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Nombre de la asignatura

Administracin de ventas

3er semestre

Clave:
TSU10142317 / LIC9142317

Unidad 1. Formulacin de un
programa de ventas
Administracin de ventas
Unidad 1. Formulacin de un programa de ventas
Contenido

ndice
Presentacin.................................................................................................................................................................................................... 3
Conceptualizacin de las ventas ...................................................................................................................................................................... 4

El proceso administrativo de las ventas........................................................................................................................................................ 7


Entorno de la organizacin ......................................................................................................................................................................... 11

Proceso de ventas ......................................................................................................................................................................................... 14

Etapas del proceso de ventas .................................................................................................................................................................... 15


Perspectiva de las ventas como carrera ..................................................................................................................................................... 19
Tipos de empleos en ventas....................................................................................................................................................................... 22
Prospectos organizacionales y los participantes en el proceso de compras ............................................................................................... 24

Vnculos entre mercadotecnia y ventas ......................................................................................................................................................... 26

Administracin de las relaciones con los clientes ....................................................................................................................................... 27


Proceso para el desarrollo de la estrategia ................................................................................................................................................ 31
Funcin de las ventas en la mezcla de mercadotecnia ............................................................................................................................... 35

Organizacin de la fuerza de ventas .............................................................................................................................................................. 39

Propsitos y estructuras de las fuerzas de ventas en una organizacin ..................................................................................................... 40


Organizacin de la fuerza de ventas para dar servicio a cuentas clave ...................................................................................................... 42

La informacin en la administracin de ventas .............................................................................................................................................. 43

Mtodos para pronosticar ventas ............................................................................................................................................................... 44


Propsito, caractersticas y establecimiento de las cuotas de ventas ......................................................................................................... 53

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Contenido

Determinacin del tamao de la fuerza de ventas ...................................................................................................................................... 55


Diseo de territorios ................................................................................................................................................................................... 61

Cierre............................................................................................................................................................................................................. 63
Fuentes de consulta ...................................................................................................................................................................................... 64

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Contenido

Presentacin

Los cambios que se han dado en los clientes, las organizaciones, los sectores y en todo el mundo comercial, han hecho que la gerencia de
ventas aplique un enfoque administrativo en sus actividades, lo que ha generado que se d mayor importancia a mantener relaciones
rentables con el cliente, seleccionar adecuadamente personal de ventas que apoya a todas las actividades del rea, capacitarlo
constantemente, seleccionar adecuadamente a los segmentos ms atractivos para la organizacin, poner en prctica un proceso de
administracin formal de ventas, as como la implementacin de tecnologa como herramienta para facilitar las actividades e integrar otras
reas de la organizacin, como lo es la mercadotecnia en la funcin de ventas.

Las ventas muchas veces son definidas como una serie de transacciones entre un comprador y un vendedor; sin embargo, es un concepto
que ha pasado a la historia, pues actualmente se da nfasis a las ventas que permitan crear y mantener relaciones duraderas con los
clientes.

En la actualidad, el rea de ventas desempea diversas funciones, en las que se incluye: bsqueda y visita de clientes, ventas, servicio al
cliente en las diferentes etapas de la compra; elaboracin de reportes sobre ventas de productos, territorios, desempeo de promociones,
entre otras; por ello, es importante reconocer la relevancia que tiene dicha rea en el mundo comercial actual. Altos ejecutivos afirman que
sin ventas no hay organizacin, esto se ve fortalecido, pues designan todo un equipo de personas que atienden especialmente estas
actividades; sin embargo, esta visin no se ha hecho notar siempre. Por ello, estudiars temas como la evolucin de la comercializacin, a
travs de una breve revisin histrica y los enfoques que se han aplicado para hacer rentable a una organizacin; posteriormente
identificars el proceso de ventas, en el que establecers todos los pasos que se deben llevar a cabo para lograr una actividad profesional
y, finalmente, relacionars los factores ambientales y la forma en que influyen en el desempeo de la organizacin.

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Conceptualizacin de las ventas

Si recuerdas la historia de la comercializacin, sabes que sta se fortaleci con la Revolucin Industrial, periodo en el que se le dio gran
importancia a la produccin en gran volumen. Se apostaba por tener la mejor maquinaria que minimizara los tiempos para lograr una
produccin en masa, lo que impactara directamente en el precio, con ello los clientes podan adquirir productos a menor precio, las ventas
aumentaron y los almacenes se empezaron a llenar de diversos productos estandarizados. Sin embargo, no se logr mejorar las metas de
venta, lo cual llev a aplicar nueva tecnologa en la produccin. Se fijaron nuevas metas en busca de vaciar los almacenes llenos de
productos, y surgi as el enfoque en el producto. Los directivos sugirieron la estrategia de centrarse en el bien, haciendo nfasis en la
calidad, alta innovacin, mejora continua y en poner todos los esfuerzos en el mismo; pero se lleg al problema de que la organizacin se
enfoca tanto en el producto, que slo satisface los gustos y necesidades de quien lo crea y no ve realmente las necesidades del cliente.

Tiempo despus llega el enfoque de ventas en donde se sostiene que el cliente comprar el bien si se le anima a adquirirlo. A partir de ese
momento se le apuesta a la fuerza de ventas y se hacen enormes esfuerzos en cuanto a promocin y venta personal. A partir de este
enfoque se genera una mala imagen del vendedor, quien va de casa en casa buscando la venta, sin preocuparse por las necesidades del
cliente; slo vende con el objetivo de cumplir con su cuota.

Al incorporarse el enfoque de mercadotecnia, se le da relevancia al cliente y las decisiones giran en torno a l, pues se analizan sus
necesidades y deseos para generar una oferta de mercado que le satisfaga.

Actualmente, existen organizaciones que trabajan aplicando el enfoque en el mercado holstico, ya que no solo es necesario satisfacer las
necesidades de los clientes, sino que como organizacin se debe analizar todos los factores que pueden afectar, aplicando as la

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mercadotecnia en todas direcciones; puede ser en empleados, medios de comunicacin, sociedad en general, clientes y los elementos que
componen a las 4P. Para identificar esta evolucin, sus enfoques se presentan a continuacin bajo el siguiente esquema.

Esquema 1. Evolucin de la comercializacin

Enfoque Enfoque
Enfoque de Enfoque Enfoque de de
de
produccin de ventas mercadotecnia mercado
producto
holstico

Elaborado con base en Kotler y Keller (2006).

Actualmente, las ventas estn tomando gran relevancia en la organizacin, ya que forman parte de una estrategia integral; es decir que las
organizaciones deben dirigir a todas las reas y sus recursos hacia el logro del objetivo general. Es entonces donde las ventas se ven como
parte importante y crucial para el logro de esos grandes objetivos.

Las transformaciones que ha sufrido el comercio han ocasionado que las ventas cambien su enfoque y funcionen como una actividad
formal que contribuye en gran medida al alcance de los logros de una organizacin.

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Antes de continuar con el desarrollo temtico es necesario definir las ventas para facilitar la comprensin de las ideas que involucra:

Ventas
Las ventas son un conjunto de procedimientos, los cuales se inician con la orden de compra por parte del
cliente, se factura esa orden y finamente se embarca y se paga el pedido. Para el caso que compete en esta
asignatura, la administracin de ventas est enfocada a la alta direccin, la cual se concentra en aplicar el
proceso administrativo, buscando un fin, el logro de metas y objetivos organizacionales (Anderson, Hair y
Bush, 2007).

Cabe aclarar que las ventas son representadas en la alta direccin en una posicin jerrquica que resulta estratgica en cualquier
organizacin; en el caso particular de un gerente de ventas, ste da la directriz o gua a todo su equipo de trabajo; se encarga de disear el
plan tctico, dirigir y organizar, as como de monitorear el desempeo para evaluar el grado de cumplimiento de metas y objetivos. Es en
esta rea donde los empresarios apuestan que su organizacin va a mantenerse en el mercado por alcanzar la rentabilidad del negocio.

Si ventas implica que un cliente adquiera un producto, bien o servicio y que en una organizacin esta actividad se realice bajo la
responsabilidad del gerente de dicha rea, cul sera entonces la relacin que guarda con el proceso administrativo para lograrlo?

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El proceso administrativo de las ventas

Recuerdas cmo mam administra adecuadamente los recursos para satisfacer las necesidades de toda la familia? Para ello se requiere
planear los gastos, las actividades, organizar a todos en casa, dirigir cada una de las actividades y controlar el desempeo de cada uno, as
como los gastos que se ocasionan por cada actividad. A su vez, verifica que se estn cumpliendo los objetivos familiares. Pues bien, ste
es un ejemplo cotidiano de la importancia de la aplicacin del proceso administrativo, pues as como mam en casa lo aplica, es el mismo
caso en un rea de ventas, de ah radica su importancia e implementacin.

