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Sistemas de Evaluacin y
Remuneracin
de puestos en las Empresas Antioqueas
Rafael Gustavo Zuluaga
RESUMEN
Los empleados de una organizacin
deben recibir una compensacin a cambio
de su labor. El trmino compensacin
incluye aspectos adicionales a los
comprendidos normalmente como suel-
dos y salarios, puede incluir incentivos,
beneficios y servicios. Para definir el
monto adecuado de estos, las empresas
han utilizado diversos sistemas y han
considerado la equidad tanto interna
como externa. Para ser equitativos se han
utilizado los denominados sistemas de
evaluacin de puestos, teniendo en cuenta
en que la actualidad se propone otras
alternativas para definir el valor de la
compensacin que debe asignarse a cada
empleado.
Lo anterior ha motivado la realizacin de
una investigacin para conocer los
sistemas y metodologas usadas en las
empresas antioqueas e indagar acerca
de los programas de recursos humanos
que se proponen realizar en un futuro
cercano.
Se expone en el presente artculo las
metodologas o sistemas de las empre-
sas estudiadas para la evaluacin de
cargos e incrementos salariales al
personal de los diferentes niveles:
operativo, profesional y directivo.
INTRODUCCIN
El monto de sueldo o salario que
debe pagarse a cada empleado es
un problema bsico para cualquier
empresa. Este problema no se limita a la
determinacin del salario actual,
incluye tambin la retribucin futura.
La distribucin equitativa de la nmina de
una organizacin, proporciona una de las
mejores bases para obtener relaciones
armoniosas y bien fundadas entre
empresas y empleados.
El salario representa una de las ms
complejas transacciones, ya que cuando
una persona acepta un cargo, se
compromete a una rutina diaria de
actividades con un patrn y a una amplia
gama de relaciones interpersonales
dentro de la organizacin, a cambio de
una retribucin justa acorde con sus
responsabilidades y habilidades.
Cada cargo tiene un valor relativo frente
a los dems, y tradicionalmente se le ha
ubicado un valor en la escala jerrquica
de la organizacin. A travs del tiempo ha
existido mltiples formas de asignar tales
valores. Sin embargo al disear una
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poltica de salarios, es necesario definir
previamente una filosofa de retribucin
basada en el cargo o en la persona.
Existe un consenso general en que la
retribucin depende de la responsabilidad
del puesto, de la evaluacin del
desempeo y el logro de objetivos.
1. BASES TERICAS
FUNDAMENTALES PARA EL
ESTUDIO
1.1 Evaluacin de Puestos
Es el procedimiento que permite
determinar el valor relativo de cada
RAFAEL GUSTAVO ZULUAGA ZEA.
Docente tiempo completo. Administracin
de Negocios, Universidad EAFIT. Ingeniero
Industrial, Universidad de Antioquia.
Especialista en Relaciones Industriales,
Universidad EAFIT.
email: gzuluaga@eafit.edu.co
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puesto.. Para llevarla a cabo, se debe tener en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones de
trabajo.
Las empresas que adoptan un programa de evaluacin de
puestos, generalmente esperan alcanzar algunos objetivos, los
ms frecuentes son:
Decidir el nivel de los salarios de forma que sea justa para
el empleado y la empresa.
Permitir a la administracin medir y controlar con mayor
precisin sus costos de personal.
Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad dentro de la
empresa.
La evaluacin debe ser objetiva y asignarse la realizacin
del programa, a personal capacitado; puede considerarse un
Analista de Puestos, o un especialista en compensaciones,
conjuntamente con un Comit de Valuacin integrado por
directivos de diferentes reas.
Sin embargo al disear una poltica de salarios,
es necesario definir previamente una filosofa
de retribucin basada en el cargo o en la
persona.
1.2 Mtodos bsicos en la evaluacin de puestos
Existen algunos mtodos bsicos en la evaluacin de
puestos, se destacan los siguientes:
1. La Jerarquizacin. Es un mtodo sencillo y poco preciso
para llevar a cabo una valuacin de puestos. Consiste
en integrar cada puesto en una escala subjetiva, de acuerdo
con su importancia relativa en comparacin con los otros.
Son jerarquizaciones globales, aunque en algunas ocasiones
se tienen en cuenta aspectos como el grado de respon-
sabilidad, la capacitacin, el esfuerzo y las condiciones de
trabajo en las cuales de realiza la labor. La desventaja que
presenta este sistema es que destaca aspectos poco
relevantes e ignoran otros importantes, adems no establece
ninguna diferencia medible entre los puestos.
2. La Clasificacin. Consiste en asignar a cada puesto un
grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin
del puesto determina la graduacin o clasificacin. Al igual
que el mtodo anterior, este mtodo garantiza que los
empleados ms importantes recibirn una compensacin
ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir
a distorsiones significativas en los niveles de compensacin.
3. Comparacin de factores. Este mtodo requiere un comit
de evaluacin de puestos que compare los componentes
esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son
los factores comunes a todos los puestos en evaluacin: por
ejemplo, el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo
mental y condiciones laborales. Cada uno de estos factores
se compara (uno a uno) con respecto al mismo factor en
otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit
determine la importancia relativa de cada puesto.
4. Sistema de Puntos. La investigacin hecha en muchas
empresas modernas ha demostrado que el sistema de puntos
ha sido el ms empleado para la evaluacin de puestos.
En vez de utilizar niveles salariales, como el mtodo de
Comparacin por Factores, utiliza puntos. Aunque resulta ms
difcil desarrollar este sistema, sus resultados son ms
precisos que los del mtodo de comparacin por factores,
porque permite manejar con mayor detalle los factores
esenciales.
5. Sistema HAY. Este mtodo est basado en el mtodo de
comparacin de factores. Fue creado en los aos 1950-
1960, y se presenta como una adaptacin combinada de la
graduacin por punto y el mtodo de comparacin de factores;
se utiliza principalmente para los puestos administrativos
y tcnicos. Este mtodo evala los puestos, teniendo en
cuenta tres factores que son comunes a todos los puestos:
competencia, solucin de problemas y responsabilidad.
6. Sistema Total Value. Es una de las formas ms nuevas
de visualizar la organizacin para medir el trabajo, en la cual
la efectividad de su sistema de valoracin de los diferentes
puestos radica en tener en cuenta la identidad de la empresa.
sta identidad se establece cuando se interrelacionan sus
tres dominios bsicos: Los propsitos (el qu), las capa-
cidades (el cmo) y las competencias (el quin) a travs de
factores y grados.
El dominio de los propsitos es el que da legitimidad a la
organizacin y considera la satisfaccin de sus grupos de
inters (accionistas, clientes, comunidad, empleados), y el
que define cual es el valor que debe crear la organizacin
para cumplir en forma sostenible su razn de ser. El dominio
33
de las capacidades se orienta a la bsqueda de la efectividad en el logro de los sistema de sueldos y salarios en
propsitos, e incluye los recursos, los procesos de operacin, la cultura y la donde los valores estaban calculados
habilidad adaptativa de la organizacin, y el dominio de las competencias est sobre el valor del cargo. Con El PBC,
orientado a la disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de poner el nfasis est en el valor de la
en prctica la estrategia del negocio. La unin del Qu y el Cmo ubica los procesos persona.
de mejoramiento y productividad. La unin del Qu y el Quin permite identificar
los procesos de creacin del compromiso y definicin de roles y relaciones, y la 8. Bandas Ampliadas: Una de las
unin del Cmo y el Quin establece procesos de desarrollo personal y aprendizaje tendencias que se observa actual-
organizacional. mente es la de reducir los grados y
rangos utilizados para establecer los
QU? salarios de los empleados en bandas,
desde diez hasta cinco o tres, en un
Procesos de Creacin de proceso llamado Bandas Ampliadas
Procesos de Mejoramiento.
Productividad Compromiso y Definicin Broadbanding. Este trmino significa
de Roles y Relaciones. reducir los rangos y grados salariales
a unos pocos niveles o bandas, cada
una de las cuales contiene un rango
relativo de cargos y de salarios. Por
ejemplo, en lugar de tener diez grados
Procesos de Desarrollo salariales de los cuales cada uno
Personal y
CMO? QUIN? contiene un rango de salario, se
Aprendizaje Organizacional
agrupan los diez grados dentro de tres
grandes bandas, cada una con un
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El Sistema Total Value cuenta con un software que permite agilizar y optimizar la conjunto de cargos donde se identifica
el salario ms alto y el salario ms
valoracin de cargos.
bajo.
7. Modelo de Competencias: El enfoque de competencias se ha trabajado desde
La principal ventaja de este sistema
los aos 70 y fue introducido por David Mc Clelland, slo recientemente se ha
convertido en una corriente importante. sta fluye desde el nfasis en el desempeo es que proporciona una gran flexibi-
de los altos niveles, y complementa el crecimiento en el conocimiento del trabajo lidad a la compensacin de los
en equipo. El uso de las competencias est supeditado al mejoramiento en mtodos empleados, y es recomendable para
de medicin y al desarrollo de mtodos prcticos para poder identificarlas y firmas poco jerarquizadas y que se
definirlas. encuentran organizadas en equipos
auto-gerenciados.
El trmino Pago Basado en Competencias (PBC) ha sido adoptado para referirse a
un sistema de pagos que asocia los incrementos de sueldos y salarios a las El nuevo Sistema de Bandas amplia-
competencias demostradas. La mayor parte de las aplicaciones exitosas de PBC das implica que tanto los supervi-
estn combinadas con un sistema de incentivos, con elementos del sistema de sores como los subordinados pueden
pagos atados a los diferentes factores de desempeo. El salario base est ligado a moverse hacia arriba o hacia abajo de
las competencias y a los resultados individuales o de grupos, y a su vez stos la escala de pagos sin necesidad de
estn unidos a oportunidades de obtener gratificaciones. realizar ascensos o descensos.
El trmino Pago Basado en Competencias ha sido adoptado porque son Las En nuestro medio la implementacin
Competencias la base para establecer el Sistema de Compensacin. Este Sistema de este mtodo tiene sus limitaciones,
parece simple: A las personas se les debe pagar por sus Competencias. Sin debido a la rigidez de nuestra legis-
embargo El PBC, es un paradigma diferente y nuevo para empleados y gerentes. lacin laboral que prohibe la disminu-
Es dar un paso adelante en los Sistemas de pagos tradicionales, basados en un cin de los salarios.
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2. ASPECTOS METODOLGICOS Metalmecnicas .......................................... 2 empresas CUADRO RESUMEN DE EMPRESAS

