PREVISION: es un trmino que procede del latn praevisio y que refiere a la accin y efecto de

prever (conjeturar lo que va a suceder a travs de la interpretacin de indicios o seales; ver

con anticipacin; preparar medios para futuras contingencias).
Por ejemplo: La previsin de la prensa era correcta: la pareja no dur ni tres meses, Me
gustara que se cumpliera tu previsin, pero creo que ser algo complicado, Este ao vamos
a ganar 100.000 pesos, si no falla la previsin del contador.

El concepto de previsin es similar a la idea de pronstico (conocer lo futuro a travs de

indicios). Las previsiones, por lo tanto, se utilizan en la meteorologa para indicar qu suceder
con el clima en los siguientes das segn las conclusiones del anlisis de las condiciones
atmosfricas.
Esto quiere decir que los expertos, al estudiar las imgenes satelitales, los vientos, la
temperatura y otros datos, pueden prever si en un determinado territorio llover, habr das
soleados, nevar, etc.: Las previsiones meteorolgicas anticipan jornadas a puro sol en la
ciudad de San Camilo, Si la previsin climtica est en lo cierto, maana disfrutaremos de un
espectacular da de playa.

La previsin puede convertirse en un valioso recurso para organizar nuestra vida, ya que se
puede aplicar en cualquier contexto y nos ayuda a enfrentar problemas que pueden acarrear
graves consecuencias si no estamos preparados para atenderlos adecuadamente. Este
concepto suele aplicarse al plano econmico, ya que el dinero es la base de nuestra
supervivencia en la sociedad actual, pero es perfectamente practicable incluso en cuestiones
emocionales.

Dado que nuestra naturaleza nos impide conocer todos los sucesos que tienen lugar en el
mundo e incluso a nuestro alrededor, resulta siempre recomendable tener una actitud activa
frente a la vida, intentar aprender de nuestros xitos y fracasos, y luchar por conseguir
armarnos frente a los hechos imprevistos para impedir que echen a perder lo que hemos
construido en un abrir y cerrar de ojos.

Previsin Segn la RAE, una de las acepciones del sustantivo previsin es contar con lo
necesario para poder resolver necesidades que podamos prever; esto hace referencia a
aquellas situaciones a las cuales podemos anticiparnos, por mucho que a veces nos guste
quejarnos de nuestra mala suerte para no hacernos cargo de nuestras responsabilidades.
Para hablar de previsin debe tenerse en cuenta el futuro y una accin que pueda alterarlo de
una u otra forma. Por ejemplo, cambiar de puesto de trabajo es una decisin que puede
convertirse en un salto a un mejor pasar econmico, pero tambin en un error que nos deje
sin ingresos despus de un mes. No es posible conocer con certeza los resultados que tendr
cada una de nuestras decisiones, pero eso no indica que debamos evitar los cambios; por el
contrario, tenemos que avanzar y probar, pero sin olvidarnos de preparar una estrategia por si
nuestros planes no salen como esperamos.

Una previsin tambin puede ser una conjetura sobre un determinado evento. En los das
previos a la entrega de los Premios Oscar, los periodistas especializados realizan sus
previsiones sobre quines sern los ganadores (La previsin de John Volskty indica que la
obra del cineasta francs se quedar con el galardn a la Mejor Pelcula).

Es importante aclarar que el trmino previsin no debe entenderse como sinnimo de plpito,
aunque este ltimo forme parte de la primera, ya que para prever un acontecimiento es
necesario basarse en un previo conocimiento y analizar una serie de variables para dar con el
potencial resultado a travs del razonamiento, a diferencia de sentir que algo ocurrir sin
saber por qu. En otras palabras, la previsin se desprende del estudio meticuloso mientras
que el plpito escapa a la razn.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA PREVISIN
La palabra previsin (de prever: ver anticipadamente) implica la idea de cierta anticipacin de
acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual
sera imposible hacer planes; por ello, la previsin es bsica para la planeacin.

Para hacer previsiones es indispensable:

a) Fijar los objetivos o fines que se persiguen.

b) Investigar los factores positivos y negativos que ayudan u obstaculizan la bsqueda de

esos objetivos.

c) Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, que permitan
escoger alguno de ellos para realizar los planes.

La previsin responde a la pregunta: Qu puede hacerse?

