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RESUMO
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Artigo apresentado Faculdade de Cincias Aplicadas de Minas FACIMINAS, como requisito para
aprovao no curso de Administrao em Marketing.
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Graduanda em Administrao de Empresas com nfase em Marketing - UNIMINAS
Orientadora: Prof Ms. Thays de Rezende Neves Bernardes
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1. INTRODUO
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. Planejamento
De acordo com a Teoria Clssica, Gulick (apud CHIAVENATO, 2000) prope que
planejamento a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos
mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. (CHIAVENATO, 2000, p. 59)
Assim, baseando-se nas reflexes de Alday (2000), pode-se afirmar que o ato de
planejar refere-se ao conjunto de aes a serem adotadas para atingir um determinado objetivo
j delineado e delimitado, ou seja, a plena ou quase certeza de que estas aes acontecero
conforme os fatores determinados para o alcance dos resultados almejados. Esta autora ainda
trata o planejamento como uma abordagem para o futuro, mas com medidas para mensurar
resultados que ajudem a medir a eficincia das estratgias estabelecidas pelo plano de ao,
possibilitando que o planejamento seja um resultado ttico da projeo do futuro.
Woiler e Mathias (apud LEMOS et al, 2004) destacam que o planejamento um
processo de tomada de decises interdependentes, que procuram conduzir a empresa para uma
situao futura deseja. Sendo que estes autores afirmam que o processo de planejamento
comea com a fixao dos objetivos que a empresa espera alcanar, para nortear o
planejamento estratgico.
Desta forma, o planejamento uma das nicas ferramentas que os administradores
podem utilizar para maximizar a gesto das organizaes, sendo que este processo sistmico
permite a monitorao dos agentes, foras e resultados, tanto internos quanto externos.
2.2. Estratgia
Kotler (1998) prope que no existe uma estratgia perfeita para as organizaes; cada
uma, na sua rea de atuao, deve determinar, por meio de anlises internas e externas, qual
a melhor estratgia luz de seu setor e de seus objetivos, oportunidades, experincias e
recursos.
Assim como, estratgia como a mobilizao de todos os recursos da empresa no
mbito global visando atingir os objetivos a longo prazo.(CHIAVENATO, 2000, p. 180).
O termo planejamento estratgico, conforme Kotler (1998), surgiu nos anos 70, aps
grandes crises nas indstrias norte-americanas, com enfoque em ofensivas variveis e com
habilidades estratgicas. Assim, planejar estrategicamente significa pensar as organizaes
como um todo em relao ao ambiente em que esto inseridas, numa perspectiva de futuro;
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com a necessidade de analisar o ambiente; definir misso, viso e valores, para a escolha das
estratgias de ao.
O princpio do planejamento estratgico consiste em organizar, de maneira
disciplinada, as atividades da empresa e encaminh-las para manter a eficincia operacional
das organizaes com objetivo de um futuro melhor e inovador.
De acordo com Kotler (apud CARVALHO, 2004), o planejamento estratgico o
processo de desenvolver e manter o ajuste estratgico entre as metas e as capacidades da
instituio e suas oportunidades mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma
misso institucional clara, no apoio s metas e objetivos, na estratgia slida e implementao
adequada.
Da mesma forma, para Drucker (apud Chiavenato e Sapiro, 2004):
Inteno Diagnstico
Estratgica Externo
Diagnstico
Interno Planejamento
Construo Estratgico Governana
de Cenrios Modelos Corporativa
dinmicos de Liderana Auditoria de
concorrncia Estratgica Desempenho e
Resultados
Isso porque as empresas tambm ingressaram nesta causa, buscando em seu papel, com a
Responsabilidade Social, afirmar a importncia do Setor, reconhecendo assim, o esgotamento
do Estado e o enorme dficit social do Pas.
[...] o alcance do terceiro setor agora to grande que afeta praticamente a
todos. As pessoas podem tornar-se membros de associaes profissionais,
receber atendimento em universidades, participar de eventos artsticos, filiar-
se a algum sindicato, apoiar determinada campanha, fazer doaes a uma
instituio de caridade ou ingressar como scio de um clube ou sociedade.
(HUDSON, 1991, p. 11)
Fischer (apud OLIVEIRA; ROSS; ALTIMEYER, 2005) ressalta que, no Brasil, essas
organizaes variam em tamanho, grau de formalidade, volume de recursos, objetivo
institucional e forma de atuao, diversidade resultante da riqueza e pluralidade da sociedade,
como, tambm, dos vrios fatos histricos que delinearam os arranjos institucionais nas
relaes entre o Estado e o mercado.
Dentro deste pensamento, Vargas (2008) ainda completa que o propsito do Terceiro
Setor vai alm de preencher a lacuna existente entre o Estado e o mercado. Ele assume o
papel de fortalecer o atendimento e a realizao de aes com qualidade e eficincia para
atender a sociedade que demanda destes servios. Desta forma a importncia das instituies
inquestionvel, apresentando-se como uma alternativa de relevncia para atender as
demandas advindas da sociedade.
O Terceiro Setor no se distingue dos demais nas premissas para administrao, sendo
necessrio o uso das ferramentas de gesto para maximizar seus resultados finais, ressaltando
que neste setor as organizaes no so orientadas para o lucro, sendo este termo inexistente
para elas, e sim, por valores especficos.
Falconer (apud BUIATTI, 2004) diz que a administrao do Terceiro Setor no possui
caractersticas diferentes de qualquer outro tipo de organizao. So as mesmas funes
bsicas da teoria clssica: planejamento, organizao, direo e controle, e o mesmo para
reas especficas: marketing, recursos humanos, gesto oramentria e financeira.
importante ressaltar que estas organizaes, em sua grande maioria, no possuem fontes de
renda prpria, e realizam suas atividades por meio de doaes e subvenes do Estado. Cada
tipo de organizao com sua fonte de renda especfica.