Dentro de una organizacin para que este proceso est en marcha, la figura del gerente de ventas es crucial, pues debe planear o formular
sus acciones inmediatas y futuras en el programa de ventas, el cual contiene lo referente al segmento de mercado al que se dirige la oferta
de la organizacin, la misma oferta que toma forma de productos o servicios y que la fuerza de ventas debe promover y colocar.

Como recordars, los elementos que integran el proceso administrativo son: planeacin, direccin, organizacin y control. Hablemos de sus
relaciones con el rea de ventas.

Planeacin

El primer paso es la planeacin, que no garantiza el xito en las organizaciones; sin embargo, minimiza los riesgos. Podras pensar que
como el ambiente es muy cambiante, as como los gustos del cliente, es intil o no muy necesario planear, pero precisamente por ello hay
que adelantarse a los acontecimientos. Una organizacin no puede esperar a que las cosas sucedan, tiene que hacer todo para que
sucedan.

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Cuando no se cuenta con un plan, no hay directriz que gue los


esfuerzos, y entonces, aunque parezca que no, se gastan recursos que
no contribuyen al objetivo organizacional.

Plan de ventas
Fuente: http://goo.gl/dL5XfR
Existen tres niveles de planeacin en una organizacin, que a continuacin se sealan.

Esquema 2. Niveles de planeacin


El plan estratgico. Regularmente lo realiza el director general; lo define a travs de la misin, visin, valores, metas,
objetivos organizacionales, al igual que las estrategias generales a aplicar para el logro de metas y objetivos
organizacionales y el presupuesto general para llevar a cabo dichas estrategias.

La planeacin tctica la realiza el gerente de cada rea. Por ejemplo, el gerente de ventas, que deber realizar un plan tctico que
contribuya al logro de metas y objetivos organizacionales, as como el rea de mercadotecnia, finanzas, produccin, diseo, entre
otras; todas ellas trabajan en su realizacin, pues ser la gua para todo su equipo de trabajo.

Por ltimo, la planeacin operativa, realizada por los supervisores, se disea en un periodo ms corto.

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Dentro de la planeacin tctica se realiza el plan de ventas; es funcin del gerente de ventas determinarlo. De acuerdo con Anderson et al.
(2007) en el plan de ventas deben definirse metas, objetivos, polticas, procedimientos, pronsticos, estrategias, presupuestos y controles;
a continuacin se seala en qu consisten:

El plan de ventas impacta directamente en toda el rea y la organizacin; si no existe esta gua, el personal no sabr hacia dnde ir, esto,
lejos de ser motivante, ocasiona un bajo rendimiento y una alta rotacin en el personal de ventas.

Uno de los elementos ms importantes es que al disear un plan debes considerar el tiempo; por ejemplo, si haces un plan para dentro de
seis aos, seguramente en ese tiempo sucedern varias situaciones no controlables que desviarn los pasos a seguir, y se volver poco
preciso; si haces un plan para un periodo ms corto, por ejemplo, de un ao, seguramente ser ms confiable, alcanzable y preciso.

La organizacin y sus polticas influyen en la definicin de los periodos para la realizacin del plan. Algunas organizaciones necesitan
planear de manera trimestral, semestral; otras hacen su plan de manera anual o incluso cada dos aos.

El proceso administrativo se encuentra implicado en todas las acciones que se reflejen en el plan de ventas; es el documento crucial en el
rea, pues es una constante en donde los cuatro elementos se dimensionan en forma constante.

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Esquema 3. Componentes del plan de ventas

Las metas no siempre se dan en nmero, pues sta puede ser [] distinguir a la organizacin X por su servicio al cliente de primera
calidad [], usualmente el periodo que cubre el plan de ventas anual.
Los objetivos regularmente se dan en nmeros; es decir, [] lograr 500 clientes nuevos en la zona metropolitana del estado de Hidalgo,
para el ao 2013 con ventas personales [], entonces los objetivos y las metas deben estn conectados entre s y ser congruentes.
En cuanto a las polticas y procedimientos, se debe definir perfectamente las polticas para la administracin de ventas que incluya:
clientes, productos, precios, distribucin, promociones, personal de ventas, servicios, entre otros; las polticas son directrices para resolver
situaciones recurrentes. Los procedimientos son lineamientos que dirigen las acciones de clientes, proveedores, distribuidores, agentes de
ventas, fuerza de ventas, etctera, en determinadas situaciones.
Los pronsticos de venta involucran aplicar un mtodo cualitativo o cuantitativo para estimar las ventas futuras.
Las estrategias son el plan de accin que permitir lograr los objetivos organizacionales; van enfocados en la utilizacin de los diferentes
recursos: humanos, financieros, materiales, etctera, para obtener la mayor efectividad.
El presupuesto es un plan de ventas financiero que describe la manera en que se deben ubicar los recursos y esfuerzos de ventas para
lograr el pronstico de ventas (Anderson et al., 2007). El presupuesto va de la mano con los pronsticos de ventas, ya que de no ser el
recurso adecuado, simplemente no se lograrn cubrir los pronsticos ni alcanzar las metas y objetivos fijados por la organizacin. Cabe
mencionar que en muchas organizaciones el presupuesto no es asignado en funcin de los objetivos, en este caso se debe partir del
presupuesto para definir los objetivos.
Los controles permitirn al gerente de ventas comparar lo real con lo planeado, entonces desde el plan de ventas debe definir
instrumentos e indicadores que le permitan medir el desempeo tanto de la fuerza de ventas como de costos.

Fuente: Anderson (2007).

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Entorno de la organizacin

El entorno de la organizacin consiste en los factores que influyen de manera directa e indirecta en el funcionamiento de toda la
organizacin, por ello es innegable que estos influyen en la generacin y consolidacin de las relaciones con los clientes, as como en su
funcionamiento en general, pues el entorno de la organizacin puede influir de manera positiva y/o negativa en ella. Por ello, es importante
conocer esos factores y cmo pueden influir en el desempeo de la misma y sus integrantes.

El entorno de la organizacin se compone de dos elementos: microambiente y macroambiente. El primero es el ms cercano a ella, y de
cierta forma puede influir en los elementos que la componen. El macroambiente es el ms cercano al microambiente, pero el ms alejado
de la organizacin, aunque de igual forma afecta a ambos.

Esquema 4. Entorno de la organizacin

Microambiente Organizacin

Macroambiente

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Esquema 5. Factores del microambiente y macroambiente

Sociocultural Aspectos legales y


polticos
Tecnologa
Economa

Entorno
natural
Demografa

Proveedores Organismos que inciden en la actividad


comercial

Competidores Pblicos de la organizacin

Clientes Intermediarios
Organizacin

Elaborado con base en Kotler y Keller (2006).

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Cuando se tiene la visin de hacer negocios internacionales, ambos entornos, tanto nacionales como extranjeros, toman an mayor
importancia, pues se convierten en el punto de partida para el desarrollo del plan de ventas y el estratgico de toda la organizacin.

Para profundizar en este tema se recomienda:

Revisar el documento Micro y macroentorno, que se encuentra en el material de apoyo de esta unidad.

A continuacin, realiza la Actividad 1. La importancia de las ventas.

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Proceso de ventas

A lo largo de tu carrera, como futuro mercadlogo, relacionars de forma constante tu prctica con las ventas, pues es innegable que
canalizars todas aquellas estrategias y proyectos en la consolidacin de un producto, bien o servicio, buscando incrementar su
adquisicin.

Para ello es importante dar respuesta a una interrogante crucial: cmo se genera una venta?, qu pasos se generan para poder
realizarla con xito?, quines participan en este proceso?

El proceso de ventas se compone de una serie de pasos que realiza el vendedor para lograr una venta. Se contemplan generalmente las
siguientes actividades:
Esquema 6. Proceso de ventas

Servicio al

Cierre cliente

Presentacin

Evaluacin de de la oferta

Contacto los
prospectos
Prospeccin

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Etapas del proceso de ventas

La labor de ventas requiere un proceso en el cual se aplican diferentes tcnicas; mucha gente podra pensar que nicamente consiste en
ofrecer el producto y cobrar, pero es importante aclarar que estos no son los pasos de una venta profesional. Los vendedores
profesionales deben llevar a cabo una serie de pasos relacionados, lgicos y congruentes para realizar una venta exitosa. Son:

Prospeccin: buscar clientes potenciales, lo cual se puede realizar mediante directorios, bases de datos, directorios especializados
de determinadas industrias, registros en la misma organizacin, etctera.

Contacto: realizar el primer contacto con el cliente para identificar quin es la persona que realiza las compras, quines pueden
intervenir en el proceso de compra. Implica generar un ambiente de confianza y amistad con el futuro cliente.

Evaluacin de los prospectos: mediante criterios, como potencial de ventas, beneficio que busca en el producto, compatibilidad
entre vendedor y comprador, capacidad de pago, entre otros, que permiten definir lo rentable que puede ser tener a ese prospecto
como cliente.

