Capitulo 11 - Evaluacion de Desempeño

ADMINISTRACION DE PERSONAL
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN
FACULTAD DE INGENIERA DE
PRODUCCIN Y SERVICIOS.
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA

INDUSTRIAL
CURSO:
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
DOCENTE:
TORREBLANCA DE
VELASCO, JUAN
CARLOS
CAPITULO 11:
EVALUACION DEL
DESEMPEO
2015 Autor: MANAGEMENT

Contenido
MAPA CONCEPTUAL ...................................................................................................... 3
IDEAS PRINCIPALES ..................................................................................................... 4
REVISION DE TERMINOS .............................................................................................. 6
CASO ESTUDIO ............................................................................................................ 9
CASO ESTUDIO 1 ...................................................................................................... 9
CASO ESTUDIO 2 .................................................................................................... 12
CASO DE LA LOCALIDAD ............................................................................................. 16
CASO 1: ................................................................................................................. 16
CASO 2: ................................................................................................................. 19
PREGUNTAS DE ANALISIS Y VERIFICACION .................................................................. 20
PREGUNTAS AL GRUPO EXPOSITOR.............................................................................. 23

MAPA CONCEPTUAL
EVALUACIN DEL
DESEMPEO
Mtodos de evaluacin
Mtodos de evaluacin Ventajas Elementos Desafos Implicaciones
con base en el
con base en el pasado
desempeo futuro
Mejora el desempeo
Entrevistas de Entrevistas de Capacitacin de
Polticas de evaluacin evaluacin evaluadores
Escalas de puntuacin Escalas de calificacin
Autoevaluacin compensacin
conductual
Entrevistas de Entrevistas de Entrevistas de evaluacin
Decisiones de ubicacin evaluacin evaluacin
Mtodo de verificacin de Adm. por objetivos
Listas de verificacin
campo
Adm. psicolgicas Necesidades de Entrevistas de
Mtodos de seleccin Enfoques de evaluacin capacitacin y desarrollo evaluacin
forzada comparativa
Centros de evaluacin Planeacin y desarrollo
Establecimiento de de la carrera profesional Entrevistas de
Mtodo de registro de
categoras evaluacin
acontecimientos notables Imprecisin de la
Estimacin de informacin Entrevistas de
Mtodo de distribucin evaluacin
conocimientos y Errores en el diseo del
obligatoria
asociaciones puesto
Mtodo de comparacin Desafos externos Entrevistas de
Mtodo de puntos
contra el total evaluacin
comparativos
Visin general de los sistemas de Retroalimentacin para la

evaluacin del desempeo funcin de recursos humanos

IDEAS PRINCIPALES
Los empleados esperan obtener retroalimentacin de acuerdo al

cumplimiento de sus funciones. Cuando su desempeo es menor reciben
1 acciones correctivas, cuando es un alto desempeo debe recibir aliento.
Existen ventajas cuando se evala el desempeo, ventajas como:

mejoras, compensaciones, transferencias a mejores puestos,
2 capacitacin, planeacin y desarrollo de la carrera profesional.
Cuando se compara los estndares de desempeo de la empresa con el

desempeo individual, crea enfoques de evaluacin diferentes para
3 puestos distintos.
Es necesario que cada organizacin cuente con un sistema formal de

evaluacin del desempeo, donde cada supervisor y directivo revise el
avance, logros y dificultades que cada colaborador tiene en sus reas de
4 trabajo.
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma

directa o indirecta. La observacin directa ocurre cuando quien califica el
desempeo lo hace en persona. La indirecta ocurre cuando el evaluador
5 debe basarse en otros elementos. En general, las observaciones

indirectas son menos confiables, porque evalan situaciones hipotticas.

