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27/08/2015

1. INTRODUO AO MAPEAMENTO DE PROCESSOS


Gerenciamento de Projetos
Porque iniciar com Mapeamento de Processos?

Bibliografia bsica: PMBOK / PMI O que um processo?


Um conjunto sequencial de aes com objetivo comum
Bibliografia Complementar:
Um processo de negcio uma sequncia de tarefas ou
atividades que transformam insumos (bens ou servios) em um
Administrao de Projetos A.C.A.Maximiano Ed.Atlas resultado com valor agregado.
Administrao de Projetos J.R.Meredith e S.J.Mantel Jr. Ed.LTC
Ferramentas de Planejamento R.Stonner Ed.Petrobras Mapeamento de processos:
Gerncia de Projetos K.Heldman Ed.Campus
Gerenciamento de Projetos J.Mendes, A.Valle, M.Fabra Ed.FGV
Diagrama de relacionamentos ilustrando o fluxo operacional e a
Gesto de Projetos E.Verzuh Ed.Campus interrelao entre diferentes processos, possibilitando
Gesto por Processos S.Barbar Ed.Qualitymark determinar os custos do processo, tempos de execuo,
Microsoft Projetc M.Doucette, C.Baroudi e M.D.Young Ed.Campus responsveis, pessoal alocado, tempo de dedicao de cada
recurso e estabelecimento de melhorias ou otimizaes.
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Mapeamento de Processos: determinar a forma em que os


insumos so recebidos, transformados em produtos ou Macroprocessos: evidenciam a cadeia de valor.
servios e entregues aos clientes.
Processos primrios: esto relacionados diretamente aos
Resultado do mapeamento: mapa de processo produtos e servios gerados, afetam as relaes com clientes.
demonstrando o fluxo operacional e a interrelao entre
diferentes processos. Atravs dos mapas possvel Processos (secundrios ou) de apoio: do suporte, aos
determinar custos do processo, atividades ou tarefas, tempos processos primrios, garantindo os resultados.
de execuo, responsveis, pessoal alocado, tempo de
dedicao de cada recurso e estabelecimento de melhorias. Processos gerenciais: do suporte aos processos primrios
e aos processos de apoio.
Benefcios do mapeamento: possibilita construir indicadores
de desempenho, avaliar execuo de tarefas, medir Subprocesso: atividade (conjunto de tarefas)
resultados, custos, produo, produtividade, mapear riscos
operacionais, reduzir incidncia de situaes prejudiciais ao Microprocesso: tarefa
funcionamento dos processos e empresas.
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Exemplo: processo de armazenagem


SMBOLOS USUAIS NA DOCUMENTAO DE PROCESSOS Incio

Incio ou fim do processo


Solicitar Armazenar
material
Atividade

Deciso forma alternativa  Armazm


cheio?
Receber e
No Sim
7 Conectar na mesma pgina (nmeros) testar
Relatrio de
armazenagem
C Conectar em pginas diferentes (letras) do dia

Registrar em documento Devolver Aprovado


Fim
para reparos No ? Sim

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Exemplos de processos: 2. INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

de marketing O que um projeto?


definio de preos
Um esforo temporrio para criar um produto, servio ou resultado
gesto de canal exclusivo (PMBOK Project Management Body of Knowledge)
introduo de novos produtos ou

financeiros Um esforo para criar dentro de um prazo um produto ou servio


gesto de oramento no repetitivo, com qualidade e custo especificados (outros).
gesto do fluxo de caixa
planejamento de investimentos Exemplos:
acompanhamento de desempenho Aprimoramento de um produto, servio ou processo
Gerao de capacidade para gerar um produto ou servio
Melhoria nas linhas de produtos e servios
Pesquisa para determinar uma tendncia
Mudana de estrutura de uma organizao
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O gerenciamento de projetos composto por cinco


grupos de processos:
Iniciao
Gerenciamento Organizacional de Projetos GOP:
Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle uma estrutura de execuo da estratgia corporativa
Encerramento composta por gerenciamento de

O equilbrio das restries conflitantes do projeto incluem Projetos


principalmente:
Programas e
Escopo
Qualidade  Qualidade Portflio
Cronograma  Prazo
Oramento  Preo
Recursos
Riscos
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Gerenciamento de Portflio
Projetos, Programas e Portflios
Atividade para selecionar, priorizar e gerenciar conjuntos
Projetos de projetos e programas, no necessariamente
plano para o alcance de um escopo interdependentes, de modo a atingir objetivos estratgicos
da organizao.
Programas
conjunto de projetos que, entre si, apresentam Gerenciamento de Programa
vinculaes ou interdependncias
Harmonizar os componentes dos seus projetos e controlar
Portflios as interdependncias, visando benefcios que no estariam
conjunto de programas ou projetos, no disponveis caso eles fossem gerenciados individualmente.
necessariamente vinculados, mas alinhados com as As interdependncias podem ser resultados comuns,
estratgias organizacionais compartilhamento de recursos, etc.
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Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)


Escritrio de Gerenciamento de Projetos - PMO
uma estrutura organizacional que padroniza os processos de Para cada projeto gerencia execuo, restries de
governana, facilita o compartilhamento de recursos e tcnicas. escopo, cronograma, alocao de recursos, custo,
qualidade, etc.
Tipos de PMO:
De suporte papel consultivo fornecendo modelos, melhores Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO)
prticas, treinamento e acesso a informaes;
De controle fornecem suporte e exigem a conformidade via Otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados
metodologias, formulrios, ferramentas, ou entre todos os projetos. Gerencia as metodologias,
conformidade com a governana; e padres, riscos e oportunidades globais, bem como
Diretivo assumem o controle dos projetos atravs do seu interdependncias entre os projetos.
gerenciamento direto.
PMO: como seria na PME?
PMP: quem est qualificado para atuar?
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Objetivos Bsicos do 2.1 Influncias organizacionais no


gerenciamento de projetos
Project Management Office
Como a organizao afeta os mtodos usados na
Governana do portflio de projetos mobilizao de pessoal, gerenciamento e execuo
do projeto?
Definio de padres de gerenciamento
Como as partes interessadas (stakeholders)
Priorizao corporativa do projetos influenciam no projeto e em sua governana?
Arbitragem ou compatibilizao de interdependncias
Como a estrutura organizacional e constituio da
Informaes gerenciais sobre projetos equipe do projeto afetam os resultados?