Presentacin de la oferta: ya adecuada una oferta a la necesidad del cliente, sta se presenta a l y se busca persuadirlo para que
realice la compra, con apoyo de diferentes tcnicas, como: AIDA (Atencin, Inters, Desarrollo y Accin), PRAINCODERECI
(Presentacin, Atencin, Inters, Conviccin, Deseo, Resolucin y Cierre) u otras.

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Es importante que en la presentacin se apliquen los siguientes puntos:

Escuchar las necesidades del cliente


Hacer una oferta que satisfaga la necesidad
Ser sincero en caso que la necesidad no pueda ser satisfecha por el producto
Conocer completamente el producto
Conocer ampliamente al cliente
Nunca hablar mal de los competidores
Manejar el precio al final de la presentacin
Ser realistas con los beneficios que ofrece el producto
Nunca ocultar informacin que el cliente deba saber
Manejar un adecuado lenguaje verbal y no verbal
Preparar con tiempo suficiente la presentacin y el material de informacin que se le dar al cliente

Para profundizar en estrategias de retencin de clientes, se recomienda revisar el siguiente documento:

Leer el documento Conserve a sus clientes toda la vida, el cual encontrars en el material de apoyo.

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Cierre: es el momento en que el cliente acepta adquirir el producto y firma el contrato de compra-venta. El vendedor debe tener
mucho cuidado en esta etapa, ya que el cliente puede presentar objeciones y retrasar o evitar un cierre de la venta. Cuando el
cliente presenta objeciones, en realidad est diciendo: me interesa tu producto, pero quiero que me convenzas; as mismo, no
debe dejarse manipular por el cliente, puesto que se trata de ganar-ganar: gana el cliente, gana la organizacin.

Para profundizar en tcnicas de cierre de ventas, se recomienda lo siguiente:

Leer el documento Cmo cerrar una venta, el cual encontrars en el material de apoyo.

Servicio al cliente: la venta no termina en el cierre, puesto que se busca generar y mantener relaciones duraderas y rentables con
el cliente, es as que el vendedor no cierra una venta, sino que abre una relacin a largo plazo con su cliente, al cual le debe dar
seguimiento y servicio posventa para garantizar la plena satisfaccin. Otra opcin es alimentar el sistema de ARC (Administracin
de las Relaciones del Cliente o CRM [Customer Relation Managment]) para implementar estrategias que permitan la satisfaccin y
lealtad hacia la marca.

Los pasos que lleva a cabo el vendedor para lograr la venta parecen tarea fcil; sin embargo, no lo es, puesto que requiere de varios
elementos para desempearse como un vendedor profesional. Este proceso es cclico, pues se repite en cada venta, se mueve
constantemente, ya que hay que adecuarlo al tipo de cliente. Los resultados dependen de sus participantes durante el proceso de ventas,
en el que puede intervenir ms de una persona.

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Para profundizar en el tema, se recomienda leer el siguiente artculo.

25 formas de retener a los clientes, el cual encontrars en el material de apoyo.

El principal actor del proceso de ventas es el ejecutivo de ventas;


se debe concebir su desempeo como una carrera profesional e
identificar los tipos de empleos existentes en esta rea, los
elementos que integran el proceso de ventas y finalmente los
prospectos organizacionales y los participantes en el proceso de
compra

Ejecutivo de ventas
Fuente: http://goo.gl/IDGVX8

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Perspectiva de las ventas como carrera

Como se mencion anteriormente, las ventas personales, especficamente la fuerza de ventas, en cierto momento se rodearon de mala
fama, fueron rechazadas y mal vistas precisamente por el enfoque a las ventas, cuando el vendedor insista exhaustivamente en lograr la
compra al cliente, aunque ste no lo necesitara, todo derivado de la constante presin del gerente para elevar las ventas. Esta situacin
gener que las personas jvenes reflejaran cierta aberracin a las ofertas laborales relacionadas con las ventas y no vieran en esta
actividad la oportunidad de convertirla en una carrera profesional con grandes posibilidades de alcanzar xitos; sino al contrario, concebirla
como una actividad a la que pueden recurrir como ltima instancia.

Actualmente, en Mxico se sigue luchando contra ese paradigma, pues se est dando la formalidad e importancia que tiene el vendedor en
las organizaciones, sobre todo en el esfuerzo que hacen por atraer recursos y mantener viva a toda la organizacin, funcionando as como
el motor de sta.

De acuerdo con Johnston y Marshall (2009), las ventas como carrera profesional representan una actividad que puede traer grandes
beneficios pues quienes se emplean y desarrollan en estos puestos, pues encuentran satisfacciones, entre las que destacan:

Autonoma: implica la libertad de movimiento y la posibilidad de tener iniciativa propia, donde el vendedor tiene la oportunidad de
organizar su tiempo y sus actividades. La mayor parte del tiempo la pasan fuera de la organizacin y se fomenta la toma de
decisiones y el asumir riesgos.

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Premios financieros y no financieros: los recin egresados de la


universidad que tienen la oportunidad de desempearse en las ventas
regularmente tienen mayores ingresos que los que se desempean en otras
reas; as tambin los vendedores experimentados muchas veces tienen
mayores ingresos que los gerentes de las reas. Son importantes tambin las
recompensas que no siempre son financieras, como pueden ser viajes,
ascensos, reconocimientos, que alimentan la satisfaccin del individuo.

Ejecutivo de ventas
Fuente: http://goo.gl/3AdQT4

Actividades de ventas: da la oportunidad de ser personas multifacticas; representa nuevos retos; dicen no a la rutina; provoca
interaccin con muchas personas; siempre hay algo nuevo que aprender y una nueva experiencia que vivir.
Condiciones laborales favorables: las ventas permiten trabajar a distancia e implican supervisin que otras carreras. En
algunos casos se puede tender a un trabajo a distancia, siendo as que el vendedor no se tenga que mudar a una nueva
ciudad para hacer su labor, lo que permite cercana con la familia.
Excelentes oportunidades para hacer carrera e ir escalando en la organizacin. Muchos altos directivos estn en ese puesto
porque anteriormente se desempearon como vendedores, llevando una carrera ejemplar, logrando y superando las metas,
con iniciativa, liderazgo y que perfectamente tienen la capacidad de dirigir a un grupo de vendedores.

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Es cierto que las cosas no llegan solas y que los vendedores deben practicar una serie de habilidades como: saber escuchar (tanto a la alta
gerencia como al cliente), seguimiento a clientes y al cumplimiento de metas y objetivos del rea de ventas, dinamismo al tratar con
diferentes necesidades de los compradores y ajustar una oferta a esas necesidades; planeacin, organizacin y responsabilidad para llevar
a cabo las tareas, la buena comunicacin con el cliente a sus diferentes niveles y con la gerencia, habilidades de comunicacin verbal y no
verbal ante una venta, excelente manejo de objeciones y finalmente servicio postventa al cliente; en conjunto permitirn destacar en las
ventas, cumplir sus metas, obtener grandes satisfacciones financieras y no financieras.

Ventas profesionales
Fuente: http://goo.gl/n7oPhu

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Tipos de empleos en ventas

Los mercados se clasifican en distintos tipos: mercados de consumo, mercados organizacionales compuestos por organizaciones,
mercados no lucrativos o gubernamentales, incluso mercados internacionales. Son diferentes los segmentos a los que se puede dirigir la
oferta, y las organizaciones deben seleccionar ese mercado meta al cual desean atender para formular cuidadosamente las estrategias a
aplicar; para ello, es relevante tener identificados los siguientes elementos: tipo de venta y clasificacin de vendedores.

Se pueden realizar diferentes tipos de ventas, atendiendo a diferentes mercados, como se muestra a continuacin:

Esquema 7. Tipo de ventas

Tipo de venta Cliente Canal

Ventas minoristas Consumidores finales Organizacin-consumidor

Revendedores Organizacin-intermediario-consumidor
Ventas industriales Negocios usuarios Organizacin-organizacin

Instituciones Organizacin-institucin

En la tabla anterior se muestra que el ejecutivo de ventas debe atender a diferentes tipos de clientes, cada uno con caractersticas
particulares, y precisamente dependiendo de stas se generan las necesidades del personal de ventas, adems de las caractersticas
propias del producto, del tamao de la organizacin y de sus polticas, entre otros elementos.

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De acuerdo con Anderson et al. (2007), la clasificacin de los vendedores es la siguiente:

Representante de cuenta: vendedor que tiene una amplia cartera de clientes a los cuales debe visitar y atender. La mayora de las
ventas no son clave, y existe poca presin para desarrollar nuevos mercados. Los representantes de cuenta son comunes en las
industrias alimentaria, textil, de ropa y mayoreo.

Vendedor al menudeo: regularmente este vendedor desarrolla actividades promocionales y de introduccin de productos con el
objetivo de persuadir a quienes pueden intervenir en el proceso de compra, como son: quien decide la compra, el que compra, el
que lo usa, quien influencia, etctera.