De textiles ................................................... 4 empresas
Con el fin de lograr un diagnstico claro de la situacin actual De qumicos ................................................ 2 empresas EMPRESA ITEM OPERATIVO PROF. ADMITIVO DIRECTIVO
de los sistemas de evaluacin y remuneracin en la gran De alimentos ............................................... 5 empresas Empleados 350 140 + 5 vendedores 10
empresa antioquea, se realizaron entrevistas a directivos. Siderrgicas ................................................ 1 empresa Mtodo Asignacin de Puntos Jerar.por grupos,Maxmin Decisin de Junta Directiva
El trabajo de campo se llev directamente en las empresas con De confecciones .......................................... 2 empresas Incrementos Por convencin colectiva Seg conv.e influenc. jefe Decisin de Junta Directiva
el mtodo de preguntas abiertas, que buscaba cubrir los Comerciales ................................................ 1 empresa Promocin Concurso interno, ascenso automtico de la
sistemas usados para la determinacin de salarios, los criterios De servicios ................................................ 6 empresas 1 Categora 3 a la 2 con 5 aos de experiencia.
para definir incrementos y otras formas de retribucin o De comunicaciones ..................................... 1 empresa Otras recomp. 7 primas, transporte y restaurante Idem Salario Integral
beneficios, igualmente se indag sobre la evaluacin de Otros sectores ............................................. 4 empresas Proveedura, becasy auxilios escolares
desempeo y los programas futuros de las empresas en materia Proyecciones Disminuir categoras, fomentar los cargos polivalentes, y ligar los incrementos salariales
de compensacin. 3. RESULTADOS Y ANLISIS al desempeo.
Empleados 2020 600
De una poblacin nuestra de 70 empresas seleccionadas con
En el cuadro resumen de empresas puede observarse una Mtodo Asignacin de Puntos (tres Curvas) Sistema HAY
ms de 500 empleados o ms de 50 cargos diferentes
clasificacin en tres grandes niveles: Operativo, profesional Incrementos Por convencin+C13 colectiva IPC,encues,eval desen
se entrevistaron los directivos de recursos humanos de 28
y directivo, se hizo una breve sntesis de los sistemas Promocin Segn polivalencia
compaas. Estas son: 2
de remuneracin utilizados en las empresas investigadas. Otras recomp. Incentivos por produccin 30% Salario Integral
Fabricato, Papelera (se reserva el nombre de esta empresa Primas, becas, transporte y restaurante idem
Para cada nivel se incluye la siguiente informacin:
por solicitud de quien suministr la informacin) Noel, Proyecciones Implementar con asesores mejicanos un sistema de comisiones para los vendedores
Pinky, Coltejer, Nacional de Chocolates, Gravetal, Sofasa, Clnica Nmero de empleados Empleados 232 27
Las Vegas, Pintuco, Coca-Cola, Sumicol, Aces, Seguros Mtodo utilizado para valorar los cargos.
Mtodo Comparacin de actividades para jerarquizar Jerar.y agrup. por areas (Salario fijado por Geren.
Definicin del valor relativo de los mismos.