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a) Culturas e estilos organizacionais

Principais aspectos a considerar na So normas culturais" que se desenvolvem ao longo do


anlise das influncias organizacionais: tempo, moldadas pelas experincias comuns dos membros
da organizao, atravs de prticas e usos comuns. Essas
a) Culturas e estilos organizacionais experincias incluem, por exemplo:

b) Comunicaes organizacionais Vises compartilhadas, misso, valores e crenas;


Regulamentos, polticas, mtodos e procedimentos;
c) Estruturas organizacionais
Sistemas de motivao e recompensa;
d) Ativos de processos organizacionais Tolerncia a riscos;
Relaes de liderana, hierarquia e autoridade;
e) Fatores ambientais da empresa
Cdigo de conduta e tica de trabalho;
Ambientes operacionais.
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d) Ativos de processos organizacionais


b) Comunicaes organizacionais
So bases de conhecimento da organizao usados para
executar ou administrar o projeto. Podem ser agrupados
O sucesso do gerenciamento de projetos em uma organizao
em duas categorias:
altamente dependente de um estilo de comunicao
organizacional eficaz. As capacidades de comunicao
processos e procedimentos
exercem grande influncia na conduo dos projetos.
polticas, diretrizes, critrios, padres, e procedimentos
relativos execuo do projeto;
c) Estruturas organizacionais
base de conhecimento corporativo
A estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que
horas de mo de obra, custos, oramentos, cronogramas
pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma
finalizados, medies de processos, arquivos de projetos
como os projetos so conduzidos. Elas variam de funcionais a
anteriores, lies aprendidas, dados e atividades de
projetizadas, passando pelas matriciais. Cada estrutura
gerenciamento de riscos, etc
impacta de forma diferente o gerenciamento de projetos.

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e) Fatores ambientais da empresa Riscos e Custos de um Projeto

Se referem s condies fora do controle da equipe do projeto Os riscos e incertezas so maiores no incio do projeto e
que o influenciam, por exemplo: diminuem ao longo da vida do projeto medida que as
decises so tomadas e as entregas so aceitas.
Cultura, estrutura e governana organizacional;
Distribuio geogrfica de instalaes e recursos; O poder de alterar o projeto, sem impacto significativo
Legislao e normas governamentais ou do setor; sobre os custos, mais alto no incio do projeto e diminui
Infraestrutura e equipamentos disponveis; medida que o projeto progride.
Recursos humanos e financeiros existentes;
Sistemas de autorizao de trabalho da empresa; Os custos das mudanas e correes de erros
Condies do mercado; geralmente aumentam significativam ente medida que o
Tolerncia a risco das partes interessadas; projeto se aproxima do trmino.
Clima poltico; etc.

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Fases do projeto
Riscos e Custos de um Projeto  agrupamento de atividades, em geral
definindo um produto
Fase de um projeto um conjunto de atividades relacionadas de
maneira lgica, que culmina na concluso de uma ou mais
entregas. Geralmente as fases so terminadas
Sequencialmente. A estrutura de fases permite que o projeto seja
segmentado para facilitar o gerenciamento.

Ciclos do projeto
 em geral um agrupamento de fases
Os ciclos descrevem os momentos do desenvolvimento do
projeto e esto relacionados com os grupos de processos de
gerenciamento de projetos que veremos adiante. So similares
aos ciclos de vida de produto (introduo, crescimento,
maturidade e declnio). Os ciclos do projeto so: iniciar, planejar,
executar e encerrar.
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3. Grupos de Processos de Gerenc. Proj.


Ciclos de Vida de um Projeto
Foco do PMI (mais adequado a grandes empresas):
Dez reas do conhecimento, distribudas pelos 5 processos de
gerenciamento

integrao escopo tempo


custos qualidade recursos humanos
comunicaes riscos aquisies e
partes interessadas

Foco do consultor ( adequado s PMEs):


Cinco processos de gerenciamento de projetos, envolvendo as 10
reas do conhecimento

iniciao planejamento execuo


controle encerramento

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3. Grupos de Processos de Gerenc. Proj.


Cinco Grupos de Processos de Gerenc. Proj.
INICIAO processos para definir novo projeto ou nova fase de projeto
existente, via obteno de autorizao para iniciar o projeto ou fase.
Ciclos do
Projeto
PLANEJAMENTO proc. necessrios para definir escopo do proj., refinar os
objetivos e definir a linha de ao para alcanar os objetivos para os quais o
projeto foi criado.
Processos de Processos de Processos de Processos de
EXECUO proc. realizados para executar o trabalho definido no plano de Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes do projeto.
Processos de
MONITORAMENTO E CONTROLE processos exigidos para acompanhar, Execuo incompleta Monitorao e Execuo
analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar reas ou incorreta Controle completa,
nas quais sero necessrias mudanas no plano, e iniciar as mudanas. sem
Problemas de problemas e
planejamento de acordo
ENCERRAMENTO processos para finalizar as atividades dos grupos de proc.,
com
visando encerrar o projeto ou fase. planejamento

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Os grupos de processos de gerenciamento de projetos


esto vinculados pelas sadas que produzem, so Grupo de processos de iniciao:
atividades sobrepostas. As entregas internas podem ser
Definio do escopo inicial
chamadas de entregas incrementais.
Comprometimento dos recursos financeiros iniciais
Identificao das partes interessadas
Alinhamento de expectativas das partes interessadas
Seleo do gerente do projeto e definio da matriz de
responsabilidades
Termo de abertura do projeto
Aprovao do termo de abertura
(projeto oficialmente autorizado)

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Grupo de processos de planejamento: Macroprocessos para planejamento do projeto: ( PMBOK)


Processos distribudos pelas 10 reas de conhecimento Termo de Requisitos, Lista de atividades de
abertura (*) escopo e EAP cada pacote de trabalho
1. Plano de gerenciamento
2. Coletar os requisitos, definir o escopo e criar EAP Atividades: sequncia,
Padres e mtricas
3. Definir e sequenciar as atividades de qualidade recursos e durao
Estimar os recursos e durao das atividades
Desenvolver o cronograma  o que fazer e quando Identificar as partes
Equipe necessria Cronograma interessadas (*)
4. Estimar os custos e determinar o oramento
5. Planejar a qualidade
6. Desenvolver o plano de Recursos Humanos
Custos e Requisitos de Riscos: anlises Plano de Plano de
7. Planejar as comunicaes oramento comunicao e planos aquisies gerenciamento das
8. Riscos (identificar, analisar e planejar respostas) partes interessadas
9. Planejar as aquisies
10. Planejar gerenciamento das partes interessadas Execuo do projeto

