De-02-Puesta en Marcha de Una Empresa

DE
PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA
IEE (Business School)
(Centro Comunitario Superior de Negocios Postuniversitario y Executive)

Registro M. Oficial, Espaa, Corua, T-2278
DE
DIRECCIN ESTRATGICA
Puesta en marcha de una Empresa
Explicaciones
Casos Resueltos
Casos a Resolver
Reservados Todos los Derechos

Instituto EUROTECHNOLOGY Empresas
Copia Exclusiva para EL ALUMNO
No se permite su distribucin o cesin a terceros
DE
EXPLICACIONES
DECISION DE CREAR UNA EMPRESA. LAS BASES
La empresa es una organizacin cuyo objetivo es la consecuencia de un beneficio a

travs de la satisfaccin de una necesidad real o potencial de mercado.
La decisin de crearla supone:
Identificar claramente la necesidad que va a satisfacer. Si es potencial, es una

necesidad an no sentida que se introducir en el mercado con una tcnica de
venta.
Estudiar si la competencia cubre totalmente la demanda o no.
Estudiar si se puede conseguir o aumentar una cuota de mercado ofreciendo,

frente a la competencia, mejor calidad o imagen, menores precios al disminuir los
costes por avances tecnolgicos en produccin o menores costes de transporte
debido a la localizacin de la empresa prxima al consumidor. Tambin puede
captarse la cuota mediante un agresivo Plan de "marketing".
Por supuesto, estas estimaciones iniciales estn sujetas a una elevada incertidumbre,
pues siempre se trata de estimar la evolucin futura del mercado. El empresario es una
DE
persona que asume riesgos. Pueden caer las ventas, subir los costes, tener problemas
laborales o de proveedores, etc. Al crear la empresa hay que dotarla de una estructura
adecuada para su supervivencia, adaptndose a esta variabilidad del entorno y evaluando
continuamente el conjunto rentabilidad-riesgo en todas las decisiones.
Sobre la perspectiva inicial del empresario, que ve una posibilidad de negocio en un

mercado, se estudia la viabilidad comercial del proyecto. Para ello se debe proceder a
realizar un anlisis de:
La demanda: Localizacin, tipos de productos o servicios, cuanta, rentas de los

consumidores y hbitos de consumo, estabilidad o crecimiento y ciclo de vida de
los productos.
La oferta: Volumen, gama de productos, costes directos e indirectos,

disponibilidad y costes de mano de obra y materiales, sistemas de distribucin y
reorganizacin administrativa.
La competencia: Tamao de las empresas, cuota de mercado, situacin

financiera, evolucin de los ltimos ejercicios y tecnologa empleada.
Una vez analizada la viabilidad comercial del proyecto, el empresario decide qu

productos o servicios ofertar; niveles de precios, costes operativos asociados, canales de
distribucin y venta y mrgenes esperados. La integracin de todo esto en el Plan
Estratgico inicial se encamina a unos objetivos de la empresa, como veremos ms
adelante. El desglose del Plan Estratgico en reas homogneas conduce a los Planes
operativos y la cuantificacin de stos en unidades monetarias a los Presupuestos.
DE
El presupuesto integrado de la empresa para su primer ejercicio supone identificar unas

necesidades de financiacin. Es el llamado "capital inicial necesario" para las
inversiones y la financiacin del capital circulante. El capital inicial proviene de los
recursos propios del empresario y de crditos.
Si se dispone de fondos suficientes para la estructura de financiacin, el proyecto es

viable en su conjunto.
DE
A partir de aqu el desarrollo del proyecto implica que el empresario debe crear una
organizacin, lo que supone la integracin de un conjunto de elementos materiales y
humanos que ejercen entre s interrelaciones recprocas, sumadas a las ejercidas por su
entorno. Esta integracin se realiza para la consecucin de sus objetivos, lo que implica la
necesidad de una planificacin que los fije, estructure los medios disponibles, los coordine
y controle los resultados.
Por tanto, la gestin empresarial desde el comienzo, comprende tres aspectos

correlacionados:
Previsin y planificacin: fija los objetivos a largo, medio y corto plazo, lo que
permite establecer programas y presupuestos.
Control: fija las responsabilidades de las distintas reas introduciendo medidas

correctivas ante desviaciones observadas sobre los planes y presupuestos,
ajustndolos si es necesario.
Coordinacin: Los aspectos anteriores originan una labor conjunta de todas las
reas, siendo necesario coordinarlas con unas relaciones y flujos de comunicacin
establecidos.
El proyecto de creacin de una empresa debe incluir estos tres aspectos, generando una
estructura slida y operativa cuya supervisin y control realiza el gerente. El proyecto
debe contemplar las siguientes fases:
Determinacin del nombre, forma jurdica y localizacin.

Poltica de precios, distribucin y venta.
Estructura financiera y fuentes de financiacin.
Capital inicial necesario.
Organizacin inicial creando las reas funcionales
DE
FASES DEL PROYECTO
NOMBRE Y FORMA JURDICA
El nombre no es un mero trmite, sino que es la imagen inicial de la empresa. Debe

definir claramente su actividad principal y las caractersticas diferenciadoras de la
competencia. Su asociacin a un logotipo facilita la identificacin por el cliente.
Al elegir la forma jurdica debe tenerse en cuenta que:
En Espaa, y, similar en la mayora de pases, la empresa tiene una personalidad

jurdica propia diferenciada de la del empresario (excepto en el caso de
empresario individual), por lo que las exigencias legales son especificas y los
datos principales de su constitucin, estatutos y rganos de gobierno son pblicos
al estar inscritos en el Registro Mercantil y/o Cmara de Comercio.
La responsabilidad de los socios frente a terceros es distinta segn la forma

jurdica adoptada, igual que el tratamiento fiscal.
Los representantes legales de la empresa son siempre personas fsicas.
La duracin prevista de la empresa puede ser indefinida o no.
Existen varias formas jurdicas reguladas legalmente entre otras:
Empresario individual: Realiza la actividad empresarial en nombre propio

(manteniendo frente a terceros responsabilidad total), e invierte en el negocio todo
su patrimonio. La fiscalidad de la empresa y la suya propia estn integradas y los
beneficios se consideran renta personal.
DE
Sociedad civil: No es mercantil, pues no tiene nimo de lucro, y persigue

beneficios sociales o humanitarios.
Sociedad colectiva: Los socios asumen responsabilidad total frente a terceros,

por lo que estn en desuso. Slo apta para pequeas empresas, donde es
interesante la actividad personal de los socios, su experiencia y su crdito
comercial.
Sociedad comanditaria: Hay dos tipos de socios, los colectivos que aportan
trabajo y los comanditarios que invierten capital, el cual puede dividirse en
acciones. Los primeros tienen responsabilidad total frente a terceros, mientras que
los segundos limitan su responsabilidad al capital aportado.
Sociedad limitada: La responsabilidad asumida por los socios frente a terceros se

limita al capital aportado, si bien la transmisin de participaciones sociales estn
limitados legalmente, sabiendo siempre donde est el capital. Fiscalidad favorable.
Inditex-Zara, adopta esta modalidad en muchas de sus empresas.
Sociedad limitada laboral: Aquellas en que la mayora de los socios son

trabajadores de la empresa.
Sociedad cooperativa: Los socios son empleados u otras sociedades

cooperativas, con responsabilidad asumida frente a terceros limitada al capital
aportado, que puede ser variable. Numerosas ventajas fiscales y subvenciones de
organismos pblicos.
Sociedad annima: Es la forma habitual en empresas de cierto tamao pudiendo

participar en el mercado de Valores.
Sociedad annima unipersonal y limitada unipersonal: Aquellas en que tienen

un nico socio y se quieren regir por las normas de las sociedades.
DE
VENTAJAS DE LA SOCIEDAD ANONIMA:
Mayor limitacin de las responsabilidades del empresario frente a terceros, slo

referida al capital aportado.
Facilidad de transmisin de las acciones, nominativas o al portador, de ampliacin

o reduccin del capital y con posibilidad de cotizar en Bolsa.
Flexibilidad organizativa y funcional. Los estatutos pueden fijar las polticas de

dividendos y reservas, cifra de capital y desembolso, nmero de socios, etc.
ORGANOS DE GOBIERNO:
Junta de accionistas: es el rgano supremo que aprueba los estados financieros

de la empresa en cada ejercicio, la distribucin de dividendos y nombra el consejo
de administracin.
Asimismo, debe aprobar cualquier modificacin de estatutos o variaciones de

capital.
Consejo de administracin: Los estatutos fijan su composicin y duracin de

cargos.
Habitualmente nombra un consejo delegado en el que delega sus funciones, por lo

que ste es el autntico administrador de la Sociedad.
Apoderados: Es el tercer nivel de representacin legal y estn facultados por el