Ingeniero de ventas: se da regularmente en productos o servicios donde el conocimiento tcnico es primordial para el vendedor,
pues se requiere que sea experto en el rea tcnica para detectar necesidades, preparar una oferta adecuada al cliente y dar
servicio, antes durante y despus de la compra. Este vendedor puede ser til en una industria qumica, de automatizacin, de
equipo pesado, etctera.

Vendedor no tcnico de productos industriales: son vendedores que se enfocan en el sector industrial y/o comercial, que
adquieren productos para funcionar como materia prima que no requiere conocimiento tcnico, por ejemplo, materiales para
empaques, artculos de papelera, productos de limpieza, etctera.

Vendedor de servicio: no ofrecen un bien tangible; ofertan servicios que el cliente puede necesitar, como servicios profesionales
de un despacho de contabilidad, de servicios legales, de seguros, de publicidad, etctera.

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Una vez identificado el tipo de venta y el tipo de vendedor, resulta importante relacionarlo con las etapas del proceso de ventas, ya que
dependiendo el cliente y el vendedor se decidir los pasos a realizar durante dicho proceso.

Para ampliar tus conocimientos en la gerencia de ventas y las principales funciones del gerente, se recomienda:

Leer el documento Funciones del gerente de ventas, el cual encontrars en el material de apoyo.

Prospectos organizacionales y los participantes en el proceso de compras

Regularmente cuando los prospectos son organizaciones, las compras las realiza precisamente ese departamento; sin embargo, el
vendedor debe considerar a varias personas que intervienen en ese proceso de compra, lo que se detalla en el siguiente ejemplo.

Considera que una institucin educativa requiere computadoras para los alumnos de determinada carrera y grupo, entonces el docente
(iniciador) de ese grupo detecta que las computadoras que existen en la institucin son insuficientes para el nmero de alumnos
(usuarios), y solicita al director de la carrera (influyente) que gestione la adquisicin de equipo de cmputo ante el departamento
correspondiente. El director, en conjunto con el docente, genera las especificaciones que debe cumplir dicho equipo en cuanto a tamao de
memoria, procesador, sistema operativo, tamao de disco duro, as como la cantidad de mquinas necesarias, entre otras cuestiones, e
inicia la cotizacin con diferentes proveedores, enva la propuesta a la asistente (portero) del director acadmico (decisor), quien decide si
se adquieren las computadoras, nmero y proveedor. l llama a la directora de administracin y finanzas (controlador) para determinar si
se tiene presupuesto para adquirir esos equipos. Finalmente validan la compra y envan la solicitud de compra al responsable del
departamento de compras (comprador).

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En el ejemplo anterior no slo se sealan los participantes, tambin puedes identificar el proceso de compra en los mercados
organizacionales que incluye las siguientes etapas:

Esquema 8. Etapas del proceso de compra

7.- Retroalimentacin

6.- Evaluacin
del desempeo
5.- Proceso del proceso de
interno de compras
4.- Eleccin del compra
proveedor
3.- Bsqueda y
evaluacin de
2.-Definicin de proveedores
las
1.- Deteccin de caractersticas
la necesidad del producto y la
cantidad
requerida

Como has revisado, el proceso de ventas est vinculado con el proceso de compras. El vendedor, una vez que verifica la existencia del
producto/servicio en las condiciones adecuadas, se pone en contacto con el cliente.

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Administracin de ventas
Unidad 1. Formulacin de un programa de ventas
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Vnculos entre mercadotecnia y ventas

Como se ha sealado, la estrategia de la organizacin debe ser integral, cuidando la compatibilidad entre las diferentes reas, como es en
este caso ventas y mercadotecnia, ya que por su proximidad en objetivos se ven implicadas para trabajar en conjunto. A continuacin se
presentan los principales vnculos que hay entre estas dos reas y el por qu se debe trabajar en equipo en relacin a las estrategias
aplicadas al cliente, reflejadas en el plan de ventas.

Fuente: http://goo.gl/4CfIQQ
Fuente: https://goo.gl/RU473Q

Para ello, abordars la Administracin de las Relaciones con los Clientes (ARC), proceso para el desarrollo de la estrategia de ventas y la
funcin de las ventas en la mezcla de mercadotecnia.

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Administracin de las relaciones con los clientes

Es cierto que el departamento de mercadotecnia est directamente relacionado con el de ventas y el principal lazo son los clientes; ambas
reas de la organizacin tienen la encomienda de gestionar relaciones rentables. El consumidor se ha vuelto ms exigente y no slo busca
productos que satisfagan sus necesidades, sino que vayan ms all; quieren productos que adems les den un servicio antes, durante y
despus de la compra, que les genere un valor agregado, que cumpla sus expectativas y, si es posible superarlas, que en suma genere
una experiencia al cliente, lo cual implica que no slo cubre las prestaciones o beneficios bsicos del producto o servicio en cuestin.
El enfoque de la organizacin debe ser hacia el mercado y todos los elementos que puedan incluir en su desempeo, de ah que se
considere necesario aplicar el marketing uno a uno, cuya estrategia consiste en considerar al cliente como nico bajo un trato
individualizado, pues esto es lo que desea el cliente; no quiere ser igual a los dems, quiere que las organizaciones lo traten como tal y
lancen productos acordes a sus necesidades.

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En el rea de ventas contribuye en gran medida a la Administracin de Relaciones con los Clientes (ARC), tambin conocida como CRM
por sus siglas en ingls (Costumer Relationship Management), ya que mediante la fuerza de ventas quien tiene trato directo con los clientes
se puede retroalimentar bajo este sistema pues est diseados para centrar la atencin en el cliente; existen variantes de sistemas
informticos que permiten llevar un control de los clientes para aplicar estrategias que ofrece ARC, cuyos principales objetivos son los
siguientes:
Esquema 9. Objetivos del CRM

Conservar a los clientes


existentes

Ampliar la cartera de Hacer rentable la


clientes relacin con el cliente

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Te preguntars: por qu es importante y hasta crucial el papel del vendedor? La figura del vendedor apoya en la creacin, desarrollo y
permanencia de los vnculos emocionales, de comunicacin y trato con los clientes y la marca, ya que contribuye en gran medida en la
aplicacin de ARC en la organizacin.

De acuerdo con Johnston y Marshall (2009) el ciclo del ARC se compone de los siguientes elementos:

Descubrir conocimientos: analizar toda la informacin recabada del cliente, mediante software, reportes de venta, atencin al
cliente, experiencias del vendedor con el cliente, etctera.
Planear el mercado: estructurar estrategias de marketing con gran capacidad de impacto en el cliente, principalmente a travs
de la mezcla promocional.
Interaccin con los clientes: definir los contactos que permitirn la comunicacin entre cliente y la organizacin en ambos
sentidos.
Analizar y perfeccionar: analizar los resultados de la aplicacin de las estrategias para la toma de decisiones, buscando
maximizar el rendimiento de la inversin en el cliente.

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Por ello, el ARC como estrategia integral tiene la tarea de aplicar el marketing relacional que lleven a generar satisfaccin y lealtad de los
clientes hacia la organizacin, por lo que define:

El segmento de mercado que se va a atender Clasificacin de los clientes

Necesidades y deseos Relaciones que se desea fomentar

Proceso de intercambio
Valor del cliente

Imagen corporativa Medicin de la satisfaccin

Valor para el cliente Adaptabilidad de la organizacin a los cambios

La relacin entre ventas y mercadotecnia da pauta para la formulacin de una estrategia efectiva aplicada al cliente. A continuacin se
mencionan los pasos para desarrollar una estrategia de ventas.

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Unidad 1. Formulacin de un programa de ventas
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Proceso para el desarrollo de la estrategia

Como se ha mencionado, el plan estratgico da pauta para la formulacin de las estrategias aplicadas por cada rea; para ello, es
importante que conozcas el proceso de desarrollo de la estrategia, la cual se integra de las siguientes actividades:

Esquema 10. Actividades para el desarrollo de estrategias

Analizar los negocios o


Revisar la filosofa de Seleccionar y
productos propios de la
la organizacin desarrollar la estrategia
organizacin

Para profundizar en el tema, se recomienda:


Revisar el documento Actividades para el desarrollo de estrategias que se encuentra en el material de apoyo de la asignatura.

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La tipologa de Porter (2006) considera las siguientes estrategias:

Costos bajos: organizaciones a escala, con el principal objetivo de minimizar costos y regularmente con una participacin en
el mercado relativamente grande.

Diferenciacin: crear una diferencia notoria e importante para el cliente, en relacin con la competencia.

Nicho de mercado: atender a un mercado objetivo ms especfico.

Este modelo es muy utilizado en los negocios para generar ventajas competitivas, cuyo objetivo es tener ventajas sobre la competencia, ya
sea en costos, diferenciacin o nichos de mercados.

Ejemplo:

Bimbo, dentro de sus estrategias, recupera la diferenciacin en su distribucin, pues su negocio de panadera distribuye sus
productos a todas las tiendas de bienes de consumo inmediato, dejndolos al alcance de todos los clientes y consumidores. Cabe
sealar que su misin est enfocada al cliente, de ah que trabaje con este tipo de distribucin.

