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- PSICOLOGIA DEL TRABAJO CAT.

II ALONZO 2013-
PRACTICOS

Alonzo: Roles, prcticas e intervenciones profesionales del psiclogo del trabajo


INTRODUCCION En el rgimen de incumbencias de los ttulos del psiclogo (resolucin N 2447 del ministerio
de educacin y cultura de la Nacin) queda explicitado y legitimado que los mismos estn habilitados para:
Realizar orientacin vocacional y ocupacional
Realizar evaluaciones que permitan conocer las caractersticas psicolgicas del sujeto, a los fines de la
seleccin, distribucin y desarrollo de las personas q trabajan.
Elaborar perfiles psicolgicos en diferentes mbitos laborales
Realizar estudios y acciones de promocin y prevencin tendientes a crear las condiciones + favorables para
la adecuacin reciproca trabajo-hombre.
Detectar las causas psicolgicas de accidentes de trabajo, asesorar y realizar actividades tendientes a la
prevencin de los mismos.
Es importante sealar que el crecimiento de la disciplina muestra un incremento exponencial cuya magnitud
supera largamente el lugar que ocupa la psi. Del trabajo en las universidades argentinas.
OBJETO DE ESTUDIO de la psicologa del trabajo La psi del trabajo es una disciplina en construccin, de este
modo los diferentes enfoques muestran una imprecisa frontera donde convergen conceptos, prcticas y posiciones
epistemolgicas diferenciadas.
C/ el propsito de marcar precisiones y lograr una diferenciacin de otras disciplinas, puntualizamos los siguientes
ejes:
a-El marco conceptual de la psi del trabajo debe hacer foco en el sujeto en situacin de trabajo en las
organizaciones laborales, fuera de ellas, y en situacin de no trabajo. Nuestra meta es investigar y operar sobre
los procesos dinmicos de subjetivacin, q surgen como producto de las nuevas formas de organizacin del
trabajo. Esta concepcin supone entonces un sujeto contextuado y un trabajo entendido como fenmeno
subjetivante.
b-El objeto de estudio de la psi del trabajo es la relacin entre el hombre y el trabajo. Entendiendo al mismo como
una practica humana productora y condicionadora de subjetividad, que encierra una condicin facilitadora en la
produccin de personalidad sana y enferma. Salud que se relaciona con la identidad. Enfermedad que se
relaciona con sufrimiento psquico.
c-Nuestro inters entonces se orienta hacia el estudio del significado psquico del trabajo, as como el sentido
particular que las personas le asignan al trabajo. No pensamos en un sujeto producido unidireccionalmente x el
contexto, sino en alguien capaz de establecer una relacin dialctica c/ el trabajo. La psi. del trabajo es una
disciplina que estudia los modos de produccin de subjetividad en el mismo, las repercusiones que las
expresiones subjetivas tienen sobre la productividad laboral, el rendimiento humano en los procesos laborales, el
impacto de las estructuras interpretativas y de sentido, reflejadas en las acciones laborales. La psicologa
organizacional es una disciplina que hereda recursos conceptuales, herramientas prcticas, metodologas y
concepciones acerca del trabajo mas asociadas a las ciencias duras, y el objeto de estudio hace foco a fenmenos
que permiten un mayor y mejor ajuste de las personas al trabajo.
d-Las nuevas subjetividades promovidas, las nuevas formas que adopta la subjetividad: el teletrabajo, la
microempresa, la organizacin virtual, impactan sobre los procesos identificatorios de las personas que trabajan.
Hoy resulta necesario investigar estos nuevos paradigmas identitarios.
e-Otra premisa que debemos establecer, implica tomar posicin en relacin a las tendencias psicologistas
extremas. Ellas buscan negar o simplemente desestimar la responsabilidad de las instituciones, organizaciones o
polticas sociales en la determinacin de los estados subjetivos. Existe una zona de interseccin entre lo social y lo
individual se articula dejando un espacio indiscutible para la psi. del trabajo.
f-Resulta tambin necesario replantear la hegemona del inconsciente y reubicar la dimensin consciente del
funcionamiento mental, que sostiene el concepto de sujeto reflexivo, crtico y responsable de sus propias acciones.
El psiquismo es histrico y modificable.
g-La ltima premisa desde la cual pensamos el objeto de estudio de la psi del trabajo, parte de un marco valorativo
desde el cual nos posicionamos como profesionales de la salud, y desde all concebimos la salud mental
relacionada c/ un acto de adaptacin activa, como apropiacin instrumental de la realidad para transformarla, que
ampla la capacidad de aprendizaje y promueve la expansin del potencial creativo.
MARCO OPERACIONALdnde opera el psiclogo laboral? El encuadre desde el cual abordaremos el
anlisis de los roles e intervenciones profesionales, se basa en un mapa funcional que define a travs de los
siguientes campos de aplicacin:
Intervenciones profesionales en procesos organizacionales (empresas pblicas o privadas, organizaciones sin
fines de lucro, empresas familiares, etc.)
Intervenciones profesionales fuera del campo de las organizaciones (microempresas, sistema de trueque, etc.)
Intervenciones profesionales en el campo de la salud y el trabajo (stress laboral, burn out, medio ambiente de
trabajo, etc.)
Intervenciones profesionales en fenmenos de desocupacin y desempleo.
Intervenciones profesionales en contextos complejos y nuevas modalidades de trabajo (organizaciones virtuales,
teletrabajo, etc.)

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ORIGEN, DESARROLLO Y CONCEPTO DE PSICOLOGA DEL TRABAJO La historia de la psi del trabajo
estuvo relacionada siempre c/ acontecimientos sociales, polticos y econmicos que dejaron profundas huellas en
su desarrollo. El trabajo humano comienza a ser reconocido x la psicologa, como un fenmeno central en la vida
de las personas, siendo susceptible de ser investigado, analizado y conceptualizado como objeto de estudio y de
intervencin tcnica, a principios del siglo XX.
Conviene, en este sentido, no perder de vista el contexto predominante en la poca: el imperio de la
industrializacin, el auge de las grandes fbricas, tecnologas cada vez + sofisticadas, produccin masiva y
economa de escala. Desde el aspecto social una fuerte corriente inmigratoria del campo a las grandes ciudades.
Luego de una poca de contingencias blicas, emergi en la dcada del 30, la psi del trabajo como una disciplina
q impuls procesos de investigacin ligados a la calidad de vida del trabajador y la influencia de las condiciones y
medio ambiente del trabajo sobre la productividad del trabajo.
CONCEPTO DE TRABAJO Tomando como referencia los trabajos de Jos Mara Peiro, el trabajo puede
concebirse desde cuatro perspectivas bsicas:
El trabajo como actividad: aspectos conductuales del hecho de trabajar
El trabajo como situacin o contexto: aspectos fsico-ambientales de un trabajo
El trabajo como significado: aspectos subjetivos del trabajo
El trabajo como fenmeno social: aspectos socialmente subjetivados del trabajo
Siguiendo el marco referencial de este autor, el trabajo puede definirse como: El conjunto de actividades
humanas, retribuidas o no, de carcter productivo y creativo, que mediante el uso de tcnicas,
instrumentos, materias o informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes,
productos o servicios. En esta actividad las personas aportan energas, fsicas y psquicas, habilidades,
conocimientos y otros diversos recursos y obtiene algn tipo de compensacin material, psicolgica y/o
social.
CONCEPTO DE PSICOLOGA DEL TRABAJO Von Haller Gilmer la define como una mezcla de la tradicional
psicologa diferencial-industrial y la psicologa social organizacional + actual.
Fortaleza y Burgaleta, de la universidad de Madrid, la entienden como una ciencia aplicada q estudia, como objeto
propio, la conducta humana en el mbito de la produccin laboral, que recibe sus principios tcnicos de otras
disciplinas psicolgicas + generales.
Desde otro enfoque + ligada a la psi aplicada, M. Yela concibe a la psi del trabajo como el estudio cientfico de la
conducta laboral para procurar su eficacia productiva, promover la expresin de la personalidad del individuo que
trabaja y facilita su integracin solidaria en los grupos de trabajo, en la empresa y en la sociedad.
Un ltimo concepto, asociado a enfoques experimentales, generado x M. D. Dunnette, explica que la psi del
trabajo es una parte de la psicologa que se basa en datos objetivos y observables, medibles. Se atiene a la
resolucin de problemas concretos, desarrollando estrategias e intentando verificar hiptesis.
Podemos agregar que la complejidad del mundo del trabajo, genera hoy la necesidad de crear marcos
conceptuales y modelos de prctica que den cuenta de las nuevas formas de trabajo. Al mismo tiempo la crisis del
sistema de empleo asalariado, ha producido fenmenos como la desocupacin y la subocupacin que tambin
representan situaciones que son abordadas desde el marco de la disciplina.
Tomando como referencias los marcos conceptuales antes mencionados definimos a la psicologa del trabajo
como: una disciplina a la vez bsica y aplicada, que procura mediante el uso de conceptos, modelos,
mtodos y prcticas provenientes de la psicologa, describir, comprender predecir y explicar e intervenir
en el comportamiento laboral de individuos y grupos, como as tambin en los procesos subjetivos,
subyacentes al mismo.
Esta disciplina tiene tambin como objeto disear formas de intervencin orientados a mejorar los niveles de
adaptacin de las personas al trabajo, haciendo hincapi en la resolucin proactiva de los conflictos que se
generen.