Consejo para realizar operaciones normales de trfico de dinero.
DE
En todos los casos, en la empresa existe la figura del gerente, mximo responsable de la
gestin, para lo que debe tener autonoma. No obstante, el Consejo debe aprobar el Plan
estratgico y controlar la evolucin de la empresa, presentando a la Junta de accionistas
el informe de gestin del ejercicio.
LOCALIZACION
La localizacin ptima de la empresa depende de su actividad y disponibilidad, tratando

siempre de minimizar costes de infraestructura, personal y transporte, adems de
encontrar la ubicacin ms adecuada desde el punto de vista de "marketing.
EJEMPLO:
Las empresas de distribucin de productos de gran consumo se localizan cerca del

consumidor final. Las industrias bsicas, como la siderurgia* se localizan donde existe
facilidad de acceso a materias primas.
Los factores a tener en cuenta son:
La mano de obra: existencia en la zona de los volmenes y cualificacin

necesarios. Nivel de vida local o regulaciones que afectan a los salarios.
Infraestructura industrial y de comunicaciones: suelo industrial y su coste,

energa, materias primas y auxiliares, subcontratistas, ferrocarril y carreteras.
Proximidad al cliente o a las fuentes de materias primas, minimizando costes

de transporte.
Regulaciones legales favorables: siempre hay que tener en cuenta las

facilidades que dan las Administraciones Pblicas, que pueden facilitar suelo
industrial a bajo coste en ciertas reas.
DE
Adems, en determinadas zonas pueden existir restricciones para la instalacin de

algunas industrias por razones medioambientales.
Para minimizar costes de transporte existen modelos especficos. En el Caso Prctico

Resuelto N 1 se estudia un problema de localizacin, empleando la tcnica de
programacin lineal.
Ejemplo:
Hay una materia prima en el punto geogrfico A y un mercado en el punto B. Alfa es la

tarifa unitaria por kilmetro para el transporte de materia prima y Beta para el producto
terminado.
Situar la fbrica que se desea instalar en el trayecto AB.
El coste de transporte total en el punto K es (a + b), por lo que la solucin de menor coste
es instalar la fbrica en B.
DIMENSION PTIMA
El Plan estratgico inicial definir los objetivos de ventas de acuerdo a la cuota de

mercado esperada, lo que condiciona la dimensin de la empresa. Esta previsin proviene
del Plan de "marketing " inicial
Sobre este objetivo inicial de ventas hay que optimizar la dimensin y estructura de la
empresa, lo que puede dar lugar a la revisin de aquel objetivo dependiendo de factores
como:
DE
Mercado: su tamao y empresas competidoras.

Financieros: capital inicial necesario y disponible.
Tecnolgicos: segn el sector, puede ser necesario un volumen mnimo de inversin o
de actividad.
Ejemplo:
En la fabricacin de automviles utilitarios, la competencia obliga a la automatizacin de

la produccin para obtener costes similares, as como volmenes grandes de producto, lo
que aumenta enormemente el capital inicial necesario.
Por otra parte, sera demostrado que las empresas pequeas o medias se adaptan ms
gilmente a las variaciones del entorno que las grandes, lo que es un factor de estabilidad
a largo plazo.
Para disear la dimensin de la empresa se pueden seguir los mtodos de coste mnimo,
de maximizacin de beneficio o de rentabilidad.
1. MTODO DEL COSTE MNIMO
Siempre que la previsin de ventas indicada lo permita, puede estudiarse el volumen

ptimo de produccin (dimensin ptima) en funcin de minimizar los costes totales (fijos
y variables) unitarios.
Los costes totales dependen del rendimiento de la tecnologa empleada en el proceso

productivo, el precio de los factores de produccin (mano de obra, materias primas e
intermedias, equipo, energa, etc.) y del volumen de produccin.
En una planificacin de la empresa a corto plazo, los dos primeros se suponen

conocidos o predecibles, por lo que el coste total est en funcin directa del volumen
producido. A largo plazo, la planificacin debe estimar los tres aspectos, pero una vez que
DE
la inversin se materializa, la empresa queda condicionada por ella y funciona bajo las
condiciones indicadas de corto plazo.
La dimensin ptima de la empresa (volumen ptimo de produccin), segn este mtodo,

es la que haga mnimos los costes totales CT, compuestos de costes fijos o de estructura
CF (independientes del volumen producido, x) y variables (dependientes del volumen):
CT = CF + CV(x)
El grfico adjunto indica la forma tpica de estos costes en funcin de la produccin,

dndose la ley de la productividad marginal decreciente. A bajas producciones (punto A),
un ligero incremento de sta hace subir los costes variables rpidamente. En
producciones medias (punto B), stos crecen ligeramente mientras cubren la produccin.
A producciones altas (punto D), cualquier incremento de sta dispara los costes
exponencialmente.
Para calcular la produccin ptima (punto C), en el grfico inferior representamos costes
medios (coste total dividido por la produccin) cuyo punto mnimo indica el ptimo de
produccin para el que se dimensiona la empresa.
DE
Ejemplo:
La empresa se dimensionar para 60 unidades de produccin:
Otros Costos
Materias Cargas de Costos
Unidades Mano de obra Gastos de medios por
Primas Estructura Totales
Fabricacin unidad
I0 100 80 50 20 250 25
20 195 I 90 20 365 23.25
30 285 240 120 20 665 22,17
40 370 320 140 40 870 21.75
50 450 400 150 40 1.040 20.80
60 525 500 170 40 1.235 20.58
70 597 620 200 80 1.497 21.38
80 667 750 240 80 1.737 21.71
90 734 1.000 290 80 2.104 23.8
100 800 1.300 370 120 2.590 25.90
En el caso de que la tecnologa de Produccin (o estructura de la empresa) pueda

variarse, es preciso estudiar la que tenga mejores rendimientos (menores costes) para
cada volumen de produccin.
Por tanto se observa lo indicado antes: a mayores necesidades de produccin, la mayor

funcin de costes es la que presenta unas cargas fijas muy altas y cargas variables con
baja tasa de crecimiento. En la planificacin de la empresa a largo plazo, sta debe
siempre moverse en el nivel de estructura que le resulte con menores costes totales.
2. MAXIMIZACION DE BENEFICIO
La empresa consigue el mximo beneficio en el punto en que los

ingresos marginales son iguales a sus costes marginales.
Beneficio marginal es el incremento de beneficio producido al

aumentar las ventas una unidad. El coste marginal es el aumento de
coste derivado de incrementar la produccin una unidad.
DE
Los costes marginales son crecientes a partir de un cierto volumen de produccin como
hemos indicado antes, pero en cambio, el beneficio marginal disminuye a partir de cierto
volumen de venta pues en general, aumentar ste supone bajar los precios.
En los grficos adjuntos se indica este efecto conjunto. La dimensin ptima de la

empresa ser la que consiga el mximo beneficio, es decir, la produccin para la que la
diferencia entre ingresos de venta y costes sea mxima.
3. MAXIMIZACION DE LA RENTABILIDAD
La rentabilidad es el cociente entre el beneficio conseguido y el capital aportado. Al

crecer la dimensin de la empresa, el capital necesario ser mayor, por lo que varan
ambos componentes de la rentabilidad.
Ejemplo:
No tienen por qu coincidir el ptimo de explotacin, el mximo beneficio y la
mxima rentabilidad. En el ejemplo, el ptimo de explotacin se obtiene con una
produccin de 700 unidades (menor coste medio), sin embargo, el mximo
beneficio se consigue con la venta de 300 unidades mientras la mayor rentabilidad
se obtiene con la venta de 100 unidades:
Gastos Gastos
Cargos Capital
Precio Publicid Directo Total %
Unidad Totales necesar
Unitario de ad s costo Bf Unidad Renta
es Estructu io por
Venta Unitario Unitari Unitario bilidad
ra Unidad
s os
100 1.000 100 200 10.000 400 600 500 120
200 980 100 200 10.000 350 630 1.000 63
300 975 100 200 10.000 333.33 641.67 2.000 31.3
400 950 150 150 25.000 362.50 587.5 2.000 29.87
500 92,5 200 150 25.000 400 525 2.000 26.25
600 900 200 150 25.000 391.66 508.34 2.000 25.46
700 875 200 80 28.000 320 555 3.000 18.5
800 850 200 150 42.000 402,5 447.50 3.000 14,91
900 750 250 200 42.000 496.66 253.34 3.000 8.44
1.000 600 500 300 50.000 850 -250 5.000 -5
DE
Por tanto, sern los objetivos de la empresa y su plan estratgico los que definan cul de
los tres mtodos debe seguirse al calcular la dimensin ptima.
POLTICA DE PRECIOS, DISTRBUCON Y VENTA
Esta poltica de la empresa tiene carcter estratgico y se contiene en el Plan de

"marketing inicial de la misma.
En general, la rentabilidad econmica de los negocios es el resultado de dos factores:
El margen de las ventas.