(*) do macroprocesso de iniciao xxx


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Macroprocessos para planejamento do projeto: Grupo de processos de planejamento:


Fonte: http://www.bmaiscom pet.c om.br/ arq uiv os/Ger en ci ame nto _Pr oj etos _PME. pdf

Termo de Requisitos, Quanto investir em planejamento?


abertura (*) escopo e EAP

Planejar O que mais interessante, investir em planejamento


comunicao Atividades: sequncia, detalhado ou refazer algo planejado rapidamente?
recursos e durao

Planos de Considerar o custo do planejamento detalhado versus custo


Identificar riscos aquisies e de refazer?
de qualidade Cronograma Plano de RH

Anlises Considerar a probabilidade de refazer versus nvel de


qualitativa e
detalhamento do planejamento?
quantitativa de
riscos Custos e
oramento

Planejar respostas
(*) do macroprocesso
a riscos
de iniciao
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Grupo de processos de planejamento: Grupo de processos de planejamento:

Resposta 1: comparar custos 1 e 2: Resposta 2:

Custo 1 = [custo do planejamento detalhado] + [probabilidade Calcular [custo do planejamento detalhado custo do
de retrabalho no caso de planej. detalhado] x [custo do planejamento rpido] / [custo do retrabalho]
retrabalho] Estimar a diferena [probabilidade de retrabalho no caso de
planejamento rpido] - [probabilidade de retrabalho no caso
Custo 2 = [custo do planejamento rpido] + [probabilidade de de planejamento detalhado]
retrabalho no caso de planejamento rpido] x [custo do
retrabalho] Se clculo > estimativa, adotar planejamento rpido,
assumindo o elevado risco de retrabalho.
Se custo 1 > custo 2, adotar planejamento rpido assumindo
maior chance de retrabalho.

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Grupo de processos de planejamento:


Grupo de execuo de processos:
Resposta 3:
No caso em que um planejamento detalhado praticamente - concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento
anula a probabilidade de retrabalho,
- cumprir as especificaes do projeto
Calcular [custo do planejamento detalhado custo do
planejamento rpido] / [custo do retrabalho] - coordenar pessoas e recursos
Estimar a probabilidade de retrabalho no caso de
- gerenciar as expectativas das partes interessadas
planejamento rpido

O valor do clculo define um valor limite para a estimativa, - integrar e executar as atividades conforme com o plano
a partir do qual a opo por um planejamento detalhado. de gerenciamento do projeto

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Grupo de processos de encerramento:


Grupo de proc. de monitoramento e controle: - Finalizar as atividades de todos os grupos
- obter a aceitao pelo cliente ou patrocinador
- acompanhar, analisar e organizar o progresso do projeto
- reviso ps-projeto ou de final de fase
- identificar necessidades de mudanas no plano
- registrar os impactos de adequao de processos
- iniciar as mudanas eventualm ente necessrias - documentar as lies aprendidas  melhores prticas
- medio e anlise do desempenho a intervalos regulares - atualizar ativos de processos
- arquivar documentos do projeto
- identificar as variaes no plano de gerenc. do projeto
- encerrar todas as aquisies
- recomendar aes corretivas ou preventivas
- resciso ou encerramento de todos os acordos
- avaliar membros da equipe
- liberar os recursos do projeto
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10 reas do conhecimento distribudas pelos


Os 5 processos de gerenciamento envolvem 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos
10 REAS DE CONHECIMENTO (10 captulos do PMBOK)
reas de Co- 5
1 2 3 4
nhecimento Encerra-
Cap.4 Gerenciamento da integrao do projeto
Iniciao Planejamento Execuo Monit/Contr
mento
Cap. 5 Gerenciamento do escopo do projeto Gerencia- Desenv. o Desenvolver o Orientar e Monitorar e Encerrar o
mento termo de plano de gerenciar o controlar o projeto
Cap. 6 Gerenciamento do tempo do projeto da integrao abertura gerenciamento do trabalho trabalho. ou fase
Cap. 7 Gerenciamento de custos do projeto do projeto do projeto do projeto Controlar
(Cap.4) projeto mudanas
Cap. 8 Gerenciamento da qualidade do projeto Gerencia- Planejar o Validar o
Cap. 9 Gerenciamento de recursos humanos do proj. mento gerenciamento do escopo.
do escopo do escopo. Controlar o
Cap. 10 Gerenciamento de comunicaes do projeto Projeto Coletar os Escopo
Cap. 11 Gerenciamento de riscos do projeto (Cap.5) requisitos.
Definir o escopo
Cap. 12 Gerenciamento de aquisies do projeto Criar a ESTRUTURA
ANALTICA DO
Cap. 13 Gerenciamento de partes interessadas do proj. PROJ. - EAP (*2)

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10 reas do conhecimento distribudas pelos 10 reas do conhecimento distribudas pelos


5 grupos de processos de gerenciamento de projetos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos

reas de Co- 4 reas de Co- 4


1 2 3 5 1 2 3 5
nhecimento Monitoram. nhecimento Monitoram.
Inic. Planejamento Exec. Encerr. Inic. Planejamento Execuo Encerram.
e controle e controle
Gerencia- Planejar o gerenciamento do Controlar o Gerenciam. Planejar o Realizar a Controlar a
mento do cronograma. cronograma da qualidade gerencia- garantia da qualidade
tempo do Definir as atividades. do mento da qualidade
Projeto Sequenciar as atividades. Projeto qualidade
(Cap.6) Estimar os recursos das atividades. (Cap.8)
Estimar as duraes das atividades.
Gerenciam. Planejar o Mobilizar a
Desenvolver o cronograma.
dos recursos gerencia- equipe do projeto.
Gerencia- Planejar o gerenciamento dos Controlar os humanos do mento dos Desenvolver a
mento dos custos. custos Projeto recursos equipe do projeto.
custos do Estimar os custos. (Cap.9) humanos Gerenciar a
Projeto Determinar o oramento. equipe do projeto.
(Cap.7)

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10 reas do conhecimento distribudas pelos 10 reas do conhecimento distribudas pelos