As pues, puede definirse la previsin como el elemento de la administracin en el que, con

base en la consideracin de las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse,
reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que
permitirn realizar los objetivos de esa misma empresa.
Qu es la Planeacin:
Planeacin es la accin y efecto de planear o planificar. Es el proceso y resultado de organizar
una tarea simple o compleja teniendo en cuenta factores internos y externos orientados a la
obtencin uno o varios objetivos. Tambin se utilizan conceptos similares como planeamiento
o planificacin.

El concepto de planeacin se utiliza en diversos mbito como en el mundo de la empresa, la

poltica, la economa o la educacin. Este trmino se utiliza en algunos pases de
Hispanoamrica, especialmente en Mxico.

Planeacin estratgica
La planeacin estratgica es el anlisis y formulacin de planes a nivel estratgico de una
organizacin para alcanzar unos objetivos. Planear o planificar una estrategia requiere de
hacer un anlisis del contexto y otros elementos como los recursos necesarios para alcanzar
unas metas ya establecidas.

La planeacin estratgica supone un paso previo a la implantacin de programas y marca las

pautas de actuacin. Dado que se trata, en cierto sentido, de una forma de previsin, la
planeacin estratgica tambin puede contener distintas opciones o modelos estratgicos
aplicables en funcin de las circunstancias que se vayan detectando.

Planeacin educativa
La planeacin educativa es el estudio, identificacin y establecimiento de pautas de actuacin
para desarrollar un programa educativo. Planificar supone el anlisis de distintos elementos de
la realidad educativa como los objetivos, los contenidos, la metodologa, la temporalizacin,
los recursos humanos y materiales y la evaluacin.

La planeacin educativa se realiza a distintos niveles, por ejemplo a nivel institucional o a nivel
de aula. En ella se utilizan conocimientos de distintas reas como la Didctica, la Psicologa y la
Economa.

Planeacin de recursos humanos

La planeacin de recursos humanoses el proceso de planificar los recursos humanos necesarios
en una organizacin para alcanzar los objetivos y metas establecidos. En este sentido, una
correcta planeacin precisa analizar e identificar la realidad y las necesidades existentes.

La planeacin de los recursos humanos se centra especialmente el nmero de personas que

requiere una organizacin en el futuro para desarrollar su actividad de manera eficaz y
eficiente. De este modo, la planeacin tambin afectar a otros elementos como la formacin y
capacidades de los trabajadores.
Planeacin financiera

La planeacin financiera es la identificacin, planificacin y previsin tanto a nivel estratgico

como operativo de la realidad econmica de una organizacin. Comprende las proyecciones o
previsiones de carcter financiero y aporta informacin til para establecer decisiones
estratgicas. En el desarrollo de una planeacin financiera se utilizan, entre otros, elementos
econmicos y contabilsticos.
Principio de la universalidad.
La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal,
materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener
unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.

El Principio de la Precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin
posible, porque va a regir acciones concretas.
Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego
de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se
coordinen sern, de manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor se fijen los
planes, ser menor ese campo de lo eventual. Con lo que se habr robado campo a la
adivinacin. Los planes constituyen un solido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.

El Principio de la Flexibilidad
Dentro de la precisin, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan de este, ya
en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la
previsin.
Este principio podr parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo es.
Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales, lo rgido, lo que no puede
cambiarse de ningn modo. Flexible es lo que tiene una direccin bsica, pero permite
pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As, una
espada de acero es flexible, porque doblndose, sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando
cesa la presin que la flexiona.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:

a) Ya sea fijando mximos y mnimos, con una tendencia central entre ellos, como lo mas
normal.

b) Ya proveyendo de antemano caminos de sustitucin para las circunstancias especiales que

se presenten.

c) Ya estableciendo sistemas para su rpida revisin.

El Principio de la Unidad de Direccin

Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada
funcin, y todos lo s que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e
integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Es evidente que mientras hay planes inconexos para cada funcin habr contradicciones,
dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos:
produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse de tal forma que
en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables.
De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al hablar de
la direccin, se repetir este principio exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de
mando.
El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

El principio de compromiso.
La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante
una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este
principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los
compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus
objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

Principio de factor limitante.

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente
habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los
objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la
objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas
alternativas para llegar a un fin.