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ROLES LABORALES El concepto de rol que utilizamos provine de la psicologa social (Riviere) podemos decir
que son el producto de una construccin histrica, institucionalmente determinada, y presentan comportamientos
que superan la nocin de funcin o posicin de un marco organizacional y de trabajo. Es una pauta de conducta
estable constituida en el marco de reglas tambin estables que determinan la naturaleza de la interaccin entre la
persona y el contexto. Constituye una herramienta de enlace que articula al profesional c/ lo social.
Las representaciones internas son expresiones que luego se traducen en conductas profesionales (roles) de modo
que los roles son tambin el emergente de los modelos mentales profesionales
El modelo mental desde la visin de Peter Senge, implica un conjunto de supuestos profundamente
arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imgenes o historias que influyen sobre como entendemos al
mundo y como actuamos en el. Operan permanentemente en forma subconsciente, en nuestras vidas
personales, en el mbito laboral y en nuestras organizaciones sociales, ayudndonos a dar sentido a la
realidad y a operar en ella con efectividad. Los modelos mentales condicionan todas nuestras
interpretaciones y acciones. Definen como percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos
EL MAPA DE LOS ROLES LABORALES La siguiente descripcin no incluye todos los roles posibles, de todas
maneras intenta sistematizar aquellos que son hoy + representativos en las practicas profesionales.
Utilizo la tipologa desarrollada x Dave Ulrico y Dick Beatty donde se distinguen seis roles interdependientes en
los profesionales de RRHH:
-El coach ayuda a los responsables de conducir la estrategia organizacional a focalizar su atencin y energa,
priorizar acciones y confirmar las acciones implementadas. Incluye practicas guiadas de asesoramiento,
orientacin y gua. Esta practica constituye la emergencia de un rol, dado que es un comportamiento esperado y
asumido, casi siempre fuera del encuadre formal de la organizacin.
-Como arquitecto ayuda a la organizacin en la identificacin de las ideas sobre los resultados obtenidos en
determinado mercado y cmo disear los prximos pasos para incrementar la competitividad. Esta ayuda incluye
la identificacin de la Cultura (sobre todo los valores) y capacidades requeridas para alcanzar los xitos.
-Como constructor contribuye dilucidando el trabajo requerido para construir organizaciones competitivas.
Descubre cmo trabajar en funcin de la Visin del negocio y adapta la estructura organizacional en este sentido.
Disea prcticas de gestin, para que estos comportamientos ocurran.
-Como facilitadores comprenden la importancia de lograr que las cosas se hagan, haciendo que los cambios
ocurran y sosteniendo el cambio en tres niveles: Colaboran para que los equipos operen eficazmente, aseguran
que todos los equipos focalicen su tarea y aseguran el rendimiento individual y el desempeo de los equipos de
trabajo. Este rol opera sobre la infraestructura de poder de la organizacin, x lo tanto interviene sobre el sistema
de tensiones de la organizacin, aplicando tcnicas que intentan neutralizar el efecto negativo de los conflictos.
-El rol de la conciencia comprende un entendimiento tanto de las reglas morales como ticas x las cuales el
juego se juega. Asegura que las organizaciones sean exitosas de manera correcta. Esto implica monitorear las
normas del contexto (x ej. Medio ambiente) las reglas morales (acoso sexual, discriminacin) y ticas.
-Como lideres organizacionales, los agentes de RRHH necesitan aplicar el modelo de liderazgo a ellos mismos,
predicando c/ el ejemplo y mostrando la efectividad a travs del equilibrio entre los atributos y los resultados.
Al modelo descrito podemos agregar:
-El rol de traductor. Ya que el psiclogo opera entre los distintos contratos psicolgicos q las personas y las
organizaciones suscriben mutuamente, en un plano inconciente. Este rol contribuye a la generacin de
condiciones comunicacionales y visiones compartidas, as como el fortalecimiento de comportamientos asociativos
entre las organizaciones y las personas que trabajan en ellas.
-El rol de facilitador de clima laboral refiere a un profesional q mide en forma continua los niveles de satisfaccin y
malestar en la organizacin, adems de proponer y recomendar estrategias positivas para el desarrollo de un
clima laboral productivo.
LAS PRACTICAS PROFESIONALES Una prctica profesional constituye una experiencia organizada y
supervisada en la cual el profesional aplica los conocimientos adquiridos y sus competencias. Es a su vez, una
forma de accin reflexiva que permite generar conciencia sobre nuestro quehacer en el mundo. De este modo la
practica profesional entraa un profundo sentido tico. Definimos distintos espacios funcionales donde se
despliegan las prcticas:
El psiclogo como Selector de personal Un psiclogo puede intervenir en el reclutamiento, preseleccin,
eleccin del mejor o los mejores candidatos y contratacin.
Segn el enfoque de Susana Richino, la tarea de seleccin requiere contar c/ suficiente informacin y
conocimiento sobre la realidad social y la realidad organizacional. Segn esta autora una metodologa de trabajo
en el campo de la seleccin de personal, debera contemplar desde el rol del psiclogo:
Regulacin de la distancia optima
Modalidad proveerse/obtener informacin
Modalidad para registrar, procesar y elaborar informacin
Criterios para discernir la info. relevante de la no relevante
Modalidad de intervencin a partir de la generacin de hiptesis y su puesta a prueba
Criterios para someter a prueba de consistencia los resultados
Criterios de trabajo para un abordaje compartido entre cliente y el profesional
Criterios para efectuar seguimiento de las acciones o decisiones de las que particip.
El psiclogo como Analista de desarrollo Representa una estrategia que hace competitiva a una organizacin
desde la visin de capital humano. Este enfoque sostiene que una organizacin de trabajo hoy, no solo resulta

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efectiva desde el punto de vista de la eficiencia de sus modelos, la sofisticacin de su tecnologa, la calidad de sus
procesos y dems, sino que la ventaja comparativa la dan las capacidades de la gente que se desempea en la
organizacin.
Las intervenciones del psiclogo se orientan a la construccin de los modelos de competencias, su instalacin, su
medicin y la implementacin de procesos de coaching, mentoring y capacitacin para adecuar el desempeo de
la gente a los requerimientos de la organizacin (competencias).
El psiclogo como Analista de clima organizacional El clima organizacional expresa los niveles de
satisfaccin de las personas en todos sus niveles. El clima es concebido como el conjunto de percepciones que
las personas tienen sobre distintos aspectos de la organizacin. Este conjunto de percepciones impacta
fuertemente sobre la disposicin de las personas y determina el grado de compromiso c/ la organizacin. La
medicin del clima se lleva a cabo a travs de metodologas de investigacin cualitativa.
El psiclogo como Analista organizacional y Consultor externo El anlisis organizacional es concebido como
un conjunto de herramientas de intervencin que constituyen una estrategia de cambio.
Se reconocen cuatro aspectos esenciales que caracterizan esta prctica:
-Independencia y autonoma
-Carcter analtico de la funcin
-Relacin de colaboracin
-Neutralidad
-Intervenciones profesionales sistemticas en procesos de desarrollo personal, laboral y profesional.
Cabe destacar que en los ltimos aos ha crecido notoriamente esta practica, vinculada a procesos de
asesoramiento, orientacin y acompaamiento, x algunos bautizada como coaching y x otros como consultora del
rendimiento.
Segn Karpf los elementos bsicos que componen el proceso de coaching son:
-Construccin de un vnculo de confianza y compromiso basado en la colaboracin mutua.
-Enfocar el proceso desde un marco de investigacin-accin.
-Apertura mental
-Performance
-Comunicacin
Intervenciones profesionales en el diseo y la implementacin de procesos de aprendizajes Tomando
como referencia el enfoque de Oscar Blake se pueden visualizar roles funcionales y un conjunto de roles
auxiliares. Los Roles funcionales expresan los comportamientos observables en el ejercicio de la actividad
propiamente dicha, ellos son:
El administrador de capacitacin
El diseador de programas y recursos educativos
El coordinador de situaciones de aprendizaje o facilitador
El consultor en cuestiones de capacitacin
El instructor de capacitacin.
Los Roles auxiliares expresan los comportamientos q no operan directamente en la actividad de capacitacin,
pero la hacen posible:
El experto en contenidos
El modelo interno
El validador el agente de cambio.
Intervenciones profesionales en procesos asistidos de desvinculacin laboral Los programas de
outplacement, renen una serie de estrategias de apoyo, orientacin psicolgica y tcnica, dirigidas a aquellas
personas sujetas a una situacin de desvinculacin laboral programada o no. El rol del psiclogo pone el acento
en generar beneficios mutuos a la organizacin y al individuo q se desvincula de ella.
Intervenciones profesionales en situaciones de stress laboral y Burn out El stress es una variable
dependiente del efecto conjunto de las demandas del trabajo y los factores moderadores de las mismas,
principalmente la percepcin del control o grado de libertad de decisin del trabajador. Los diferentes estresares
pueden reconocerse en: ejecucin de tareas repetitivas, roles ambiguos o conflictivos, expectativas insatisfechas,
etc.
La cronificacin de los estados de estrs, se definen como un cuadro de Burn out, caracterizados x estados de
despersonalizacin, cansancio fsico y sensaciones de falta de realizacin personal.
Los objetivos de intervencin desde la psicologa se orientan a integrar estos niveles:
-Intervencin sobre estresares laborales
-Intervencin sobre el nivel de estrs evaluado x el individuo y x los dems.
-Intervencin sobre las consecuencias del estrs.
-Identificacin de la influencia de estresares contextuales.
Intervenciones profesionales c/ personas sin trabajo La falta de trabajo en las personas ocasiona un fuerte
impacto sobre:
la capacidad para poder satisfacer las necesidades bsicas
la prdida de identidad individual
la prdida de pertenencia social
un impacto negativo sobre el sentido de la autoestima
la ruptura de red de vnculos sociales

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Las estrategias implementadas desde la intervencin profesional se orientan a:
procurar la contencin emocional
incrementar los comportamientos autodirigidos
mejorar la autoestima
recuperacin del sentido de auto eficiencia
incrementar su nivel de competencia profesional y laboral
facilitar la incorporacin de la persona a redes sociales de apoyo
comprender y concebir la capacidad de trabajar, como una situacin posible, fuera del sistema de empleo formal
asalariado.
Intervenciones profesionales asociadas a procesos de seguridad en las condiciones de trabajo Practicas
posibles: orientadas al proceso comunicacional, orientadas al diseo de diferentes estrategias, desarrollo de
tcnicas de diagnostico, diagnostico del clima laboral, acciones de influencia, etc.
Intervenciones profesionales en estrategias de Marketing, investigacin de mercado y estudios de opinin
pblica
Haciendo uso de una mirada critica sobre el mundo del trabajo, y en una perspectiva a futuro se pueden visualizar
los siguientes fenmenos:
Las transformaciones de los puestos de trabajo y de las formas de organizar el trabajo que tendrn clara
incidencia sobre la estructura ocupacional del mercado laboral
Los cambios en las ofertas laborales de los diferentes sectores (primario, secundario, terciario ) y en la propia
estructura ocupacional
La aparicin de una nueva revolucin tecnolgica que modifica sustancialmente las formas de produccin y los
modelos de gestin asociados
El impacto sobre las organizaciones laborales, sus culturas, sus estructuras
Los cambios jurdico-legales que regulan la actividad laboral, la precarizacin del trabajo
La globalizacin de mercados y los cambios macroeconmicos que inciden sobre las formas de realizar el trabajo
Una tendencia progresiva que parte de un sistema capitalista centrado en la distribucin, el consumo y la renta
financiera, y en menor medida, un sistema orientado a la produccin.
La crisis del rgimen de acumulacin, las tendencias a la descentralizacin, desconcentracin, miniaturizacin,
fusin y subcontratacin de empresas, el proceso de migraciones rural-urbano, hechos que han generado
condiciones para incrementar las actividades informales, el trabajo por cuenta propia, las actividades no
registradas, las microempresas, formas de trabajo autnomo y unipersonal, y distintas variantes de trabajo no
asalariado
La propia forma de concebir el trabajo por parte de la sociedad y de la cultura occidental, y las transformaciones
sobre las personas, en tanto la aparicin de una nueva subjetividad en relacin al trabajo, nuevas estructuras de
sentido y cambios profundos en las representaciones sociales, los valores y las estructuras de significado
asociadas al trabajo
Una nueva relacin entre el hombre y el trabajo
La aparicin de nuevas expresiones contemporneas en el mundo laboral: el burn out, el mobbing, los fenmenos
de desterritorializacin, los sndromes de fatiga corporativa, los cuadros de pnico, los cuadros de dficit
atencional.