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Un segundo modelo de desarrollo de estrategias es el presentado por Miles y Snow, el cual integra las siguientes estrategias:

Innovador: implica desarrollar productos y mercados; es decir, desarrollar nuevos productos para nuevos mercados y/o desarrollar
productos para mercados existentes.

Defensor: oferta de marketing limitada a un mercado predecible que compra finalizando el ciclo de crecimiento o iniciando la etapa
de madurez del producto.

Analizador: enfocar la atencin en los mercados de gran crecimiento y en mercados maduros.

Ejemplo:
Se pueden mencionar varias organizaciones dedicadas a la venta de tecnologa,
que aplican el modelo innovador, al desarrollar en forma continua nuevos

productos para mantener cautivos a sus mercados.

Si los objetivos de la organizacin estn enfocados al crecimiento de la misma, se puede usar el modelo denominado estrategias de
crecimiento. Este modelo indica que cuando un mercado y un producto son actuales se utilice la estrategia de penetracin en el
mercado; en el caso de querer entrar a un mercado nuevo con un producto existente, se utiliza la estrategia de desarrollo del mercado;
si la organizacin a un mercado actual quiere desarrollarle un nuevo producto, entonces se habla de desarrollo del producto; finalmente si
la organizacin desea entrar a un mercado nuevo con un producto nuevo, se aplicar la estrategia de diversificacin.

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Ejemplo:
Telmex ha implementado la estrategia de desarrollo del producto al disear y
desarrollar otros servicios como Internet, que ofrece a sus clientes actuales.

Una vez seleccionada la estrategia, es importante que se detalle, pues es el plan de accin a seguir, el cual debe incluir la mezcla
mercadotecnia.

No hay estrategias mejores ni peores, todo est en funcin de los objetivos y metas que persiga la organizacin.

Es importante sealar que el rea de ventas es una parte de la organizacin, pues el gerente general realiza el plan estratgico y ste a su
vez es utilizado por cada rea para el desarrollo de su plan tctico, sin pasar por alto que se requiere trabajar bajo una serie de acciones
integradas; es decir, los esfuerzos de cada una de las reas contribuyen al logro del objetivo organizacional, es por ello que para el
desarrollo de la estrategia de ventas se encuentra ligada en forma directa con la mezcla de mercadotecnia. En este punto, la mezcla de
mercadotecnia toma gran importancia, por ello conviene dar un breve repaso a lo que aprendiste en la asignatura Fundamentos de
mercadotecnia, referente a este tema.

Para revisar informacin en relacin con la filosofa del departamento de ventas, se recomienda el siguiente:

Leer el archivo Actividades para el desarrollo de estrategias, el cual encontrars en el material de apoyo.

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Funcin de las ventas en la mezcla de mercadotecnia

Como recordars, las 4P o mezcla de mercado estn compuestas por: producto, precio, plaza y promocin e involucran a diferentes
reas, cada una de ellas est directamente ligada a las de ventas y mercadotecnia. Retomando los elementos que componen cada P, se
presenta el siguiente esquema:

Esquema 11. Mezcla de mercado

Elaborado con base en Kotler y Keller (2007).

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Desde que el vendedor est en contacto directo con el cliente, es importante que el rea de mercadotecnia defina el segmento de mercado
que se va a atender y se lo comunique al vendedor para que elija a sus prospectos; as mismo, el vendedor debe conocer todo lo referente
al producto, ya sea de consumo o industrial, pues l se encarga de comunicar al cliente los beneficios o valor agregado que obtiene al
adquirirlo. En cuanto al precio, en la mayora de las ocasiones ya est definido por la organizacin y no da libertad al vendedor de moverlo
para lograr el cierre de venta, pero tambin existen organizaciones que dejan que el vendedor negocie el precio basado en el volumen de
ventas, tipo de cliente, rea geogrfica, forma de pago, entre otros; para ello es indispensable que el vendedor conozca las polticas de
precios. Por ltimo, las ventas tambin estn estrechamente ligadas con plaza o distribucin, pues entre las funciones del vendedor est
incluido el surtido en los puntos de venta, manejo del transporte, generar informacin para alimentar inventarios e inclusive a veces el
manejo del inventario lo lleva el mismo vendedor.

En cuanto a la promocin, el vendedor interviene en actividades como: negociacin con el intermediario para la colocacin, mantenimiento
y retiro del material publicitario, como:

o Insertos en el empaque
o Folletos
o Carteles y volantes
o Reimpresiones de anuncios
o Letreros de exhibicin
o Escaparates en puntos de venta
o Material audiovisual
o Smbolos y logotipos

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As mismo, desempea otras actividades, como operar en los puntos de venta para ofrecer la promocin de ventas que permita fomentar la
prueba o la compra de un producto o servicio; realizar la venta personal con los compradores potenciales con el fin de hacer una
presentacin, responder a preguntas y conseguir pedidos.

Satisfaccin y fidelidad del cliente

La satisfaccin del cliente es la diferencia entre la percepcin de experiencias reales y las expectativas iniciales. Muchas veces el producto
no cubre las expectativas iniciales, y se pierde la satisfaccin del cliente.

Derivado de muchos estudios que indican que las organizaciones gastan ms dinero en hacer nuevos clientes que en mantener los que ya
se tienen, las organizaciones dan mucha importancia a crear fidelidad hacia la marca. La satisfaccin del cliente es el primer paso para
buscar fidelidad en l; un cliente totalmente satisfecho puede llegar a ser la marca; es decir, no consumir otra marca si no es la de una
organizacin en particular; estos clientes suelen tatuarse la marca en la piel.

Con ello, las organizaciones pueden obtener grandes beneficios de los clientes leales, entre los que se pueden mencionar los siguientes:

Compran ms productos
Son menos sensibles a los precios
Ponen menos atencin a la publicidad de los competidores
Resulta ms barato atenderlos
Difunden buenos comentarios de persona a persona
Atraen a otros clientes

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En suma, la relacin entre ventas y mercadotecnia es directa; son reas que debern trabajar en conjunto, ya que las estrategias
implementadas en cada una de ellas estn vinculadas precisamente por el cliente. Por ello resulta de gran importancia que la estrategia en
funcin del cliente sea compartida y busquen ambas reas el mismo objetivo: crear, desarrollar y mantener relaciones rentables con los
clientes.

Para profundizar en el plan de mercadotecnia en el cual se desarrolla la estrategia de ventas, se recomienda:

Leer el texto Arma un plan de mercadotecnia efectivo, el cual encontrars en el material de apoyo.

A continuacin, realiza la siguiente actividad. El propsito es que investigues y conozcas el proceso de venta que
sigue un producto para ser consumido o comprado. Actividad 2. Proceso de ventas y su metodologa.

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Organizacin de la fuerza de ventas

La organizacin es una caracterstica del proceso administrativo. En todo plan debe existir una divisin y asignacin de las actividades para
asegurar el mayor aprovechamiento de los recursos y el logro de metas y objetivos. Johnston y Marshall (2009) sugieren responder a las
siguientes preguntas antes de decidir la estructura organizacional que debe tener el rea de ventas.

1. La organizacin debe tener su propia fuerza de ventas o debe contratar a agentes externos para que realicen algunos o todos
los esfuerzos de venta?
2. Cuntos tipos de fuerzas de ventas debe tener la organizacin y cmo se deben organizar?
3. Se deben asignar diferentes representantes de ventas para distintos productos, tipos de cliente o funciones de ventas?
4. Quin ser el encargado de venderle a las cuentas nacionales importantes?
5. Cmo deben las organizaciones organizar sus esfuerzos de marketing y de ventas cuando entran en los mercados exteriores y
se convierten en competidores globales?
6. El desempeo del gerente de ventas es crucial para lograr los objetivos?

La organizacin de la fuerza de ventas est enfocada en ordenar las actividades del grupo de personas que conforman el rea de ventas;
es entonces que en este tema se abordan las estructuras que permiten organizar a los vendedores, en funcin de los objetivos de la
organizacin y de los recursos disponibles, las cuales pueden ser lineal, lineal y de staff, organizacin funcional e informal, as como por
rea geogrfica, por producto, por funciones y por tipos de clientes. Las revisars a detalle, as como sus propsitos y la organizacin de la
fuerza de ventas para dar servicio a cuentas claves.

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Propsitos y estructuras de las fuerzas de ventas en una organizacin

La estructura organizacional consiste simplemente en ordenar las actividades de un grupo de personas que tiene por objetivo:

Responder a las necesidades de los clientes


Establecer las actividades de manera eficiente: divisin y especializacin de las actividades
Definir los canales de comunicacin
Estabilidad y continuidad del desempeo de la organizacin
Coordinacin e integracin del rea de ventas

Organizacin estructural de la fuerza de ventas


Fuente: http://goo.gl/Cjvd21

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De ah que la estructura organizacional para el rea de ventas est diseada en funcin de la organizacin, sus objetivos, estrategias y
tareas; en funcin de los cambios que se den en la estrategia y objetivos que impactan directamente en el diseo de la estructura
organizacional que se implementar.

