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El lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y stos responden con su trabajo.
Desventajas:
si se emplea slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar mayor efectividad en la
empresa
gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se obtiene lo esperado
El liderazgo transaccional y liderazgo transformacional son dos enfoques distintos de liderazgo que
se han estudiado ampliamente en Psicologa del trabajo y de los recursos humanos.
El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad M.Bass, que
describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo empresarial que se
comenzaba a valorar ms en el mundo de la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo
transformacional.
Es una transformacin que produce cambios significativos en la empresa y en las personas que la
conforman.
aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona antes que una
herramienta para ganar dinero.
hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus ideas y las mejoras
de proceso que crea convenientes.
aprendizaje corporativo
Desventajas:
Con ello, se puede afirmar que las caractersticas del lder transformador son:
hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores
hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que participan
jim kouzes y barry posner han realizado investigaciones entre lderes de organizaciones pblicas y privadas de todo el
mundo. sus estudios, que abarcan los ltimos trece aos, revelan que el liderazgo es hoy, ms que nunca antes, un asunto
de todos.
lo que hemos descubierto y re-descubierto aseguran, es que el liderazgo no es la reserva privada de unos pocos
hombres y mujeres carismticos. las personas hacen que sucedan cosas extraordinarias cuando liberan al lder que
tienen adentro.
el desafo del liderazgo, basado en las investigaciones de los autores entre 60 mil lderes, aborda la cuestin del liderazgo
como un aspecto crtico de las organizaciones humanas. estudia a los lderes de todos los rubros de actividad, incluyendo
la educacin y las instituciones sin fines de lucro. los autores analizan cinco claves del liderazgo:
- ofrecer un modelo,
- apuntar al corazn.
motivar a partir del valor del desafo en s mismo, ms que por las recompensas materiales del xito, o ser capaces de
aceptar los errores que resultan de la experimentacin, son pilares de su teora, junto con un llamado a mantener el
compromiso de poner las herramientas del liderazgo a disposicin de todos.
2. liderazgo y cultura: edgar schein
los supuestos e hiptesis bsicas a travs de un anlisis histrico sugieren que las organizaciones se han basado en una de
1. el modelo racional econmico que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente motivadas
por un inters econmico que es un recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por
2. el modelo social que surge a partir de las limitaciones del modelo racional econmico y de las distintas
evidencias que han mostrado la importancia de otras variables ms all de los componentes fsicos en el trabajo. se
aprende que los estndares de produccin ya no vienen de la cspide de la empresa, ni de un lder, ni gerente o supervisor;
ms bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo.
3. el modelo de auto-realizacin que encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas en la empresa son cada
vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. la organizacin en
su esfuerzo por maximizar utilidades rutiniza todo lo que es posible rutinizar. las personas tienen que encontrar un
para edgar schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los cuales las personas estn (o no
lo estn) suficientemente motivadas. la mirada desde adentro de cada una de las personas no responde necesariamente a
uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo todas las situaciones.
puede ser que el modelo racional econmico sea til en un determinado momento de la empresa cuando no puede
sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas
unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. y es
probable que tengamos que tener en cuenta el modelo de auto-realizacin para aquellas personas que ya han satisfecho
todas sus necesidades de orden econmico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en
teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y dentro de
contextos complejos, entre otros, edgar schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el modelo complejo.
i. segn edgar schein en toda organizacin est presente lo que el mismo denomina como el contrato psicolgico y que
ste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivacin del personal. este contrato psicolgico est
compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relacin con la empresa y que no
estn escritas ni normadas formalmente. schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las
huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables econmicos, se originan por
para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicolgicos de los
distintos actores. si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicolgicos no ha de existir la necesaria fuerza
motivadora. schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia permanentemente, y que el
mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de
la empresa.
ii. una de las funciones que debe manejar con maestra tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus
iii. otro aspecto muy importante es la variable tiempo. schein sugiere que la dinmica prevaleciente en las carreras de los
miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina perspectiva de desarrollo de carrera,
donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en
su conjunto.
iv. hay que tener muy en cuenta lo que el denomina ancla de carrera que tiene que ver con las aptitudes, expectativas,
necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido
interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros aos en la empresa. schein cita el caso de un joven
graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunci a su empresa a pesar de que sus superiores
estaban contentos con su performance; esto se debi a que el mismo graduado consideraba que solamente trabajaba en
es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia tcnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su
potencial cuando son transferidos de una funcin profesional a una funcin gerencial, y al verse forzado al nuevo rol
v. la importancia de desarrollar una cultura organizacional. as como los ejrcitos durante una confrontacin en la guerra
sacrifican soldados con roles de abanderados o msicos, las organizaciones tambin deben dedicar recursos que energicen
a sus propios participantes organizacionales. y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional
tiene que ver con el liderazgo. una de las funciones ms importante de un lder consiste en manejar el cambio cultural
vi. la mayor parte de las organizaciones a travs de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones despus que las
desgracias suceden (se parecen en gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicacin inmediata a
cualquier hecho). solamente llegan a reconocerse en sus propias caractersticas, reales fortalezas y debilidades
cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo despus de que han
vivido las dificultades. schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden
trata a un ser humano como es, y seguir siendo como es. trtalo como puede llegar a ser, y se convertir en lo que puede
est demostrado que la confianza que los dems tengan sobre nosotros puede darnos la fuerza para poder alcanzar los
objetivos ms difciles. sta es la base del efecto pigmalin, que la psicologa encuadra como un principio de actuacin a
robert merton design con el nombre de efecto pigmalin las consecuencias que generan sobre el comportamiento de
una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. si percibe que se le valora poco o que es tratada con
desconfianza, esto se reflejar en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. si, por el contrario, percibe
que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideracin, su desempeo mejorar notablemente.