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DeLima, El Colombiano, Andercol, Conavi, Leonisa, Cadenalco,
Incrementos Definido por la Gerencia % igual Por rendim. y cumpli/ meta y casa EE.UU en Dlar,seg
Empresas Pblicas, Crystal, Enka, Bancolombia, Compaa Forma de hacer los incrementos. 3
Sistemas de promocin. Promocin Por cumplimiento objetivos resultados)
Colombiana de Tabaco, Compaa de Empaques, ISA, Holasa
Beneficios que complementan la remuneracin. Proyecciones Implementar un nuevo sistema de evaluacin del desempeo y logro de resultados.
y SImesa.
Programas relacionados con el tema de compensaciones y Realizar una reestructuracin organizacional con la asesora del London Consulting Group
Estas empresas estn distribudas en los siguientes sectores: recursos humanos. Empleados 1800 1110 90
Mtodo Asignacin de Puntos ( A.P.) A.P. Categoras, 3 Niveles A.P. HAY y Res. procesos
Incrementos Por conv. colectiva o pacto Evaluacin D. Hasta 16%
Promocin

4 Otras recomp. Tres prim extras,transporte, restaurante idem

auxilios educativos,matrimonio y salud.
(Se elimin sistema de incentivos)
Proyecciones Realizar una negociacin que permita nivelar a todos los operarios y reunirlos en tres categoras.
Evaluar los resultados mediante un anlisis de cargos por competencias.
Trabajar en equipo en todos los niveles de la empresa.
Determinar cada perfil ocupacional y con base en l realizar nuevamente el manual de valoracin.
Empleados 50 50 1 + 300 vendedores
Metodo Asignacin de Puntos Asignacin de Puntos. Ninguno
Incrementos General, decretado por la gerencia,IPC Idem
5 Promocin
Otras recomp. Primas. Idem
Proyecciones Para aquellos empleados con salario Integral, es posible pagarles parte del sueldo en cheques canasta con el fin de
disminuir la retencin en la fuente. El resto del sistema se seguir manejando igual por un buen tiempo.
36 37

EMPRESA ITEM OPERATIVO PROF. ADMITIVO DIRECTIVO EMPRESA ITEM OPERATIVO PROF. ADMITIVO DIRECTIVO

Empleados 3428 (total empleados de la empresa) Empleados 900 100 10

Mtodo Asignacin de Puntos Jerar. Asig. puntos, categ Ninguno Mtodo Sistema de Asignacin de puntos hasta el 97 Igual al pnal operativo Categoras Variables con
complementado con Total Value y cumpli/ obj. diferentes salarios.
Incrementos Por convencion colectiva General de junta y nivelac. Decision de Junta Directiva
6 Incrementos Por Pacto Colectivo Idem Idem
Otras recomp. Incentivos por unid producida 12
primas, rest,trans,auxilios Otras recomp. Prstamos extralegales, y bonos por cumplimiento Idem Idem
de objetivos entre otros.
Proyecciones Implementar un sistema de logro de objetivos para el personal Administrativo y Directivo
Proyecciones Implementar el sistema Total Value
Empleados 1500 940 + 300 vendedores 60
Empleados 320 220
Metodo Agrupacin en 3 cat/similitud funciones Agrup 6 cat/silitud oficios Ninguno
7 Mtodo Asignacin de Puntos Problem solving Manejado directamente
Incrementos General de Presidencia General y Eval. desemp. Evaluacin del desempeo
13 Incrementos Es general y lo realiza el comit de Gerencia Definido por la direccin por la Junta Directiva.
Proyecciones Implementar el sistema de gestion por competencias para todo el personal
Otras recomp. Sin informacin Sin informacin Sin informacin
Empleados 201 114
Proyecciones Implementar el sistema de Competencias y de Remuneracin variable.
Metodo Asignacin de Puntos (desactualizado) Asig.Puntos (desactualiz.) Ninguno
Empleados 780 + 150 Pilotos 250 130
8 Incrementos Por convencion colectiva Seg convencin Fijados por dueos
Mtodo Asignacin de Puntos Asignacin de Puntos Asignacin de Puntos
Otras recomp. Primas, auxilias, educacin, salud, transp.
Incrementos General junta directiva y por convencin colectiva Idem Idem
Proyecciones Definir sistema de incentivos y categoras para el personal directivo y administrativo 14
para los pilotos.
Empleados 501 255 37
Otras recomp. Sin informacin Sin informacin Sin informacin
Metodo Total Value, (gestin de competencias) Total value,(gest/compet.) Ninguno

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Proyecciones Continuar con el sistema de Puntos
Incrementos Por Pacto Colectivo Por Pacto Colectivo Por junta directiva
Empleados 84 34 13
9
Otras recomp. Primas, restaurante, transporte, aux educ. evaluacin desempeo Mtodo Asignacin de Puntos Idem Idem
auxilios para salud, educacin y matrimonio. Idem Salario Integral
Incrementos Varan de acuerdo a obtencin de nuevos Variable por resultados Fijo mas variable
Proyecciones Definir valoracin de cargos directivos por medio del sistema Total Value negocios po parte de cualquier empleado.
15
Empleados 66 189 93 Otras recomp. Prstamos para estudios, vehculos, vivienda y Idem Salud, prstamos y acceso
Metodo Asignacin de Puntos (En proceso) En proceso En proceso bonos navideos y vacacionales. a ser socio de la ca.