A continuacin se presentan las clases organizacionales ms comunes en el rea de ventas propuestas por Anderson et al. (2007):

Esquema 12. Tipos de organizacin del rea de ventas

Organizacin lineal Organizacin Organizacin Organizacin por


Organizacin lineal
y de staff funcional informal rea geogrfica

Organizacin por Organizacin por Organizacin por


producto funciones tipos de clientes

Para ampliar tus conocimientos en la organizacin de ventas, se te recomienda:

Leer el texto Estructura organizacional de ventas, el cual encontrars en el material de apoyo.

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Organizacin de la fuerza de ventas para dar servicio a cuentas clave

Retomando la importancia que tiene el cliente para toda la organizacin, en especfico para ventas y mercadotecnia, en ms de una
ocasin es preciso definir la estructura organizacional en funcin de los clientes ms rentables (o cuentas clave) para la organizacin.
Johnston y Marshall (2009) proponen las siguientes estrategias:

o Asignar las cuentas clave a altos ejecutivos de ventas


Existen organizaciones que utilizan como estrategia asignar a sus vendedores estrella, o de excelente desempeo y que estn en el
nivel jerrquico ms alto, las cuentas clave, al ser stas las que representan mayor utilidad para la organizacin, lo cual asegura que
los clientes sean atendidos por personas experimentadas, responsables y comprometidas, capaces y con alto poder de decisin
para ofrecer en forma acertada lo que busca el cliente.

o Dividir de manera independiente a las cuentas clave


Es importante que ventas y mercadotecnia dividan las cuentas clave, ya que mediante esta prctica se puede aplicar mercadotecnia
que permita relaciones duraderas con los clientes ms rentables.

o Asignar una fuerza de ventas independiente para las cuentas clave


Muchas organizaciones asignan a sus vendedores ms destacados cuentas clave, ya que aseguran mejor servicio, mejor trato y
mejores ventas, pues se centran en pocos clientes.

Realiza la siguiente actividad, cuyo propsito es que conozcas cmo se forma el departamento de ventas de una
organizacin determinada y analices su estructura; para ello, resuelve la Actividad 3. El departamento de ventas.

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La informacin en la administracin de ventas

La informacin en las organizaciones es primordial para la toma de decisiones.

Qu informacin requiere un gerente de ventas para elaborar pronsticos de ventas?


Qu mtodos puede aplicar?.

Pronstico de ventas
Fuente: http://goo.gl/gTcKJ7

Todo depende de la informacin con la que cuente y de la proyeccin que desee obtener. A continuacin se detallarn los mtodos para
pronosticar y la forma en que se aplican los ms comunes para el rea de ventas.

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Mtodos para pronosticar ventas

Los pronsticos de ventas son de gran importancia para todas las organizaciones, ya que mediante el conocimiento de las tendencias en
las ventas se pueden estructurar estrategias efectivas en el mercado. Los pronsticos funcionan como gua para el gerente de ventas, pues
observa si deber hacer cambios en los productos, en su fuerza de ventas, en sus rutas, en los mercados, presupuestos, entre otros.

Existen diferentes mtodos que permiten estimar las ventas futuras; algunos mtodos son sencillos y subjetivos, otros basados en clculos
matemticos especficamente estadsticos que permiten tener un pronstico objetivo; ambos mtodos son retomados por diferentes
autores; algunos presentan pequeas variaciones en cuanto al nombre.

A continuacin conocers en qu consiste cada uno, sus ventajas y desventajas; en qu tipos de negocios se pueden aplicar, as como los
procedimientos para llevarlos a cabo.

Los mtodos subjetivos no dependen primordialmente de enfoques analticos (empricos) cuantitativos complicados (Johnstony Marshall,
2009). Son llamados tambin mtodos cualitativos y se clasifican en los siguientes tipos:

Expectativas del mercado


Bsicamente este mtodo consiste en conocer las intenciones de compra de los usuarios, estimando consumo o compras del
usuario. Este mtodo habla ms del potencial de ventas (lo que podra vender la organizacin en el mercado) y no de los
pronsticos reales.

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Opinin de la fuerza de ventas


Se basa en la opinin de los vendedores de manera individual, datos que posteriormente sern analizados y con los que el gerente
podra hacer cambios en los pronsticos. Se aconseja recurrir a la exactitud histrica en cuanto a las estimaciones de los
vendedores, ya que pueden estar subestimadas o sobreestimadas.

Opinin de los ejecutivos o directivos


Consiste en pedir la opinin de los ejecutivos clave que pueden ser los altos directivos de la organizacin, gerentes de territorios,
etctera, para que expongan su perspectiva en cuanto a las ventas futuras. Una vez que los ejecutivos han dado su opinin, se
puede hacer un promedio de todas las opiniones, o bien, se puede llegar a un acuerdo entre todos.

Tcnica Delphi
Este mtodo permite obtener un pronstico ms exacto que los anteriores, pues se recurre a expertos, que pueden ser personal
interno y externo especializado en el sector al que pertenece la organizacin. Cada uno presenta su estimado en cuanto a las
ventas; otras personas, que pueden ser el gerente general, el grupo directivo o un consultor externo, realizan un resumen annimo
que es enviado a los expertos participantes; ellos analizan el resumen, revisan el pronstico y dan sus nuevos pronsticos con
ajustes. Se repite este proceso hasta que todos estn de acuerdo con el pronstico.

Los mtodos objetivos o cuantitativos para pronosticar ventas se apoyan de herramientas estadsticas para la elaboracin de
estimaciones. Se clasifican en tres tipos: pruebas de mercado, anlisis de series de tiempo y mtodos causales. A continuacin se detallan.

Prueba de mercado
Consiste en colocar el producto en puntos estratgicos de ventas y observar el comportamiento en las ventas para, posteriormente,
estimar los pronsticos de ventas en todo el mercado (Johnston y Marshall, 2009).

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Ejemplo
Si tuvieras que pronosticar las ventas para un producto nuevo donde por la naturaleza del bien y su etapa en el ciclo de vida
(introduccin) no tienes histricos de venta, podras apoyarte de ste mtodo. Colocaras el producto en puntos estratgicos en
centros comerciales de la ciudades representativas del pas, como Monterrey, Guadalajara y Distrito Federal, durante tres meses;
as observaras el comportamiento de las ventas y lo podrs generalizar para todo el pas; se pueden tomar tres escenarios:
pesimista, realista y optimista.

Anlisis de series de tiempo


Se basa en datos histricos y se fundamenta en que las ventas futuras se comportarn en funcin de los datos histricos. Por
ejemplo, si una organizacin desea estimar las ventas para el prximo ao, se apoya de las ventas del ao en curso para esas
estimaciones.

En este enfoque de series de tiempo se encuentran los mtodos de promedio mvil y suavizacin exponencial, que a continuacin
se exponen.

Promedio mvil
Este enfoque estadstico se basa en un promedio de las ventas de varios meses para que los valores superior e inferior se hagan
menos extremos. A medida que los datos de ventas de cada nuevo periodo se aaden al promedio, se eliminan del total de los
datos del periodo ms antiguo (Anderson et al, 2007).

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La frmula para calcular el promedio mvil es:


Ft+1= (St+St-1St-n+1)/n
Donde:
Ft+1 = pronstico para el siguiente periodo
St = ventas en el periodo presente
St-1 = ventas en el periodo anterior
n = cantidad de periodos en el promedio mvil

Considera el ejemplo de la tabla que a continuacin se muestra:


Esquema 13. Pronstico de ventas utilizando promedio mvil

*Las ventas estn representadas en miles de pesos.

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Donde para calcular el pronstico del mes 4 con promedio mvil a 3 meses, se realiz la siguiente operacin:
F4= (390+450+750)/3
F4= 530

Para el mes subsecuente (el 5) se suman los meses 4, 3 y 2, dividindolo entre 3.


Para el promedio mvil a 6 meses se suman las ventas de los meses 6, 5, 4, 3, 2 y 1, y se divide entre 6 para calcular el pronstico del
7 mes.

Suavizacin exponencial
Es utilizado para pronsticos a corto plazo; modifica el mtodo de promedio mvil en cuanto a que sistemticamente resalta los
resultados de las ventas recientes, mientras que resta importancia a los antiguos.

Construye un tipo de promedios mviles que representa una suma equilibrada de todos los nmeros pasados en una serie de tiempo,
con el mayor peso en los datos ms recientes (Anderson et al., 2007).