Levy Leboyer: Gestin por Competencias


De la evaluacin de competencias a la gestin de las competencias: La evaluacin de competencias ha
tenido un xito limitado en la medida en que se han hecho menos evaluaciones de lo que habra cabido esperar.
La situacin econmica y el mercado laboral apenas favorecen el desarrollo de una iniciativa de este tipo. No hay
que extraarse si no se han encontrado en el sector privado ms que unos pocos solicitantes de evaluacin de
competencias, y si los gestores de recursos humanos slo recurren a ella en raras ocasiones.
En cambio, la evidencia de la importancia de las competencias en la evaluacin de la experiencia profesional ha
estimulado reflexiones y actividades que se inscriben en la evolucin actual de la gestin de los recursos
humanos.
Si tradicionalmente se da gran importancia a ttulos o diplomas obtenidos en la formacin previa, el concepto de
competencia ha puesto el acento en la idea de que la experiencia profesional es el nico medio de adquirir
competencias no reconocidas por ttulos, peor cuya evaluacin objetiva es necesaria para que el individuo pueda
beneficiarse de ellas y para que la empresa pueda utilizarlas. Esta preocupacin nace de la necesidad de
inventariar las calificaciones de solicitantes de empleo que poseen competencias adquiridas sobre el terreno pero
sin un diploma que lo atestige; esta preocupacin se ha extendido tambin a la idea de hacer la evaluacin de
todas las competencias adquiridas al hilo de las experiencias, tanto por aquellos que han seguido una formacin
previa coronad por un ttulo como por aquellos que estn desprovistos de ella.
Existen 3 formas de desarrollar las propias competencias: en la formacin previa, antes de la vida activa; a travs
de cursos de formacin para adultos, durante la vida activa; y por el ejercicio mismo de una actividad profesional,
o sea, mediante la vida activa. Es cierto, sin embargo, que la mayora de las formaciones previas incluyen
prcticas profesionales, pero stas tienen como objetivo implcito la aplicacin concreta de un saber terico muy
reciente y su consolidacin por el uso, y no la adquisicin de competencias autnomas.
Nunca se cesa de aprender a lo largo de la existencia. O, por lo menos, todas las experiencias son susceptibles de
constituir ocasiones de aprendizaje. De hecho, todos tenemos recuerdos precisos de misiones delicadas y de

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retos estimulantes, y el sentimiento de haber salido diferentes de como ramos antes de haber pasado por ellos. Y
estas experiencias no tienen por qu pertenecer a las actividades profesionales; puede tratarse igualmente de
experiencias fuera del trabajo: familiares, deportivas, sociales
Las empresas conceden cada vez ms importancia a estas competencias extraescolares, diferentes de los
conocimientos adquiridos en la formacin tradicional. Y, sobre todo, porque el papel de las competencias de
direccin de relacin, de la capacidad para trabajar en equipo, de resolver conflictos, de mantener la sangre fa en
situaciones de estrs no pueden ensearse en la escuela y tienen un peso cada vez ms importante en las
listas de exigencias para caracterizar un puesto a cubrir.
En pocas palabras, hacer referencia a las competencias, y adems a los saberes y los conocimientos,
confeccionar listas de aqullas y stos y hacer una evaluacin en el plano individual, ha permitido comprobar que
la experiencia es formativa y de que las competencias se pueden adquirir a lo largo de la vida activa, es decir, a lo
largo de toda la vida. Estas experiencias y estas competencias raramente son tenidas en cuenta por los exmenes
y ttulos que sancionan una formacin. Por una parte, porque estos exmenes slo tienen una finalidad limitada y,
en el mejor de los casos, no hacen ms que extraer una muestra de los conocimientos adquiridos.
Este esquema plantea problemas nuevos: Qu diferencias hay entre aptitudes, conocimientos y competencias?
Se desarrollan de la misma manera? Dependen una de otra?
El slo hecho de plantear estas cuestiones obliga a revisar la concepcin tradicional de la relacin entre aptitudes
y orientacin profesional, as como entre formacin y desarrollo de una profesin.
Ello implica la necesidad que experimentan los individuos de hacer regularmente la evaluacin de sus
competencias en el mundo laboral en rpida evolucin, y la necesidad de las empresas de hacer la evaluacin de
competencias que poseen en una economa muy competitiva.
Otras dos observaciones van en el mismo sentido. En primer lugar, la crisis de empleo ha afectado con mayor
dureza a los jvenes sin cualificacin. Mientras esta crisis ha empezado a hacer igualmente difcil la entrada en la
vida activa de los jvenes titulados, stos, con frecuencia, han reaccionado sobrecualificndose. Pero las dobles
formaciones no han supuesto durante mucho tiempo una baza adicional porque no reemplazan una experiencia
directa. Por otra parte, las descripciones de las exigencias de un puesto a cubrir hacen referencia a la necesidad
de haber adquirido conocimientos esenciales, pero, igualmente, al hecho de poseer competencias concretas. En
otras palabras: ya no parece cierto que la acumulacin de conocimientos bsicos le haga a uno ms competitivo
en la competencia actual ante los empleos. Presentar pruebas de competencias extradas de la experiencia
representa, en cambio, una ventaja cierta.
Ello plantea cinco cuestiones distintas En primer lugar, qu es una competencia? Es una nueva palabra
de moda? O un enfoque original que se ha hecho necesario por la evolucin del trabajo? En este caso, cules
son las relaciones de las competencias con los conocimientos, con las aptitudes y con la personalidad?
En segundo lugar, cmo identificar las competencias individuales? Se deben imaginar mtodos y herramientas
diferentes para identificar las competencias? O acaso los instrumentos de que disponemos para medir las
aptitudes y describir la personalidad pueden se traducidos al lenguaje de las competencias?
La tercera cuestin es un conjunto de interrogantes. Reconocer que las competencias se desarrollan al hilo de las
experiencias profesionales destaca su carcter dinmico y el hecho de que stas puedan se adquiridas a lo largo
de la vida activa. Constituyen, pues, un factor capital de flexibilidad y de adaptacin a la evolucin de las tareas y
de los empleos. En estas condiciones, no basta con medir las competencias y comunicar los resultados a las
personas afectadas. Toda evaluacin de competencias presenta un carcter original.
En pocas palabras, el concepto de competencia es indisociable de la nocin de desarrollo. Saber con precisin
cmo se desarrollan las competencias, qu procesos psicolgicos hacen que la experiencia sea formativa y,
concretamente, qu experiencias sirven para desarrollar qu competencias, representa una nueva prioridad y la
tercera cuestin sobre las competencias.
Y ello no es todo. Las competencias constituyen dimensiones que permiten caracterizar a los individuos y, por
tanto, conceptos que se prestan a la evaluacin. Pero no son las nicas categoras de variables utilizadas en esta
perspectiva diferencial. En la vida activa cada uno est sometido, segn el entorno profesional, a diversas
evaluaciones. La vida, y en especial la vida profesional, multiplica las ocasiones de recibir feed-backs sobre s
mismo, retornos de informacin ms o menos formalizados, de lo que se deriva una cuarta cuestin provocada por
la nocin de competencia: Cmo se integran estas diferentes informaciones sobre s mismo? Es diferente la
imagen que uno tiene de s mismo de la imagen que se construyen los otros protagonistas de la vida profesional:
supervisores, subordinados, compaeros? Es susceptible esta imagen de evolucionar cuando una evaluacin de
competencias aporta informaciones nuevas, e incluso contradictorias, sobre las propias competencias y sobre los
propios puntos dbiles?
Quinta cuestin: las aptitudes y los rasgos de personalidad son caractersticas individuales que explican y
justifican el comportamiento de cada uno, en todas las situaciones posibles. Las competencias dependen de
experiencias especficas y estn por tanto ms estrechamente ligadas a un sector profesional, a una empresa e
incluso a un lugar o a un momento. Las competencias en s mismas pueden, en consecuencia, ser ms o menos
especficas (x ej. Saber dirigir un equipo es una competencia amplia. Dirigirlo en condiciones estresantes
representa una competencia ms definida). Este estado de cosas llama la atencin sobre la posibilidad de
disponer de listas de competencias genricas, pero tambin sobre el inters que tiene para una empresa conocer
las competencias concretas que caracterizan a sus recursos humanos y planificar el desarrollo de las
competencias de su personal.
Dos de estas cuestiones se plantean en la actualidad en una perspectiva prctica y terica completamente