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Drucker (2002) comenta que muitas instituies sem fins lucrativos acreditam no
precisarem de marketing, mas um pensamento errneo, uma vez que estas instituies no
vendem produtos tangveis e sim, prestam servios intangveis e muitas vezes estes servios
nem so pagos pelos consumidores finais. Conforme Kotler (1998),
Por serem orientadas por valores, e seus propsitos voltados para atender a sociedade
em suas demandas sociais, as organizaes de terceiro setor precisam ter vises de como
desejam que o mundo seja. As vises exercem uma poderosa influncia motivacional nas
pessoas. (HUDSON, 2002, p. 72)
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3. ESTUDO DE CASO
A Fundao Manica Manoel dos Santos uma Instituio Filantrpica Sem Fins
Lucrativos, fundada em 27 de maro de 1981. uma fundao de carter comunitrio,
educativo e filantrpico, que busca promover o desenvolvimento e o progresso espiritual,
moral e material do ser humano, procurando construir uma sociedade livre, justa e solidria.
Reconhecida como Utilidade Pblica Municipal, Estadual e Federal, portadora do Certificado
expedido pelo CNAS Conselho Nacional de Assistncia Social.
A instituio apresenta em sua misso as premissas em acreditar no desenvolvimento
do ser humano e na construo de uma sociedade, em que todos possam viver de forma mais
justa. Atualmente, a Fundao Manica atua nas reas da sade e da educao. Sua estrutura
organizada por polticas organizacionais bem definidas e administrada por um Conselho
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Diretor, composto por membros voluntrios. Seu quadro funcional composto por
aproximadamente 2.400 funcionrios, dispostos em diversas unidades, tanto na sade quanto
na educao.
Para viabilizar o desenvolvimento de suas atividades a Instituio possui diversos
parceiros, dentre eles:
Secretaria Municipal de Sade: administrao da rede municipal de sade, conforme
as prerrogativas da Lei 9.790/99, atravs de Termo de Parceria;
Fundao Roberto Marinho: administrao do Telecurso 2000;
Tribunal de Justia de Minas Gerais: Juizado de Conciliao;
Municpio de Uberlndia: Centro Educacional Tia Lia.
Estas parcerias esto dentro do contexto e objetivo central do Terceiro Setor, ou seja,
viabilizar o atendimento sociedade civil de Uberlndia, suprindo as demandas entre o setor
primrio e secundrio.
conhecer suas foras e limitaes, por meio de estudos que envolvem todos os recursos,
estrutura organizacional, aspectos positivos e negativos de trabalho entre os departamentos.
O primeiro projeto de elaborao e desenvolvimento do Planejamento Estratgico da
Instituio foi realizado no ano de 1998, pelo consultor Sr. Hlio Mendes. Este trabalho foi
desenvolvido por intermdio de discusses estabelecidas de forma criteriosa com o Conselho
Diretor, que esboou esta forma de gesto dentro dos objetivos institucionais, para um perodo
de cinco anos. Desta forma, o planejamento ofereceu vrias possibilidades de aes,
permitindo Instituio uma conduo institucional firme para antever os resultados e a
garantia de uma participao adequada de todos os envolvidos com a Instituio.
A definio da misso, viso e valores, e consequentemente do plano de ao, foi
desenhada de acordo com a eminncia de uma administrao plena, com o objetivo em sade
pblica, e de acordo com a parceria com a Secretaria Municipal de Sade, uma vez que a
administrao da rede de sade era sua principal atividade.
A Fundao Manica, apesar das turbulncias enfrentadas no percurso e decorrer da
fase de implantao do Planejamento Estratgico, resume que as aes e planos traados se
direcionaram para a concretizao. Assim ao adotar esta forma de gesto, possvel a
visualizao sobre as melhorias adquiridas, conforme a aplicao por parte dos membros do
Conselho Diretor para as tomadas de decises. Com a monitorao possvel avaliar e
remodelar as estratgias para atingir as metas de acordo com os objetivos institucionais,
trazendo para a situao e tempo atual.
A implantao deste modelo de gesto foi bem aceito por todos os dirigentes e
atualmente, no modelo adotado pelo Conselho Diretor, vrias aes so resgatadas e
trabalhadas por todos os envolvidos, proporcionando desta forma uma plena assimilao com
o cenrio atual em que a Instituio est inserida.
Para determinar as aes e atender ao cenrio do Terceiro Setor, a administrao da
Fundao Manica baseia-se na adoo da comunicao, como ferramenta que pode trazer
muita rentabilidade, talvez no financeira, mas proporcionar uma afirmao entre os que
compem, dirigem e ajudam a prospeco de seus objetivos macros. A comunicao uma
ao que deve receber a ateno necessria, e, se bem desenvolvida e utilizada, torna-se uma
fonte eficaz para captar recursos. Podendo ser trabalhada de forma assertiva - fonte de marca
da personalidade da instituio - ou de forma prospectiva, que proporciona o fortalecimento
de captao de recursos e parceiros, junto ao poder pblico e ao mercado.
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CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
LEMOS, Antnio Carlos Freitas Vale, et al. O planejamento Estratgico como ferramenta
competitiva VII SEMEAD, So Paulo, 2006.
VARGAS, Sandra Ibaez. Governana nas entidades do Terceiro Setor: uma anlise dos
princpios de boa governana definidos pelo IBGC nas ONGs associadas ABONG,
sediadas nas regies sul e sudeste do Brasil. So Paulo, 2008.