En la evaluacin del desempeo no es aceptable introducir elementos en

el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o
externos, o para los observadores independientes, ni justificar las
decisiones nicamente en la experiencia, el sexto sentido o el buen
6 ojo del evaluador.
Los mtodos de evaluacin con base en el desempeo pasado tienen la

ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
7 imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido.
Los mtodos de valuacin basados en el desempeo a futuro se centran en el

desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse cinco tcnicas
bsicas:
Autoevaluaciones
8 Administracin por objetivos

Evaluaciones psicolgicas
Centros de evaluacin
Los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo

que se plantea. El mero hecho de saber si una evaluacin se emplear
9
para tomar una decisin sobre compensacin o si se utilizar para una
promocin puede cambiar una actitud y una evaluacin.
Los resultados de las evaluaciones del desempeo constituyen el

termmetro de las condiciones humanas de la organizacin.
10

REVISION DE TERMINOS
Administracin por objetivos:
Toda la administracin debe siempre guiarse

en funcin al cumplimiento de objetivos y metas
que ayuden a mejorar la empresa, y por ende el
personal de la empresa debe tambin trabajar
en funcin a estos objetivos; es el cumplimiento
de estos el que se evala.
Centros de Evaluacin:
Estos estn especializados en evaluar

al personal en funcin a los objetivos
que la empresa tiene.
Distorsin por la proximidad de sucesos:
Cuando se ve que un suceso por ejemplo un

disgusto causa una mala impresin, a quin
est evaluando a un trabajador, y se deja
llevar por la actitud que ve en el evaluado.
Distorsin por tendencia a las mediciones

centrales:
Muchas veces las personas tenemos juicios

y al momento de evaluar nos guiamos por
estas tendencias, y evaluamos del mismo
modo a todos.

Entrevistas de evaluacin:
Estas son muy tiles para conocer a los

evaluados, ya que segn Sheffer- psiclogo
ingls- slo al hablar conocemos realmente a
las personas, ya que aplicamos tambin la
kinestsia.
Escala de puntuacin:
Esta escala, pone intervalos de puntajes para

evaluar de un modo ms exacto, es decir
cuantitativo a los entrevistados.
Medicin del desempeo:
Es muy importante hacer mediciones

peridicas del desempeo ya que nos dan
ndices para conocer los cambios que se
deben hacer al igual que las mejoras, y
modificar los puestos de acuerdo a lo
evaluado.
Mtodo de evaluacin en grupos:
Esta tcnica se usa para conocer el

desempeo en grupos para conocer el
liderazgo que ejerce el evaluado y su forma
de trabajar en grupo.

Mtodo de registro de acontecimientos

crticos:
Como sabemos hay momentos en los que se

viven situaciones crticas extremas, este tipo de
situaciones tienen que tener una respuesta
proactiva por parte de los trabajadores, es por
eso que se hace este tipo de evaluaciones para
conocer su respuesta frente a un caso extremo.
Mtodo de seleccin forzada:
Consiste en evaluar el desempeo de los individuos

mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de
tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto de
dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe escoger
forzosamente slo una o las dos que ms se aplican al
desempeo del empleado evaluado. Esto explica la
denominacin de "eleccin forzosa".
Proporciona resultados ms confiables y exentos de

influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el
efecto de generalizacin.
Parmetros de desempeo:
Los parmetros son fijados por los analistas de

puestos, pero quiero acotar que no siempre son
estos parmetros los vlidos, sino ms bien son
altamente cambiantes sobre todo en empresas
donde se busca la mejora continua, no debemos
confundir los parmetros con la estandarizacin.

CASO ESTUDIO
CASO ESTUDIO 1
EVALUACIN DE PERSONAL DE FIBRAS SINTTICAS
A mediados de la dcada de 1990 un enrgico industrial argentino. Carlos

Rivanieri creo un imperio sudamericano de productos especialistas en el campo
de la produccin de fibras sintticas.
A fines de 199, el grupo Rivanieri estaba formado por un total de nueve empresas
de varias dimensiones. Todas son productoras de fibras sintticas y tienen un
total de 7900 empleados. De acuerdo con una opinin casi universal en el grupo
Rivanieri, las normas interna de cada empresa son muy diferentes entre si. Un
gerente de planta lo explico de manera sucinta: Somos un conglomerado mal
unido y mal integrado, pero extraordinariamente productivo.
Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la

estructura fiscal del pas, el seos Rivanieri concluye que lleg el momento de
fundir las operaciones de sus empresas en una sola corporacin. Este plan
incluir entre sus objetivos la facultad de transferir personal de una a otra
compaa con base en un sistema de evaluacin del desempeo comparable
entre las diversas empresas.
El plan se va llevar a cabo en el curso del ao entrante. El gerente giro

instrucciones para que usted, gerente general de personal, presente un plan
completo sujeto a la aprobacin del seor Rivanieri en todo lo referente al
campo de evaluacin del desempeo.