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renovada en comparacin con el marco tradicional de la evaluacin.
Por qu renovada? Porque la situacin econmica actual y la rapidez de los progresos tecnolgicos han
cambiado completamente los datos clsicos de la gestin de los recursos humanos y han creado necesidades
nuevas en materia de evaluacin. El paradigma clsico de la evaluacin prever el xito de un determinado puesto
a partir de informaciones referentes a los resultados pasados- ha cedido lugar a un objetivo muy diferente que
consiste, ms que nada, en evaluar la adaptabilidad que un individuo experimentar en el futuro y su aptitud para
aprender competencias nuevas. En este contexto, diagnosticar las competencias adquiridas es importante; pero
ms importantes es todava concretar las competencias a fin de poder predecir las que pueden ser adquiridas.
Captulo 1: Qu son las competencias El concepto de competencia, a pesar de su carcter impreciso e
incluso variable segn las personas que lo utilizan, se ha impuesto en la literatura sobre gestin empresarial de los
ltimos diez aos.
Sin embargo, la nocin de competencia es una recin llegada al vocabulario de los psiclogos del trabajo y, ms
en general, de los gestores de recursos humanos. Hablamos corrientemente de aptitudes, intereses y rasgos de
personalidad para representar parmetros segn los cuales los individuos difieren unos de otros. Pero, cada vez
con mayor frecuencia, las exigencias de un puesto a cubrir vienen definidas por los superiores en trminos de
competencias. Y por otra parte, la nocin de competencia parece reemplazar la palabra dimensiones para definir
las caractersticas que uno se propone describir con ayuda de un centro de evaluacin. Por consiguiente, es
importante precisar el estatuto respectivo de estos diferentes conceptos, as como las relaciones que pueden
existir entre ellos.
1. Aptitudes, personalidad, competencias: Uno de los problemas en el manejo de estos diferentes elementos de
nuestro vocabulario, como sucede con muchas otras palabras utilizadas en psicologa, procede de que tienen un
sentido difuso en el lenguaje corriente, y de que son, al mismo tiempo, trminos a los que la investigacin sobre
psicologa diferencial ha dado un significado preciso. Este es el caso en lo que respecta a las aptitudes y a los
rasgos de personalidad.
Un ejemplo concreto: supongamos que hemos confeccionado cuatro tests, cada uno presenta a los sujetos una
tarea que cumplir. El primero es una prueba de comprensin lector: propone un texto a leer y, a continuacin, una
serie de preguntas sobre el texto. El segundo es una prueba de conocimiento del vocabulario, el tercero un test de
rotacin de formas, el cuarto es un test de formas estalladas.
Si se pasan estos cuatro tests a un grupo de 100 personas, por ejemplo, ser posible, primero, obtener para cada
una de ellas, y para cada uno de los cuatro tests, una nota que representa el nmero de respuestas acertadas
obtenidas y, luego, calcular las correlaciones que existen entre estas cuatro series de notas. El examen mostrar
que existe una fuerte relacin, por una parte, entre notas obtenidas en el test de vocabulario y el de comprensin
lectora y, por otra, entre las notas obtenidas en el test de rotaciones de formas y el de figuras estrelladas. Las
otras correlaciones son dbiles. Todo ello sugiere que los cuatro tests miden dos aptitudes diferentes: la aptitud
verbal y la percepcin en el espacio. De hecho, si se utiliza el procedimiento estadstico del anlisis factorial,
confirmar esta interpretacin de sentido comn.
Por qu recurrir a un anlisis factorial cuando la simple lectura de las correlaciones ya permite llegar a esa
conclusin? Porque, en la mayora de los casos, nos vemos inducidos a buscar los factores responsables del xito
o del fracaso, y porque el mero examen de las correlaciones resulta demasiado difcil de hacer. En el ejemplo
precedente, para cuatro tests, no haba ms que seis correlaciones a examinar; si hubiramos pasado 10 tests,
sera 45 las correlaciones a examinar. Por aadidura, es difcil saber a priori cuntos factores (o aptitudes)
bastarn para dar cuenta de una matriz de correlaciones, mientras que el anlisis factorial permite determinar el
nmero de factores tiles y sus caractersticas.
La lista de aptitudes que poseemos en este momento, as como las relaciones que existen entre ellas, son el
resultado de multitud de estudios que utilizan en anlisis factorial.
Los mismos pasos se pueden utilizar en lo que se refiere a la personalidad a la identificacin de los rasgos de
personalidad.
Recordemos que estos esfuerzos de medicin y estos anlisis han permitido elaborar una coleccin de tests cuya
cualidad principal consiste en que conoce perfectamente lo que miden, porque se trata de aptitudes definidas en
comparacin con las tareas a las que permiten hacer frente y de rasgos de personalidad definidos en comparacin
con los comportamientos que se pueden observar. Se sabe igualmente que toda tarea y todo test- implica varias
aptitudes, incluso aunque una de ellas tenga un papel dominante. Ello significa que hay que utilizar varios tests
para tener la posibilidad de delimitar la aptitud objeto de estudio comn a todos ellos y, sobre todo, que el xito en
una tarea profesional cualquiera descansa sobre diversas aptitudes. El anlisis del puesto es una condicin previa
a la elaboracin de una batera de tests, ya que tiene como objetivo principal precisar cules son las aptitudes y
los rasgos de personalidad requeridos para este puesto.
Estas investigaciones han permitido definir listas de aptitudes y de rasgos de personalidad que constituyen otras
tantas caractersticas individuales; permite describir a los individuos y diferenciar a unos de otros en el marco de
las evaluaciones necesarias previas a las decisiones que constituyen la gestin de las careras profesionales por
las empresas. Recordemos que en esta perspectiva evaluacin y sistema de referencia parten de la observacin
de individuos que realizan tareas relativamente artificiales y desligadas de un contexto profesional real. Pocos
oficios conllevan tareas como buscar analogas de una palabra o reconstruir figuras estrelladas.
Sin embargo, numerosas investigaciones han demostrado la validez de los tests de inteligencia para predecir el
xito profesional.
Debera ser posible hacer corresponder aptitudes y rasgos de personalidad con las competencias cuya adquisicin

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facilitan. De hecho, cuando se procede al anlisis de las cualidades requeridas para ocupar puestos simples, es
fcil hacer precisar por expertos qu aptitudes y rasgos de personalidad son necesarios para estos puestos. Pero,
cuando la complejidad de las responsabilidades y de las misiones aumenta, el sistema de referencia de aptitudes y
de rasgos de personalidad ya no basta y las exigencias de los puestos son descritas por los expertos en trminos
de competencias. Estas competencias son caracterizadas en relacin con misiones concretas, como: tratar las
reclamaciones de clientes descontentos, organizar la acogida y la formacin de los mandos jvenes. Es evidente
que estas misiones recurren a varias aptitudes y rasgos de personalidad bien integradas, y que el xito de estas
misiones depende tambin de conocimientos tericos y saberes adquiridos sobre el terreno. Tambin hay que
tener en cuenta que este tipo de competencia puede se dominado de diferentes maneras. Dicho de otro modo
(retomando los ejemplos de arriba), hay muchas formas de negociar bien un contrato o de concluir bien una
operacin, y estas diferentes formas de actuar requieren aptitudes y perfiles de personalidad que no son
forzosamente los mismos.
He aqu una clara diferencia entre aptitudes y rasgos de personalidad por una parte, y competencias por la
otra. Los primeros permiten caracterizar a los individuos y explicar la variacin de sus comportamientos en la
ejecucin de tareas especficas; las segundas afectan a la puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos de
personalidad y tambin conocimientos adquiridos para cumplir bien una misin compleja. Desde este punto de
vista, no se puede decir pues que las competencias no estn en relacin con las aptitudes y los rasgos de
personalidad. Pero constituyen una categora especfica y de caractersticas individuales que tienen tambin lazos
estrechos con los valores y con los conocimientos adquiridos. Finalmente, tienen un carcter local, es decir, que
dependen del marco de la empresa en el que son elaboradas y utilizadas.
En otras palabras, las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no estn presentes. Pero
las competencias no se reducen a una aptitud, ni tampoco a aptitudes diversas: son conjuntos estabilizados de
saberes y de savoir-faire, de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que se
pueden poner en prctica sin nuevo aprendizaje. Las competencias, pues, se refieren a tareas o a situaciones de
trabajo y a la regulacin de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y de su actividad. Son
diferentes de las conductas inteligentes que se suceden en el tiempo sin vnculo real entre ellas, ya que una
competencia es un conjunto de conductas organizadas.
Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se diferencian igualmente de las competencias,
porque estas ltimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea y porque ponen en prctica
representaciones, imgenes operativas. Finalmente, las competencias se diferencian de las habilidades,
cualidades que resultan de una formacin y que caracterizan ms frecuentemente procesos psicomotores.
En consecuencia, las competencias estn vinculadas a una tarea o a una actividad determinada (pero tambin
pueden aplicarse a un conjunto de actividades ej. competencias lingsticas o de mando-, o estar limitadas a una
actividad concreta ej. controlador areo). Por otra parte, son consecuencia de la experiencia y constituyen
saberes articulados, integrados entre ellos, y de alguna manera automatizados, en la medida en que la persona
competente moviliza este saber en el momento oportuno, sin tener necesidad de consultar reglas bsicas. Estas
caractersticas de las competencias hacen que sea difcil describirlas, porque la representacin que gua al
operario en su actividad y que sirve en definitiva para integrar sus diferentes saberes y las aptitudes necesarias
est implcita. El individuo competente puede demostrar su competencia, pero se le pondr en un gran aprieto si
se le pide que la verbalice y, adems, que la ensee a otros.
Resultado de experiencias acumuladas durante aos, las competencias permiten sobrepasar los lmites del
funcionamiento cognitivo. En efecto, no podemos concentrar nuestra atencin en muchas cosas a la vez, ni extraer
de nuestra memoria al mismo tiempo varios conocimientos adquiridos. La competencia permite actualizar sistemas
de informacin y utilizarlos sin tener que concentrar en ellos nuestra atencin.
El problema de las relaciones entre aptitudes y competencias surge al estudiar el papel de las aptitudes desde el
punto de vista de la adquisicin de las competencias. En este punto, los resultados de las investigaciones sobre el
aprendizaje han demostrado que existen fases del aprendizaje que coinciden perfectamente con la definicin de
competencias. Fitts y Posner describieron hace ms de 20 aos el aprendizaje de una tarea. Esta comienza por
una etapa cognitiva, en el momento en que el individuo afronta por primera vez el trabajo a realizar y la situacin.
El individuo empieza por comprender las exigencias de este trabajo y por intentar memorizar los procedimientos y
las estrategias. Esta etapa requiere cualidades intelectuales y una buena capacidad de atencin. Cuando los datos
fundamentales concernientes al tratamiento de la informacin y del repertorio de respuestas requeridas son
conocidos, una segunda fase permite aumentar la rapidez de ejecucin y disminuir los errores. La tercera fase,
que va a consagrar la posesin de la competencia, se alcanza cuando el trabajo se hace ms automatizado y cada
vez menos dependiente de un control cognitivo permanente (es el caso de muchas actividades de la vida
cotidiana, como conducir un coche, usar un telfono, vestirse). La competencia para estas tareas implica que ya
no tenemos que reflexionar para ejecutar las diferentes etapas ni, sobre todo, para adaptar nuestra conducta a los
cambios constantes del entorno.
Adems, las aptitudes puestas en prctica en el curso de un aprendizaje, cambian a medida que ste se
desarrolla.
Observemos dos puntos importantes. El primer lugar, se requieren aptitudes especficas para adquirir o para
utilizar competencias concretas; estas aptitudes desempean un papel que est limitado a la fase de aprendizaje,
cuando la tarea puede ser totalmente automatizada. Pero, en segundo lugar, cuando la tarea no es rutinaria y est
caracterizada por exigencias imprevistas y constantemente renovadas, se recurre permanentemente a procesos
cognitivos y a aptitudes mentales; ste es el caso, evidentemente, de una gran parte de las responsabilidades de