La rotacin de los activos.
Las empresas orientadas al margen venden pocos productos a precios muy por encima
del coste (ejemplo: joyera). En cambio, las empresas de distribucin de productos de
consumo buscan altas rotaciones, vendiendo gran cantidad de productos a precios slo
ligeramente por encima del coste (ejemplo: hipermercados).
El empresario debe establecer esta poltica de precios en funcin del sector y su

estructura de costes. En la puesta en marcha de la empresa, los mrgenes pueden ser
bajos debido a pruebas, formacin del persona) o infrautilizacin de la capacidad
productiva, por lo que deben tenerse en cuenta al fijar esta poltica inicial, igual que los
canales de distribucin y venta.
Ejemplo:
En la venta por concesionario, sta depende de otra empresa que tiene su propia
poltica de precios y cuyos mrgenes hay que respetar. En venta directa de
productos de gran consumo, la gama de precios para un mismo producto puede ser
grande, en funcin de segmentos de mercado o campaas especiales de
promocin.
DE
En la seleccin de los canales de distribucin y venta hay que considerar el tipo de

producto o servicio que la empresa oferta.
Ejemplo:
En la venta de bienes de equipo se precisan vendedores muy cualificados, mientras
la asistencia tcnica la proporciona el fabricante. En cambio, en la venta de
automviles por concesionario es habitual el uso de campaas de promocin
generales, con asistencia postventa proporcionada por la empresa vendedora. En
hipermercados, la venta no depende de un vendedor cara al pblico sino de
competencia por precios, publicidad y campaas especiales.
Al elaborar el Plan operativo de ventas se analizan diversos canales posibles. En todos

los casos hay que estudiar:
Costes y tiempo de transporte de los productos hasta el punto de venta.

Logstica asociada, almacenes disponibles de la empresa o del vendedor.
Mrgenes esperados de venta por cada canal.
ESTRUCTURA FINANCIERA Y FUENTES DE FINANCIACIN
1. ESTRUCTURA FINANCIERA
Una estructura financiera correcta asegura la viabilidad de la empresa en dos

aspectos:
Econmico: Obtencin de beneficios,

Financiero: Atender el pago de las deudas.
El diseo inicial debe conseguir una estructura equilibrada, cumpliendo las dos reglas
clsicas:
DE
El activo circulante (caja y bancos, cuentas de clientes, existencias) debe ser

mayor que el pasivo circulante (cuentas de proveedores, otros acreedores, deuda
a corto plazo). Ritmo de exigibilidad de los recursos compatible con la velocidad de
realizacin de los Activos.
El Inmovilizado (inversiones permanentes) debe financiarse con recursos
permanentes (recursos propios ms deuda a largo plazo). Adems, los recursos
propios deben ser suficientes para que los gastos financieros de esta deuda a
largo plazo no penalicen en exceso los resultados.
MASAS PATRIMONIALES DEL BALANCE
Si habitualmente el pasivo circulante es superior al activo circulante, la empresa no podr

hacer frente a sus pagos a corto plazo, alcanzando la insolvencia tcnica o suspensin de
pagos.
DE
Por otra parte, si la empresa tiene prdidas en sus primeros ejercicios (tambin
amortizables en sucesivos) disminuyen los recursos propios y aumenta la deuda y los
gastos financieros, pudiendo llegar a ser el activo inferior al pasivo exigible, lo que sita a
la empresa en quiebra. Por ello, en los primeros ejercicios es preciso robustecer la
estructura financiera mediante ampliaciones de capital o dedicando los beneficios a
reservas, todo ello a fin de aumentar los recursos propios.
El diseo debe cumplir los objetivos marcados en el Plan estratgico sobre rentabilidad,
liquidez y riesgo:
Rentabilidad Mxima: Relacin entre el Beneficio vs. recursos aportados

(Capital).
BENEFICIO NETO
RENTABILIDAD =
FONDOS PROPIOS
Liquidez Mxima: Capacidad para hacer frente a los pagos de deudas.
DISPONIBLE + REALIZABLE
LIQUIDEZ =
PASIVO CIRCULANTE
Riesgo Mnimo: Probabilidad de perdida del capital
Una misma estructura financiera puede o no ser adecuada segn la

actividad de la empresa, pues depender de la estructura del activo
(mucho o poco inmovilizado), de la rotacin de las partidas del
circulante y de las caractersticas del sector.
Podemos indicar tres caractersticas definitorias:

DE
Pesadez o ligereza del activo fijo: Una estructura "pesada" de activo fijo es la
que precisa inversiones muy importantes en relacin con el activo circulante o con
las ventas. Es tpico de empresas elctricas, telecomunicaciones, navieras,
petroqumicas, etc.
Pesadez o ligereza del activo circulante: Una estructura "pesada de activo

circulante es la que precisa mantener grandes "stocks" en almacn o saldos de
clientes comparativamente superiores al resto de masas patrimoniales. La
pesadez de "stocks se origina por unos ciclos de maduracin muy largos, con
gran volumen de obra en curso. Es tpico de empresas constructoras, de bienes de
equipo, obras pblicas y astilleros.
Tambin se da cuando es necesario mantener una gama alta de productos en venta,

tpico de los negocios de distribucin o venta detallista.
Alivio "espontneo de pasivo a corto plazo: La pesadez indicada puede

aliviarse espontneamente por la financiacin de los proveedores, si los plazos de
pago concedidos por stos, unidos a una adecuada rotacin, inducen la
generacin "espontnea" de importantes saldos renovables a corto plazo, que
soportan perfectamente el activo circulante.
Es tpico de hipermercados y grandes superficies de distribucin, donde el pago a

proveedores suele hacerse a 90 das, tiempo muy superior al de permanencia en venta de
los productos, lo que soporta con creces el coste de estos e incluso contribuye a financiar,
en parte, el activo fijo.
Capacidad de endeudamiento: La estructura financiera puede venir condicionada

por esta capacidad de la empresa, que depende de la estructura del activo (a
mayor activo fijo, ms fcil conseguir crditos a largo plazo), de la estabilidad o
crecimiento de las ventas (el prestador lo interpreta como mantenimiento o
DE
aumento de beneficios), de la situacin de los mercados financieros y de la actitud

del empresario ante el riesgo.
Teniendo en cuenta estos principios bsicos, el empresario, dada una estructura de activo
prevista, disea la estructura de pasivo (de financiacin) inicial. Lgicamente, se optar
por la estructura que permita obtener una rentabilidad mxima, en todo caso superior al
coste originada por ella.
2. FUENTES DE FINANCIACIN
Hay que buscar un equilibrio entre fuentes de recursos propias y

ajenos, y dentro de stas, las que tienen un coste directo (prstamos)
con las que no lo tienen (proveedores, etc.).
Fuentes propias: Fondos propios aportados por los socios y autofinanciacin

procedentes de los primeros beneficios previstos, que pasan a reservas, y las
dotaciones, que pasarn a fondos de amortizacin. Si esta fuente es excesiva
sobre el total del pasivo, disminuye la rentabilidad del capital, lo que dificulta su
ampliacin. Por ello, la distribucin de los beneficios entre dividendos repartidos
a los socios y autofinanciacin es una de las decisiones claves de la empresa.
Fuentes ajenas: Al aumentar la proporcin de stas suele subir su precio, pues

el prestador observa una menor "ratio" de garanta en la empresa (fondos
propios divididos por el total del pasivo). Este es un problema de optimizacin
para el que pueden emplearse tcnicas de programacin lineal.
En la prctica interviene la propia transparencia de los datos de las empresas,

tipos de inters vigentes y el ordenamiento jurdico (legislacin reguladora de la
suspensin de pagos y la quiebra), aspectos cuya incidencia en la decisin sobre
estructura financiera es, en ocasiones, mayor que cualquier tcnica terica de
DE
anlisis.
Las fuentes de recursos ms utilizados son las siguientes:
Emisin de acciones: En Sociedades annimas, la ampliacin de capital por esta

va es habitual. La emisin puede ser de acciones ordinarias o preferentes y debe
aprovecharse una coyuntura favorable de los mercados financieros. El precio debe
ser atractivo, inferior al de mercado de las acciones antiguas, siendo la diferencia
con cargo a reservas.
Emisin de obligaciones o bonos: Son emprstitos directos empresa-ahorro,