La frmula para calcular el pronstico utilizando suavizacin exponencial es:


Ft+1= St+(1-)Ft
Donde:
Ft+1 = periodo a pronosticar
= alfa o la constante de suavizacin
St = ventas reales del periodo actual
Ft = ventas pronosticadas del periodo actual

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Nota: Alfa o constante de suavizacin tomar un valor entre 0.0 y 1.0, y se utiliza un valor de alfa menor cuando las ventas reales son
relativamente estables, mientras que para los valores fluctuantes se utilizar un valor de alfa ms elevado. No hay pronsticos para el
primer mes, por lo que se puede tomar igual que el real; el primer pronstico para aplicar este mtodo ser el mismo al de las ventas reales
del primer periodo. Por ello se utiliza la misma cantidad del primer mes de ventas reales para pronsticos a partir del segundo mes.

Considera el ejemplo de la tabla que a continuacin se muestra:

Esquema 14. Pronsticos de venta utilizando suavizacin exponencial

*Las ventas estn representadas en miles de pesos.

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Para calcular el pronstico de venta con el valor de alfa de 0.2, donde se parte del pronstico de 390 para el mes 2, (mismo que se utiliza
para los dos siguientes pronsticos correspondientes a alfa de 0.4 y 0.6).

El desarrollo es el siguiente:
F3= (0.2*450) + (1-0.2)*(390)
F3= 402

Si se utiliza las ventas reales del periodo actual, el pronstico de venta obtenido sirve para calcular el prximo mes, pero dentro del
ao por venir. Mtodos causales:
Estos mtodos intentan encontrar los factores que afectan a las ventas y determinar la naturaleza de esa relacin (Anderson et al.,
2007). Un mtodo causal es el modelo de regresin, que a continuacin se detalla.

Mtodo de regresin
Se estudia de forma simultnea las variables para ver si se interrelacionan o si se mueven juntas de alguna manera. Para aplicar
este mtodo y encontrar la lnea que ms se ajuste se requiere utilizar la frmula de los mnimos cuadrados para una lnea recta,
en donde se analiza la correlacin entre dos variables, que pueden ser tiempo y ventas, publicidad y ventas, promociones y ventas,
etctera. En estos casos se usa una regresin lineal simple, donde su frmula es:

Y= a+bX

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Donde:
a= interseccin
b= curva o tendencia de la lnea
Y= pronstico que mejor se ajusta
X= ao a pronosticar

Para ejemplificar este caso considera el siguiente desarrollo:

Esquema 15. Pronsticos de ventas utilizando regresin lineal simple

Fuente: Anderson et al. (2007).

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El mtodo de regresin lineal mediante mnimos cuadrados es til cuando los pronsticos se buscan para un plazo mayor, por ejemplo, de
los siguientes cinco aos.

Existen modelos ms complejos que requieren datos econmicos nacionales e internacionales, los cuales, por su grado de complejidad, no
son muy utilizados. El pronstico a utilizar por las organizaciones est sujeto a las siguientes consideraciones:

La compresin de los gerentes de los diferentes mtodos y el grado de confianza que tienen tanto en mtodos cuantitativos como
en cualitativos.
Se deber considerar que el mtodo a aplicar garantice la puntualidad de los pronsticos para la toma de decisiones y formulacin
de estrategias.
La disponibilidad de la informacin es primordial al elegir el mtodo de pronstico, ya que en muchas organizaciones no se cuenta
con historiales de venta o es demasiada la informacin a analizar.
El gerente de ventas deber considerar si cuenta con el personal calificado para hacer que los pronsticos se apeguen a la realidad.
Una vez que se han estimado ventas futuras es momento de asignar la cuota a cada vendedor, que deber poner todo su esfuerzo
para lograrla.

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Propsito, caractersticas y establecimiento de las cuotas de ventas

La meta que se le fija a cada vendedor se le llama cuota de ventas, y apoya al logro de la meta y objetivos del rea de ventas; permite a la
gerencia estimar costos y asignar presupuestos para las ventas en campo. La cuota puede ser ligeramente superior o inferior al pronstico
de ventas en ese territorio; se expresa en unidades fsicas o dinero y se especifica el tiempo que tiene el vendedor para lograrla, puede ser
bimestral, trimestral, semestral o anual.

Los propsitos de las cuotas son:


Ofrecer incentivos a los representantes de ventas
Evaluar el desempeo de la fuerza de ventas
Motivar al vendedor para superar retos continuamente

Cuando el gerente de ventas fija la cuota para cada vendedor, es importante que considere las caractersticas de ellas para lograr sean
motivantes, entre las ms relevantes se encuentran:

Que sean alcanzables


Que sean fciles de comprender por la fuerza de ventas
Que sean completas
Que sean oportunas

Si las cuotas se ajusten a las caractersticas mencionadas maximizan las posibilidades de cumplirlas.

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Cuando el gerente de ventas establece las cuotas a cubrir por cada vendedor, tiene las siguientes opciones, y se define con base en los
objetivos de la organizacin, especficamente del rea de ventas.

o Cuotas por volumen de ventas


Consiste en fijar la cuota en funcin del total de ventas realizadas, ya sea en dinero o en unidades. Este tipo de cuota es muy bien
aceptado y entendido por los vendedores.

o Cuotas por actividad


Se basa en las actividades que tiene bajo su responsabilidad el vendedor, por ejemplo, hacer nuevas cuentas, visitas,
demostraciones en campo, cuentas vencidas que se lograron cobrar; muchas veces estas metas se fijan en nmero de actividades
que deber cubrir, por ejemplo, una cuota puede ser visitar 10 prospectos cada semana.

o Cuotas financieras
Muchas organizaciones fijan las metas en funcin de los beneficios financieros que desea obtener, por ejemplo, la cuota para un
vendedor puede ser que para el mes de enero obtenga una utilidad para la organizacin del 30% en lugar del 28% (utilidad que
arroj el mes de enero del ao pasado) en el territorio que tiene asignado.

Como ves, el trabajo del rea de ventas es arduo y requiere de mucha planeacin para lograr armar una estrategia integral; en este sentido,
las cuotas de ventas son el reflejo de cmo va bajando el plan hasta involucrar a todos para lograr el gran objetivo. Un tema relacionado
con la asignacin de cuotas de ventas para los vendedores es la determinacin de la fuerza de ventas, ya que se deber decidir si es
necesario contratar ms vendedores o buscar nuevas rutas e inclusive asignarle ms actividades al vendedor.

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Determinacin del tamao de la fuerza de ventas

La determinacin de la fuerza de ventas es uno de los factores de mayor relevancia para las organizaciones, ya que de no hacer un
anlisis, se puede caer en despidos recurrentes de vendedores o trabajar bajo un esquema de subcontrato. Para evitar estos problemas,
hay algunos mtodos que apoyan a definir con certeza el nmero de vendedores necesarios para lograr el objetivo y meta de ventas.

o Cargas uniformes de trabajo:

Mtodo que asegura la asignacin de cuentas que requieren tiempo y esfuerzo similares para todos los vendedores. Consiste en los
siguientes pasos:

1. Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el potencial de ventas


2. Calcular la duracin y frecuencia por visitas de ventas que requiere cada cliente
3. Calcular el trabajo total que requiere el vendedor para atender a todas sus cuentas
4. Calcular el tiempo del que dispone el vendedor para realizar ese trabajo
5. Dividir el tiempo total disponible por el vendedor entre cada tarea de ventas
6. Determinar el nmero total de vendedores que se requiere (Anderson et al., 2007)

Para fortalecer tus conocimientos en el tema, puedes revisar el documento Ejemplo de cargas uniformes de trabajo que se encuentra en el
material de apoyo de la unidad.

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o Productividad incremental:
Consiste en determinar el nmero de vendedores que generan utilidades para la organizacin; es decir, desde el que genera ms
utilidades, hasta el que genera las mnimas. El mtodo consiste en los siguientes pasos (Anderson et al., 2007):

1. Determinar el volumen de ventas que cada vendedor puede lograr


2. Determinar el costo de los bienes para cada volumen de ventas por vendedor
3. Determinar el margen bruto por vendedor (restar del volumen de ventas el costo de los bienes)
4. Determinar la contribucin de utilidades netas por vendedor (restando del margen bruto los salarios, las comisiones y los gastos
totales)

De esta forma se debern contemplar todos los vendedores que contribuyan con utilidades netas para la organizacin.

Para ejemplificar este mtodo se considera una organizacin en donde las ventas estn en funcin del nmero de vendedores que tiene,
donde el costo del producto se mantiene constante en un 65% de las ventas, los vendedores tienen un salario fijo de $84,000 anuales, ms
sus comisiones, que son del 6% sobre el volumen total de sus ventas; cada vendedor recibe $3,500 mensuales para gastos de viaje,
actualmente hay 20 vendedores y la gerencia de ventas desea saber cuntos vendedores necesita contratar; para ello a continuacin se
seala el desarrollo paso a paso:

Determinar el volumen de ventas que cada vendedor puede lograr:

1. Determinar el costo de los bienes para cada volumen de ventas por vendedor
2. Determinar el margen bruto por vendedor (restar del volumen de ventas el costo de los bienes)

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Esquema 16. Margen bruto del vendedor

Vendedor Nm. Volumen de ventas - Costo de los bienes = Margen bruto


21 990,000 - 643500 = 346,500
22 850,000 - 552500 = 297,500
23 780,000 - 507000 = 273,000
24 700,000 - 455000 = 245,000
25 600,000 - 390000 = 210,000
26 350,000 - 227500 = 122,500
Volumen de ventas expresado en pesos

En este caso se parte del supuesto de contratar a 6 vendedores ms; la gerencia puede tener contemplado ampliar la fuerza de ventas a 10
ms; sin embargo, no todos ellos generarn utilidades. El volumen de ventas se estima con la posible demanda en las rutas, territorios o
clientes que se le asignarn a cada vendedor, ste se puede apoyar de un estudio de mercado.