Incrementos General IPC, Idem Idem Proyecciones Investigar nuevas tendencias para implementarlas al personal ejecutivo.

10 Promocin Concurso interno, polifuncionalidad Idem Idem Empleados 300 120 + 8 vendedores 20

Otras recomp. Prima vacaciones, aguinaldo y otros Idem Idem Mtodo Asignacin de Puntos Idem Idem
segn evaluacin del desempeo Incrementos Junta directiva + IPC + Competencia Idem Idem
16
Proyecciones Terminar de implementar una nueva estrutura de salarios para toda la organizacin. Otras recomp. Se est trabajando en ello Se est trabajando en ello Variable
Empleados 335 365 20 Proyecciones Asignar sobresueldo basado en mritos
Mtodo Sisema puntos de HAY Sistema puntos de HAY Comparacion Mer. Laboral Empleados 200 150 8
Incrementos Por convencion colectiva Por Junta Directiva Por junta directiva Mtodo Asignacin de Puntos Idem Idem
Promocin Por polivalencia
11 Incrementos Convencin colectiva Evaluacin desempeo Resultados de Gestin
Otras recomp. 3 Primas,restaurante, aux de salud,escol Idem Salario Integral 17
Otras recomp. Auxilios para educacin, bonos, primas,
prstamos
transporte, restaurante y otros auxilios
Proyecciones Trabajar con el Sistema Hay y con los procesos de administracin del desemepeo en el nivel administrativo y poner
en prctica algunos Indicadores de gestion Proyecciones Realizar en dos aos una encuesta sobre el clima oganizacional y una investigacin sobre la estabilidad laboral.
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EMPRESA ITEM OPERATIVO PROF. ADMITIVO DIRECTIVO EMPRESA ITEM OPERATIVO PROF. ADMITIVO DIRECTIVO
Empleados 2580 1290 8 Empleados 5180 2220 (adtivo y directivo)
Metodo Asignacin de Puntos Idem Idem
Mtodo Asignacin de Puntos Idem
Incrementos Comit de Gerencia Idem Idem
18 Incrementos Determinados por Convencin Colectiva Idem
Otras recomp. Premios salariales (hasta un 25% del sueldo) por Idem Idem 24
cumplimiento de metas
Otras recomp. Auxilios para salud y educacin, prstamos Idem Bonos por cumpli/ de metas
Proyecciones Continuar con el sistema actual ya que no estan de acuerdo con las nuevas tendencias en materia de compensacin para vivienda y transporte
Empleados 900 660 8
Proyecciones Fijar metas por equipos, evaluar el valor agregado estratgico de cargos y asignar salario variable.
Metodo Asignacin de Puntos Idem Idem
Incrementos Por Convencin Colectiva y el IPC Por Pacto Colectivo Por Pacto Colectivo Mtodo Asignacin de Puntos Jerarquizacion,Medio Lab Sin informacin
19 Otras recomp. Auxilios, prstamos para estudio y vivienda, Igual que pnal operativo Idem Incrementos Determinados por Convencin Colectiva Por Convencion Col.
primas, transporte, aguinaldos y restaurante. + un seguro de vida
Proyecciones Establecer nuevos indicadores de productividad y fomentar la gerencia participativa. Promocin Eval de Desempeo
25
Empleados 8300 600 100 Otras recomp. Primas, bonificaciones, becas, servicio mdco Idem
Metodo De Jerarquizacin se pas al sistema Hay Idem No hay mtodo,es flexible auxilios, prstamos para viviend. y restaur.

Incrementos Determinado por el IPC + algunos puntos Idem segn perfil del empleado. Proyecciones Polivalencia, reducir categoras, y reclasificar cargos en consenso con el sindicato
20 Otras recomp. Convencin Colectiva, 4 primas extralegales Pnal no convencionado Incrementos salariales
prstamos para vivienda, educacin y salud. Salud, primas, prstam. segn resultados Empleados 831 586 9

Proyecciones Fomentar el empowerment, incrementar mecanismos de control, determinar un salario fijo y variable para el personal Metodo Sist Asig. puntos hasta el 89,Iso 9000,Reinge Idem + Eval Desemp No hay mtodo,es flexible
directivo, y continuar con el sistema Hay en el rea operativa.

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Empleados 2673 3732 200 Incrementos Por Convencion Colectiva Idem Por junta directiva
26
Mtodo Asignacin de Puntos Idem No hay mtodo,es flexible Otras recomp. Incentivos por unidades,Primas, auxilios nacim. Idem (restringido) Algunos de Convencion
Incrementos Determinados por Convencin Colectiva Idem se tienen rangos salariales matri, traspor, restauran.Proveduria,presta