PREGUNTAS
Por supuesto que s. Debido a que cada una de las diferentes categoras
realiza diferentes funciones, es decir yo no puedo evaluar a un tcnico de
igual forma que al personal ejecutivo, ya que estos realizan tareas
totalmente distintas.
En primer trmino se debe analizar el origen del error. Este fue, que en un
comienzo, el total de las empresas fueron totalmente independientes a
pesar de pertenecer a una misma corporacin y realizar las mismas
funciones, y ahora al tratar de que exista uniformidad se encuentra
resistencia.
Esta resistencia solo refleja temor, temor al cambio, los empleados se

haban adecuado a un tipo de organizacin o cultura que de repente ahora
se ve amenazada, por lo tanto lo ms atinado es apelar por la
Educacin y sobretodo la comunicacin. Se debe brindar la mayor

informacin y aclarar las dudas de los empleados

Tambin es necesario apoyarlos con orientacin y capacitacin en lo

referente a las nuevas normas de evaluacin.
Bsicamente desarrollar un centro de evaluaciones implicara un gasto muy

elevado, por lo tanto se deber contar con un amplio presupuesto.
Se deben tener las siguientes consideraciones:
Es importante fijar parmetros de desempeo, en especial basados en el

rendimiento promedio de todos los dems gerentes.
En la medida de lo posible se debe optar por mediciones objetivas del

desempeo, es decir, por medio de los logros cuantiados. Por ejemplo el
nivel o porcentaje de ventas que se alcanz en un periodo determinado, el
alcance de las metas establecidas, etc.
Normas:
Evitar toda clase de subjetividad (prejuicios).

Establecer parmetros medibles.

Utilizar una escala de calificacin conductual (desde desempeo

sobresaliente-desempeo inaceptable).
Establecer un proceso de retroalimentacin al empleado (a travs
de entrevistas) para indicarle sus puntos dbiles.
Brindar los resultados al departamento de recursos humanos para
determinar si los objetivos se cumplieron o si es necesaria una
correccin en cualquiera de los pasos anteriores a la
retroalimentacin.
CASO ESTUDIO 2
GOLEADORES DEL PLATA
PREMISAS
La pasin que los uruguayos tienen por el ftbol desde hace muchos aos llevo al
empresario Jos Miguel Avendao a formar un popular cuadro de ftbol que
funciona con altibajos desde su fundacin.
El equipo logro, sin embargo, una seria de xitos en los ltimos partidos que jug y
se perfila como el triunfador de la temporada.

Para su sorpresa, el seor Avendao descubre que la moral del equipo

descendi, en vez de mejorar. La razn del descontento radica en las grandes
diferencias en los ingresos, segn comentarios de varios jugadores.
a) Los delanteros reciben una serie de compensaciones considerables, a lo

cual se suma una prima por cada gol que consigan anotar en cada partido.
b) El arquero, a su vez, recibe una compensacin muy alta, pero solo tiene
derecho a bono cuando consigue detener un tiro penal del equipo
contrario.
c) Los jugadores de la defensa comparten con los jugadores de la reserva un
salario muy modesto y ningn bono especial.
PREGUNTAS
El nivel salarial se establecera segn el desempeo (considerando la posicin en
la que juega: delantero, defensa, arquero, etc.).
Es evidente que los delanteros tendrn una compensacin mas elevada pero a la
vez una evaluacin ms fcil de realizar, ya que en realidad su trabajo es hacer
goles y si no los hacen, en este caso su desempeo ser pobre.

