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Gerenciamento de Projetos Helios Malebranche - UFRJ Gerenciamento de Projetos Helios Malebranche - UFRJ
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Gerenciamento de Portflio
Projetos, Programas e Portflios
Atividade para selecionar, priorizar e gerenciar conjuntos
Projetos de projetos e programas, no necessariamente
plano para o alcance de um escopo interdependentes, de modo a atingir objetivos estratgicos
da organizao.
Programas
conjunto de projetos que, entre si, apresentam Gerenciamento de Programa
vinculaes ou interdependncias
Harmonizar os componentes dos seus projetos e controlar
Portflios as interdependncias, visando benefcios que no estariam
conjunto de programas ou projetos, no disponveis caso eles fossem gerenciados individualmente.
necessariamente vinculados, mas alinhados com as As interdependncias podem ser resultados comuns,
estratgias organizacionais compartilhamento de recursos, etc.
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Se referem s condies fora do controle da equipe do projeto Os riscos e incertezas so maiores no incio do projeto e
que o influenciam, por exemplo: diminuem ao longo da vida do projeto medida que as
decises so tomadas e as entregas so aceitas.
Cultura, estrutura e governana organizacional;
Distribuio geogrfica de instalaes e recursos; O poder de alterar o projeto, sem impacto significativo
Legislao e normas governamentais ou do setor; sobre os custos, mais alto no incio do projeto e diminui
Infraestrutura e equipamentos disponveis; medida que o projeto progride.
Recursos humanos e financeiros existentes;
Sistemas de autorizao de trabalho da empresa; Os custos das mudanas e correes de erros
Condies do mercado; geralmente aumentam significativam ente medida que o
Tolerncia a risco das partes interessadas; projeto se aproxima do trmino.
Clima poltico; etc.
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Fases do projeto
Riscos e Custos de um Projeto agrupamento de atividades, em geral
definindo um produto
Fase de um projeto um conjunto de atividades relacionadas de
maneira lgica, que culmina na concluso de uma ou mais
entregas. Geralmente as fases so terminadas
Sequencialmente. A estrutura de fases permite que o projeto seja
segmentado para facilitar o gerenciamento.
Ciclos do projeto
em geral um agrupamento de fases
Os ciclos descrevem os momentos do desenvolvimento do
projeto e esto relacionados com os grupos de processos de
gerenciamento de projetos que veremos adiante. So similares
aos ciclos de vida de produto (introduo, crescimento,
maturidade e declnio). Os ciclos do projeto so: iniciar, planejar,
executar e encerrar.
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Planejar respostas
(*) do macroprocesso
a riscos
de iniciao
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Custo 1 = [custo do planejamento detalhado] + [probabilidade Calcular [custo do planejamento detalhado custo do
de retrabalho no caso de planej. detalhado] x [custo do planejamento rpido] / [custo do retrabalho]
retrabalho] Estimar a diferena [probabilidade de retrabalho no caso de
planejamento rpido] - [probabilidade de retrabalho no caso
Custo 2 = [custo do planejamento rpido] + [probabilidade de de planejamento detalhado]
retrabalho no caso de planejamento rpido] x [custo do
retrabalho] Se clculo > estimativa, adotar planejamento rpido,
assumindo o elevado risco de retrabalho.
Se custo 1 > custo 2, adotar planejamento rpido assumindo
maior chance de retrabalho.
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O valor do clculo define um valor limite para a estimativa, - integrar e executar as atividades conforme com o plano
a partir do qual a opo por um planejamento detalhado. de gerenciamento do projeto
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reas de Co- 4
1 2 3 5 reas de Co- 4
nhecimento Monitoram. 1 2 3 5
Inic. Planejamento Exec. Encerr. nhecimento Monitoram.
e controle Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
e controle
Gerenciam. Planejar o Gerenciar Controlar as
dos recursos gerencia-mento das as comuni- Gerencia- Planejar o Conduzir as Controlar as Encerrar as
de comuni- comunicaes Comuni- caes mento das gerencia- aquisies Aquisies aquisies
caes caes aquisies mento das
do projeto do projeto aquisies
(Cap.10) (Cap.12)
Gerencia- Planejar o gerenciamento dos Controlar os Gerencia- Identificar Planejar o Gerenciar o Controlar o
mento riscos. riscos mento das as gerencia- engajamento engaja-
dos riscos do Identificar os riscos. partes partes mento das das mento das
Projeto Anlise qualitativa interessadas interessadas partes partes partes
(Cap.11) dos riscos. no projeto interessadas interessadas interessadas
Anlise quantitativa (Cap.13)
dos riscos.