tienen preferencia respecto a las acciones en cuanto a la recuperacin del capital
y cobro de intereses. Su tasa de inters debe ser atractiva en el mercado y el
reembolso admite diversas opciones: anualidad constante (capital ms intereses),
amortizar una cantidad constante por perodo, conversin a acciones o sustituir
por emisin de nuevo emprstito.
Prstamos y crditos: Son contratos de cesin de fondos con vencimiento

determinado y tipos de inters libres. En el prstamo, los intereses los devenga el
prestador sobre la totalidad a partir de la operacin. En el crdito, slo sobre la
parte dispuesta por la empresa en cada momento. Las amortizaciones del capital
suelen ser por periodos fijos (trimestres) y de importes normalmente iguales.
Pueden ser a largo plazo (vencimiento mayor de un ao) o a corto plazo
(vencimiento menor de un ao). Los crditos a largo plazo se suelen negociar con
los bancos y permiten una buena planificacin financiera, ya que las tasas de
inters suelen tener escasa variabilidad y los vencimientos estn previstos.
Efectos financieros: Prstamos formalizados mediante letra, que engloba capital

con intereses a un solo vencimiento. Las letras procedentes de clientes pueden
"descontarse" en el banco, anticipando su cobro mediante una comisin.
DE
Descubiertos en cuenta: Prstamos sin formalizar cuya duracin est limitada

legalmente.
Prstamos de firma: Instrumento a corto plazo. Son compromisos solidarios

frente al cliente por la entidad financiera (aval bancario o crdito documentario).
"Leasing": Instrumento a medio plazo. Es la adquisicin de equipo material

mediante la forma terica de alquiler con opcin final de compra. Puede ser
financiero, donde una vez firmado el contrato el plan de pagos no puede
modificarse, u operativo, donde es posible su cancelacin previo aviso. En el
primer caso el riesgo de obsolescencia del equipo corre a cargo del arrendatario,
en el segundo del arrendador.
Otros: En la Banca comercial se utiliza tambin la pignoracin, donde se presta

dinero a la empresa con la garanta de las cuentas de clientes y el prestatario
asume el riesgo de la falta de pago. En el "factoring" o venta de cuentas de
clientes, todo el riesgo pasa al comprador de las facturas y el cliente de la empresa
debe pagar directamente al factor.
Plazo de pago a proveedores: El mayor posible y siempre superior al de cobro a

clientes. Es un aspecto muy importante que, como veremos, influye en el clculo inicial
necesario.
CAPITAL INICIAL NECESARIO
El comienzo de la empresa suele llevar asociado la realizacin de inversiones importantes

que condicionan la vida de la empresa a largo plazo. Por su importancia, el Plan de
DE
Inversiones es objeto de estudio especfico ms adelante, en el lema de planificacin

estratgica.
Por tanto, el capital destinado a inversiones viene fijado por los planes iniciales
estratgico y operativo. As, el objetivo de captar una cuota de mercado implica un
volumen de ventas, o stas, un volumen de produccin y costes operativos que exigen
una tecnologa productiva cuyo coste se conoce.
Estudiamos aqu la financiacin ptima del capital circulante, de ms difcil previsin, pues
ste sufre constantes oscilaciones debido a la actividad de la empresa. Vamos a seguir
dos mtodos de clculo:
I. ESTUDIO DE LAS ROTACIONES
Rotacin es la velocidad de circulacin de los elementos del circulante. Determina

con qu frecuencia una determinada partida del balance se transforma en otra. A
travs de estos ndices se analiza un ciclo completo de operaciones: desde la
compra de las materias, las etapas intermedias de fabricacin, venta, cobro a
clientes, descuento del banco y pago a proveedores.
Ejemplo:
Si el "stock " de materias primas tiene una rotacin (R) de 3, indica que este "stock" se
repone 3 veces al ao. Su clculo sera:
DE
Expresado en trminos de plazo medio de almacenamiento:
Por tanto:
Segn esto, el clculo de rotacin ser:

DE
De esta forma, se est en condiciones de calcular el capital necesario, que ser igual a la
inversin en activo fijo ms el circulante necesario para financiar el perodo de
maduracin y menos la cantidad financiada por los proveedores.
DE
En los Casos Prcticos Resueltos, que figuran al final del tema, se aplica esta tcnica.
2. CUENTA DE EXPLOTACIN PREVISIONAL
La determinacin del capital circulante por este mtodo se basa en la estimacin

de los gastos e ingresos de explotacin, lo que permite elaborar la previsin de
esta cuenta.
Ejemplo:
Cuenta de explotacin previsional de los cuatro trimestres del primer ejercicio de la

empresa.
DE
Como se deduce del grfico, el mximo de fondos necesarios para financiar el circulante
es de 14.000.000 de u.m. Se puede cubrir este mximo mediante un crdito a corto plazo
(seis meses) de 5.000.000, aportando 10.000 de capital propio.
DE
ORGANIZACIN INICIAL. CREACIN DE REAS FUNCIONALES
En el tema de organizacin de la empresa se tratan en profundidad los distintos sistemas

organizativos. Aqu sealamos los aspectos especficos a tener en cuenta en la creacin
de la empresa.
A partir del plan estratgico inicial, que se encamina a unos objetivos

iniciales de la empresa como veremos ms adelante, se elaboran los
planes operativos en funcin de actividades homogneas, formando
departamentos (reas funcionales) a los que se asignan unos medios
humanos y materiales para efectuarlos.
Desde el diseo inicial hay que mantener los principios bsicos de toda organizacin:
Unidad de mando: cada persona depende de un nico superior.

Capacidad de supervisin: cada responsable de un grupo debe ser capaz de
supervisar el trabajo de este y es responsable de todas las acciones y resultados
de las personas que tiene a su cargo.
Equivalencia responsabilidad-autoridad: si sta no es suficiente, supondra
exigir a la persona resultados cuya consecucin depende de las decisiones de
otros.
Homogeneidad de tareas: Se busca la mxima eficacia formando departamentos
especializados. Se forma as una estructura piramidal: en niveles superiores,
mayor proporcin de tareas de decisin y en inferiores, ms tareas de ejecucin.
Control: Debe asegurarse una fluidez informativa suficiente para que el superior
controle la actividad de su equipo.
DE
En cualquier sistema orgnico que se elija, deben fijarse claramente las

responsabilidades de cada rea y los elementos humanos y materiales que las integran,
definiendo sus relaciones de dependencia, informacin y coordinacin.
ORGANIGRAMA BSICO
En el comienzo de la empresa deben existir, al menos, tres reas funcionales:
Direccin Comercial: Puede realizar directamente el Plan de "marketing" o

gestionar su ejecucin extra a la empresa. Derivado de ste, es responsable de
proponer el Plan de Ventas a la gerencia y ejecutarlo en volmenes y mrgenes.
En una primera etapa o en pequeas organizaciones puede tambin gestionar el
Plan de Compras de la empresa.
Direccin de Produccin: responsable de proponer el Plan de Produccin a la

gerencia (en funcin del de ventas) y ejecutarlo en volmenes y rendimientos.
Direccin Administrativo-Financiera: responsable de proponer el Plan financiero

a la gerencia y ejecutarlo, adems es responsable de la contabilidad y auditora,
asesora jurdica, seguimiento del presupuesto y control de gestin. En una
primera etapa o en pequeas organizaciones, puede englobar la actividad de
gestin de recursos humanos de la empresa.
DE
El estudio de la carga de trabajo de cada rea permite la descripcin

precisa de los puestos de trabajo necesarios y su cualificacin, junto
con los planes deformacin del personal. Todo ello conduce al Plan
de Recursos Humanos de la empresa.
En este primer Plan de Recursos Humanos tienen especial importancia las actividades de
seleccin y formacin, Estos aspectos se estudian en profundidad en el tema de
organizacin indicado, por lo que aqu sealaremos slo algunas observaciones tiles
para el inicio de la empresa.
La descripcin de los puestos deben tener en cuenta la legislacin en cuanto a

jornada, normativa de seguridad e higiene aplicable al sector y convenios
colectivos sectoriales vigentes.
La seleccin debe encomendarse a empresas especializadas, dado que el nuevo

departamento de la empresa encargado de la gestin de recursos humanos puede
no tener la experiencia necesaria, si bien la descripcin de los puestos es
responsabilidad de ste.
La formacin, aunque costosa en tiempo y medios, suele ser imprescindible para

adecuar la cualificacin de los trabajadores seleccionados a la descripcin de los
puestos, pues no es habitual encontrar trabajadores expertos en todas ellas, al
menos con salarios similares a las dems empresas.
La poltica de personal diseada debe tener en cuenta la que sea comn en el