La compensacin variara en los
defensas, su compensacin no es tan
elevada como la de los delanteros,
pero esta se determinara por su nivel
de desempeo, que se establecer por
una evaluacin comparativa, es decir
aquellos que tengan un rendimiento
superior tendrn mayores ingresos.
En conclusin los niveles de compensacin tendern a variar no solo por el
desempeo sino tambin por la funcin que se realice. Todo esto debe ser de
conocimiento de los miembros del equipo y adems debe notarse que el
desempeo es muy bien recompensado para que no exista ningn tipo de
descontento entre los jugadores.
Es muy comn que se estableces can incentivos para mejorar el rendimiento, pero estos
deben ser iguales para todos los
jugadores. Por ejemplo que no se
de un bono especial para el
delantero por meter un gol, la
opcin que se debera seguir es la
de recompensar a todo el equipo
con la misma suma de dinero por ganar un partido.

Lo ms comn es que los delanteros tienden a tener ingresos mas altos, pero
tambin es importante la trayectoria que un jugador pueda tener (talvez experiencia
en equipos internacionales de prestigio) en ese caso los ingresos varan ya que se
da preferencia a aquellos jugadores que hayan pertenecido a este tipo de equipos.
En cuanto a la poltica de incentivos como ya se dijo, por lo general es la misma
para todos los jugadores por concepto de ganar un partido.

CASO DE LA LOCALIDAD
CASO 1:
CULES SON LOS OBJETIVOS DE LA REFORMA DEL SERVICIO

CIVIL?
Servir mejor al ciudadano y mejorar la calidad del servicio pblico.
Contar con un nuevo Servicio Civil ordenado donde el eje central sea la
MERITOCRACIA.
Se aplicar MERITOCRACIA tanto para el ingreso al nuevo rgimen, como para el

ascenso y la permanencia en el Servicio Civil.
Profesionalizar el Servicio Civil a travs de la evaluacin constante, la capacitacin y el

cumplimiento de metas.
Se busca revalorar la funcin pblica, atraer al talento y que sea un orgullo trabajar para
el Estado.

Terminar con el caos y el desorden existente en materia de contratacin,

remuneraciones, deberes y derechos de los servidores pblicos, a travs de la creacin
de una nueva y nica Carrera Pblica.
Quines podrn ser parte del nuevo rgimen?
El personal de los regmenes de los Decretos Legislativos 276, 728 y CAS ir pasando
progresivamente al nuevo rgimen del Servicio Civil. El pase de estos trabajadores es
voluntario y se realiza por concurso pblico de mritos.
La reforma aplicar para 560 mil trabajadores del Estado de los tres niveles de gobierno
(nacional, regional y local). Es decir, abarca al 40% del total de servidores pblicos del
Estado peruano.
No se aplica a las carreras especiales del personal de las FFAA, Polica Nacional, Salud,
Educacin, as como al rgimen de empresas pblicas, debido a su regulacin especial.
Sin embargo, la reforma se aplicar supletoriamente a estos trabajadores en cuanto a
principios, incompatibilidades y reglas disciplinarias, en ausencia de regulacin
especfica.
CULES SON LOS ASPECTOS CLAVE DE LA LEY DEL SERVICIO

CIVIL?
Los servidores pblicos conservarn sus beneficios laborales fundamentales tales como
jornada laboral de 48 horas, gratificaciones, vacaciones, CTS, pensiones y salud. Sus
compensaciones econmicas se fijarn en funcin del puesto y se movern en base al
mrito
El nuevo Servicio Civil ordena el caos y el desorden existente en materia de

contratacin, remuneraciones, deberes y derechos de los servidores pblicos al brindar
aumentos en ingresos con mayor equidad remunerativa, lnea de carrera en el Estado
con posibilidad de movilidades entre entidades, capacitaciones, mejor pensin, claridad
en rgimen sancionador, entre otros.
Habr evaluaciones de desempeo anuales que estn concebidas para medir el

desenvolvimiento del servidor segn el puesto que realice y buscan que el trabajador

pblico mejore y se capacite permanentemente. Dos evaluaciones desaprobadas, previa