Principio de inherencia.
La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la
administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre
metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de
ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

El Principio de Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo. O que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La
elaboracin en grupo asegura un resultado ms objetivamente eficiente, puesto que varios
colaboran en formarlo con puntos de vista distintos y complementarios. Adems esta
participacin constituye una de las mayores motivaciones que se conocen hoy en da para
realizarlo, ya que se siente un mayor grado de compromiso con el plan en que se ha aportado
el conocimiento personal sobre las pequeas contingencias de lo que se presenta distinto cada
da.
ORGANIZACIN: En estos momentos vamos a proceder a llevar a cabo el anlisis del trmino
organizacin que nos ocupa pero antes de eso es importante que conozcamos el origen
etimolgico del mismo para as entender mejor su significado. En este sentido, tenemos que
subrayar que esta palabra procede del griego organn que puede traducirse como
herramienta o instrumento.
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones especficas.

En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con
sus objetivos.

Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican
y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones
funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos.

Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que se
le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario que
cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnolgicos, los
econmicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son
denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes deportivos
y las ONGs son organizaciones civiles.

En el caso de las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el hecho de

que existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no dependen de
ningn gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano desde diversos
puntos de vista.

As, por ejemplo, nos encontramos con ONGs que apuestan por mejorar las condiciones
laborales, el medioambiente, la participacin ciudadana y la investigacin cientfica. Sin
olvidarse tampoco de las que apuestan por la ayuda humanitaria, la proteccin de la infancia o
la tercera edad.

En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales
son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el
gobierno y se financian con fondos pblicos.

No obstante, tambin pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones en

base a otros diferentes criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su localizacin
(local, regional, nacional o internacional), su propiedad (privada y pblica), su tamao
(pequea, mediana o grande) e incluso por su finalidad (con nimo de lucro y sin nimo de
lucro).

Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace referencia a la
estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen varios elementos que son
claves en esta estructura, como la burocracia, la especializacin del empleo, la
departamentalizacin, la cadena de mano, la descentralizacin y la formalizacin.

La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa
denominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los
recursos y procesos. Esta administracin es considerada como la base del funcionamiento de
una empresa.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional,
se encuentran ntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que
muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles.

2.- Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fcilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el
campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3.- Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una
lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe

corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene
objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la
autoridad necesaria para poder realizarlo.
5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin,
debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a mas de un superior.

6.- Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que
tengan relacin con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de
atender otras funciones ms importantes.

8.- De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en

equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr
un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionara con un sistema armnico en el
que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningn antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Qu es FODA:
FODA es el estudio de la situacin de una empresa u organizacin a travs de sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, tal como indican las siglas de la palabra y, de esta
manera planificar una estrategia del futuro.
La tcnica FODA fue propuesta por el consultor de gestin Albert S. Humprey, en los aos 70
en el pas de los Estados Unidos debido a una investigacin del Instituto de Investigaciones de
Stanford que tena como objetivo revelar la falla de la organizacin corporativa.

FODA es el anlisis de las caractersticas propias de la organizacin, es decir, observar cules

son sus fortalezas y oportunidades en el mercado, por ejemplo: disponibilidad de recursos
econmicos, personal, calidad del producto, entre otros y, su situacin externa a travs del
estudio de las amenazas y oportunidades en referencia a la situacin actual de la competencia
y del mbito poltico, econmico y social por el cual atraviesa el pas en donde se desenvuelve,
por ejemplo: el pago de los impuestos, la legislacin laboral, el desempleo o empleo, los
avances tecnolgicos, entre otros puntos.

El anlisis FODA es una de la herramienta para una buena administracin y plan de negocios
como lo es el benchmarking que consiste en mejorar los aspectos de la empresa olvidados o
debilitados en relacin al mercado.
Administracin
Benchmarking
Plan de negocios
Asimismo, durante el estudio de lo anteriormente indicado se debe de determinar los
siguientes puntos: cmo se puede resaltar las fortalezas, cmo se puede aprovechar las
oportunidades, cmo se puede amparar la empresa de las debilidades y, cmo se enfrentan las
amenazas. De la misma forma, en referencia a la concurrencia, se debe de analizar cul es la
competitividad actual, cul es su estructura, cmo evolucionan, cuales son los objetivos de la
misma, cmo sus decisiones afectan a la empresa y, los aspectos fuertes y negativos de la
competencia.