sector y rea geogrfica, en cuanto a niveles salariales y de incentivos, poltica de
relaciones con los sindicatos, ayudas sociales y de transporte.
Promocin del personal: desde el inicio de la empresa debe establecerse una

poltica positiva en este sentido como aspecto clave en la motivacin y por tanto,
DE
en la mejora de la productividad.
Formas de contratacin: Es un aspecto importante en la optimizacin del coste

de los recursos humanos. Para empresas de actividad estacional o cclica, es til
emplear las formas de contratacin flexibles que permite la normativa, tales como
contratacin temporal o a tiempo parcial. Por otra parte, como auxiliar adecuado
de la seleccin de nuevos empleados, puede emplearse el contrato en prcticas
para formacin o de jvenes, que a bajo coste, permite la integracin en plantilla
de los mejor adaptados despus de un periodo de tiempo.
PLAN ESTRATGICO. OBJETIVOS INICIALES
La actividad directa de planificacin permite establecer los objetivos del periodo de

forma clara, descomponerlos en subobjetivos por reas funcionales, sealar los
medios necesarios y cuantificarlos en el presupuesto, lo que facilita estudiar su
viabilidad tcnica y financiera reconsiderando los objetivos iniciales si sta es
negativa. Una vez que los planes estn en ejecucin, la planificacin realiza su
control y correccin de desviaciones.
Para realizar este proceso se emplea la actividad directa indicada,

que en su inicio es estratgica y cuyo desarrollo lleva a la
planificacin operativa y a la presupuestacin.
Adems, es un proceso continuo. Una vez en marcha los diferentes planes y

presupuestos, hay que ajustarlos o corregir las desviaciones producidas.
Sus ventajas son:
Se anticipa con soluciones estudiadas a situaciones previsibles.

DE
Identifica "los puntos dbiles de la empresa, lo que permite su mayor control.

Coordina mejor todas las reas funcionales de la empresa al existir objetivos
definidos de cada una y normas de actuacin previstas.
Facilita la labor directiva, permitiendo la delegacin.
Mejora el conocimiento de la empresa al estudiar las desviaciones producidas
respecto a los planes y presupuestos.
Para la elaboracin del plan estratgico inicial deben seguirse los pasos siguientes:
Fijar los objetivos del primer perodo de previsin, incluyendo ventas previstas.
Planificacin de produccin e inversiones.
Planificacin organizativa y de recursos humanos.
Planificacin financiera.
DE
a) Objetivos
En el Plan inicial pueden fijarse subobjetivos parciales que

conduzcan, en ejercicios posteriores, a la consecucin del objetivo
razn de ser de la empresa: La consecucin de beneficios.
Ejemplo:
Pueden asumirse prdidas a fin de lograr una cierta cuota de mercado o bien para
desarrollar una nueva tecnologa que dar a la empresa ventajas comparativas
frente a sus competidores.
Los objetivos iniciales incluyen la estimacin de ventas previstas en el perodo de

planificacin, con la fijacin de la poltica de precios, distribucin y venta que se plasma
en el Plan de Marketing Como consecuencia se obtiene la dimensin ptima de la
empresa.
DE
b) Produccin e Inversiones previstas
Del Plan de ventas inicial se deriva el de produccin, que implica las inversiones
necesarias para el nivel de actividad de la empresa. Estas se fijan y valoran por empresas
especializadas, de consultora o ingeniera. Es preciso estudiar su viabilidad y elegir entre
varias opciones, por lo que se aplican las tcnicas descritas en el lema sobre planificacin
estratgica.
c) Organizativa y de recursos humanos
De acuerdo con la organizacin inicial y la valoracin de puestos de trabajo, se evalan

los costes de personal asociados a los niveles de actividad previstos.
d) Plan financiero previsional
La empresa en su comienzo no tiene experiencia propia sobre las caractersticas y

evolucin de su mercado, costes, etc. Por ello, debe emplear mtodos de previsin
basados en informacin histrica sectorial o de empresas representativas, obtenida a
travs de datos burstiles, anuarios, memorias de empresas o asociaciones sectoriales. O
bien puede contratarse a empresas consultoras especializadas.
Con estos datos se realiza el anlisis y diagnstico econmico-financiero del sector:

comparacin de Balances y Cuentas de Resultados sucesivos, estudio de masas
patrimoniales, estado de origen y aplicacin de fondos, desgloses cualitativos y "ratios",
con su comportamiento histrico, as como anlisis estadsticos de series temporales.
Comprobada la viabilidad y cuanta de las inversiones, costes de personal y operativos,

calculado el capital inicial necesario, como liemos visto, e ingresos por ventas previstas se
ajusta el plan financiero previsional, que incluye Balances y Cuentas de Resultados
previsionales, estados de origen y aplicacin de fondos previstos y fuentes de
financiacin.
DE
PLANES OPERATIVOS Y PRESUPUESTOS
Provienen del plan estratgico desglosado por reas funcionales y detallando todas las
actividades a realizar en el tiempo, con los recursos humanos y materiales que cada una
necesita. Las tcnicas de elaboracin se estudian en profundidad en el tema de
"Planificacin Operativa" y deben aplicarse tambin para el primer ejercicio de la empresa.
1. PLAN DE VENTAS
Derivado del Plan de "marketing" de la empresa, supone la previsin de los

volmenes de ventas en el tiempo por productos y canales de distribucin.
Permite cuantificar monetariamente las ventas en un presupuesto, obteniendo
mrgenes previsionales, plazos de cobro, rotaciones y perodos de maduracin.
Incluye los costes previstos del personal de ventas, de distribucin y de promocin.
Las previsiones de este Plan se obtienen mediante la investigacin comercial, que estima
el mercado potencial (ventas esperadas para cada producto y segmento) y la cuota de
mercado de la empresa (ventas previstas en el perodo para un programa comercial
dado).
Al derivarse de un plan estratgico conjunto, el plan de ventas es asumible por las dems
reas de la empresa y por su estructura financiera.
DE

DE
Las ventas previstas y niveles de "stocks " estimados se traducen en la

cuantificacin de unos volmenes de produccin de acuerdo con la
tecnologa y dimensin elegidas por la empresa. Su distribucin en el
tiempo de planificacin supone la elaboracin de un programa en el
tiempo que incluye producciones, rendimientos, mano de obra
necesaria, costes fijos y variables previstos. Todo ello se cuantifica en
el presupuesto de produccin, lo que permite su control.
En el comienzo de la actividad son tpicos los bajos rendimientos por infrautilizacin de la

capacidad productiva, prdidas de producto o falta de formacin del personal. Todo ello
se tiene en cuenta en el plan dando ms tiempo que el ptimo a ciertos subobjetivos o
cuantificando a la baja los rendimientos tericos de la tecnologa. En perodos siguientes,
los planes se ajustan ms exactamente, de acuerdo a la experiencia.
DE
3. PLAN FINANCIERO Y DE TESORERA
La financiacin de las inversiones a realizar y del capital circulante previsto se desarrolla

en un programa de necesidades financieras en el tiempo y su cobertura con los criterios
que hemos visto en apartados anteriores,
El Presupuesto de Tesorera indica los flujos de caja (cobros y pagos previstos) en

perodos de tiempo menores al ao, lo que es especialmente importante en empresas con
actividad estacional (ejemplo: turistas, de juguetes).
Los cobros y pagos relacionados con recursos permanentes son predecibles en cuanta y
tiempo, por lo que resultan fciles de presupuestar. Los procedentes del capital circulante
hemos visto que son variables con la actividad de la empresa y difciles de sincronizar en
el tiempo, por lo que hemos empleado tcnicas para determinar el dficit mximo posible
a fin de prever su financiacin.
DE

DE

DE
En empresas con grandes flujos de caja (empresas de distribucin de productos de gran

consumo), una gestin de tesorera ms detallada puede ser rentable.
Ejemplo:
Una empresa de distribucin de productos petrolferos en Europa puede contar
con ms de mil puntos de venta pequeos, pero que, en conjunto, pueden sumar
miles de millones de euros al da. En cambio, los pagos a suministradores se
realizan con liquidaciones mensuales. Estas empresas han hecho costossimas
inversiones en sistemas informticos que permiten la gestin ptima de este
enorme flujo positivo de caja, de gran utilidad al negociar financiacin con los
bancos, etc.
DE
Un sistema similar utilizan las cadenas de supermercados con gran nmero de puntos de
venta.
4. BALANCES Y CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES PARA EL PRIMER

EJERCICIO
Finalmente, como sntesis de los resultados esperados en el primer perodo de trabajo,

se elabora un modelo de simulacin que permite calcular los estados financieros de la
empresa contabilizando, por anticipado, las futuras actuaciones de sta.
La utilidad del modelo consiste en observar los resultados del mismo bajo
diferentes hiptesis como ayuda de la previsin. El modelo sencillo que aqu
presentamos puede ampliarse con el presupuesto de tesorera previsional periodo
a periodo, apreciando el fenmeno estacional en aquellas empresas donde ste
tiene importancia.
Para operar con este tipo de modelos es de gran utilidad el empleo del ordenador con un
"software" adecuado que contenga las hojas de clculo.
Modelo Previsional:
Notacin:
p: dato previsional a un ao.
h: dato histrico conocido.
d: variable de decisin.
Variables de Decisin: Son las que fija el usuario del modelo y, en la prctica,
son las decisiones que toma el gerente:
DE
A: % de amortizaciones sobre el Inmovilizado Bruto.