el nombre pigmalin nace de la leyenda de un mitolgico rey de chipre y hbil escultor, de quien se cuenta produjo una
escultura de la diosa afrodita, tan bella que se enamor perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses para que
la estatua cobrara vida y poder amarla en la vida real. la cultura romana (ovidio, en su metamorfosis) reelabor el mito:
venus (la equivalente latina de la griega afrodita) accedi a sus ruegos y la convirti en una mujer de carne y hueso, que se
principcios del siglo xx escribi, inspirado por el mito, la novela pigmalin, y fue llevada al cine en 1964 bajo el ttulo
my fair lady. en el film, un refinado caballero ingls emprende la tarea de re-educar a una rstica muchacha
vendedora callejera de flores-, desgarbada y analfabeta, para hacerla pasar como una dama de sociedad. el caballero
muchos investigadores han llevado a cabo interesantsimos experimentos sobre el efecto pigmalin. uno de los ms
conocidos es el que llevaron a cabo en 1968 los psiclogos robert rosenthal y lenore jacobson, bajo el ttulo pigmalin
en el aula.
el estudio consisti en informar a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les haba practicado un test
de inteligencia. luego se les dijo a los profesores cules fueron los alumnos que obtuvieron los mejores resultados,
esperando que esos alumnos fueran los que mejor rendimiento tendran a lo largo del curso. y as fue. ocho meses despus
se confirm que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto. hasta aqu no hay nada
sorprendente. lo interesante de este caso es que en realidad jams se realiz tal test al inicio de curso. y los supuestos
alumnos brillantes fueron un 20% de chicos elegidos completamente al azar, sin tener para nada en cuenta sus
capacidades.
qu ocurri entonces? se constat que los maestros se crearon tan alta expectativa sobre esos alumnos que actuaron a
favor de su cumplimiento. de hecho, les haban dedicado, en promedio, ms atencin que a los dems. estos trabajos
parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en los resultados del estudiante.
casi por la misma poca, algunos estudiosos de la empresa, como mcgregor y likert, afirmaron que la conducta del
directivo genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. en otras palabras, los empleados respondern segn
un caso llamativo tuvo lugar en una conocida empresa multinacional fabricante de productos de alta tecnologa. los
responsables del departamento de personal convocaron a una persona de su servicio de limpieza, en el ltimo escalafn de
la jerarqua de la organizacin y sin el bachillerato finalizado, a quien dijeron que era, entre todos los miles de miembros
de la empresa, el mejor capacitado para ocupar un altsimo cargo de responsabilidad tcnica en el plazo de dos aos.
las consideraciones ticas sobre este procedimiento daran mucho de s, pero el caso es que esta persona no slo lleg a
desempear las funciones del alto cargo prometido en menos tiempo del previsto, sino que aos despus sigui
prosperando en la organizacin. la profeca se cumpli de nuevo con un xito extraordinario, ms all incluso de lo que
en el deporte, cuna del coaching, todo el mundo ya entiende la importancia del entrenador para la mejora del rendimiento
de los deportistas. en economa, un caso del cumplimiento del efecto pigmalin a gran escala se vivi con la crisis
econmica de 1929 y quizs del comienzo de la actual crisis econmica. si muchas personas estn convencidas de que el
nuestros comportamientos estn influidos por como nos ven los dems y por las expectativas que sobre nosotros tiene
nuestro entorno: familiares, amigos, compaeros y jefes en las empresas. la confianza en uno mismo, aunque sea
contagiada por un tercero, nos puede dar la suficiente fuerza para alcanzar lo que esperamos, para llegar a ser lo que creen
y creamos que podemos ser. la invitacin al abandono, a la resignacin de no conseguir nuevas metas, de plantarse en
en definitiva, todos los das respondemos a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros, para lo bueno y para
en todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los
miembros del grupo. por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada
el liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para
el lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de
liderazgo:
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y
reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y
apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de
decisiones en sus colaboradores.
cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y
realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de
competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder
tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y
cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como
consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de
los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el
control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos
han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las
habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus
sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
la medida inicial consiste en realizar un buen diagnstico. los pasos a seguir son:
Identificar funciones y actividades concretas.
Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.
Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir
finalmente el estilo de liderazgo adecuado.
tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento
(directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un estilo determinado de liderazgo.
al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir progresivamente reduciendo
la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en
la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integracin y experiencia y el propio
departamento se ha consolidado.