oportunidad pero comprometen en ella dad de negocio, o por el contrario, su capacidad de juicio
los mnimos recursos indispensables para tener xito, en le permite entender cuando es recomendable concentrar-
tanto que los gerentes de las empresas ya establecidas se en la administracin de los recursos, cuidar el orden
son ms cautelosos en tomar la decisin de aprovechar establecido y mantener las estructuras; sabe determinar
una nueva oportunidad, pero cuando lo hacen, toman un la ventana de oportunidad adecuada para salir al mercado
compromiso absoluto con la oportunidad y le dedican, sin con una nueva innovacin y qu recursos comprometer
escatimar, los recursos que ella demande. Cul de las con la misma (Stevenson y Jarillo, 1991), pero ante todo,
dos posiciones es la correcta?, la del emprendedor o la es cociente que lidera con el ejemplo y por eso asume
del gerente? Realmente son decisiones relativas a una la gerencia de s mismo3 como la base de su gestin ge-
serie de circunstancias, como el tipo de oportunidad, las rencial (Prats y Agulles, 2008), se hace responsable del
condiciones del entorno, el ciclo de vida de la empresa, xito o fracaso de la organizacin; conoce los sueos, as-
que no permiten establecer una posicin nica. El geren- piraciones, preocupaciones y frustraciones de sus colabo-
te del nuevo siglo debe tener la capacidad de determinar radores y les da retroalimentacin sobre su desempeo;
que oportunidades de negocio necesitan de un compromi- proyecta confianza, es el primero en desarrollar sentido
so parcial o total de los recursos. de pertenencia, y disfruta del xito de sus colaboradores
como si fuera su propio xito.

Cuadro 3. La actuacin en contexto del gerente emprendedor

CULTURA
CULTURA EMPRENDEDORA
GERENCIAL
Impulsado por la percepcin de la Impulsado por los recursos
Orientacin Estratgica
oportunidad actualmente controlados

Rpido compromiso y rpida sa- Toma tiempo tomar la deci-


Compromiso con la Oportu-
lida, segn las circunstancias lo sin, pero una vez es acepta-
nidad
exijan da, esta es de largo plazo
Etapas mltiples con la inversin Una sola etapa con total com-
Compromiso de Recursos
mnima necesaria en cada etapa promiso

Subcontratacion, alquiler o prsta- Propiedad de los recursos re-


Control de Recursos
mo de los recursos requeridos queridos

Plano con mltiples redes informa- Jerarqua formalizada, pirami-


Estructura de Gestin
les dal

Fuente: Stevenson, 1985

Sobre la gerencia de si mismo Drucker (2004) explica En gestionado a s mismos., por eso el gerente emprende-
la economa del conocimiento, slo tienen xito quienes dor estimula a sus colaboradores en la prctica de la au-
se conocen a s mismos: sus puntos fuertes, sus valo- togerencia.
res y cmo logran sus mejores resultados. Aqullos que
han tenido ms xito en la historia de la humanidad un Es importante reconocer que no todas las empresas es-
Napolen, un Da Vinci, un Mozart, etc. siempre se han tn interesadas en ser innovadoras o en ser las lderes en

3
La gerencia de s mismo o autoliderazgo es la base del proceso emprendedor y permite dinamizar las competencias de manejo del negocio y de
relaciones interpersonales que todo emprendedor debe tener (Prats y Agulles, 2008).

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Gerencia Emprendedora para el Siglo XXI

sus respectivos sectores. Para estas empresas, seguir al y quienes constituyen la principal fuente de ideas para la
lder o ser adaptadoras puede ser una decisin estratgi- innovacin ; a la vez, lideran los procesos que las originan,
ca valida y generadora de utilidades, mas sin embargo, si y tienen una visin propia y peculiar sobre ella y sobre su
en el largo plazo desean mantener su participacin en el dinmica. Los comentarios realizados por sus gerentes
mercado, es necesario que sean flexibles y que tengan permiten observar que en estas organizaciones se viven
capacidad de respuesta rpida a los cambios en la de- los principios de la gerencia emprendedora enunciados
manda y/o la tecnologa y esto se logra, como se analizo anteriormente y son una prueba real de que este estilo
anteriormente, mediante la adopcin del modelo de ge- gerencial si es posible llevarlo a la prctica en Colombia y
rencia emprendedora (BARRINGER y BLUEDORN, 1999; que genera buenos resultados.
Antoncic y Hisrich, 2001; MORIACO, et al, 2009).
Pero la gerencia emprendedora no es solamente para
4. Algunos casos de gerencia las empresas ya consolidadas, los jvenes empresarios
emprendedora en Colombia colombianos tambin pueden beneficiarse de su prctica
desde el momento mismo de la iniciacin de la empresa,
El Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnologa es el caso, por ejemplo, de dos jvenes emprendedores
(2003) publico un completo estudio sobre 14 empresas in- egresados de la Universidad de La Sabana, que iniciaron
novadoras exitosas en Colombia. El estudio concluye que sus empresas con el apoyo financiero del Fondo Empren-
en la mayora de las empresas analizadas son los empre- der y el acompaamiento del grupo de investigacin Cul-
sarios, quienes se desempean como gerentes propieta- tura Emprendedora de esta universidad.
rios, quienes identifican las oportunidades en el mercado

Grfico 5. Jvenes gerentes emprendedores

Camilo Gmez fund la empresa Mantaraya


Travel, reconocida por su rpido crecimien-
to internacional y destacada por la revista
Dinero como un caso exitoso de emprendi-
miento innovador y juvenil.

Daniel Puerta junto a su padre fundaron la


empresa Don Chicharrn. Reconocida por
la alta calidad de sus productos ha logrado
despertar el inters de mercados internacio-
nales.

En el momento de creacin de sus empresas estos j- CONCLUSIONES


venes no contaban con mayores recursos econmicos,
prcticamente de lo nico que disponan era una oportu- Como resultado de la globalizacin de los mercados y de
nidad de negocio, muy bien estructurada y un alto espritu su interrelacin con la economa del conocimiento, el xito
emprendedor. Cada uno en su campo ha sido innovador empresarial est ligado a su capacidad de respuesta a un
y consideran que la clave de su rpido crecimiento, po- entorno cada vez ms cambiante y competitivo, en este
sicionamiento en el mercado y xito comercial ha sido el caso, la mejor respuesta que pueden dar las empresas
haber transmitido rpidamente el espritu emprendedor a esta dada en trminos de innovacin tecnolgica.
sus colaboradores.

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Germn Fracica Naranjo

El modelo gerencial que facilita el desarrollo de los proce- PREZ, C. (2001) Cambio tecnolgico y oportunidades
sos planeados de innovacin tecnolgica es la gerencia de desarrollo como blanco mvil. Revista de la CEPAL No.
emprendedora, pero debido a que se trata de un concepto 75. Santiago de Chile.
novedoso, es importante formar desde las universidades
al profesional emprendedor, dotarlo de los conocimientos PINCHOT, G. III(1985) Intrapreneuring: Why you dont`n
que le permiten conocer los principios de la gerencia y su to leave the corporation to become an entrepreneur,
aplicacin en las organizaciones, pero adems, propor- Cambridge.U.S.A.Harper& Row
cionarle los medios para que pueda desarrollar las acti-
tudes que habrn de guiarlo por un proceso de desarrollo PRATS, M. y AGULLES, R. (2008) Algo ms que intui-
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