Planejar as respostas aos riscos. Quadro da pg. 61 do PMBoK
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5.4 EAP Estrutura Analtica do Projeto 5.4 EAP Estrutura Analtica do Projeto
Decomposio hierrquica das fases, tarefas ou atividades
(Heldman p.111), via identao:
Construo de edifcio
Gerenciamento do projeto
Preparao para construo
Aquisio do terreno
Licenciamento ambiental
Licena prvia
Licena de instalao
Detalhamento
Projeto de arquitetura
Projeto de engenharia
Infraestrutura
Obras
Escavaes
Edificaes
Aparelhamento
Instalaes
Pintura
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Cronograma via diagrama de Gantt (diagrama de barras): Cronograma via diagrama de Gantt em formato tpico dos
aplicativos especializados (caminho crtico em vermelho):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3 Descritivo das atividades e
suas interdependncias
Ativ.1
Ativ.2 Inicia aps trmino de ativ.1 (ti)
TI
Ativ.3 Inicia aps incio de ativ.2 (ii)
Ativ.4 Inicia aps trmino de ativ.3 (ti)
Ativ.5 Inicia aps trmino de ativ.4 (ti)
Ativ.6 termina aps incio de ativ.4 (it)
Ativ.7 termina aps terminar ativ.5 (tt) II
IT
TT
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Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico
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Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico
A atividade G, que possui mais de uma predecessora, s pode Tambm esto no fluxo a seguir alguns clculos que esto em
ser iniciada quando todas as predecessoras D e E terminarem: verde. Para que o projeto no atrase, como H est no
IMC(G) = Mximo{FMC(D), FMC(E)} = Mx{10, 14} = 14. caminho crtico: FMT(H) = FMC(H) = 42 e portanto IMT(H) =
FMT(H) Dur(H) = 42 16 = 26. A Folga(H) = IMT(H) =
Consequentemente FMC(G) = IMC(G) + Dur(G) = 14 + 12 = 26
IMC(H) = 26 26 = 0, i.e., no h folga, mesmo porque H est
O mesmo ocorre com a atividade H, que s inicia com o no caminho crtico. Isso ocorre com todas as folgas das
trmino de F e G, i.e., IMC(H) = Mx{FMC(G), FMC(F)} = atividades do caminho crtico.
Mx{26, 20} = 26. E calcula-se o FMC(H) = IMC(H) + Dur(H) =
Como F no est no caminho crtico, calculamos FMT(F) =
26 + 16 = 42.
IMT(G) = 26. IMT(F) = FMT(F) Dur(F) = 26 14 = 12. Sendo
Esses novos clculos esto em azul no fluxo a seguir, onde o assim, Folga(F) = IMT(F) IMC(F) = 12 6 = 6. Isso significa
caminho BEGH est com atividades em negrito e que o incio da atividade F pode ser atrasado em 6 que isso
vnculos em vermelho, indicando que qualquer atraso nessas no atrasa o fim do projeto. O mesmo deve ser feito com as
atividades implicam atraso em todo o projeto: BEGH o atividades A C e D, conforme fluxo a seguir.
denominado caminho crtico do projeto.
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Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico Clculo do Cronograma: Mtodo do Caminho Crtico
Em resumo:
As atividades B, E, G e H, por estarem no caminho crtico,
devem ser iniciadas dentro do planejado, pois qualquer atraso
em qualquer uma delas atrasa todo o projeto na mesma
quantidade de tempo. O projeto est programado para
terminar 42 unidades de tempo aps iniciado.
As atividades A, C, D e F podem ter o incio atrasado em 8, 6,
8 e 6 unidades de tempo, respectivamente, que isso no
atrasa o fim do projeto, pois no esto no caminho crtico.
Durao Folga
IMC IMT
FMC FMT
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7.4 Controlar os custos = gerenc. do valor agregado (GVA): 7.4 Controlar os custos = gerenc. do valor agregado:
VP (valor planejado) = oramento autorizado, valor do trabalho VnT (variao no trmino) = OnT EnT (ver EnT adiante)
planejado (distribudo pelas fases). IDC (ndice de desempenho de custos) = eficincia de custos dos
VA (valor agregado) = medida do trabalho j executado em termos recursos orados = eficincia dos custos do trabalho executado =
do oramento (planejado e) autorizado. Usado para definir o valor agregado / custo real = VA / CR. Se IDC < 1: excesso de custo.
percentual executado. Se IDC >1: mais trabalho executado que o planejado.
CR (custo real) = custo real do trabalho concludo at determinado IDP (ndice de desempenho de prazos) = eficincia do cronograma =
momento (tudo que foi gasto) = horas diretas + custos diretos + ... valor agregado / valor planejado = VA / VP. Se IDP < 1: foi executado
menos que o planejado.