En cuanto al costo de los bienes, ste se obtiene multiplicando el volumen de ventas por el porcentaje que representa el costo del producto
(990,000 X .65=643500 para el vendedor 21).

El margen bruto es la resta del volumen de ventas menos el costo de los bienes.

3. Determinar la contribucin de utilidades netas por vendedor (restando del margen bruto los salarios, las comisiones y los gastos
totales).

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Esquema 17. Contribuciones de utilidad

Vendedor Margen Gastos Contribuciones


No. Bruto - (Salarios + Comisiones + totales) = de utilidad neta
21 346,500 - 84,000 + 59400 + 42000 = 161,100
22 297,500 - 84,000 + 51000 + 42000 = 120,500
23 273,000 - 84,000 + 46800 + 42000 = 100,200
24 245,000 - 84,000 + 42000 + 42000 = 77,000
25 210,000 - 84,000 + 36000 + 42000 = 48,000
26 122,500 - 84,000 + 21000 + 42000 = -24,500

Las comisiones se calculan partiendo del 6% (0.06) que recibe cada vendedor por el volumen total de ventas. Los gastos totales se
obtienen de multiplicar los viticos que recibe por mes cada vendedor; es decir $3,500 por 12 meses, lo que da un total de $42,000.

Para las contribuciones de utilidad neta se suman los salarios, comisiones y gastos totales; se resta este resultado al margen bruto, lo cual
da como resultado las contribuciones de utilidad neta.

Analizando las contribuciones de utilidad neta se concluye que se deber contratar a 5 vendedores ms, descartando al vendedor 26, pues
no genera contribuciones a la organizacin, sino prdidas.

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o Potencial de ventas:

Parte del supuesto que hace el gerente de ventas en cuanto al volumen de ventas en promedio de un vendedor, para ello se aplica la
siguiente frmula:

N=(S/P)*(1+T)

Donde:
N= nmero de vendedores que se necesita
S= pronstico anual de ventas para la compaa
P= productividad estimada de ventas del vendedor promedio
T= porcentaje estimado de la rotacin anual de la fuerza de ventas

N= X
S= 300,000 unidades
P= 19,000 unidades vendidas por el vendedor promedio
T= 15% de rotacin anual de la fuerza de ventas

N= (300,000/19,000)*(1+.15)
N=18 vendedores

Cabe mencionar que el volumen de ventas se puede expresar en unidades o pesos.

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Existen diferentes formas de determinar el tamao de la fuerza de ventas necesarias para alcanzar los objetivos; la organizacin deber
valorar la informacin con la que cuenta y los objetivos para determinar el mtodo a aplicar. El tamao de la fuerza de ventas, las cuotas de
ventas y la asignacin y diseo de territorios son temas que van de la mano y se deben de dejar claros en todo momento para el vendedor
y, con ello, evitar conflictos.

La fuerza de ventas de una organizacin


frecuentemente es un rubro costoso, y en
ocasiones no genera las utilidades
esperadas, por esta razn es necesario
determinar su tamao, la cantidad de
vendedores ideal para aumentar el nivel
de ventas manteniendo o aumentando el
margen de rentabilidad.

Tamao de la fuerza de ventas


Fuente: http://goo.gl/ckB6UA

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Diseo de territorios

Antes de disear los territorios se debe definir perfectamente el rea que se desea cubrir o mercado a atender; para posteriormente disear
y asignar el territorio para cada vendedor, considerando sus habilidades y capacidades, as como los objetivos de la organizacin y los
recursos con que cuenta para lograrlos. Para disear los territorios, ser necesario conocer la informacin anterior, como pronsticos y
tamao de la fuerza de ventas. Las actividades que se desarrollan en este punto se desglosan en los siguientes pasos:

Elegir la unidad bsica de control: es la zona geogrfica elemental, por ejemplo, puede ser un municipio, una ciudad, reas
metropolitanas, distritos, estados, etctera.

1. Calcular el potencial de mercado para cada unidad de control: para cada base de control, calcular el potencial de mercado es
decir la cantidad de demanda probable por el mercado.
2. Combinar las unidades de control en territorios tentativos: combinar rutas que aseguren que no se traslapen vendedores en las
zonas o inclusive que queden zonas sin cubrir.
3. Realizar un anlisis de la carga de trabajo: determinar el esfuerzo que requiere esa zona por los vendedores, considerando el tipo
de clientes, las visitas por clientes, etctera.
4. Ajustar los territorios tentativos: delimitar y definir los territorios con las consideraciones del paso anterior.
5. Asignar los territorios y las cuotas a los vendedores: definir la persona que entender ese territorio segn caractersticas,
habilidades, experiencia, capacidades, etctera, as como la cuota que cada vendedor deber cubrir.

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Para incrementar la productividad en la fuerza de ventas tambin es importante una motivacin continua que mejore los resultados de
ventas. Para ello se recomienda:

Leer el texto Ejemplo de cargas uniformes, el cual encontrars en el material de apoyo.

Realiza la siguiente actividad, cuyo propsito es que te des cuenta de cmo se da el establecimiento de cuotas y
determinacin del tamao de la fuerza de ventas de una organizacin. Para ello se solicita resolver la Actividad 4. Pronsticos de
ventas.

Realiza la Autoevaluacin que se encuentra en el aula virtual para que verifiques los conocimientos que tienes hasta este
momento acerca de los contenidos de la asignatura.

Genera tu evidencia de aprendizaje, el propsito es que disees la planificacin y organizacin de la fuerza de ventas. Para
ello, se solicita resolver la Evidencia de aprendizaje. Diseando el departamento de ventas.

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Cierre

En esta unidad, has revisado que el trabajo de un gerente de ventas no es tarea fcil, pues requiere de mucha capacidad de anlisis,
creatividad, responsabilidad y compromiso con la alta direccin.

Quien dirige el rea de ventas debe ser una persona preparada, actualizada y vanguardista, pero su trabajo no termina ah; esta primera
parte solo implica armar el esqueleto del plan que consiste en hacer una anlisis de los ambientes de la organizacin, definir metas y
objetivos del rea de ventas que contribuyan al logro de las metas de mercadotecnia y organizacionales, polticas y de procedimientos,
estrategias, basado en alguno de los modelos, como los propuestos por Porter, elaboracin del presupuesto de ventas y definir los
controles, todo ello mediante informacin, como histricos de venta para calcular las ventas futuras, territorios a cubrir, cuotas, nmero de
vendedores, etctera. Es importante saber que an hay que detallar ms en cuanto a la fuerza de ventas, seleccin, contratacin
capacitacin e incentivos, elementos que revisars en la siguiente unidad.

Conocer la funcin de las ventas dentro de la organizacin es fundamental para un licenciado en Mercadotecnia Internacional que sea
capaz de implementar diferentes estrategias para posicionar a la organizacin en el mercado global.

El conocimiento de cada uno de estos contenidos te llevar a resolver el problema prototpico, de tal forma que tengas las habilidades
necesarias para crear una propuesta que ayude a mejorar la administracin de ventas de cada organizacin.

Los conocimientos adquiridos en la asignatura son una base muy importante para las siguientes etapas de tu futuro desempeo profesional
y acadmico.
Contina esforzndote!

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Fuentes de consulta

Anderson, R. E., Hair, J. F. y Bush, A. J. (2007). Administracin de ventas. Mxico: McGraw Hill.
Artal Castells, M. (2010). Direccin de ventas. Organizacin del departamento de ventas y gestin de vendedores. Madrid: ESIC.
Hair, J. F. (2010). Administracin de ventas: relaciones y sociedades con el cliente. Mxico: Cengage Learning.
Harley, R. F. (2004). Administracin de ventas. Mxico: Compaa Editorial Continental.
Johnston, M. W. y Marshall, G. W. (2009). Administracin de ventas. Mxico: McGraw Hill.
Kotler, P. y Keller, K. L. (2006). Direccin de marketing (12 ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall.
Llamas, J. M. (1994). Estructura cientfica de la venta: tcnicas profesionales de ventas. Mxico: Limusa.
Porter, M. E. y Kramer, M. R. (2006). Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social
Responsibility". Harvard Business Review. 2006, 78-92.

Fuentes de consulta web


Ideas de negocios. (2011). Negocios exitosos: claves del xito. Recuperado de http://www.100negocios.com/negocios-exitoso

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