21 Otras recomp. Auxilios de salud, educacin, primas, cursos Mnimos y Mximos. Proyecciones Desmontar incentivos y realizar evaluaciones de resultados y desempeo.
Restaurante y fondos para vivienda.
Proyecciones Implementar el sistema de Bandas ampliadas con asesores externos, a travs de una combinacin entre el sistema de Empleados 60 67 23
competencias y el sistema de Puntos
Metodo Asignacion de Puntos (vigente) Idem Idem
Empleados 1500
Mtodo Jerarquizacin, se determina el salario por la Sin informacin Sin informacin Incrementos Por Convencion Colectiva Por Convencion Col. Por Junta Directiva
27
polifuncionalidad
Otras recomp. Primas, auxilios matri, nacim,muerte, Idem Salario Integral
22 Incrementos Determinados por la Junta Directiva restaurante, transporte.
Otras recomp. Incentivos de Produccin
Proyecciones Acordar cargos polivalentes con el Sindicato y fusionar algunos cargos.
Proyecciones Consolidar la estructura de produccin segn una distribucin por lneas, agrupando los procesos y conformando
equipos de trabajo polifuncionales. Empleados 836 (Total empleados de la empresa) Sin informacin
Empleados 1050 453 47
Metodo Sistema Hay desde 1997 actualizado Idem
Mtodo Jerarquizacin con categoras Sistema Hay Sin informacin
Incrementos Determinados por Convencin Colectiva Evaluacin del Desem. 28 Incrementos Por desempeo y sobre el IPC Idem
23
Otras recomp. Auxilios por salud, prstamos para vivienda Cheques canasta y fon- Otras recomp. Bonos por metas, prstamos Idem
Restaurante, transporte y primas dos de ahorro y pensin.
Proyecciones Implementar el salario variable en toda la empresa, este proceso es llamado desalarizacin.
Proyecciones Otorgar bonos salariales a los directivos, y asignar los salarios por evaluaciones del desempeo.
40 41

3.1 Sistemas de Valoracin de Cargos TABLA No. 1 La Gestin por Competencias apenas se inicia en nuestro medio, En la tabla No. 3 se muestra otra clasificacin denominada
Clasificacin segn Sistema de Valoracin con presencia del 4% tanto para el nivel operativo como Categoras Variables Este es un sistema similar a las Bandas
Se puede observar en la tabla No.1 y las grficas 1 y 2 que Nivel Operativo profesional. Si se tiene en cuenta la popularidad que el trmino Ampliadas al cual se hace referencia en las bases tericas. El
el nivel operativo utiliza los sistemas de: Asignacin de puntos, Competencias ha alcanzado en el entorno de los directivos Item Sin definir muestra que slo se presenta el caso de una
Sistema HAY, Clasificacin por categoras, Jerarquizacin por de Recursos Humanos, es notorio que su aplicacin sea empresa que no ha definido el sistema para el nivel directivo,
actividades y gestin por competencias. El anlisis efectuado SISTEMAS N. Empresas % mnima. Adelantando un poco para dar una mirada a las grficas pero tiene proyectado aplicar un sistema de puntos.
de la informacin obtenida se aproxima en buena medida a los Asignacin de Puntos 19 70% y tablas correspondientes al nivel profesional se ve claramente
sistemas de valoracin de cargos ms utilizados en las que el modelo de Gestin por Competencias no ha tenido una TABLA No. 2
Sistema HAY 3 11%
empresas antioqueas. aplicacin considerable, no solo para el nivel operativo sino Clasificacin segn Sistema de Valoracin
Clasificacin por categoras 2 7.4% tambin para el profesional. Nivel Profesional y Administrativo
Para una mejor comprensin se hizo la siguiente clasificacin:
Jerarquizacin por actividades 2 7.4%
1. Clasificacin segn sistemas de valoracin (Tablas No. 1, 2 Nivel Profesional y Administrativo
Gestin por competencias 1 4% SISTEMAS N. Empresas %
y 3 grficos Nos. 1,2,3,4 y 5)
La tabla No. 2 y las grficas No. 3 y 4 muestra que los sistemas Asignacin de Puntos 15 56%
2. Clasificacin segn forma de incremento (Tabla No. 4 y TOTAL 27 100
utilizados por estos niveles son los mismos que para el nivel
grficos Nos. 7 y 8) Sistema HAY 7 26%
operativo, aunque con porcentajes diferentes para cada sistema.
Se observa que prevalece el sistema de puntos con un 56% y Clasificacin por categoras 1 11%
3. Clasificacin de acuerdo con programas a realizarse en el Adicionalmente se encontr que una empresa est
complementando la valoracin de estos cargos con el modelo sumado al Sistema HAY con un 26% da un 82% para las Jerarquizacin por actividades 1 4%
futuro. (Tabla No. 9 grfico No. 17)
de Gestin por Competencias. metodologas basadas en puntajes.
Gestin por competencias 1 4%
La anterior clasificacin aplica a los niveles operativo, profesional
Adems se hall otra que tiene en cuenta los resultados de Al igual que en el nivel operativo aparece la jerarquizacin por
y directivo respectivamente. TOTAL 27 100
gestin. actividades y gestin por competencias