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los mandos y de la casi totalidad de aquellas en que las situaciones cambian con frecuencia o que exigen
creatividad, una iniciativa real e imaginacin.
En resumen, aptitudes diferentes desempean un papel importante durante la adquisicin de todas las
competencias, pero el papel de las aptitudes intelectuales y de las capacidades cognitivas es vital; adems,
perdura cuando se trata de tareas complejas, o sea, que no enfrentan al individuo a exigencias repetidas de
manera idntica o muy aproximada.
2. Competencias y misiones profesionales: La comparacin que acabamos de hacer entre aptitudes, rasgos de
personalidad y competencias ha mostrado que las aptitudes y los rasgos de personalidad se definen como
diferencias entre los individuos, mientras que las competencias estn estrechamente ligadas a las actividades
profesionales y, ms concretamente, a las misiones que forman parte de un puesto. El concepto de competencia
est asociado, por lo tanto, al anlisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para
cumplir perfectamente las misiones que aqullas implican.
El origen del concepto de competencias permite comprender cmo y por qu se ha impuesto. El trmino aparece
hace ms de 20 aos para dar cuerpo a la idea de que ni los resultados escolares ni las notas en los tests de
aptitud y de inteligencia predicen el xito profesional, ni incluso la adaptacin eficaz a los problemas de la vida
cotidiana. Pero hemos visto que estos puntos de vista son inexactos; y que los tests de inteligencia poseen una
indiscutible capacidad predictiva de los resultados profesionales. Es cierto que se puede discutir sobre la
existencia de una o varias formas de inteligencia. Pero, desde el punto de vista prctico, parece prioritario
reconocer la validez de los tests de inteligencia admitiendo, sin embargo, que no lo explican todo y sin renunciar,
por tanto, a comprender cmo se desarrollan y a qu se deben las competencias que permiten asumir
fructferamente sobre el terreno misiones profesionales precisas.
El trmino competencias ha adquirido, en los ltimos 20 aos, una gran presencia tanto en los textos como en las
intervenciones referentes a la gestin de los recursos humanos.
Una manera de considerar el concepto de competencias, es utilizada por los centros de evaluacin (assessment
centers). Estos comportan siempre varios tests y ejercicios, cada uno de los cuales mide diversas competencias.
Cuando varias personas han sido evaluadas con un centro de evaluacin, se dispone de una serie de notas por
competencias y por ejercicios. Y entonces es posible calcular las correlaciones entre las notas atribuidas a las
mismas competencias medidas en ejercicio es diferentes y a las correlaciones entre las notas atribuidas a
competencias diferentes medidas por un mismo ejercicio. Los examinadores son perfectamente capaces de
evaluar el xito de los candidatos en un ejercicio determinado, pero les ser mucho ms difcil ponderar el papel
de las competencias especficas en este xito global y, todava ms, usar su poder de abstraccin para evaluar
una misma competencia utilizada en varios ejercicios diferentes. Se ha probado que los centros de evaluacin
tienen una validez predictiva elevada, y confirmada por su xito entre los tcnicos y en las empresas. Es probable
que la validez predictiva de penda de la calidad de las simulaciones y de las muestras de tareas profesionales
reales que los competen, y del hecho de que comprenden a la vez ejercicios y tests clsicos. Y son los ejercicios
los que permiten valorar la forma en que los participantes ponen en prctica simultneamente un conjunto de
competencias para llevar a cabo las tareas que les son confiadas.
Por otra parte, cada vez son ms numerosas las empresas que estn descontentas de su sistema de
calificaciones profesionales. Defectos graves se explican, en parte, por el hecho de que cada calificacin refleja la
opinin de un superior sobre una misin, sin que ste tenga la posibilidad ni las informaciones necesarias para
efectuar un juicio general sobre las cualidades individuales.
Las conclusiones que inspiran esta doble constatacin son: En primer lugar, las competencias son especficas de
situaciones concretas, e incluso de contextos de empresas especficos. Por tanto, es til medirlas en el marco de
simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan del mejor modo posible la realidad de las situaciones de
trabajo. Hace mucho tiempo se sabe que las muestras de trabajo tienen una buena validez predictiva. En el caso
de tareas relativamente simples, esta validez es con frecuencia mejor que la de los tests clsicos. En lo
concerniente a los mandos, las muestras profesionales son ms difciles de construir y ms delicadas a la hora de
validarlas. Pero su valor no puede ser discutido: tienen la ventaja de reconstituir la interaccin compleja que existe
entre las caractersticas del individuo y las caractersticas de la situacin.
En segundo lugar, el observador ms atento, cuando se le encarga que juzgue las competencias utilizadas en la
ejecucin de un trabajo real o simulado, se concentra en la evaluacin del trabajo realizado la manera como la
misin ha sido llevada a cabo- y no juzga las diferentes competencias especficas ni las diferentes aptitudes ms
que en comparacin con esta evaluacin global. Dicho brevemente, la observacin directa no permite discriminar
con facilidad las competencias y las aptitudes, ni diferenciar unas aptitudes de otras.
Se puede aadir, por tanto, a la definicin dada ms arriba el hecho de que las competencias estn ancladas en
comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y que se traducen en comportamientos
que contribuyen al xito profesional en el empleo ocupado. La competencia se refiere a series de
comportamientos que hay que adoptar para llevara acabo las tareas y las misiones de un puesto con
competencia. En otras palabras, las competencias constituyen un vnculo entre las misiones a llevar a cabo y los
comportamientos puestos en prctica para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para
comportarse de manera satisfactoria, por otra.
Dicho esto, evaluar las competencias constituye un desafo real. Y apreciar cada una de las competencias
utilizadas es bastante ms difcil el ej. de los centros de evaluacin lo muestra a la perfeccin. Es imposible
evaluar las competencias que existen pero que no son puestas en prctica en una actividad observable. Por otra
parte, las fichas de calificacin elaboradas en las empresas raramente son satisfactorias y son siempre difciles de

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utilizar. Sobre todo, no han sido construidas con la intencin de analizar las competencias. En consecuencia, hay
que repensar los mtodos de evaluacin, en particular en los sectores donde la competicin es fuerte.
Desde este punto de vista, disponer de una lista de competencias, provistas de definiciones claras y concretas,
representa una condicin sine qua non de la evaluacin de las competencias. Se vuelve a encontrar ah una
dificultad: el hecho de que el vocabulario utilizado pertenece a la vida cotidiana y de que, muy a menudo, las
mismas palabras tienen significados diferentes para personas diferentes. Desde esta perspectiva, una etapa
esencial consiste en elaborar un sistema de referencia que provea de una lista de competencias, con
descripciones precisas que permitan evaluarlas en perfectas condiciones. El apartado siguiente, describe las
tentativas que se han hecho en este sentido.
3. Qu competencias: Las competencias difieren de las caractersticas individuales, que son las aptitudes y los
rasgos de personalidad. Para desarrollarse, requieren a la vez la presencia de cualidades especficas y el paso por
experiencias de formacin. Son aprehendidas no desde la perspectiva de las diferencias entre individuos, sino
desde los comportamientos que permiten llevar a cabo con eficacia un puesto o un empleo.
Es esto suficiente para confeccionar listas de competencias que sea posible evaluar? No del todo. Todava se
plantean muchos problemas tericos pero que tienen consecuencias prcticas importantes.
Primera cuestin: Se pueden constituir listas de competencias que representen una referencia universal utilizable
por todas las empresas? O bien se deben aceptar las competencias como relativas a cada empresa, a cada
puesto o incluso a situaciones especficas? Recordemos que tales listas generales existen en el caso de las
aptitudes y los rasgos de personalidad, aun cuando el acuerdo entre los especialistas todava no es total; los
instrumentos destinados a hacer anlisis de puesto ofrecen escalas, cada una con el nombre y la definicin de una
aptitud, as como ejemplos de actividades que requieren esa aptitud, a fin de permitir a los expertos que hacen el
anlisis de un puesto de trabajo escoger las aptitudes requeridas y precisar su nivel de exigencia; se trata de
aptitudes como comprensin oral, memorizacin, etc. Estas aptitudes, relativamente estables en el individuo tienen
su origen en los resultados de anlisis factorial sobre notas obtenidas en tareas especficas.
Es igualmente posible para las competencias lo que es posible para las aptitudes? La respuesta es ambigua: s y
no. Entre los numerosos mtodos de anlisis de puesto elaborados por psiclogos, algunos ofrecen listas de
referencias basadas no en aptitudes, sino en observacin, el desglose, y luego, la clasificacin racional de las
actividades de trabajo (x ej. se organizan 187 elementos de trabajo en diversas secciones: tratamiento de la
informacin, procesos mentales, relaciones interpersonales, etc.). Se trata de descripciones de actividades sin
referencia a las cualidades que los individuos encargados de ellas deben poseer para efectuarlas correctamente.
Los mtodos de anlisis de puesto, por otra parte, clsicamente se reparten en dos grupos, segn estn
orientados hacia el individuo (y a sus aptitudes) o hacia el trabajo (y sus elementos). Pero ninguno ofrece este
doble aspecto de caractersticas individuales/misiones a llevar a cabo que constituye el concepto de competencia.
Dicho brevemente, los mtodos tradicionales de anlisis de puesto apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos
de personalidad, ya sea a las actividades del trabajo, pero nunca a las competencias que constituyen el vnculo
entre ellos.
Se comprende, en estas circunstancias, que los gestores de recursos humanos, en la bsqueda de un sistema de
referencia de competencias, se hayan visto en la obligacin de construirlo por s mismo. la mayor parte de estas
listas estn inditas, han sido elaboradas por tal o cual empresa para uso propio y estn reservadas a los usuarios
de esas empresas. La lista establecida por Thornton y Byham intenta reunir todas las competencias necesarias
para los puestos de mando de alto nivel. Otras listas se refieren a mandos intermedios, y otras se refieren a
competencias genricas y supracompetencias.
Estas listas, en primer lugar, presentan solapamientos importantes entre ellas, que podran servir de base para
una lista universal de competencias generales. Comportan igualmente competencias que parecen especficas de
un nivel jerrquico, de un sector de actividad o de una empresa. En segundo lugar, estas competencias genricas
a menudo estn cerca de las aptitudes clsicas, lo que no sucede con las competencias especficas. As, por
ejemplo, la comunicacin oral corresponde perfectamente a una aptitud, pero ste no es el caso de la capacidad
de un vendedor para presentar un material de alta tecnologa que supone no slo una aptitud verbal, sino tambin
cualidades de relacin, conocimientos tcnicos, experiencia con compradores, etc. En consecuencia, las listas de
competencias existentes incluyen tanto aptitudes como competencias especficas directamente orientadas a una
de las misiones particulares en el empleo en cuestin; y tambin competencias genricas, comunes, por ejemplo,
a todas las funciones que implican responsabilidades de mando directo.
Es til, por tanto, distinguir 4 categoras de informaciones: las aptitudes y los rasgos de personalidad, las
competencias genricas, las competencias especficas y las competencias tcnicas (x ej. proponer planes de
accin tcnicos).
Segunda cuestin: Hemos visto que las listas de aptitudes y de rasgos de personalidad, as como sus definiciones,
no eran fruto de la imaginacin, ni de la observacin directa de los comportamientos, sino que son el resultado de
anlisis factoriales. Se puede hacer lo mismo con las competencias y agruparlas en conjuntos coherentes? Esta
posibilidad se ha abordado de 2 maneras diferentes. La primera consiste en reagrupar lgicamente las
competencias surgidas de las entrevistas y otros mtodos de anlisis de puesto. Pero es igualmente posible
utilizar el anlisis factorial, con objeto de fundamentar empricamente la reagrupacin de las competencias. Esto
se ha hecho realizando varias encuestas entre mandos intermedios y superiores con el fin de recoger
descripciones de comportamientos que ponen en prctica competencias y cualidades de direccin. Estos
comportamientos han servido para crear un cuestionario que permite describir a un mando dando una nota a cada
comportamiento. Las notas obtenidas (de muchas empresas de EE.UU.) han sido sometidas a un anlisis que han