Una vez realizado el estudio de los aspectos internos y externos de la empresa, se debe de
elaborar la matriz FODA, con el fin de analizar ambos aspectos y, de esta manera formular y
seleccionar las estrategias a seguir en el mercado. La importancia de la matriz FODA es que
permite analizar todos los elementos que envuelven un negocio y, de esta manera realizar una
estrategia que cumpla con el objetivo planteado por la empresa. Asimismo, el estudio de la
matriz FODA permite observar soluciones, identificar los problemas que permitan cumplir los
objetivos y, visualizar los puntos dbiles de la empresa y transformarlos en fortalezas y
oportunidades, as como, potenciar los puntos fuertes de la empresa u organizacin.

El trmino FODA traducido al ingls es SWOT, lo cual sus siglas significan strengths (fortalezas),
weaknesses (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats (amenazas).

Por otro lado, el trmino FODA se utiliza en el idioma portugus y posee diferentes significados
todo depende del contexto en el cual se usa. El vocablo FODA puede indicar algo que tiene su
grado de dificultad o, algo que es bueno, divertido. Asimismo, puede expresar que una
situacin fue frustrante, terrible o, insina que una persona o circunstancias son fastidiosas.

FODA personal
FODA personal es una herramienta que permite al ser humano evaluar las fortalezas y
oportunidades propias del individuo, as como, las debilidades y amenazas que giran en el
entorno del ser humano que no permiten el logro de sus objetivos o metas planteadas. No
obstante, existen aspectos positivos y negativos en el ser humano, debido a que los aspectos
negativos son ms difciles de observar y aceptarlos lo ms recomendable es que el referido
estudio se realice con una persona de confianza con el fin de obtener un mejor resultado.

En referencia a lo anterior, el FODA personal permite al individuo prepararse y desenvolverse

mejor en un futuro reto, as como, ayuda al crecimiento personal en todos los mbitos tanto
personal, econmico, social, entre otros.
El anlisis FODA (test para conocer las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas de una
empresa antes su competencia) es la base de diagnstico de un plan de negocios, ya que
sistematiza la informacin de la empresa y su entorno, la cual se utiliza para definir objetivos
realistas y disear estrategias competitivas para alcanzarlos.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite o competir. El
FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la empresa y en
diferentes unidades de anlisis.

Debido a su alto grado de importancia para la elaboracin de un buen plan de negocios y la

obtencin del xito en tu proyecto, aqu te entregaremos un conjunto de claves para su
correcto desarrollo:

1. Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva
y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

2. Este anlisis consta de dos partes: una interna y otra externa. La primera, tiene que ver con
las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales tienes algn grado de
control. La segunda, mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar en el mercado seleccionado.

3. Tienes que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tienes poco o ningn
control directo.

4. Para el desarrollo de la seccin interna del FODA, considera el anlisis de recursos (capital,
recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles), anlisis de
actividades (recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad), anlisis de riesgos con
relacin a los recursos y a las actividades de la empresa, anlisis de portafolio (la contribucin
consolidada de las diferentes actividades de la organizacin).

5. Tambin en la elaboracin de la primera parte del FODA, hazte preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde crees que superas a tus principales
competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde crees que tus competidores
te superan?
6. Al momento de la elaboracin de la seccin externa del FODA, debes realizar un anlisis del
entorno (proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores), identificar
los grupos de inters (gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad), analizar el entorno visto en forma ms amplia (aspectos demogrficos, polticos,
legislativos).