B: Variacin de "stock".
C: Plazo de cobro a clientes (das).
D: Variacin de prstamos.
E: Plazo de pago a proveedores (das).
F: % previsto de aumento de ventas.
G: % de compras sobre ingresos totales.
H: % de costes mano de obra sobre ingresos totales.
I: % de crecimiento previsto de gastos generales.
J: % de gastos financieros sobre prstamos medios.
DE
1 2
.
1
Si no hay antecedentes histricos en la empresa, la variable h" se convierte en estimacin de acuerdo a los mtodos de
previsin.
2
Proviene de la Cuenta de Resultados.
DE

DE
CONTROL DE GESTIN DEL PRIMER EJERCICIO
Esta tcnica es clave para la correcta direccin de la empresa y debe implantarse

desde su creacin. Su descripcin y la de las tcnicas para implantarla se vern
ms adelante.
La visin del gerente sobre la marcha de la empresa es sntesis de los

aspectos fundamentales de cada rea funcional, que se recogen en su cuadro
de mando.
En el primer ejercicio, los aspectos fundamentales a controlar son aqullos donde la

previsin tiene mayor grado de incertidumbre:
- Control de la evolucin de ventas y mrgenes, por ser la base que hemos

tomado para la previsin global.
- Control presupuestario global y por reas funcionales, analizando las causas de

las desviaciones para corregirlas o mejorar las previsiones de ejercicios sucesivos.
- Control especifico de los flujos de caja (presupuesto de tesorera) y, en su caso,

revisar la previsin de necesidades de financiacin a corto plazo.
- Control de los elementos del Capital Circulante: cuentas de clientes y

proveedores, planos de cobro, pagos previstos y reales, rotaciones y niveles de
"stocks.
DE

DE
CASO PRCTICO RESUELTO N 1

Empleando el modelo previsional de balances y cuentas de resultados que se estudia en

este tema y a partir de los siguientes datos:
SE PIDE:
Calcular la previsin para el ao 2.
BALANCE AO 1
(Millones de UM)
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado 450 Capital reservas 430

F. Amortizacin 24 Prestamos 57
Existencias 45 Proveedores 15
Clientes 18 B.A.l. 45
Tesorera 10
TOTAL 547 TOTAL 547

DE
CUENTA DE RESULTADOS AO 1
(Millones de UM)
INGRESOS GASTOS
Ventas 540 Compras 350

Var. stocks 18 Mano de obra 105
G. Generales 23
G. Financieros 11
F. Amortizacin 24
TOTAL 558 TOTAL 513

Resudado: 45
PREVISIONES AO 2: VARIABLES DE DECISIN
-% Amortizacin 5,3
-Var. "stocks" (millones UM) 15
-Plazo de cobro a clientes (das) 60
-Var. stocks (millones UM) 8
-Plazo de pago a proveedores (das) 90
-% aumento de ventas 12
-% compras/ingresos 60
-% mano de obra/ingresos 16
-% aumento gastos generales 5
-% gastos financieros/prstamos medios 19
DE
SOLUCIN
BALANCE A0 2
(Millones de UM)
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado 450 Capital reservas 372

F. Amortizacin 48 Prstamos 65
Existencias 60 Proveedores 92
Clientes 99 B.A.l. 89
Tesorera 19
TOTAL 676 TOTAL 676
CUENTA DE RESULTADOS AO 2
(Millones de UM)
INGRESOS GASTOS
Ventas 605 Compras 372

Var. stocks 15 Mano de obra 99
G. Generales 24
G. Financieros 12
F. Amortizacin 24
TOTAL 620 TOTAL 531

Resultado: 89
DE
CASO PRCTICO RESUELTO N2

La empresa ABC. S.A.", elabora detergentes de consumo domstico en tres fbricas y

los distribuye para su venta a travs de cinco almacenes. Todos los pedidos se gestionan
desde la oficina central. Actualmente, las fbricas operan al 75% de capacidad mientras
los almacenes estn saturados, por lo que la empresa desea invertir en un nuevo almacn
de forma que se pueda cubrir el aumento de demanda previsto del 20% para el prximo
ao.
Se desea elegir la localizacin ptima del nuevo almacn entre dos posibles, Norte o Sur,
de forma que se minimicen los costes totales de transporte, fbrica y almacn.
Capacidad de produccin de las fbricas:
Fbrica A: 80.000 unidades al mes

Fbrica B: 45.000 unidades al mes
Fbrica C: 35.000 unidades al mes
DE
Capacidad de los almacenes:
Almacn 1: 25.000 unidades al mes
Costes unitarios de transporte de fbrica al almacn:
Almacn
Fbrica 1 2 3 4 5 Norte Sur
A 16 9 14 10 13 7 12
B 10 11 17 13 8 18 6
C 13 11 16 12 9 11 15
SE PIDE:
Calcular cul sera la localizacin ptima del nuevo almacn.
SOLUCIN
Demanda actual: 120.000 unidades/mes.

Demanda prevista prximo ao: 120.000 x 1,2 = 144.000 unidades/mes.
Por tanto se precisa un nuevo almacn que pueda contener 24.000 unidades/mes.
Para minimizar los costes globales de transporte se emplea la tcnica de programacin

lineal, de la que indicamos nicamente sus pasos fundamentales:
DE
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA para nuevo almacn en NORTE:
ALMACN
Fbrica 1 2 3 4 5 Norte Ficticio Produccin
A 16 9 14 10 13 7 0 80
B 10 11 17 13 8 18 0 45
C 13 11 16 12 9 11 0 35
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
Dado que la demanda del ao prximo ser an inferior a la produccin mxima en

16,000 unidades/mes, para aplicar esta tcnica creamos un almacenamiento "ficticio a
coste de transporte 0.
1 Solucin: Asignamos producciones a cada fbrica y suministros a cada almacn,

cuidando en no exceder sus respectivas capacidades.
16 9 14 10 13 7 0 80
A
25 15 30 10
10 11 17 13 8 18 0 45
B
30 10 5
13 11 16 12 9 11 0 35
C
19 16
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
DE
Coste de transporte de esta solucin:
(25.000 x 16) + (15.000 x 9) + (30.000 x 14) + (10.000 x 10) + (30.000 x 13) + (10.000 x 8)
+ (5.000 x 18) + (19.000 x 11) + (16.000 x 0) = 1.824.000 euros./ UM
Aplicando la optimizacin de programacin lineal:
Solucin ptima para localizacin NORTE
ALMACN
16 9 14 10 13 7 0 80
A
15 30 11 24
10 11 17 13 8 18 0 45
B
25 10 10
13 11 16 12 9 11 0 35
C
29 6
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
Coste mnimo para Localizacin NORTE:
(25.000 x 10) + (15.000 x 9) + (30.000 x 14) + (11.000 x 10) + (29.000 x 12) + (10.000 x 8)
+ (24.000 x 7) = 1.511.000 UM/mes.
Esta solucin consiste en distribuir las siguientes producciones:

DE
- Fbrica A: Trabaja a plena capacidad, 80.000 unidades/mes. Suministra 15.000

unidades al almacn 2; 30.000 unidades al 3; 11.000 unidades al 4 y 24.000
unidades al Norte.
- Fbrica B: Produce 35,000 unidades/mes, suministrando 25.000 unidades al

almacn 1 y 10.000 unidades al 5.
- Fbrica C: Produce 29.000 unidades/mes, que suministra al almacn 4.
Puede comprobarse que todos los almacenes quedan abastecidos al 100%.
Para nuevo almacn en SUR:
ALMACN
Fbrica 1 2 3 4 5 Sur Ficticio Produccin
A 16 9 14 10 13 12 0 80
B 10 11 17 13 8 6 0 45
C 13 11 16 12 9 15 0 35
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
1 SOLUCIN: idntica a la anterior:

DE
16 9 14 10 13 12 0 80
A
25 15 30 10
10 11 17 13 8 6 0 45
B
30 10 5
13 11 16 12 9 15 0 35
C
19 16
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
Coste de transporte de esta solucin:
(25.000 x 16) + (15.000 x 9) + (30.000 x 14) + (10.000 x 10) + (30.000 x 13) + (10.000 x 8)
+ (5.000 x 6) + (19.000 x 15) + (16.000 x 0) = 1.840.000 U.M./mes
Optimizando mediante programacin lineal:
Solucin ptima para Localizacin SUR

ALMACN
16 9 14 10 13 12 0 80
A
15 30 35
10 11 17 13 8 6 0 45
B
21 24 10
13 11 16 12 9 15 0 35
C
4 5 10 16
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
DE
Coste mnimo para Localizacin SUR:
(21.000 x 10) + (4.000 x 13) + (15.000 x 9) + (30.000 x 14) + (35.000 x 10) + (5.000 x 12)
+ (10.000 x 9) + (24.000 x 6)= 1.461.000 UM /mes.
Esta solucin consiste en distribuir las siguientes producciones:
- Fbrica A: Trabaja a plena capacidad y suministra 15.000 unidades al almacn 2;

30.000 unidades al 3 y 35.000 unidades al 4.
- Fbrica B: Trabaja a plena capacidad y suministra 21.000 unidades al almacn 1

y 24.000 unidades al SUR.
- Fbrica C: Produce 19.000 unidades al mes. de las que suministra 4.000

unidades al almacn 1; 5.000 al 4 y 10.000 al 5.
SOLUCIN GLOBAL
ELEGIR LA LOCALIZACIN SUR PARA EL NUEVO ALMACN, PUES LOS COSTES

TOTALES DE TRANSPORTE SON MENORES
DE
CASO PRCTICO RESUELTO N 3

La empresa "ALFA. S.A., en creacin, desea calcular su capital inicial necesario y

estimar su autofinanciacin anual.
Polticas iniciales del Plan estratgico:
- Realizar una inversin en activo fijo de 50.000 UM, siendo su vida til 10 aos. Por lo
tanto, amortizacin anual = 50.000 / 10 = 5.000 UM
Con una facturacin de 300.000 UM, realizar un incremento de 60.000 UM cada ao,
siendo los costos:
- 40%, materias primas.

- 20%, mano de obra y energa.
- 10%, gastos de venta.
- Gastos generales, 60.000 UM, con un incremento anual de 6.000 UM.
- Impuestos, el 30% del beneficio.
Los diversos plazos son:

DE
Almacenamiento . 3 meses
Fabricacin 1 mes
Venta 4 meses
Cobro 4 meses
Pago. 2 meses
Descuento de letras ... 2 meses
- El ratio de endeudamiento debe ser igual a 1.

- Se desea mantener para el primer ao un saldo en caja y bancos de 20.000 UM .
- La empresa podra conseguir crditos a largo plazo, hasta un mximo del 50% del
capital, al 10% amortizable en 5 aos en partes iguales (el primer ao slo se
amortizarn los intereses).
- El inters del descuento de letras es del 6%.
Pasamos ahora a calcular el importe de diversas partidas del balance y de la cuenta de

resultados.
SE PIDE:
Calcular su capital inicial necesario y estimar su autofinanciacin inicial.

DE
SOLUCIN
1. COSTES
Materias primas = 40% s/300.000 UM = 120.000 UM

Gastos de fabricacin (mano de obra y energa) = 20% s/300.000 UM= 60.000 UM
Gastos de venta = 10% s/300.000 UM = 30.000 UM
Gastos generales = 60.000 UM
2. ALMACN DE MATERIAS PRIMAS
Almacn M.P.
Plazo de almacenamiento = --------------------- x 12 = 3 meses
Consumo M.P.
Consumo M.P. x 3 120.000 x 3

Almacn M.P. = --------------------------- = ----------------- = 30.000
12 12
3. ALMACN DE PRODUCTOS EN CURSO
Productos en curso
Plazo de fabricacin = ------------------------------- x 12 = 1 mes
Coste de fabricacin
DE
1
Coste de fabricacin
Productos en curso = ------------------------------- =
12
Materias primas + Gastos de fabricacin 120.000 + 60.000 180.000
= -------------------------------------------------------- = ------------------------- = ------------ = 15.000
12 12 12
4. ALMACN DE PRODUCTOS TERMINADOS
Productos terminados
Plazo de venta = --------------------------------- x 12 = 4 meses
Costes de ventas
2
Coste de ventas FFF
F
FF
x 4 (Coste fabricacin + Gastos ventas) x 4
Productos terminados = ----------------------------- = ----------------------------------------------------- =
12 12
(180.000 + 30.000) x 4 840.000

= -------------------------------- = --------------------- = 70.000
12 12
5. CUENTA DE CLIENTES
Clientes
Plazo de cobro = --------------------- x 12 = 4 meses
Ventas
1
Coste de fabricacin = Materias primas + Gastos de fabricacin
2
Coste de ventas = Coste de fabricacin (materias primas + gastos de fabricacin) + Gastos de ventas.
DE
Ventas x 4 300.000 x 4 1.200.000

Clientes = --------------------- = -------------------------- = ----------------- = 100.000
12 12 12
6. CUENTA DE PROVEEDORES
Proveedores x 12
Plazo de pago = ------------------------- = 2 meses
Consumo M.P.
Consumo M.P. x 2 120.000 x 2 240.000

Proveedores = ---------------------------------- = -------------------- = ---------------------- = 20.000
12 12 12
7. LETRAS DESCONTADAS
Letras descontadas x 12
Plazo de descuento de letras = ------------------------------------ = 2 meses
Ventas
Ventas x 2 300.000 x 2
Letras descontadas = ----------------------- = ----------------------------- = 50.000
12 12
Ahora empezaremos por establecer la cuenta de resultados prevista para el final del
primer ao.
DE
CUENTA DE RESULTADOS
Ventas 300.000
(-) Materias Primas -120.000
(-) Gastos de fabricacin - 60.000
= Margen bruto de fabricacin = 120.000
(-) Gastos de venta - 30.000
= Margen bruto de explotacin 90.0000
(-) Gastos generales - 60.000
(-) Gastos de amortizacin - 5.000
1
(-) Gastos financieros FFF - 3.000
= Beneficio de explotacin 22.000
(-) Impuestos (~30 %) - 7.000
Beneficio neto 15.000
Con estos datos podemos completar el activo del balance previsional al final del primer
ejercicio.
1
6 % s/descuento de letras
DE
ACTIVO
Activo Circulante
Caja y Bancos 20.000
Clientes 100.000
Stocks: 115.00
Materias primas 30.000
Productosa en curso 15.000
Productos terminados 70.000
-------------------
115.000
Activo fijo 45.000

Inversiones 50.000
Amortizacin acumulada 5.000
---------------------
Total Activo 280.000
Ahora bien, el pasivo ha de ser igual al activo y, por lo tanto, debe sumar 280.000 UM.
Se ha establecido un endeudamiento del 100%, lo cual quiere decir que:
Exigible
------------ = 1; por consiguiente: Exigible = Capital
Capital
Sabemos que:
DE
Pasivo = Capital + Exigible + Beneficio
de lo que se deduce:
Capital + Exigible = Pasivo - Beneficio = 280.000 - 15.000 = 265.000
y finalmente:
265.000
Capital = ----------------- = 132.500
2
El exigible a corto plazo est determinado ya, pues conocemos el importe de las cuentas
que lo componen:
Proveedores 20.000
Descuento de letras 50.000
------------
70.000
El exigible a largo plazo ser pues:
132.500 - 70.000 = 62.500
Cumpliendo adems las condiciones expuestas al principio del caso, segn las cuales se
podran conseguir crditos a largo plazo por un importe de hasta el 50% del capital propio:
62.500 < 50% s/132.500 = 66.250
El pasivo del balance previsional al final del primer ao queda estructurado de la siguiente
forma:
DE
PASIVO
Exigible a corto plazo 70.000

Proveedores 20.000
Exigible a largo plazo 62.500
Capital 132.500
Resultados 15.000
--------------------
TOTAL PASIVO 280.000
Vamos a calcular el capital circulante necesario, segn el mtodo de las rotaciones:
PLAZO DE PLAZO DE PLAZO DE PLAZO DE

ALMACENAMIENTO FABRICACIN VENTA COBRO
3 meses 1 mes 4 meses 4 meses
PLAZO DE CAPITAL CIRCULANTE PLAZO DE