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dado como resultado 3 factores principales. Un segundo anlisis factorial, efectuado sobre cada uno de los grupos
de conceptos, ha permitido obtener una estructura jerrquica. Esta investigacin muestra perfectamente que se
puede crear una lista de competencias genricas basada en el anlisis factorial de valoraciones efectuadas acerca
de comportamientos observables directamente sobre el terreno profesional.
Tercera cuestin: Queda un problema de vocabulario. Cada competencia rene bajo una misma etiqueta un
conjunto de comportamientos homogneos. El nombre dado a este conjunto tiene forzosamente una parte de
arbitrariedad. Un mismo nombre dado a una competencia el lugares diferentes no significa forzosamente que se
trate del mismo contenido. Y, simtricamente, una competencia especfica puede remitir a comportamientos
diferentes segn las situaciones. De aqu el cuidado que hay que tener con los comentarios que dan una definicin
detallada de cada competencia.
En conclusin, debe recordarse que, adems de listas universales de aptitudes y de rasgos de personalidad, la
gestin de los recursos humanos cada vez tiene ms necesidad de elaborar listas de competencias individuales
que correspondan estrictamente a las actividades, a las estrategias y a la cultura de la empresa. Estas listas
incluirn forzosamente competencias universales, tiles de manera muy general, y competencias particulares de
tal o cual sector, empresa o departamento. En todos los casos, estas listas slo sern operativas si se respetan
dos imperativos: en primer lugar, el carcter preciso y concreto de las definiciones de cada competencia; en
segundo lugar, la seguridad de que estas listas son efectivamente utilizables, es decir, de que las personas que
deban servirse de ellas para describir las exigencias de un puesto o para evaluar las competencias de un individuo
van a ser capaces de identificar perfectamente las diferentes competencias de la lista.

Schiumerini Marcela: Desarrollo Humano en las Organizaciones de Trabajo


Introduccin: Anlisis del desarrollo como accin propia del ser humano en su devenir como sujeto productor. Es
un constructo multidimensional, en primera instancia como accin ontolgica. Una accin propia de la capacidad
de producir de la especie humana: al trabajar desarrollamos y nos desarrollamos.
El sujeto se desarrolla por necesidad: Maslow plantea una jerarqua de necesidades en donde el punto ms alto
est determinado por la necesidad de auto-desarrollo y autonoma desde un orden de la inmediatez a un orden de
abstraccin mayor con saltos cualitativos. La pirmide posee una estructura tridimensional ya que las necesidades
superiores forman parte de los motivadores propios del hacer humano. La relacin entre motivacin y desarrollo es
directa. El ser humano se desarrolla por la necesidad de constituirse como sujeto.
Bleger indica que La finalidad que se logra con la conducta no es una finalidad mecnica, sino que ocurre o tiene
lugar un verdadero proceso de aprendizaje y de adaptacin con creaciones nuevas. El desarrollo de las
capacidades de un sujeto se inscribe junto a los conceptos de motivacin y de contrato psicolgico.
El desarrollo como subproducto del trabajo: Comprendemos el desarrollo como un subproducto de la adaptacin
del sujeto a una realizad que le requiere y demanda, procesos de asimilacin y acomodacin. El sujeto se enfrenta
no slo con las limitaciones y posibilidades de accin de ese mundo circundante, sino que se enfrenta con lo que
es y puede llegar a ser y hacer, con sus propias potencialidades y limitaciones. Hay un entrecruzamiento entre las
dimensiones subjetivas e intersubjetivas que plantea la Psicodinmica del Trabajo. Es la experiencia de s en el
hacer lo que produce desarrollo, experiencia de s que requiere de otro que la corrobore en un sentido de
confirmacin del ser. Su dimensin en psicolgica, el trabajo es fuente de oportunidad de desarrollo de
habilidades, destrezas. Es en el trabajo mismo donde el desarrollo se produce.
Levy Levoyer propone el desarrollo como la voluntad de uno mismo de intentar concretar las posibilidades (de
desarrollo) y encontrar los medios que favorecern ese desarrollo
Desarrollo de las competencias: Las competencias laborales son el fruto de la experiencia, producto directo del
desarrollo. Ser competente es tener conocimientos, aptitudes, habilidades, personalidad y motivaciones. O sea:
saber lo que s hacer, saber lo que puedo hacer, saber cmo lo hago, saber cul es mi estilo de hacerlo y saber lo
que quiero hacer.
Para Levy Leboyer representan un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades para llevar
a cabo tareas precisas. Son locales y funcionales. Su adquisicin es en trminos de desarrollo ya que es en la
experiencia y por lo tanto en el trabajo, donde el sujeto logra adquirir, desarrollar, nuevas competencias. La accin
del desarrollo implica una reflexin en accin, o sea una mirada analtica sobre el repertorio de comportamiento.
Solamente son susceptibles de producir desarrollo las experiencias que enfrentan al sujeto con grados de
complejidad mayores.
Para Leboyer la experiencia es condicin necesaria pero no suficiente. Se requiere una experiencia buscada y
explotada activamente por aquel que participa de ella, que permite la integracin con xito de los conocimientos y
del saber hacer a fin de construir competencias inditas. Las situaciones que enfrentan dificultades suponen una
salida de una zona de confort. El desarrollo implica aprendizaje toda vez que sea Un proceso de cambio
adaptativo en los modelos mentales de las personas; se expresa a travs de la conducta, tiende a perdurar en el
tiempo y se produce como resultado de su interaccin equilibrada con el medio fsico y social. Para que la
experiencia se constituya en oportunidad de desarrollo requiere una movilizacin subjetiva.
Para la Psicodinmica del Trabajo (Dessors) que el sujeto este en su trabajo, aportando la plenitud de su
capacidad, cooperando y coordinando con otros para aportar su valor, depende del deseo y supone un esfuerzo
de inteligencia, un esfuerzo de elaboracin (como llevar a la operacin lo que viene del lado de la ideacin), un
esfuerzo para involucrarse (ya sea en debates formales o informales para estar formando parte y aportando el
propio juicio respecto de la tarea). Este esfuerzo de involucrarse, de disponer la propia subjetividad, supone y
requiere de un reconocimiento que Dessors remite a un orden de naturaleza simblica, requiriendo a la