5 grupos de processos de gerenciamento de projetos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos

reas de Co- 4
1 2 3 5 reas de Co- 4
nhecimento Monitoram. 1 2 3 5
Inic. Planejamento Exec. Encerr. nhecimento Monitoram.
e controle Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
e controle
Gerenciam. Planejar o Gerenciar Controlar as
dos recursos gerencia-mento das as comuni- Gerencia- Planejar o Conduzir as Controlar as Encerrar as
de comuni- comunicaes Comuni- caes mento das gerencia- aquisies Aquisies aquisies
caes caes aquisies mento das
do projeto do projeto aquisies
(Cap.10) (Cap.12)
Gerencia- Planejar o gerenciamento dos Controlar os Gerencia- Identificar Planejar o Gerenciar o Controlar o
mento riscos. riscos mento das as gerencia- engajamento engaja-
dos riscos do Identificar os riscos. partes partes mento das das mento das
Projeto Anlise qualitativa interessadas interessadas partes partes partes
(Cap.11) dos riscos. no projeto interessadas interessadas interessadas
Anlise quantitativa (Cap.13)
dos riscos.
Planejar as respostas aos riscos. Quadro da pg. 61 do PMBoK

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4. GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO


4.1 Termo de abertura do projeto
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto: desenvolver um
documento que autoriza a existncia de um projeto e d ao gerente do Finalidade ou justificativa do projeto,
projeto a autoridade para aplicar recursos s atividades do projeto. Objetivos mensurveis e critrios de sucesso relacionados;
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: definir, preparar Requisitos de alto nvel,
e coordenar os planos subsidirios e integr-los a um plano abrangente. Premissas e restries,
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: liderar e realizar o Descrio de alto nvel do projeto e seus limites,
trabalho definido no plano de gerenc. do projeto e a implementao das Riscos de alto nvel,
mudanas aprovadas para atingir os objetivos do projeto. Resumo do cronograma de marcos,
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanhar, revisar e Resumo do oramento,
registrar o progresso do projeto. Lista das partes interessadas,
4.5 Realizar o controle integrado de mudanas: revisar todas as Requisitos para aprovao do projeto,
solicitaes de mudana, aprovar, gerenciar e comunicar as mudanas nas Gerente do projeto, responsabilidade, nvel de autoridade, e
entregas, ativos, documentos e no plano de gerenciamento.
Nome e autoridade do patrocinador ou
4.6 Encerrar o projeto ou fase: finalizao de todas as atividades de autorizador da abertura.
todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto.

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4.6 Encerrar o Projeto ou Fase 5. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO


5.1 Planejar o gerenciamento do escopo: criar um plano de
Objetivos: gerenc. do escopo que documenta como este ser definido, validado
e controlado.
Informar a todos os intervenientes / interessados / 5.2 Coletar os requisitos: determinar, documentar e gerenciar as
stakeholders sobre o trmino de alguma fase ou do projeto necessidades e requisitos para atender aos objetivos do projeto.
como um todo; 5.3 Definir o escopo: desenvolvimento de uma descrio detalhada
do projeto e do produto.
Obter o aceite formal e final do produtos entregues, como
5.4 Criar a EAP Estrutura Analtica do Proj: subdiviso das
tendo atingido os requisitos dos clientes; entregas e do trabalho em componentes menores e mais facilmente
gerenciveis. (*)
Organizar a documentao do projeto;
5.5 Validar o escopo: formalizao da aceitao das entregas
concludas do projeto.
Finalizar todas as atividades aps assinatura do termo de
5.6 Controlar o escopo: monitoramento do andamento do escopo
encerramento pelos clientes.
do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas.

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5.4 EAP Estrutura Analtica do Projeto 5.4 EAP Estrutura Analtica do Projeto
Decomposio hierrquica das fases, tarefas ou atividades
(Heldman p.111), via identao:
Construo de edifcio
Gerenciamento do projeto
Preparao para construo
Aquisio do terreno
Licenciamento ambiental
Licena prvia
Licena de instalao
Detalhamento
Projeto de arquitetura
Projeto de engenharia
Infraestrutura
Obras
Escavaes
Edificaes
Aparelhamento
Instalaes
Pintura
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6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 6.6 Desenvolvimento do cronograma:


6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma - relacionar atividades, que podem ser agrupadas em fases
6.2 Definir as atividades e subdivididas em tarefas
6.3 Sequenciar as atividades (pg.156): - estabelecer durao de cada atividade
Trmino para incio (TI) - atividade sucessora no pode - definir predecessoras e tipos de vnculos (ti tt ii it)
comear at que atividade predecessora tenha terminado. - estabelecer marcos, medies ou etapas
Trmino para trmino (TT) - atividade sucessora no pode
terminar at que atividade predecessora tenha terminado. Atividades Durao Predec.
Incio para incio (II) - atividade sucessora no pode ser ativ01 3 dias
iniciada at que atividade predecessora tenha sido iniciada. ativ02 2 dias 1
Incio para trmino (IT) - atividade sucessora no pode ser ativ03 2 dias 2ii
terminada at que atividade predecessora tenha sido iniciada. ativ04 2 dias 3ti
6.4 Estimar os recursos das atividades ativ05 2 dias 4
6.5 Estimar as duraes das atividades ativ06 2 dias 4it
6.6 Desenvolver o cronograma (*) ativ07 2 dias 5tt
6.7 Controlar o cronograma (pg.141)
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Cronograma via diagrama de Gantt (diagrama de barras): Cronograma via diagrama de Gantt em formato tpico dos
aplicativos especializados (caminho crtico em vermelho):

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3 Descritivo das atividades e
suas interdependncias
Ativ.1
Ativ.2 Inicia aps trmino de ativ.1 (ti)
TI
Ativ.3 Inicia aps incio de ativ.2 (ii)
Ativ.4 Inicia aps trmino de ativ.3 (ti)
Ativ.5 Inicia aps trmino de ativ.4 (ti)
Ativ.6 termina aps incio de ativ.4 (it)
Ativ.7 termina aps terminar ativ.5 (tt) II
IT

TT

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Cronograma na forma de fluxograma:


Clculo do Cronograma:
Ativ A Ativ B Ativ D Calcular o cronograma significa definir quando uma tarefa
deve comear e terminar para que o prazo do projeto seja o
Ativ C Ativ E Ativ F Ativ G menor possvel. Como existem folgas, so necessrios quatro
clculos:
IMC momento de incio mais cedo possvel para uma tarefa
FMC momento de fim mais cedo possvel para uma tarefa
O fluxograma mais adequado para as regras de
precedncia do tipo Trmino para Incio (TI), i.e., IMT momento de incio mais tarde para uma tarefa, sem que
quando a atividade sucessora no pode comear at que isso represente atraso no projeto
atividade predecessora tenha terminado, que o padro FMT momento de fim mais tarde para uma tarefa, sem que
mais simples e mais comum. isso represente atraso no projeto

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Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico

Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico


No fluxo a seguir, as atividades A ... H esto com suas
predecessoras e duraes (2 ... 16) indicadas, onde foi
adotada a seguinte conveno:
Durao = durao da atividade
IMC = incio mais cedo
Durao Folga
IMT = incio mais tarde IMC IMT
FMC = fim mais cedo FMC FMT

FMT = fim mais tarde


Durao Folga
Folga = IMT - IMC IMC IMT
FMC FMT

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Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico

No fluxo a seguir, em vermelho foi calculado o IMC de cada


atividade = FMC da predecessora.
Tambm foi calculado o FMC (fim mais cedo) de cada
atividade = FMC da predecessora + durao da atividade.
Isso foi feito apenas para o caso em que uma atividade tem
apenas uma predecessora.
Como as atividades A B e C esto no incio do processo, todas
possuem IMC = 0 e FMC = durao. Ex: FMC(A) = 2
As atividades D E e F possuem como IMC = FMC das
predecessoras e FMC = IMC + durao. Exemplo: Durao Folga
IMC(D) = FMC(A) = 2; FMC(D) = IMC(D) + Dur(D) = 2 + 8 = 10. IMC IMT
FMC FMT

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Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico
A atividade G, que possui mais de uma predecessora, s pode Tambm esto no fluxo a seguir alguns clculos que esto em
ser iniciada quando todas as predecessoras D e E terminarem: verde. Para que o projeto no atrase, como H est no
IMC(G) = Mximo{FMC(D), FMC(E)} = Mx{10, 14} = 14. caminho crtico: FMT(H) = FMC(H) = 42 e portanto IMT(H) =
FMT(H) Dur(H) = 42 16 = 26. A Folga(H) = IMT(H) =
Consequentemente FMC(G) = IMC(G) + Dur(G) = 14 + 12 = 26
IMC(H) = 26 26 = 0, i.e., no h folga, mesmo porque H est
O mesmo ocorre com a atividade H, que s inicia com o no caminho crtico. Isso ocorre com todas as folgas das
trmino de F e G, i.e., IMC(H) = Mx{FMC(G), FMC(F)} = atividades do caminho crtico.
Mx{26, 20} = 26. E calcula-se o FMC(H) = IMC(H) + Dur(H) =
Como F no est no caminho crtico, calculamos FMT(F) =
26 + 16 = 42.
IMT(G) = 26. IMT(F) = FMT(F) Dur(F) = 26 14 = 12. Sendo
Esses novos clculos esto em azul no fluxo a seguir, onde o assim, Folga(F) = IMT(F) IMC(F) = 12 6 = 6. Isso significa
caminho BEGH est com atividades em negrito e que o incio da atividade F pode ser atrasado em 6 que isso
vnculos em vermelho, indicando que qualquer atraso nessas no atrasa o fim do projeto. O mesmo deve ser feito com as
atividades implicam atraso em todo o projeto: BEGH o atividades A C e D, conforme fluxo a seguir.
denominado caminho crtico do projeto.

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Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico
Em resumo:
As atividades B, E, G e H, por estarem no caminho crtico,
devem ser iniciadas dentro do planejado, pois qualquer atraso
em qualquer uma delas atrasa todo o projeto na mesma
quantidade de tempo. O projeto est programado para
terminar 42 unidades de tempo aps iniciado.
As atividades A, C, D e F podem ter o incio atrasado em 8, 6,
8 e 6 unidades de tempo, respectivamente, que isso no
atrasa o fim do projeto, pois no esto no caminho crtico.

Durao Folga
IMC IMT
FMC FMT

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7. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7.2 Estimar os custos:


Adicionando ao cronograma informaes sobre custos e
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos: estabelecer as recursos aplicados nas etapas:
polticas, os procedimentos e a documentao para o
planejamento, gesto, despesas e controle dos custos.
Custos Tipo de
7.2 Estimar os custos: desenvolvimento de uma estimativa Atividades Durao Predec. Fixos Acumulao Recursos
ativ01 3 dias R$1 Pro rata Pessoas
de custos dos recursos monetrios necessrios para terminar
ativ02 2 dias 1TI R$3 Pro rata Equipamentos
as atividades do projeto. ativ03 2 dias 2II R$2 Pro rata Materiais
ativ04 2 dias 3TI R$7 Pro rata Instalaes
7.3 Determinar o oramento: agregao dos custos ativ05 2 dias 4TI R$2 Pro rata Pessoas
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho ativ06 2 dias 4IT R$1 Pro rata Pessoas
para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. ativ07 2 dias 5TT R$5 Pro rata Materiais

7.4 Controlar os custos: monitoramento do andamento do


projeto para atualizao no seu oramento e gerenciamento
das mudanas feitas na linha de base de custos.

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7.4 Controlar os custos = gerenc. do valor agregado (GVA): 7.4 Controlar os custos = gerenc. do valor agregado:
VP (valor planejado) = oramento autorizado, valor do trabalho VnT (variao no trmino) = OnT EnT (ver EnT adiante)
planejado (distribudo pelas fases). IDC (ndice de desempenho de custos) = eficincia de custos dos
VA (valor agregado) = medida do trabalho j executado em termos recursos orados = eficincia dos custos do trabalho executado =
do oramento (planejado e) autorizado. Usado para definir o valor agregado / custo real = VA / CR. Se IDC < 1: excesso de custo.
percentual executado. Se IDC >1: mais trabalho executado que o planejado.
CR (custo real) = custo real do trabalho concludo at determinado IDP (ndice de desempenho de prazos) = eficincia do cronograma =
momento (tudo que foi gasto) = horas diretas + custos diretos + ... valor agregado / valor planejado = VA / VP. Se IDP < 1: foi executado
menos que o planejado.
OnT (oramento no trmino) = soma de todos os oramentos (valor
total do trabalho planejado), total de todas as fases. EnT (estimativa no trmino) = custo total esperado de finalizao em
determinado tempo = custo real atual + estimativa de finalizao
VC (variao de custos) = dficit ou excedente oramentrio em
= OnT/IDC (se o IDC for o mesmo para o resto do projeto) ou
determinado momento = VA CR
= CR + OnT VA (se o trabalho futuro for realizado na taxa
VPr (variao de prazos) = medida de desempenho do cronograma, planejada).
tempo (em dado momento) em que o projeto est adiantado ou
Continua 
atrasado em relao entrega planejada = VA VP Continua 
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7.4 Controlar os custos gerenc. do valor agregado: 8. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO


EpT (estimativa para terminar) ou EtC ( = estimate to completion) = 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade: identificao
custo esperado para finalizar o restante do trabalho. dos requisitos e padres da qualidade do projeto e suas
IDpT (ndice de desempenho para trmino) = eficincia que deve ser entregas, alm da documentao de como o projeto
mantida a fim de terminar como planejado = (OnT VA)/(OnT CR) demonstrar a conformidade com os requisitos e padres de
ou eficincia que deve ser mantida para concluir a EnT atual qualidade.
= (OnT VA)/(EnT CR)
8.2 Realizar a garantia da qualidade: auditoria dos requisitos
Como vai o cronograma?  VPr de qualidade e dos resultados das medies do controle de
Com que eficincia estamos usando o tempo?  IDP qualidade para garantir o uso dos padres de qualidade e
das definies operacionais apropriadas.
Como estamos com o oramento?  VC
Com que eficincia estamos utilizando os recursos?  IDC 8.3 Realizar o controle da qualidade: monitoramento e
registro dos resultados da execuo das atividades de
Qual a previso do custo total?  EnT
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as
Como estar o oramento na concluso?  VnT mudanas necessrias.
Qual o custo do trabalho restante?  EpT
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8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade:

Custo de Conformidade Custo Falta de Conformidade Ciclo PDCA


P Plan: planejar teste ou modificao para aperfeioamento
Preveno de custos Falhas internas
Treinamento (encontradas pelo projeto) D Do: fazer teste ou mudana
Documentar processos Retrabalho C Check: checar resultados
Equipamentos Descarte
Tempo para executar A Act: agir implantando mudanas
corretamente
P
Falhas externas
Avaliao da qualidade A D
(encontradas pelo cliente)
Testes
Responsabilidades
Perda de teste destrutivo C
Trabalho de garantia
Inspees
Perda de negcios
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9. GERENC. DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 9. GERENC. DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
9.1 Desenvolver o plano dos recursos humanos: 9.1 Desenvolver o plano dos recursos humanos:
identificao e documentao de papis, responsabilidades,
Matriz de Responsabilidades  atribuir responsveis por atividades
habilidades necessrias, relaes hierrquicas, alm da
ou por fases (conjuntos de atividades) e suas equipes.
criao de um plano de gerenciamento do pessoal.
Ativi- Prede- Custos Tipo de Respon-
9.2 Mobilizar a equipe do projeto: confirmao da dades Durao cessoras Fixos Acumulao sveis
disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe ativ01 3 dias R$1 Pro rata Tcnico1
necessria para terminar as atividades do projeto. ativ02 2 dias 1 (= 1TI) R$3 Pro rata Tcnico2
ativ03 2 dias 2IT R$2 Pro rata Tcnico1
9.3 Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de ativ04 2 dias 3II R$7 Pro rata Tcnico1
competncias, da interao da equipe e do ambiente geral da ativ05 2 dias 4TT R$2 Pro rata Tcnico2
equipe para aprimorar o desempenho do projeto. ativ06 2 dias 2 (=2TI) R$1 Pro rata Tcnico3
ativ07 2 dias 6 (=6TI) R$5 Pro rata Tcnico1
9.4 Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o
desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, A matriz de responsabilidades pode ter diversas colunas, uma para
cada responsvel (gerente do proj., tcnicos, diretor de RH, diretor
resolver problemas e gerenciar mudanas para otimizar o
de operaes, etc), indicando o nvel de responsabilidade de cada
desempenho
um (aprovao, execuo, consultoria, assessoria, etc).
do projeto. 75 76
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10. GERENC. DAS COMUNICAES DO PROJETO 10.1 Plano de gerenciamento das comunicaes - contm:
Requisitos de comunicaes das partes interessadas;
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicaes:
Informaes a serem comunicadas, formato, contedo e nvel de
desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de
detalhes;
comunicaes do projeto com base nas necessidades de Motivo da distribuio daquelas informaes;
informao e requisitos das partes interessadas, e nos ativos Intervalo de tempo e frequncia para distribuio das informaes
organizacionais disponveis. Pessoa responsvel por comunicar as informaes;
Responsvel por autorizar as informaes confidenciais;
10.2 Gerenciar as comunicaes:criar, coletar, distribuir, Pessoa ou grupos que recebero as informaes;
armazenar, recuperar e de disposio final das informaes do Mtodos ou tecnologias usados para transmitir as informaes;
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das Recursos para comunicao, incluindo tempo e oramento;
comunicaes. Processo de encaminhamento, identificando os prazos;
Mtodo para atualizar e refinar o plano de gerenc. das comunic.;
10.3 Controlar as comunicaes: monitorar e controlar as Glossrio da terminologia comum;
comunicaes no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto Fluxogramas do fluxo de informaes e fluxos de trabalho;
para assegurar que as necessidades de informao Restries de comunicao, normalmente derivadas de leis ou
das partes interessadas do projeto sejam atendidas. regulamentos especficos, tecnologias, e polticas organizacionais.
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10.3 Controlar as comunicaes 11. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO


Gerar matriz de comunicao contendo as seguintes colunas:
Planejar: desenvolver relao de fatores de risco ao
Tipo de informao incio do projeto, acompanhamento de desenvolvimento do projeto. Estimar a probabilidade de ocorrncia
atividades, situao do projeto, entrega de produto, solicitao de cada evento. Calcular os impactos no caso de ocorrncia. Com
de mudanas, trmino do projeto, pesquisa de satisfao. probabilidades e impactos, calcular relevncias (estimativas de
perdas). Definir opes e planos de aes (planos de contingncia)
Meio de comunicao reunio, memorando, relatrio, para lidar com os fatores de risco.
questionrio.
Monitorar: acompanhar a situao de cada fator de risco. Rever as
Periodicidade inicial, diria, semanal, mensal, final.
probabilidades de ocorrncia e outros elementos do planejamento,
Responsvel (transmissor) gerente do projeto, visando a adequada aplicao de aes para mitigar riscos
patrocinador, responsvel pela atividade.
Pblico alvo (receptor) stakeholders, pratrocinador, gerente Do ponto de vista do PMBOK 
do projeto, equipe executora de uma atividade
Prazo para resposta 4h, 24h, 36h...,5 dias...
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11. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 11.1 Plano de gerenciamento dos riscos
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos: definio de como Metodologia. Define as abordagens, ferramentas e fontes de
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos. dados que podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos
11.2 Identificar os riscos: determinao dos riscos que podem riscos no projeto.
afetar o projeto e de documentao das suas caractersticas. Papis e responsabilidades. Define o lder, o apoio e os
11.3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos: priorizao de membros da equipe de gerenciamento dos riscos para cada tipo
riscos para anlise ou ao posterior atravs da avaliao e de atividade do plano de gerenciamento dos riscos, e explica
combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. suas responsabilidades.
11.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos: analisar Oramento. Estima os fundos com base nos recursos designados,
numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais para incluso na linha de base de custos, e estabelece os
do projeto. protocolos para aplicao das reservas de contingncia e
11.5 Planejar as respostas aos riscos: desenvolvimento de gerenciamento.
opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as Prazos. Define quando e com que frequncia os processos de
ameaas aos objetivos do projeto. gerenciamento dos riscos sero realizados durante o ciclo de
11.6 Controlar os riscos: implementar planos de respostas aos vida do projeto, estabelece os protocolos para aplicao das
riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos reservas de contingncias do cronograma e estabelece as
residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficcia do atividades de gerenciamento dos riscos a serem includas no
processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. cronograma do projeto.
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Categorias de riscos. Agrupa possveis causas de riscos


adotando vrias abordagens (e.g., estrutura baseada nos
Matriz de probabilidade e impacto. Matriz de probabilidade e
objetivos do projeto por categoria). A estrutura analtica dos
impacto uma rede para o mapeamento de probabilidade de
riscos (EAR) ajuda a equipe do projeto a considerar muitas
ocorrncia de cada risco e o seu impacto nos objetivos do
fontes a partir das quais os riscos podem surgir. Uma
projeto caso tal risco ocorra. Os riscos so priorizados de acordo
organizao pode usar uma estrutura de categorizao
com suas implicaes potenciais de afetar os objetivos do
previamente preparada, que pode ter a forma de uma simples
projeto. Uma abordagem tpica de priorizao dos riscos usar
lista de categorias ou ser estruturada em uma EAR. A EAR
uma tabela de referncia ou uma matriz de probabilidade e
uma representao hierrquica dos riscos, de acordo com suas
impacto. As combinaes especficas de probabilidade e impacto
categorias de riscos.
que fazem com que um risco seja classificado com importncia
Definies de probabilidade e impacto dos riscos. A qualidade
alta, moderada ou baixa so geralmente definidas pela
e a credibilidade da anlise dos riscos requerem a definio de
organizao.
diferentes nveis de probabilidade e impacto dos riscos que so
Tolerncias revisadas das partes interessadas. As tolerncias
especficos ao contexto do projeto. As definies gerais dos
das partes interessadas, conforme se aplicam ao projeto
nveis de probabilidade e impacto so adaptadas a cada projeto
especfico, podem ser revisadas no processo Planejar o
durante o processo Planejar o gerenciamento dos riscos, para
gerenciamento dos riscos.
serem usadas nos processos subsequentes.

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11.2 Identificar os riscos


Formatos de relatrios. Os formatos de relatrios definem como 11.5 Planejar as respostas (tratamentos) aos riscos
os resultados do processo de gerenciamento dos riscos sero
documentados, analisados e comunicados. Eles descrevem o Matriz de Riscos:
contedo e o formato do registro dos riscos, assim como
Fase ou Fontes Categoria Subca- Proba- Valor Trata-
quaisquer outros relatrios de riscos necessrios. atividade de Risco de Risco tegoria bilidade
Impacto
Esperado mento
Acompanhamento. O acompanhamento documenta como as Ambi- Normas
atividades de risco sero registradas para benefcio do projeto Fase 1
ente
Legal
Tcnicas
10% R$3.000 R$300 Mitigar
atual, e como os processos de gerenciamento dos riscos sero Fase 2 Infra-
auditorados. Ativ.4
Cliente Tcnico
estrutura
5% R$1.000 R$500 Eliminar

Fase 2 Equipa-
Equipe Tcnico 20% R$2.000 R$400 Prevenir
Ativ.5 mentos
Fase 3 Legis-
Cliente Legal 10% R$2.000 R$200 Transferir
Ativ.6 lao
Fase 4 Equipe Gerencial Custos 15% R$4.000 R$600 Aceitar
Ambi-
Fase 5 Governo Cortes 20% R$1.000 R$200 Mitigar
ente
Fase 6 Equipe Gerencial Prazos 5% R$2.000 R$100 Mitigar

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11.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos

Realizar a anlise quantitativa dos riscos o processo de


analisar numericamente o efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto. O principal
benefcio desse processo a produo de informaes
quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decises,
a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos.

Anlise do valor monetrio esperado (VME): calcula o


resultado mdio quando o futuro inclui cenrios que podem
ocorrer ou no. O VME do projeto calculado
multiplicando o valor de cada resultado possvel pela sua
probabilidade de ocorrncia e somando
esses produtos (rvore de deciso). 