1. CLASIFICACIN SEGN SISTEMAS DE VALORACIN Como puede apreciarse en las grficas nos. 3 y 4 la diferencia

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Nivel Operativo
Predomina el Sistema de Asignacin de Puntos, con un 70% de
presencia en las empresas lo cual constituye la metodologa
ms usada en nuestro medio para este nivel. Si se adiciona el
11% del sistema HAY, aplicado en las empresas por firmas
asesoras, se tiene que el 81% de las empresas aplican
sistemas cuantitativos con base en puntos.
Se deduce que el 90% de las empresas utilizan los sistemas
tradicionales al incluir el mtodo de clasificacin por categoras.
En la tabla No.1 y grfico No. 1 aparecen dos sistemas diferentes
a los tradicionales: Jerarquizacin por actividades y Gestin por
Competencias.
La Jerarquizacin por actividades es un sistema que combina
la jerarquizacin de las operaciones, y procesos involucrados
en cada cargo o conjunto de cargos similares. En este sistema
no prima el diseo del cargo basado en las funciones y
responsabilidades aisladas, sino el cargo como una parte
integrada a un proceso o subproceso de la organizacin. La
importancia radica en el peso que tenga el proceso y en lo que
representa para el logro de resultados organizacionales.
GRFICO No. 1 con relacin al nivel operativo es que el Sistema HAY se utiliza A nivel profesional se encontr una empresa que est
Distribucin por Frecuencias en mayor porcentaje para este nivel que para el nivel operatvo. complementando la valoracin de los cargos con el modelo de
Lo que es muy aceptable y lgico por los factores de medicin Gestin por competencias.
empleados (el saber, el actuar y el pensar) que son carac-
tersticas de este modelo. Otra tiene en cuenta los resultados de gestin.
Adems, una tercera relaciona la evaluacin del desempeo con
Nivel Directivo los niveles de salario.
Como se deduce de la tabla No. 3 y grficos nos. 5 y 6 el 63% GRFICO No. 3
de las empresas no aplica ningn sistema para determinar el Clasificacin segn Sistema de Valoracin
nivel salarial de sus directivos. Se pudo establecer que los Nivel Profesional y Administrativo
GRFICO No. 2 salarios se determinan:
Distribucin Porcentual
Por decisin de la junta directiva.
Por comparacin de cargos similares con otras empresas.
Por la trayectoria laboral del funcionario.
Por la negociacin del funcionario y el representante de la
empresa.
El 22% aplican el sistema de puntos y el Sistema HAY es
aplicado por un 7% de las empresas, para el 29% de empresas
que utilizan metodologas basadas en puntos.
42
GRFICO No. 4 GRFICO No. 6
Distribucin Porcentual Distribucin Porcentual
TABLA No. 3 2. CLASIFICACIN SEGN FORMA DE INCREMENTO
Clasificacin segn Sistema de Valoracin
Nivel Directivo Una vez definido los niveles de retribucin para los
diferentes cargos o personas el paso siguiente es reajustar los
salarios, aplicando diferentes formas dependiendo del nivel
METODOLOGA N. Empresas % con fines meramente para retroalimentacin y no para hacer
jerrquico, el empleado, la empresa y las circunstancias que
Asignacin de Puntos 6 22% afectan la organizacin.
Sistema HAY 2 7%
Para los tres niveles las formas utilizadas en las empresas de
Categoras variables 1 4%
la muestra son las siguientes:
Sin definir 1 4%
Nivel operativo
Ningn sistema 17 63%
(por Junta Directiva) De acuerdo con los resultados expresados en la Tabla No. 4 y
grficas 7 y 8 para este nivel se utiliza la forma de convencin
TOTAL 27 100 colectiva en un 57% de las empresas, el 36% corresponde al
Comit de Gerencia y en menor porcentaje al pacto colectivo
en un 7%. De acuerdo con estos valores se ve que an persiste
Para este nivel directivo se encontr que tres empresas tienen
alta influencia de las organizaciones sindicales en la empresa,
asociado el nivel de retribucin a los resultados de gestin. Una
se destaca que aunque el porcentaje de la forma de incremento
de ella determina el valor total de retribucin para todo el ao y
Pacto Colectivo es bajo, esto puede servir como un proceso de
en dlares, teniendo muy en cuenta el perfil de cada funcionario.
transicin de un sistema de negociacin con el sindicato a un
sistema donde la administracin de la empresa recupera su
GRFICO No. 5
autonoma para las decisiones y la confianza de los empleados.
Distribucin por Frecuencia
Esta situacin tambin puede considerarse como un punto de
equilibrio entre la beligerancia de los sindicatos y el estilo
autoritario de la direccin de algunas empresas.
Otros factores para incrementos de los salarios
En la tabla No. 5 puede observarse otros factores encontrados
para incrementos de salarios en el 40% de las empresas de la
muestra para los niveles operativo, estos factores son:
Cumplimiento de metas: La tendencia es retribuir una parte
con base en el cumplimento de metas establecidas para
cada empleado.
Polifuncionalidad: Este trmino hace referencia a que cada
empleado debe capacitarse para desempear varios cargos y
estar disponible a ser transferido peridicamente a ocupar
oficios diferentes y que requieran otros conocimientos y
habilidades. Se hall que el 14% de las empresas est
retribuyendo a sus trabajadores, teniendo en cuenta el nmero
de cargos diferentes que puedan ocupar, o la diversidad de
habilidades que haya desarrollado.
Evaluacin del Desempeo: Puede asimilarse al cumpli-
miento de metas, pero esta considera unos criterios ms
cualitativos que cuantitativos. Se hall que la evaluacin del
desempeo es utilizada por un nmero mayor de empresas que
lo mostrado en la tabla y grficas ya referidas, solo que en las
dems empresas se hace la evaluacin del desempeo
incrementos.
Comisiones: Esta es una forma de retribucin muy comn en
el caso de personal de ventas. Lo extrao es su aparicin en el
nivel operativo, cuya explicacin se debe a que en una de las
empresas estudiadas, se tiene un reconocimiento para todo el
personal, incluyendo el operativo, que logre realizar o
promocionar una venta. Esta empresa trata de motivar a que todo
el personal se interese por las ventas de la compaa.
Ascenso por Concurso: Otra prctica hallada consiste en
promocionar o inducir al personal a que se preocupe por
aprender o desarrollar nuevas habilidades y destrezas, para
obtener por medio de concurso interno un ascenso, y de esta
manera mejorar su nivel de retribucin.
Nivel Profesional y Administrativo
Como se deduce de la tabla No. 6 y las grficas nos. 11 y 12
la forma de incremento por convencin colectiva para el nivel
profesional y administrativo es del 21%, lo que parece lgico
ya que este nivel de empleados est menos involucrado con
los sindicatos y son considerados como personal de mayor
confianza en las empresas.
Por Pacto Colectivo y Comit de Gerencias las empresas en el
nivel profesional y administrativo incrementan en conjunto el
43%. Con esta cifra se puede concluir que ms de la mitad de
las empresas administran en forma muy conservadora los
incrementos de retribucin y como consecuencia apoyan la
43
remuneracin por los cargos asignados y no por los resultados.
Tambin se observa que el 19% de las empresas utilizan
evaluacin del desempeo con el fin de hacer incrementos,
pero no miden logros y la contribucin a los resultados
organizacionales.
La forma de incremento por cumplimiento de metas se da
solamente en una empresa con un valor del 4%. Aunque el
porcentaje es muy bajo, vemos que por lo menos se vislumbra
en el medio empresarial la posibilidad de aplicar nuevas
polticas y gestin de recursos humanos.
La informacin de la tabla No. 7 es un complemento de la tabla
no. 6 especficamente la forma de incremento por Comit de
Gerencia.. esto significa que de las 11 empresas cuya poltica
general es por Comit de Gerencia, 7 de ellas tienen en cuenta
los factores all mencionados para decidir el incremento de
algunos empleados.
Nivel Directivo
Como se aprecia en la tabla No.8 y grficas 15 y 16 , las formas
utilizadas para incrementar los salarios al personal directivo,
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exceptuando como es lgico Por Convencin Colectiva, son
las mismas usadas para personal profesional. Sobresale la forma
por Comit de Gerencia con 81% se le adiciona el 4% por pacto
colectivo, ya que este no es ms que una propuesta de la alta
gerencia de las empresas. Otro mecanismo utilizado aqu es la
evaluacin de desempeo, prctica muy tradicional. El mtodo
de incremento por resultados de gestin con 7% indica que
en nuestro medio muy pocas empresas estn utilizando
sistemas modernos.
TABLA No. 4
Clasificacin segn Forma de Incremento
Nivel Operativo
Formas de Incremento N. Empresas %
Convencin colectiva 16 57%
Pacto colectivo 2 7%
Comit de Gerencia 10 36%
TOTAL 28 100
44 45