capacitacin, son causales de cese.
Se garantiza la estabilidad laboral de los servidores pblicos sobre la base del mrito.
Ello permitir una mayor continuidad en las polticas pblicas y sostenibilidad del
quehacer del Estado. Hay claras ventajas de estabilidad laboral para los CAS y se
respetar para aquellos quienes ya cuenten con ella.
CMO SE IMPLEMENTAR LA LEY DEL SERVICIO CIVIL?
Dada la capacidad fiscal y operativa del Estado, la reforma ser gradual, pero
irreversible. El nuevo Servicio Civil contiene los incentivos necesarios para asegurar un
pase ordenado y progresivo al nuevo rgimen. La reforma total durar 6 aos
.Las entidades pblicas tendrn que hacer una reestructuracin al interior de las mismas
para poder migrar al nuevo rgimen. Ha quedado prohibida la aplicacin de supresin de
puestos por efecto de esta restructuracin por lo que no podr conllevar a despidos.
CMO SE ORGANIZAR EL SERVICIO CIVIL?
Clasificacin de los servidores pblicos en cuatro grupos, de acuerdo con sus funciones:
a) funcionarios pblicos,
b) directivos pblicos,
c) servidores civiles de carrera
d) servidores de actividades complementarias.
Organizacin en familias de puestos: supone la agrupacin de puestos con funciones,

caractersticas y propsitos similares. Esto servir para orientar los procesos de
seleccin, las evaluaciones de desempeo, las progresiones, los programas de
capacitacin, la gestin de las compensaciones, entre otros. Como parte de la reforma,
se crear un rgimen especial para municipalidades con menos de veinte servidores
para facilitar la gestin de su personal (teniendo en cuenta que alrededor de 900
gobiernos locales tienen menos de veinte servidores).

CASO 2:
ANTAMINA Y LA MEJOR JORNADA LABORAL DEL SECTOR MINERO
NACIONAL
Tras 13 aos de operaciones, Antamina goza de una cultura laboral basada en estndares
de vanguardia y horizontales, por ello es considerada como la empresa del sector ms
deseada por los peruanos para trabajar.
Para el nivel de staff Antamina tiene un proceso de gestin de desempeo, buscando que
haya una vinculacin entre los resultados del rea y los de la empresa.
Se fijan entre seis y siete metas para cada puesto. Existen dos mediciones formales y dos
informales, lo que origina un bono variable y el respectivo incremento salarial.
Es algo que siempre se puede mejorar; tiene que haber una conversacin sobre los
objetivos y las metas. La medicin del desempeo es parte del trabajo.
Lograr hacer lo mismo con menos recursos es un reto. Otro reto es seguir manteniendo y
mejorando la relacin con los trabajadores y con los sindicatos.
Muchas veces hay componentes externos: mejora de las competencias de los operadores,
mantener la imagen de la marca Antamina.
La evaluacin del desempeo es una pieza del proceso de gestin. La idea es alinear las
metas de la empresa con las metas de cada trabajador. La gente tiene que saber en qu
mejorar para mejorar la empresa.
La mejora de la comunicacin es un ejemplo de logros que deben ser evaluados con cierta
peculiaridad. Muchas veces tienes un resultado global y debemos ver la manera de
asignar individualmente este logro.

PREGUNTAS DE ANALISIS Y VERIFICACION

1. Cules son los usos de la evaluacin de desempeo?
La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento,

medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de
alcanzar estos diversos objetivos intermedios:
La vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la

empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

2. Suponga q un bufete de abogado en el que trabajan 19 profesionales y 36

empleados de otras categoras desea establecer un sistema de evaluacin
por escalas de puntuacin Qu medidas recomendara usted adoptar?
Cmo procedera a poner en prctica su proyecto?
Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.
Determinar quin efectuar la evaluacin.
Decidir sobre una filosofa de evaluacin.
Superar deficiencias de evaluacin.
Diseo de un instrumento de evaluacin.
Retroalimentacin de informacin a los empleados.
3. Las mediciones directas y objetivas son ms precisas que las indirectas y

subjetivas A que se debe esto?
Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a
cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan
situaciones hipotticas.
Las mediciones directas u objetivas del desempeo son las que resultan
verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas
tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de
unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que
pueda expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones indirectas o subjetivas son las calificaciones no verificables, que

pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas
son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms

4. Si una organizacin que no ha practicado la evaluacin de desempeo con

anterioridad pusiera en prctica un enfoque de seleccin forzada Cmo
instruira usted a los supervisores? Qu normas especficas les dara?
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del

desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque
debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Si
las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en los elementos
relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o
subjetivos.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para

ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de
evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma que en la mayora
de los casos es tarea del supervisor empleado.
5. Usted debe comunicarle a la Srta. Angeles Aguilar, persona a la que acaba de

evaluar que su desempeo como secretaria es aceptable en 30 por ciento de
sus reas e insuficiente en el resto Cmo planeara su entrevista? Qu
hara para reducir la probable agresividad o frustracin de la Srta. Aguilar?
Le proporcionara oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participacin en los grupos de la organizacin, teniendo presentes por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Estimulara su trabajo en equipo y motivara a la persona a conseguir su

identificacin con los objetivos de la empresa.
Estimulara a la Srta. Aguilar para que brinden a la organizacin sus mejores

esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Dara una capacitacin para la srta. Aguilar y la preparara para las promociones.

PREGUNTAS AL GRUPO EXPOSITOR

Si no estoy de acuerdo con mi evaluacin del desempeo debo firmarla?
Qu debe hacer el rea de Recursos Humanos si un supervisor no evala
el desempeo a sus colaboradores dentro del plazo establecido?
Cules decisiones administrativas pueden tomarse como consecuencia de
una buena Evaluacin del Desempeo?

Capitulo 11 - Evaluacion de Desempeño

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Capitulo 11 - Evaluacion de Desempeño

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ADMINISTRACION DE PERSONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA

2015 Autor: MANAGEMENT

2015 Autor: MANAGEMENT

Visin general de los sistemas de Retroalimentacin para la

2015 Autor: MANAGEMENT

Los empleados esperan obtener retroalimentacin de acuerdo al

1 acciones correctivas, cuando es un alto desempeo debe recibir aliento.

Existen ventajas cuando se evala el desempeo, ventajas como:

2 capacitacin, planeacin y desarrollo de la carrera profesional.

Cuando se compara los estndares de desempeo de la empresa con el

Es necesario que cada organizacin cuente con un sistema formal de

Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma

5 debe basarse en otros elementos. En general, las observaciones

2015 Autor: MANAGEMENT

En la evaluacin del desempeo no es aceptable introducir elementos en

Los mtodos de evaluacin con base en el desempeo pasado tienen la

7 imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido.

Los mtodos de valuacin basados en el desempeo a futuro se centran en el

8 Administracin por objetivos

Los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo

Los resultados de las evaluaciones del desempeo constituyen el

2015 Autor: MANAGEMENT

Administracin por objetivos:

Toda la administracin debe siempre guiarse

Estos estn especializados en evaluar

Distorsin por la proximidad de sucesos:

Cuando se ve que un suceso por ejemplo un

Distorsin por tendencia a las mediciones

Muchas veces las personas tenemos juicios

2015 Autor: MANAGEMENT

Estas son muy tiles para conocer a los

Esta escala, pone intervalos de puntajes para

Medicin del desempeo:

Es muy importante hacer mediciones

Mtodo de evaluacin en grupos:

Esta tcnica se usa para conocer el

2015 Autor: MANAGEMENT

Mtodo de registro de acontecimientos

Como sabemos hay momentos en los que se

Mtodo de seleccin forzada:

Consiste en evaluar el desempeo de los individuos

Proporciona resultados ms confiables y exentos de

Los parmetros son fijados por los analistas de

2015 Autor: MANAGEMENT

A mediados de la dcada de 1990 un enrgico industrial argentino. Carlos

Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la

El plan se va llevar a cabo en el curso del ao entrante. El gerente giro

2015 Autor: MANAGEMENT

Esta resistencia solo refleja temor, temor al cambio, los empleados se

Educacin y sobretodo la comunicacin. Se debe brindar la mayor

2015 Autor: MANAGEMENT

Tambin es necesario apoyarlos con orientacin y capacitacin en lo

Bsicamente desarrollar un centro de evaluaciones implicara un gasto muy

Se deben tener las siguientes consideraciones:

Es importante fijar parmetros de desempeo, en especial basados en el

En la medida de lo posible se debe optar por mediciones objetivas del

Evitar toda clase de subjetividad (prejuicios).

2015 Autor: MANAGEMENT

Utilizar una escala de calificacin conductual (desde desempeo

2015 Autor: MANAGEMENT

Para su sorpresa, el seor Avendao descubre que la moral del equipo