PAGO NECESARIO DESCUENTO
2 meses 8 meses 2 meses
Tal y como se desprende del grfico anterior ser necesario financiar la totalidad del
periodo de maduracin, deduciendo el plazo de pago a proveedores y el plazo de
descuento de letras. A esto habr que aadir el disponible necesario, que se estima en
20.000.
DE
CAPITAL CIRCULANTE
Activo Circulante
Almacn materias primas 30.000
Productos en curso 15.000
Saldo de clientes 100.000
Pasivo Circulante
(-) Saldo de proveedores - 20.000
(-) Letras descontadas - 50.000
(+) Disponible + 20.000

----------------------
Total Capital Circulante 165.000
Entonces vemos que el capital circulante necesario queda totalmente cubierto con los
fondos propios ms los ajenos a largo plazo.
Al ao siguiente, las 15.000 que estn en resultados pasan a reservas y el balance

previsional y cuenta de resultados ser:
DE
CUENTA DE RESULTADOS
Ventas 360.000
(-) Materias Primas 40 % -144.000
(-) Gastos de fabricacin 20 % - 72.000
= Margen de fabricacin = 144.000
(-) Gastos de venta - 36.000
= Margen de venta 108.0000
(-) Gastos generales - 66.000
(-) Gastos de amortizacin - 5.000
1
(-) Gastos financieros FFF - 10.000
= Beneficio de explotacin 27.000
(-) Impuestos (~30 %) - 9.000
Beneficio neto 18.000
El Balance Previsional tendr las siguientes partidas:
Consumo M.P. x 3 144.000 x 3 432.000

Almacn materias primas = ----------------------------- = ------------------ = ---------- = 36.000
4 12 12
Coste de fabricacin 144.000 + 72.000

Productos en curso = ------------------------------- = -------------------------------- = 18.000
12 12
1
Inters 10 % s/62.500 = 6.250
Inters 6 % s/60.000 = 3.600
9.850, aprox. 10.000
DE
Coste de ventas x 4 216.000 + 36.000 x 4

Almacn de productos terminados = --------------------------- = ----------------------------- =
12 12
1.008.000
= ----------------------------- = 84.000
12
Ventas x 4 360.000 x 4 1.440.000

Clientes = --------------------- = ------------------------- = ----------------------- = 120.000
12 12 12
Materias primas x 2 144.000 x 2 288.000

Proveedores = ---------------------------- = ------------------- = ----------------- = 24.000
12 12 12
Ventas x 2 360.000 x 2 720.000

Descuento de letras = ---------------- = --------------------- = -------------- = 60.000
12 12 12
Con estos datos podemos completar el pasivo del balance previsional al final del segundo
ejercicio.
DE
PASIVO
Exigible a corto plazo 84.000

Proveedores 24.000
Exigible a largo plazo 62.500
Capital 132.500
Reservas 15.000
Resultados 18.000
--------------------
TOTAL PASIVO 312.000
Puesto que el activo ha de ser igual al pasivo, y por tanto, debe sumar 312.000 UM,
vamos a construir el activo.
ACTIVO
Caja 14.000
Clientes 120.000
Stocks: 138.000
Almac. Materias primas 36.000
Almac. Productos en curso 18.000
Almac. Productos termin. 84.000
Activo fijo 40.000
TOTAL ACTIVO 312.000

DE
El capital circulante en este caso sera, segn el mtodo de las rotaciones:
CAPITAL CIRCULANTE
Activo Circulante
Almacn materias primas 36.000
Productos en curso 18.000
Saldo de clientes 120.000
Pasivo Circulante
(-) Saldo de proveedores - 24.000
(-) Letras descontadas - 60.000
(+) Disponible + 14.000

----------------------
Total Capital Circulante 188.000
DE
CASO A RESOLVER
CAPITAL INICIAL
Muchos emprendedores optan por la frmula de cuanto menos mejor. Cuntas empresas
se han constituido como Sociedad con un capital mnimo legal por la simple razn que era
"lo mnimo que haba que poner para empezar". Desde luego, as de entrada y sin mayor
argumentacin, este razonamiento no dice mucho a favor del afn de planificacin del
equipo emprendedor. Una cosa es que se quiera ser conservador en la forma como
aplicar el capital disponible y otra es que el capital inicial deba ser, por definicin, el menor
posible.
Adems de preparar el negocio para empezar a trabajar en las condiciones ptimas (o

sea, realizando una correcta inversin inicial) puede ser necesario dar un empujn inicial
"especial" al negocio para que este empiece a rodar. Determinados proyectos requerirn
una campaa publicitaria inicial para atraer los primeros clientes y dar a conocer el
proyecto. Este puede ser otro coste importante que deber abordarse cuanto antes y que
puede considerarse parte del proceso de puesta en marcha. Si el dinero disponible se ha
agotado, por falta de previsin, en gastos (imprevistos) de creacin de la empresa y en
llenar los almacenes pero ahora no hay dinero para darse a conocer, el futuro del
proyecto es bastante dudoso. Aunque esto no termine con el proyecto necesariamente, si
puede obligar al emprendedor a tener que tomar decisiones rpidamente
(precipitadamente?) para dotar (de nuevo) al negocio de fortaleza financiera. En muchos
casos el precio a pagar por el emprendedor es elevado.
DE
Tambin dentro del periodo de "lanzamiento" puede ser deseable garantizar un periodo
mnimo de supervivencia hasta que el negocio tome velocidad y se mantenga por si solo.
En otras palabras esto significa que alguien deber ir pagando los gastos hasta que el
negocio pueda, ms adelante, pagarlos por si solo con el margen obtenido de las ventas
realizadas. Este alguien es, desde luego, el emprendedor. Aqu es importante contar con
una correcta previsin de tesorera para conocer, no solo con los gastos de crear la
empresa sino, adems, de mantenerla funcionando el tiempo que se decida,
independientemente del comportamiento de las ventas. No en vano una de las principales
causas de fracaso de las nuevas empresas es el agotamiento financiero antes de
conseguir un volumen mnimo de negocio. Simple, pero fatdico. Se imagina la actitud
del director de un banco cuando el emprendedor trate de explicarle que solo es cuestin
de pocos meses que el negocio empiece a funcionar pero que ahora necesita
urgentemente un crdito para pagar los gastos corrientes?
IMAGNESE UNA EMPRESA O NEGOCIO QUE HAYA PASADO POR SU MENTE. HAGA
UN BALANCE INICIAL DE ACUERDO A UN PLAN ESTRATGICO,

ARGUMNTELO.

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PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA

IEE (Business School)

(Centro Comunitario Superior de Negocios Postuniversitario y Executive)

Puesta en marcha de una Empresa

Reservados Todos los Derechos

PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA

La empresa es una organizacin cuyo objetivo es la consecuencia de un beneficio a

La decisin de crearla supone:

Identificar claramente la necesidad que va a satisfacer. Si es potencial, es una

Estudiar si la competencia cubre totalmente la demanda o no.

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Por tanto, la gestin empresarial desde el comienzo, comprende tres aspectos

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Al elegir la forma jurdica debe tenerse en cuenta que:

En Espaa, y, similar en la mayora de pases, la empresa tiene una personalidad

La responsabilidad de los socios frente a terceros es distinta segn la forma

Los representantes legales de la empresa son siempre personas fsicas.

La duracin prevista de la empresa puede ser indefinida o no.

Existen varias formas jurdicas reguladas legalmente entre otras:

Empresario individual: Realiza la actividad empresarial en nombre propio

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Sociedad civil: No es mercantil, pues no tiene nimo de lucro, y persigue

Sociedad colectiva: Los socios asumen responsabilidad total frente a terceros,

Sociedad limitada: La responsabilidad asumida por los socios frente a terceros se

Sociedad limitada laboral: Aquellas en que la mayora de los socios son

Sociedad cooperativa: Los socios son empleados u otras sociedades

Sociedad annima: Es la forma habitual en empresas de cierto tamao pudiendo

Sociedad annima unipersonal y limitada unipersonal: Aquellas en que tienen

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VENTAJAS DE LA SOCIEDAD ANONIMA:

Mayor limitacin de las responsabilidades del empresario frente a terceros, slo

Facilidad de transmisin de las acciones, nominativas o al portador, de ampliacin

Flexibilidad organizativa y funcional. Los estatutos pueden fijar las polticas de

Junta de accionistas: es el rgano supremo que aprueba los estados financieros

Asimismo, debe aprobar cualquier modificacin de estatutos o variaciones de

Consejo de administracin: Los estatutos fijan su composicin y duracin de

Habitualmente nombra un consejo delegado en el que delega sus funciones, por lo

Apoderados: Es el tercer nivel de representacin legal y estn facultados por el

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Las empresas de distribucin de productos de gran consumo se localizan cerca del

Los factores a tener en cuenta son:

La mano de obra: existencia en la zona de los volmenes y cualificacin

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