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elaboracin de juicios de utilidad y de belleza. El reconocimiento, por ms que apunta al trabajo realizado,
constituye y confiere una afirmacin en trminos de ganancias para la identidad del sujeto. Un Hacer que impacta
en el Ser. El reconocimiento permite que la experiencia se transforme en desarrollo.
Para Leboyer los aprendizajes en la experiencia son facilitados cuando los componentes son reforzados, y esto se
logra cuando se obtiene feedback como una mirada respecto al propio hacer. Las prcticas de feedback y los
procesos de coaching apuntan a la aparicin del sujeto pleno, sujeto productor de s mismo.
Desarrollo de capacidades. Los postulados de Jaques: Elliot Jaques desarrolla la teora de la Organizacin
Requerida, utilizando la tcnica de investigacin de actividades por penetracin (trabaja en colaboracin con
miembros de la compaa con el fin de estudiar fuerzas psicolgicas y sociales que afectan la conducta de
grupos). Define al trabajo como lo que una persona hace al llevar a cabo una tarea, poniendo de relieve que
trabajo y tarea no son sinnimos, sino que en el mejor de los casos son complementarios. Trabajar es resolver los
problemas que se presentan al desempear una tarea. Es el ejercicio de la discrecionalidad, el discernimiento y la
toma de decisiones, dentro de ciertos lmites al realizar una tarea. Este proceso es impulsado por valores y pone
en juego las habilidades cognoscitivas del sujeto.
Tanto Jaques como Dejours en su Psicodinmica del trabajo, ponen nfasis en la distincin entre lo que se percibe
(la tarea) y lo que se realiza (el trabajo) y la dinmica que se establece entre ambos conceptos, ubicndolo en ese
intersticio la unidad de anlisis para comprender la complejidad de lo que denominamos genricamente trabajo.
Al trabajar el sujeto dispone de su capacidad, la cual integra cuatro componentes:
1. Complejidad de los procesos mentales: es la mxima complejidad del mundo que una persona es capaz
de interpretar, modelar y en la cual puede funcionar, incluida la cantidad y complejidad de informacin que
debe procesar para ello.
2. Destrezas cognoscitivas: son el conocimiento prctico, que aparece como hbito, y automatiza cierto nivel
de respuesta.
3. Compromiso: se vincula con el nivel de motivacin, entendida como la dedicacin y persistencia para
resolver un problema dado.
4. Valoracin: se refiere a la habilidad para desempear conductas valoradas por la organizacin, supone
una relacin estrecha con lo vocacional y determina el componente axiolgico de la capacidad.
Aldo Schlemenson en su estudio de la teora de Jaques indica que las habilidades y destrezas son susceptibles
de desarrollo por medio del aprendizaje (a esto se refieren las competencias). Sabemos que la capacidad para
resolver problemas estrictos puede desarrollarse, siempre y cuando exista como sustrato una complejidad bsica
del individuo, a la que denominamos Complejidad de los Procesos Mentales, que corresponde con el nivel de
abstraccin que puede desplegar en funcin de los problemas asignados. Jaques posee una visin organicista y
considera que lo que es susceptible de ser desarrollado es la capacidad potencial, entendiendo esta como lo que
se actualiza de la capacidad aplicada. Entonces entiende al desarrollo como el despliegue de una capacidad que
es propia del sujeto (innata).
Capacidad aplicada: es el nivel en el cual una persona efectivamente trabaja en un momento dado, cumpliendo
una funcin que puede o no exigir el ejercicio de todo su potencial.
Capacidad potencial: es el ms alto nivel en el cual una persona puede trabajar en un momento dado, realizando
una tarea valorada por ella y para la cual tuvo la oportunidad de adquirir las habilidades cognoscitivas necesarias.
Est determinada por la mxima complejidad de procesamiento mental. Esta capacidad no se da por razones
sociales sino que es dado y se inscribe en lo innato del individuo.
La capacidad de un sujeto madurar independientemente de aspectos de gnero, tnico culturales, oportunidades
educativas, laborales, sociales o econmicas que casa uno posea. Para Schlemenson solo los rasgos de
personalidad patolgicos limitan la capacidad o el desarrollo.
Desarrollo, desempeo y organizacin: Desempeo y desarrollo mediatizan y visibilizan el contrato psicolgico,
entendido como conjunto de expectativas recprocas en cuanto a derechos y obligaciones, en gran parte de
naturaleza inconsciente, de carcter informal, dinmico y fuertemente relacionado con el reconocimiento recproco
que necesitan tanto las personas como la organizacin. Esta idea de reconocimiento sirve para entender la
relacin entre desempeo y desarrollo: si el sujeto desarrolla su capacidad potencial a medida que despliega su
desempeo (comportamiento laboral), el reconocimiento del desempeo permitir vislumbrar los caminos posibles
para el despliegue de la potencialidad permitiendo divisar el futuro de la relacin laboral.
La Gestin del Desempeo de Dejours est determinada por la cosmovisin de tres componentes: hombre, trabajo
y tecnologa. La necesidad de desarrollar determinadas capacidades para poder dar cuenta de una determinada
tarea, supone el abordaje de estos factores: que el sujeto sepa hacerlo, quiera hacerlo y pueda hacerlo. Con ello
se realiza un diagnstico de los determinantes. El desarrollo se da en la adaptacin que el sujeto realiza desde su
comportamiento para dar cuenta del desempeo requerido. Implica por lo tanto la gestin de dos tipos de procesos
paralelos:
Gestin del Desempeo Gestin del Comportamiento
Herramientas de Conduccin (orientadas Habilidades de Liderazgo (orientadas a la
al alcance de los resultados) involucracin y al compromiso)
Lo prescripto Lo real
La tarea El trabajo
Se indica Se conquista
El desarrollo pone de relieve entonces la concepcin de Organizacin como Sistema de Tensiones. Las polticas
de desarrollo son factor de alto impacto en la percepcin del clima de una organizacin.

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Claudio Alonzo entiende desarrollo del capital humano como una poltica organizacional determinada por el tipo de
gestin motivacional que el sistema de una organizacin dada realice. Al igual que la motivacin, el desarrollo de
los recursos humanos requiere un tipo de liderazgo con capacidad de inspirar, accionar, negociar y visualizar las
necesidades de desarrollo de las personas a su cargo.
Gratton supone que hay que sumar al talento humano para coordinar y cooperar. Las capacidades asociadas a
las cualidades humanas son las que traccionan el desarrollo y posibilitan u obturan la aportacin de dichas
capacidades a la consecucin de objetivos organizacionales.
Organizacin Inteligente (Schvarstein): cuando es capaz de promover reflexiones de sus integrantes sobre la
adecuacin de sus acciones a los requerimientos de una situacin y, generar acciones flexibles y creativas en
respuesta a dichos requerimientos.
Organizacin que Aprende (Senge): es aquella que es capaz de recolectar, aprovechar, generar un aprendizaje
adaptativo que le permita sobrevivir, de manera articulada con un aprendizaje generativo, que le permita crear y
mantenerse competitiva en su entorno.
Organizacin Requerida (Jaques): es aquella que asegura que toda su gente tenga la oportunidad de utilizar a
pleno su potencial. Esto es el mejor estmulo a la innovacin, la creatividad y un sano espritu de grupo.

Richino: Seleccin de personal


La tarea de seleccin se ubica en una zona intermedia entre la realidad social ye institucional. El selector necesita
conocer la cultura de la organizacin y las caractersticas del contexto. Deber establecer distancia a fin de poder
efectuar un relevamiento descriptivo y caracterizar la situacin con relativa independencia de las emociones y los
afectos que embargan las relaciones de mayor involucracin.
Rol profesional Rol: extensin de s mismo, que opera como puente entre la persona y el medio social. Se
habla des de un enfoque psicosocial que integre expectativas personales con sociales, contemplando la accin. Es
el engarce entre el individuo y la sociedad, relacionado con las caractersticas del individuo y con la funcin social
que cumple. Por lo tanto lo considera una herramienta operativa de enlace.
El esquema de roles representa el repertorio de roles de un individuo.
La autora toma el enfoque psicodramtico de Bermdez: habla de un ncleo del yo, equivalente a lo que llamamos
estructura de la personalidad.
Constituye un sello muy especfico de cada individuo, que encuentra su forma de expresin a travs del desarrollo
de distintos roles. La diferencia se da en el sello personal que cada uno aporta a la funcin, ms all de las
expectativas sociales.
Los aspectos particulares del ejercicio del rol derivan de las caractersticas personales de cada individuo y estn
determinados por su frmula estructural, por su ncleo del yo. A partir de las caractersticas del ncleo del yo, se
desarrollan los roles.
En el rol encontramos tanto caractersticas del individuo como la funcin social que cumple y la necesidad
individual que satisface. EL rol se desarrolla en la accin y requieren del rol complementario. El juego de
complementacin se da a travs de un vnculo. El crecimiento resulta del intercambio. El individuo va
construyendo su rol en el que hacer y construyndose a s mismo.
Etapa inicial: La etapa inicial del desempeo del rol, es vivida de diferentes maneras por las distintas personas. En
todos los casos se observa un compromiso emotivo mayor derivado de los temores ante desconocido. Se
desconoce el qu hacer y la propia capacidad de respuesta. Es un conjunto indiferenciado de emociones que se
pone en juego frente a las primeras exigencias, desde la teora del ncleo del yo; esta zona de alta sensibilidad es
denominada SI MISMO, la ms intima que el individuo necesita conservar intacta para mantener su integridad. Es
una zona sensible, no expuesta a las exigencias sociales. Cundo el individuo se incluye en una situacin nueva,
esa zona se dilata (por situacin de peligro, de alarma). Es decir, si el estimulo es desconocido, se sensibilizan y
se alarman. En situaciones de riesgo, el nivel de sensibilidad es mayor y las posibilidades de respuesta
disminuyen.
EL rol incipiente, frente a una situacin de peligro no responde, es como si no existiera. El individuo tiene dos
alternativas: se paraliza o responde con el rol o los roles ms desarrollados, porque el rol ms desarrollado es una
herramienta fuerte, segura y relativamente independiente de las presiones del contexto.
Las personas tienden a poner naturalmente en juego aquellos roles en los cuales estn muy experimentadas,
porque se sienten seguras, y esa seguridad contribuye a mejorar sus posibilidades, ayudndolas a pasar un
momento difcil.
Cuando el selector est en etapa de estructuracin de su rol, no tiene un amplio repertorio de recursos: est
tratando de armar el repertorio; en ese punto el sentir, el pensar y el hacer no estn discriminados y no pueden
actuar con armona y sincronizacin. Si piensa no siente, y si siente, no piensa. Si acta, no siente ni piensa. El
sentir, el pensar y el hacer corresponden a diferentes grados en la etapa del desarrollo de los roles y de la
madurez. La aproximacin a un nuevo rol necesita realizarse gradualmente. El ritmo de procesamiento y
preparacin es una variable personal.
Por lo general cumple inicialmente un rol de observador, que recoge datos y los registra. Cuando adquiere
familiaridad con la dinmica de la situacin, puede pensar sobre lo que esta pasando, sobre lo que es ms
adecuado hacer o decidir.
Lograr un nivel de pensamiento relativamente independiente requiere un buen nivel de discriminacin entre las
ideas y los sentimientos que la situacin le despierta.
Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aun en situacin de peligro, ha