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12. GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisies

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisies: Tipos de contratos


documentao das decises de compras do projeto,
Contratos de preo fixo - . envolve a definio de um preo fixo total para
especificando a abordagem e identificando fornecedores em um determinado produto, servio, ou resultado a ser fornecido. Tambm
potencial. podem incorporar incentivos financeiros para atingir determinados objetivos
12.2 Conduzir as aquisies: obteno de respostas de como datas de entrega, desempenho tcnico e de custos, etc.
fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um Contratos de custos reembolsveis envolve reembolsos de custos ao
contrato. fornecedor por todos os custos reais e legtimos incorridos para o trabalho
concludo, acrescidos de uma remunerao que corresponde ao lucro do
12.3 Controlar as aquisies: gerenciamento das relaes fornecedor. Incluem clusulas de incentivos financeiros em funo de
objetivos do projeto.
de aquisies, monitoramento do desempenho do contrato e
realizaes de mudanas e correes nos Contratos por tempo e material (T&M) - tipo hbrido que contm aspectos
tanto dos contratos de custos reembolsveis quanto dos de preo
contratos, conforme necessrio. fixo. Costumam ser usados para aumento de pessoal, aquisio de
especialistas e qualquer apoio externo quando no possvel elaborar
12.4 Encerrar as aquisies: finalizar cada uma das rapidamente uma precisa especificao do trabalho.
aquisies do projeto.
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12.1 Planejar o gerenciamento das aquisies 13. GERENC. DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
13.1 Identificar as partes interessadas: identificar pessoas ou
Critrios para Seleo de Fornecedores: organizaes que podem impactar ou serem impactados por uma deciso
do projeto e analisar informaes relativas aos seus interesses,
Entendimento da necessidade interdependncias e seu impacto no projeto.
Custo geral ou do ciclo de vida
13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas: desenvolver
Capacidade tcnica.
Risco estratgias de gerenciamento para engajar as partes interessadas no
Abordagem de gerenciamento projeto, com base na anlise das suas necessidades, interesses, e impacto
no sucesso do projeto.
Abordagem tcnica
Garantia 13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: se comunicar e
Capacidade financeira trabalhar com as partes interessadas para atender s suas necessidades e
Capacidade de produo e interesse expectativas, incentivar seu engajamento.
Tamanho e tipo da empresa
Desempenho anterior dos fornecedores 13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas: monitorar os
Referncias relacionamentos das partes interessadas e ajustar as estratgias e planos
Direitos de propriedade intelectual. para seu engajamento.
Direitos de propriedade A satisfao das partes interessadas deve ser gerenciada como um
objetivo essencial do projeto.
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TA1 - Problemas mais frequentes nos projetos


Revista de Gesto e Projetos - GeP, v.4, n.2, p 213-237, maio/ago 2013

Benchmarking em Gerenciamento de Projetos com


participao de 460 organizaes pblicas e privadas

TEXTOS ADICIONAIS

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TA1 - Problemas mais frequentes nos projetos TA1 - Problemas mais frequentes nos projetos
Revista de Gesto e Projetos - GeP, v.4, n.2, p 213-237, maio/ago 2013 Revista de Gesto e Projetos - GeP, v.4, n.2, p 213-237, maio/ago 2013

NO CUMPRIMENTO DOS PRAZOS (60,2%): Causas do NO CUMPRIMENTO DOS PRAZOS (60,2%):

Os sete processos contemplados em gerenciamento do tempo so: (1) Escopo mal definido impacto em prazos, custos, qualidade dos
entregveis e motivao da equipe.
planejar o gerenciamento do cronograma (do grupo planejamento)
(2) Prazos mal estimados provocados por excesso de otimismo ou o
definir as atividades (planejamento) desconhecimento.

sequenciar as atividades (planejamento) (3) Recursos humanos insuficientes - decorrente de concorrncia recursos
com outros projetos, falta de recursos com habilidades ou
estimar os recursos das atividades (planejamento) conhecimentos.

estimar as duraes das atividades (planejamento) (4) Atrasos na execuo das atividades devido a fornecimento de
instruo incompleta ao executor, substituio do profissional por
desenvolver o cronograma (planejamento) outro com habilidades ou experincia insuficiente, perda de recursos
humanos, remunerao inadequada, estimativas de tempo
controlar o cronograma (do grupo execuo/controle) excessivamente otimistas
Continua 
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TA1 - Problemas mais frequentes nos projetos TA1 - Problemas mais frequentes nos projetos
Revista de Gesto e Projetos - GeP, v.4, n.2, p 213-237, maio/ago 2013 Revista de Gesto e Projetos - GeP, v.4, n.2, p 213-237, maio/ago 2013

Causas do NO CUMPRIMENTO DOS PRAZOS (cont.): MUDANA CONSTANTES DE ESCOPO (43%) e


de ESCOPO MAL DEFINIDO (39,5%):
(4) Atrasos nas entregas de fornecedores - baixa qualidade nas entregas,
de especificao do material ou servio a ser comprado, ou mesmo, Os seis processos do PMBOK contemplados em gerenciamento do
de negociao mal conduzida. escopo so:

(5) Qualidade verificada aqum da planejada provocar retrabalhos planejar o gerenciamento do escopo (do grupo planejamento)

(6) Excesso de burocracia na organizao - elevado nmero de coletar os requisitos (planejamento)


autorizaes e aprovaes que podem dificultar a alocao ou
substituio de recursos em projetos, retardar o treinamento de definir o escopo (planejamento)
profissionais, atrasar as aquisies e assinaturas de contratos com
clientes e fornecedores. criar a Estrutura Analtica do Projeto - EAP (planejamento)

(7) Riscos que se tornam realidade impacto em custos, prazos, verificar o escopo (monitorao e controle)
qualidade, etc.
controlar o escopo (monitorao e controle)
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TA1 - Problemas mais frequentes nos projetos TA2 Exemplos de Macroprocessos


Revista de Gesto e Projetos - GeP, v.4, n.2, p 213-237, maio/ago 2013

PROBLEMAS DE COMUNICAO (40,1%): Macroprocesso projeto acadmico


Macroprocesso seleo e ingressos
Os trs processos contemplados em gerenciamento da comunicao Macroprocesso vida acadmica
so:

planejar o gerenciamento da comunicao (do grupo Projeto Projeto de Gerenciamento Plano de Execuo
planejamento) Acadmico: Curso do Curso do Curso

gerenciar as comunicaes (do grupo execuo) Seleo e Processo de Categorias Matrculas de


Ingressos: Seleo de Ingresso Ingressantes
controlar as comunicaes (do grupo de processo
monitorao/controle) Vida Matricula de Histrico Certificao e Desliga-
Acadmica: Veteranos Escolar Diplomao mento

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Links em Mapeamento de Processos

http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_proces
sos_trab/curso_mapeamento_processos_trab
 apresenta e detalha os macroprocessos do TCU

http://pt.slideshare.net/jaguaraci/microsoft-powerpoint-apresentacao
 manual de modelagem de projetos com foco em e-Gov

http://www.trainning.com.br/download/Mapeamento%20de%20Processos%
20para%20a%20ISO9001_2000.pdf
 Mapeamento de processo para a ISO 9001:2000

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