GRFICO No. 7 Contrario a esta posicin, se hall que dos empresas tienen GRFICO No. 11 GRFICO No. 13
Distribucin segn la frecuencia intencin de estructurar el sistema de pagos por incentivos para Distribucin por Frecuencia Distribucin por Frecuencia
el personal operativo.

GRFICO No. 9
Distribucin por Frecuencia

GRFICO No. 8
Distribucin Porcentual

GRFICO No. 12 GRFICO No. 14

Distribucin Porcentual Distribucin Porcentual
GRFICO No. 10
Distribucin Porcentual

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TABLA No. 5
Otros factores para incremento de salario
Nivel Operativo

FACTOR N. Empresas %

Cumplimiento de metas 4 14% TABLA No. 7 TABLA No. 8

Polifuncionalidad 4 14% TABLA No. 6 Otros factores tenidos en cuenta para mejorar Clasificacin segn forma de incremento
Incentivos de produccin 4 14% Clasificacin segn forma de incremento los salarios Nivel Directivo
Nivel Profesional Administrativo Nivel Profesional
Evaluacin de desempeo 1 4%
Comisiones 1 4%
Forma de Incremento N. Empresas % Factor N. Empresas % Factor N. Empresas %
Ascenso por concurso 1 4%
Convencin colectiva 6 21% Cumplimiento de metas 2 7% Comit de Gerencia 22 81%
Ninguno otro 13 46%
Pacto colectivo 4 15% Polifuncionalidad 1 4% Evaluacin de desempeo 2 7%
TOTAL 28 100 Evaluacin de desempeo 5 19% Evaluacin del desempeo 3 11 Resultados de gestin 2 7%
Cumplimiento de metas 1 4% Influencia del Jefe 1 4 Pacto colectivo 1 4%
Una de estas empresas elimin el sistema de incentivos pero Comit de Gerencia 12 41% Ninguno otro 20 74
ha venido implementando otro para los vendedores basado en
cumplimiento de metas. Otra empresa est pensando en TOTAL 27 100 TOTAL 27 100 TOTAL 27 100
desmontar incentivos en el corto plazo.
46 47

Para este nivel Directivo se encontr que tres empresas tienen empresas necesitarn el apoyo de expertos que les ayuden a TABLA No. 9
asociado el nivel de retribucin a los resultados de gestin. Una poner en prctica las nuevas tendencias, para determinar y Implementacin de Nuevos Sistemas de Remuneracin
de ella determina el valor total de retribucin para todo el ao administrar los salarios de sus empleados. Estos nuevos
en dlares y tiene muy en cuenta el perfil de cada funcionario. sistemas, se estn aplicando regularmente en la administracin
o gestin de recursos humanos. Sistemas No. de Empresas %
GRFICO No. 15
Distribucin por Frecuencia 1. Remuneracin variable 4 14%
Dentro de los programas que las empresas tienen planeado 12
12
aplicar, est el sistema HAY y el sistema de Comisiones, aunque 2. Gestin por competencias 2 7%
estos no son nuevos, son importantes para algunas empresas 3. Total Value 2 7%
que no tienen nada estructurado o que estn mejorando lo que 123
123 4. Sistema por Cumplimiento de Objetivos 2 7%
actualmente poseen. 123
5. Incentivos de trabajo en equipo 2 7%
En general se ve cmo los sistemas aqu enunciados son, o 12
12
hacen parte de los que se estn aplicando en un gran nmero 12 6. Por valor agregado estratgico 1 4%
de empresas europeas y americanas. 7. Sistema HAY 1 4%
8. Bandas ampliadas 1 4%
12
12
Aplicacin de nuevas Polticas Salariales
12 9. Nuevo sistema de comisiones 1 4%
GRFICO No. 16 En este segundo grupo, se resumen el pensamiento de la mitad 10. Nmero total de empresas 28 100%
Distribucin Porcentual de las empresas en cuanto a un sistema de administracin de
salarios. La diferencia de este grupo con el anterior, es que en
estos programas o planes futuros las empresas estn
contemplando la posibilidad de proponer la aplicacin de
polticas que apoyen el sistema de remuneracin vigente. Las
GRFICO No. 17

REVISTA Universidad EAFIT | enero.febrero.marzo | 2001

polticas en este caso, implican que ya se tiene definido un
Sistemas de Remuneracin Proyectados
sistema y que ellas servirn para dar unas pautas a realizar.