7. Las preguntas claves para esta parte del anlisis son: Cules son realmente las mayores
amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?
ANALISIS FODA Y SUS ESTRATEGIAS
1. Administracin de Operaciones
2. Que es un anlisis FODA Es sinnimo de: Fortaleza Oportunidades Factores Internos
Factores Debilidades Amenazas Externos El objetivo de un anlisis FODA es alinear
adecuadamente tus fortalezas y debilidades frente a estos factores externos para explotar tus
fortalezas y minimizar tus riesgos.
3. Se necesitan realizar los siguientes pasos Define tus Objetivos Identificacin de Fortalezas y
debilidades- anlisis Interno Identificacin de Oportunidades y Amenazas anlisis Externo Crea
una Matriz cuadriculada
4. Se necesitan realizar los siguientes pasos Define tus Objetivos Identificacin de Fortalezas y
debilidades- anlisis Interno Identificacin de Oportunidades y Amenazas anlisis Externo Crea
una Matriz cuadriculada
5. DEFINE TUS OBJETIVOS Clara Precisa Escribe lo que quieres lograr como el lanzamiento
de un nuevo producto con xito. Incluye las maneras especificas en que deseas mejorar
Diferentes etapas del FODA
6. Identificacin de fortalezas y debilidades - anlisis interno cultura corporativa la estructura
organizativa el equipo directivo La eficiencia operativa Recursos financieros Ingeniera
Distribucin Puedes ser nuevo en el mercado y no tener cuota de mercado Posible pagar
mayores costos unitarios promedio a tu proveedor
7. Identificar oportunidades y amenazas - anlisis externo Los competidores Los socios Las
necesidades de los clientes Los proveedores
8. Las nuevas tecnologas Los nuevos mercados Las regulaciones Gubernamentales Las
barreras del comercio Internacional
9. Crea una matriz de cuadrcula
10. Que es una Estrategia? Son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar
determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y
ejecucin, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto anlisis;
y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo.
11. Que es la matriz FODA Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes
a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fuerzas y oportunidades Estrategias de
fuerzas y amenazas Estrategias de debilidades y oportunidades Estrategias de debilidades y
amenazas.
12. Que es la matriz FODA Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes
a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fuerzas y oportunidades Estrategias de
fuerzas y amenazas Estrategias de debilidades y oportunidades Estrategias de debilidades y
amenazas.
13. A) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades) Todos los gerentes querran que sus
organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Cuando una empresa tiene debilidades
importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin
enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades
14. B) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades) Pretenden superar las
debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen
oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden
explotar dichos oportunidades. 1. Constituyendo una empresa de riesgo compartido con una
empresa competente en este campo. 2. Contratar personal y ensearle las capacidades
tcnicas requeridas
15. C) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas) Aprovechan las fuerzas de
la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere
decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
16. D) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas) Son tcticas defensivas
que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una
organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra
estar en una situacin muy precaria.
17. La matriz FODA para la formulacin de estrategias. En blanco FUERZAS-F Anotar las fuerzas
DEBILIDADES-D Anotar las debilidades OPORTUNIDADES-O Anotar las oportunidades
ESTRATEGIAS-FO Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS-DO
Superar las debilidades aprovechando las oportunidades AMENAZAS-A Anotar las amenazas
ESTRATEGIAS-FA Usar las fuerzas para evitar las amenazas ESTRATEGIAS-DA Reducir las
debilidades y evitar las amenazas La matriz FODA para la formulacin de estrategias.
18. Como hacerla? 1 Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2
Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3 Hacer una lista de las fuerzas
internas clave de la empresa 4 Hacer una lista de las debilidades internas clave de la
empresa.
19. 5 Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada. 6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades
externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7 Adecuar las
fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda
adecuada. 8 Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
20. La matriz FODA para Campbell Soup Company FUERZAS-F 1. La Razn de liquidez aument
a 2.52 2.El Margen de utilidad aument a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El
Nuevo sistema de informacin computarizado 5. La participacin en el mercado ha aumentado
a 24 % DEBILIDADES-D 1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la planta ha
bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administracin estratgica 4. Los gastos de
investigacin y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han
sido eficaces OPORTUNIDADES-O 1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de
la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en Asia 4. La demanda de
sopas aumenta 10 % al ao 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad y Mxico ESTRATEGIAS-
FO 1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir planta
manufacturera en Mxico (F2, F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4.
Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3) ESTRATEGIAS-
DO 1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2.
Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
21. La matriz FODA para Campbell Soup Company AMENAZAS-A 1. Los ingresos por alimentos
slo estn incrementando 1 % al ao 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de
Conagra encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % 3. Economas inestables de
Asia 4. Las latas de latn no son biodegradables 5. Valor bajo del dlar ESTRATEGIAS-FA 1.
Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) 2. Desarrollar nuevos
recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2) ESTRATEGIAS-DA 1. Cerrar operaciones
europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)