OnT (oramento no trmino) = soma de todos os oramentos (valor
total do trabalho planejado), total de todas as fases. EnT (estimativa no trmino) = custo total esperado de finalizao em
determinado tempo = custo real atual + estimativa de finalizao
VC (variao de custos) = dficit ou excedente oramentrio em
= OnT/IDC (se o IDC for o mesmo para o resto do projeto) ou
determinado momento = VA CR
= CR + OnT VA (se o trabalho futuro for realizado na taxa
VPr (variao de prazos) = medida de desempenho do cronograma, planejada).
tempo (em dado momento) em que o projeto est adiantado ou
Continua
atrasado em relao entrega planejada = VA VP Continua
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9. GERENC. DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 9. GERENC. DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
9.1 Desenvolver o plano dos recursos humanos: 9.1 Desenvolver o plano dos recursos humanos:
identificao e documentao de papis, responsabilidades,
Matriz de Responsabilidades atribuir responsveis por atividades
habilidades necessrias, relaes hierrquicas, alm da
ou por fases (conjuntos de atividades) e suas equipes.
criao de um plano de gerenciamento do pessoal.
Ativi- Prede- Custos Tipo de Respon-
9.2 Mobilizar a equipe do projeto: confirmao da dades Durao cessoras Fixos Acumulao sveis
disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe ativ01 3 dias R$1 Pro rata Tcnico1
necessria para terminar as atividades do projeto. ativ02 2 dias 1 (= 1TI) R$3 Pro rata Tcnico2
ativ03 2 dias 2IT R$2 Pro rata Tcnico1
9.3 Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de ativ04 2 dias 3II R$7 Pro rata Tcnico1
competncias, da interao da equipe e do ambiente geral da ativ05 2 dias 4TT R$2 Pro rata Tcnico2
equipe para aprimorar o desempenho do projeto. ativ06 2 dias 2 (=2TI) R$1 Pro rata Tcnico3
ativ07 2 dias 6 (=6TI) R$5 Pro rata Tcnico1
9.4 Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o
desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, A matriz de responsabilidades pode ter diversas colunas, uma para
cada responsvel (gerente do proj., tcnicos, diretor de RH, diretor
resolver problemas e gerenciar mudanas para otimizar o
de operaes, etc), indicando o nvel de responsabilidade de cada
desempenho
um (aprovao, execuo, consultoria, assessoria, etc).
do projeto. 75 76
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10. GERENC. DAS COMUNICAES DO PROJETO 10.1 Plano de gerenciamento das comunicaes - contm:
Requisitos de comunicaes das partes interessadas;
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicaes:
Informaes a serem comunicadas, formato, contedo e nvel de
desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de
detalhes;
comunicaes do projeto com base nas necessidades de Motivo da distribuio daquelas informaes;
informao e requisitos das partes interessadas, e nos ativos Intervalo de tempo e frequncia para distribuio das informaes
organizacionais disponveis. Pessoa responsvel por comunicar as informaes;
Responsvel por autorizar as informaes confidenciais;
10.2 Gerenciar as comunicaes:criar, coletar, distribuir, Pessoa ou grupos que recebero as informaes;
armazenar, recuperar e de disposio final das informaes do Mtodos ou tecnologias usados para transmitir as informaes;
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das Recursos para comunicao, incluindo tempo e oramento;
comunicaes. Processo de encaminhamento, identificando os prazos;
Mtodo para atualizar e refinar o plano de gerenc. das comunic.;
10.3 Controlar as comunicaes: monitorar e controlar as Glossrio da terminologia comum;
comunicaes no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto Fluxogramas do fluxo de informaes e fluxos de trabalho;
para assegurar que as necessidades de informao Restries de comunicao, normalmente derivadas de leis ou
das partes interessadas do projeto sejam atendidas. regulamentos especficos, tecnologias, e polticas organizacionais.
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11. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 11.1 Plano de gerenciamento dos riscos
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos: definio de como Metodologia. Define as abordagens, ferramentas e fontes de
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos. dados que podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos
11.2 Identificar os riscos: determinao dos riscos que podem riscos no projeto.
afetar o projeto e de documentao das suas caractersticas. Papis e responsabilidades. Define o lder, o apoio e os
11.3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos: priorizao de membros da equipe de gerenciamento dos riscos para cada tipo
riscos para anlise ou ao posterior atravs da avaliao e de atividade do plano de gerenciamento dos riscos, e explica
combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. suas responsabilidades.
11.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos: analisar Oramento. Estima os fundos com base nos recursos designados,
numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais para incluso na linha de base de custos, e estabelece os
do projeto. protocolos para aplicao das reservas de contingncia e
11.5 Planejar as respostas aos riscos: desenvolvimento de gerenciamento.
opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as Prazos. Define quando e com que frequncia os processos de
ameaas aos objetivos do projeto. gerenciamento dos riscos sero realizados durante o ciclo de
11.6 Controlar os riscos: implementar planos de respostas aos vida do projeto, estabelece os protocolos para aplicao das
riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos reservas de contingncias do cronograma e estabelece as
residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficcia do atividades de gerenciamento dos riscos a serem includas no
processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. cronograma do projeto.