En la tabla Nro. 10 y grfica No. 18 se representan las diferentes

3. CLASIFICACIN DE ACUERDO A PROGRAMAS
polticas que las empresas piensan aplicar en el futuro.
100%
Se observa que las polticas basadas en el desempeo suman 100%
el 32%, estas herramientas administrativas han sido muy
80%
utilizadas y cuestionadas, sin embargo seguirn siendo aplicadas

% de Empresas
A REALIZARSE EN EL FUTURO por las empresas. 60%

Otras polticas que se observan se relacionan con la 40%

En esta parte de la investigacin se dan a conocer algunas
de las polticas salariales y programas de administracin de
personal que las empresas proyectan a aplicar a mediano plazo.
reestructuracin de categoras, manual de valoracin y
estructura de salarios, estas alcanzan un valor del 28%, son
importantes para tener los planes que llevan a cabo en algunas
20%

0%
14%
127% 7% 12345
7%
12345
7% 1234
4%
1234
4% 4% 1234
4%
1234
La informacin se clasific en tres grupos. empresas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Implementacin de Sistemas de Remuneracin
Aplicacin de nuevas Polticas Salariales
Otros Programas de Administracin de Personal
Implementacin de Sistemas de Remuneracin
Este primer grupo se ilustra en la tabla no. 9 y grfica No. 17.
Aunque en porcentajes relativamente bajos, se nota cmo las
Otra clase de polticas se refieren a los incentivos, bien sea para Sistemas de Remuneracin
desmontarlos o para implementarlos, y complementados con
la asignacin de sobresueldo por resultados, involucra el 15%
de las empresas. Esta cifra aunque pequea de tenerse en
cuenta, debido a que implica la necesidad de contar con personal
experto en estos asuntos, para aplicarlos idneamente. La poltica
de continuar aplicando el sistema de puntos refuerza la
necesidad de no abandonar los mtodos tradicionales.
48 49

TABLA No. 10 TABLA No. 11

Aplicacin de Nuevas Polticas Salariales Otros Programas de Administracin de Personal

Sistemas No. de Empresas % Sistemas No. de Empresas %

1. Evaluacin del desempeo de acuerdo con los resultados 5 18% 1. Polivalencia de cargos 4 14%
123
123 2. Incrementos basados en el desempeo 123
4 14% 123 2. Implementar indicadores de gestin 3 11%
3. Reduccin de categoras 4 14% 3. Uso de cheques canasta 2 7%
123
123
123
123
123
4. Continuar con el sistema de puntos 3 11% 4. Metas por trabajos en equipo 2 7%
5. Rediseo de manual de valoracin 2 7% 5. Reestructuracin organizacional 2 7%
123
123 123
123 6. Implementar nueva estructura 2 7% 123 6. Evaluar valor agregado estratgico de los cargos 1 4%
7. Implementar sistema de incentivos 2 7% 7. Investigar nuevas tendencias 1 4%
8. Asignar sobre-sueldo basado en mritos 1 4% 8. Investigar clima organizacional y estabilidad laboral 1 4%
123
123 123
123 9. Desmontar sistema de incentivos 1 4% 12
123 9. Fomentar la gerencia participativa 1 4%
10. Nmero total de empresas 28 100% 12 10. Fomentar el Empowerment 1 4%
11. Nmero total de empresas 28 100%

GRFICO No. 18 GRFICO No. 19

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Nuevas Polticas Salariales Otros Programas de Administracin de Personal

100% 100%
100% 100%

80% 80%
% de Empresas

% de Empresas
60% 60%

40% 40%
18% 123 12
20%

0%
123
14% 14% 12345
11%
12345 7% 1234
7%
1234
7% 4% 1234
4%
1234
20%

0%
14%
12
11% 7% 1234
7%
1234
7% 1234
4%
1234
4% 4% 123
4%
123
123
4%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Polticas Programas
50
3. OTROS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN DE
PERSONAL
El tercer grupo comprende programas relacionados con la
administracin de personal, que se tiene planeado implementar
en las organizaciones en el corto y mediano plazo. Aprovechando
la informacin obtenida de las empresas participantes en esta
investigacin, se elabor la lista de otros programas mostrados
en la tabla No.11 y grfica No. 19.
CONCLUSIONES
Con base en la opinin experta de Directivos de Recursos
Humanos; se destacan algunas de las conclusiones ms
relevantes:
En las empresas antioqueas estudiadas prevalece los
sistemas tradicionales de valoracin de cargos, esto es por
el hecho de que la mayora tiene modelos muy arraigados
en su cultura organizacional, unas estructuras rgidas y
conservadoras, obligadas a determinados convenios firmados
con sus empleados u organizaciones sindicales, cuya
negociacin exige grandes erogaciones econmicas a largo
plazo.
Igualmente la incertidumbre que ocasiona la avalancha de
modas administrativas y teoras organizacionales, que a
pesar de estar bien fundamentadas filosficamente, han
fracasado en muchas ocasiones, por falta de herramientas
adecuadas para su aplicacin.
En la forma de hacer los incrementos se concluye que an
persiste alta influencia de las organizaciones sindicales en
las empresas y los pactos colectivos, que pueden servir como
un proceso de transicin que va de un sistema de negociacin
con los sindicatos hacia un sistema donde la administracin
de la empresa recupera autonoma para sus decisiones y
confianza de los empleados
Un porcentaje muy alto de las empresas en nuestro medio
administran en forma muy conservadora los incrementos de
retribucin y como consecuencia apoyan la remuneracin por
los cargos asignados y no por los resultados.
Los diferentes sistemas tradicionales de valoracin de cargos
son aplicados en las empresas en porcentajes muy altos
(90%) tanto para el nivel operativo como para el profesional
y administrativo. Hace falta un cambio gradual en las
estructuras de las empresas para que introduzcan nuevos
sistemas de valoracin sin que se ocasionen traumas.
Es necesario que las directivas de las empresas, adquieran
y aplican nuevas tecnologas que le permitan ser ms
competitivas. En el estudio se pudo comprobar que algunas
empresas ya iniciaron el proceso de cambio hacia modelos
de administracin de las personas que han tenido xito en
pases industrializados.
Aunque los nuevos modelos traen muchas ventajas, las
empresas deben ser cuidadosas al adoptarlos, cada uno de
estos debe ser aplicado teniendo en cuenta los objetivos
estratgicos de la organizacin. No es relevante si el modelo
es nuevo o tradicional, lo importante es que el elegido se
adapte a la cultura de la compaa, a sus empleados y su
estilo de direccin.
Los programas como la implementacin de indicadores de
gestin, investigacin del clima organizacional, fomento del
empowerment, gerencia participativa y reestructuracin
organizacional, dan una idea de la necesidad de contar con
profesionales capacitados para la consultora o asesora en
sistemas organizacionales.
BIBLIOGRAFA
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Prentice Hall.
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