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Fase 2 Equipa-
Equipe Tcnico 20% R$2.000 R$400 Prevenir
Ativ.5 mentos
Fase 3 Legis-
Cliente Legal 10% R$2.000 R$200 Transferir
Ativ.6 lao
Fase 4 Equipe Gerencial Custos 15% R$4.000 R$600 Aceitar
Ambi-
Fase 5 Governo Cortes 20% R$1.000 R$200 Mitigar
ente
Fase 6 Equipe Gerencial Prazos 5% R$2.000 R$100 Mitigar
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12. GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisies
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12.1 Planejar o gerenciamento das aquisies 13. GERENC. DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
13.1 Identificar as partes interessadas: identificar pessoas ou
Critrios para Seleo de Fornecedores: organizaes que podem impactar ou serem impactados por uma deciso
do projeto e analisar informaes relativas aos seus interesses,
Entendimento da necessidade interdependncias e seu impacto no projeto.
Custo geral ou do ciclo de vida
13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas: desenvolver
Capacidade tcnica.
Risco estratgias de gerenciamento para engajar as partes interessadas no
Abordagem de gerenciamento projeto, com base na anlise das suas necessidades, interesses, e impacto
no sucesso do projeto.
Abordagem tcnica
Garantia 13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: se comunicar e
Capacidade financeira trabalhar com as partes interessadas para atender s suas necessidades e
Capacidade de produo e interesse expectativas, incentivar seu engajamento.
Tamanho e tipo da empresa
Desempenho anterior dos fornecedores 13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas: monitorar os
Referncias relacionamentos das partes interessadas e ajustar as estratgias e planos
Direitos de propriedade intelectual. para seu engajamento.
Direitos de propriedade A satisfao das partes interessadas deve ser gerenciada como um
objetivo essencial do projeto.
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TEXTOS ADICIONAIS
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TA1 - Problemas mais frequentes nos projetos TA1 - Problemas mais frequentes nos projetos
Revista de Gesto e Projetos - GeP, v.4, n.2, p 213-237, maio/ago 2013 Revista de Gesto e Projetos - GeP, v.4, n.2, p 213-237, maio/ago 2013
Os sete processos contemplados em gerenciamento do tempo so: (1) Escopo mal definido impacto em prazos, custos, qualidade dos
entregveis e motivao da equipe.
planejar o gerenciamento do cronograma (do grupo planejamento)
(2) Prazos mal estimados provocados por excesso de otimismo ou o
definir as atividades (planejamento) desconhecimento.
sequenciar as atividades (planejamento) (3) Recursos humanos insuficientes - decorrente de concorrncia recursos
com outros projetos, falta de recursos com habilidades ou
estimar os recursos das atividades (planejamento) conhecimentos.
estimar as duraes das atividades (planejamento) (4) Atrasos na execuo das atividades devido a fornecimento de
instruo incompleta ao executor, substituio do profissional por
desenvolver o cronograma (planejamento) outro com habilidades ou experincia insuficiente, perda de recursos
humanos, remunerao inadequada, estimativas de tempo
controlar o cronograma (do grupo execuo/controle) excessivamente otimistas
Continua
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TA1 - Problemas mais frequentes nos projetos TA1 - Problemas mais frequentes nos projetos
Revista de Gesto e Projetos - GeP, v.4, n.2, p 213-237, maio/ago 2013 Revista de Gesto e Projetos - GeP, v.4, n.2, p 213-237, maio/ago 2013
(5) Qualidade verificada aqum da planejada provocar retrabalhos planejar o gerenciamento do escopo (do grupo planejamento)
(7) Riscos que se tornam realidade impacto em custos, prazos, verificar o escopo (monitorao e controle)
qualidade, etc.
controlar o escopo (monitorao e controle)
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planejar o gerenciamento da comunicao (do grupo Projeto Projeto de Gerenciamento Plano de Execuo
planejamento) Acadmico: Curso do Curso do Curso
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http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_proces
sos_trab/curso_mapeamento_processos_trab
apresenta e detalha os macroprocessos do TCU
http://pt.slideshare.net/jaguaraci/microsoft-powerpoint-apresentacao
manual de modelagem de projetos com foco em e-Gov
http://www.trainning.com.br/download/Mapeamento%20de%20Processos%
20para%20a%20ISO9001_2000.pdf
Mapeamento de processo para a ISO 9001:2000
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