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logrado un buen nivel de madurez profesional.
El esquema de roles, constituye un dispositivo para leer y comprender la conducta humana en situacin laboral y
tambin para pensar acerca de las vicisitudes del desarrollo profesional.
Las prcticas rentadas son una experiencia que ofrece una oportunidad semiprotegida, en la cual se acepta que
quin se esta formando pueda jugar, equivocarse, contar con ayuda para descodificar la realidad y comenzar a
incursionar en ella. Quien no permite esta etapa de aceptarse como jnior y entrar en el juego, se disfraza del
profesional adulto que an no es y da lugar a otro fenmeno que es el seudo rol (denominacin que abarca las
diferentes formas de comportamiento que se apoyan en ciertos soportes artificiales que operan como bastones
con el propsito de cubrir las apariencias, impidiendo un real ejercicio del rol y el contacto directo con el rol
complementario obstaculizando el aprendizaje.
EL rol se desarrolla en la accin, requiere de la experiencia directa, del ejercicio en condiciones protegidas que
favorezcan intentos no limitados por el temor a las consecuencias. La prctica rentada y en hospital son buenos
ejemplos.
Para saber cul es el nivel de experiencia o de desarrollo en el tratamiento de un problema se requiere una mirada
abarcativa capaz de comprender, intervenir y desarrollar autocrtica. La evaluacin o autocrtica permite avanzar
en espiral, es decir avanzar, evaluar, volver a tras y tomar impulso para seguir avanzando. Cuando en el desarrollo
de un rol es posible alcanzar el nivel de autoobservacin y por lo tanto desarrollar autocrtica, ha llegado el
momento en que se puede mantener un dialogo interno reflexivo e integrador. Este dilogo es un evidente
indicador de crecimiento en el ejercicio de la funcin.
El yo observador permite tcnicamente un desdoblamiento que ayuda a crecer. Poder pensar sobre lo que se esta
diciendo requiere de una parte propia, que haya logrado sustraerse del nivel de involucracin excesivo propio del
inexperto.
La primera etapa que debe afrontar dentro de una institucin un profesional es construir su propio rol. Se
construye trabajando con las expectativas propias y con las expectativas de otros conjuntamente.
El campo de trabajo en la primera etapa, consiste en delinear a partir del propio proyecto y de las expectativas de
los otros. El paso siguiente y en parte simultneo consiste en construir el rol: es tarea conjunta. Cuando no se
tiene en claro el rol, se acta desde el que da ms seguridad, el ms desarrollado. Este concepto de rol construido
en una tarea compartida resulta fundante.
Los espacios fsicos estn asociados al ejercicio del poder, el psiclogo es alguien que entra con mucha
resistencia de la organizacin.
Tener un mbito propio, es equivalente a otorgar una jerarqua mayor, muchas veces, que la que acepta la gente
con la que se trabaja.
Tener una entrevista requiere privacidad, lo que ni implica propiedad privada.
Es mbito es funcionalmente necesario.
La tarea de seleccin requiere una doble perspectiva social.
Quin es el cliente cuando uno trabaja dentro de la organizacin?
Son clientes en la tarea de seleccin tanto quienes solicitan personal como quienes se postulan para los puestos.
El postulante tambin es cliente, tiene una necesidad un proyecto y busca la forma de satisfacerlo, respondiendo a
la oferta. Seleccionar es elegir para ambas partes, para los dos clientes. La tendencia a cosificar a la gente que
participa de las entrevistas es muy daina para el selector y para el postulante.
Como evaluador, el selector solo tiene hiptesis, algunas ms certeras que otras. Necesita confrontarlas. En la
interaccin entre le profesional y el candidato ocurrida al finalizar la entrevista, etapa a la que denominamos de
devolucin, tiene la oportunidad de aprender, crecer y hacer una tarea ms equilibrada. La tarea de evaluacin
psicolgica dentro del proceso de seleccin implica un nivel de devolucin profesional al candidato y un nivel de
devolucin institucional a la empresa.
La devolucin puede ser una experiencia muy movilizadota para el psiclogo y para el postulante.
El evaluador es una herramienta institucional para detectar y ampliar importacin, para la toma de una decisin,
que es asumida por el solicitante de la bsqueda.
La confrontacin de las hiptesis generadas durante el proceso de seleccin es una tarea difcil si se encara como
la exigencia de brindar un diagnstico acabado, pero no lo es si se asume como una labor constructiva en la cual
se acepta que se cuenta con una parte de informacin que permite generar ciertas hiptesis que se deben
contemplar en el evaluad, para descubrir sus puntos de vista, su visin de la realidad y sus criterios. La tarea de
un psiclogo en el proceso de seleccin consiste en conocer al postulante y para eso debe afrontar la relacin ms
all de los resultados de las pruebas. Interesa ms el proceso de elaboracin de los resultados que los resultados
mismos. Las pruebas son disparadores que brindan datos que construyen hiptesis de trabajo.
La informacin sobre el evaluado proporcionada a la empresa es muy distinta, se trata de una descripcin acerca
del candidato. La intervencin del selector desde su papel puede esclarecer y colaborar para que ambas partes
tomen una buena decisin.
Hay que tener en cuenta que la seleccin no es un mbito clnico. No se trata de una eleccin libre.
Cuando se elabora un informe resulta necesario conocer la tabla de valores del destinatario, de acuerdo con ella
se aconseja ponderar los aspectos de evaluado que resulten pertinentes, a fin de favorecer la receptividad y la
comprensin.
Se pueden construir distintos informes, respetando siempre los rasgos detectados y confrontados.
El estilo del evaluador est siempre presente, as como tambin su particular manera de decodificar la realidad, su
tabla de valores y sus criterios. Reconocer el peso de stos aspectos tienen en su tarea puede contribuir a una

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labor profesional ms efectiva.
Desde el punto de vista psicolgico se pueden observar aspectos que coinciden o no con el perfil que busca la
empresa. Es necesario diferenciar devolucin de decisin.
La decisin la toma la empresa, la devolucin se refiere a aspectos psicolgicos destacados.
El nivel de integracin de la devolucin est en relacin con el nivel de madurez profesional del evaluador.
Si el evaluador no afronta el vnculo no crece y solo ejerce su profesin como testista.

Robinson y Robinson: Consultora del rendimiento


Durante mucho tiempo los profesionales en DRH o de formacin se han venido centrando en la actividad de
formacin, a algn aspecto del aprendizaje, como disear cursos. Pero en el mbito empresarial de hoy en da ya
no basta con este planteamiento. Ha llegado la hora de dar el salto: pasar de centrarnos en lo que los empleados
deben aprender (formacin) a hacerlo en lo que deben hacer (rendimiento).
1. CMO IR MS ALL DE LA FORMACIN MEDIANTE LA CONSULTORA DEL RENDIMIENTO Jim
Robinson estaba comiendo con el director de la planta y el director de formacin de una fbrica. El director le
coment que este ao tenan que mejorar sus mtodos de recuperacin de metales. Y crea que eso lo podan
conseguir con slo mejorar el rendimiento de los operarios y supervisores. Y el director de formacin le coment
que sus actividades previstas para el prximo ao era un proyecto de formacin adicional sobre las reas de
orientacin a los nuevos empleados, gestin de reuniones, etc.
Espero un momento, pens Jim, qu pasa con lo que ha dicho el director de planta sobre recuperar los
metales? por qu no ha mencionado ninguna actividad que permita hacer frente a esta necesidad de la
empresa?. El director de formacin se vea a s mismo como alguien que imparta programas de formacin y no
como una persona que colaboraba con la direccin para mejorar el rendimiento con el fin de responder a las
necesidades de su empresa.
Principales Diferencias entre la Funcin del Formador Tradicional y la del Consultor del Rendimiento: Un
buen Consultor del Rendimiento pensara aqu hay una necesidad de la empresa que yo podra solventar. El
director de planta quiere aumentar el porcentaje de recuperacin del metal. Podra ayudarle a analizar qu tipo de
rendimiento especfico es necesario para cada grupo de empleados, como por ejemplo, las decisiones que deben
tomar, los anlisis que deben realizar; tambin podra ayudarles a ver qu medidas habra que tomar con el fin de
modificar ese nivel de rendimiento. El Consultor de Rendimiento piensa en lo que las personas deben hacer para
poder cumplir los objetivos de la empresa. Adopta un punto de vista distinto del proceso tradicional de formacin,
en el cual se determina lo que los empleados deben aprender.
Sin embargo, por desgracia, actualmente existen muy pocas personas que realicen la funcin de Consultor de
Rendimiento.
La funcin de Formador Tradicional no es en s ni incorrecta ni mala, sino que es insuficiente para las
necesidades de nuestras organizaciones en el entorno actual de competitividad, reingeniera y orientacin hacia el
cliente. El Consultor de Rendimiento debe tener dotes de formador o acceso a personas que lo tengan. Pero
tambin exige algo ms.
Para alcanzar el xito como Consultor de Rendimiento es necesario contar con 4 conocimientos y habilidades
clave:
1. Conocimientos sobre la empresa y su sector.
2. Conocimientos sobre la tecnologa del rendimiento humano.
3. Habilidad para crear alianzas.
4. Aptitudes para la consultora.
Comparaciones de acuerdo a sus funciones:
Formador TradicionalOrientacin: detectar y responder a las necesidades de aprendizaje de los profesionales.
Resultados: contempla la formacin como un fin en s mismo.
Evaluaciones: se dirigen hacia las necesidades de formacin de los empleados.
Relacin con los objetivos de la organizacin: la funcin de formacin se considera como un gasto (no como
inversin).
Consultor del RendimientoOrientacin: detectar y responder a las necesidades de rendimiento de los
profesionales.
Resultados: ofrece servicios que contribuyen al cambio o a la mejora del rendimiento. Entre ellos puede estar la
formacin, pero tambin debe incluirse la elaboracin de modelos de rendimiento (para alcanzar los objetivos de la
empresa) y la orientacin (para hacer frente a los obstculos del entorno del trabajo). Contempla la formacin
como un medio para conseguir un fin. Slo cuando se modifica el rendimiento en la direccin deseada obtiene los
resultados que corresponden a su funcin.
Evaluaciones: se realizan para determinar las carencias que existen en el rendimiento y su causa.
Relacin con los objetivos de la organizacin: se considera que su funcin obtiene resultados mensurables, como
xej. ahorrar costes.
Conocimientos sobre la Empresa y su Sector: Los Consultores del Rendimiento es fundamental que se
introduzcan en el meollo de la empresa para la que trabajan. Deben ser capaces de:
Leer el informe anual de la organizacin a la que pertenece y comprenderlo.
Informarse y dialogar con directivos y otros miembros de la empresa sobre ratios que se emplean para
medir la salud operativa de la org. comparndola con los objetivos.
Buscar fuerzas primarias que se encuentran fuera del control de la org. y que ponen en peligro su

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capacidad para cumplir los objetivos.
Discutir acerca de estrategias y acciones de la competencia y sus consecuencias.
Emplear con habilidad la terminologa empresarial de la org. Hablar el mismo idioma que las personas que
trabajan dentro de la org.
Debe buscar informacin sobre el sector constantemente. Los objetivos y obstculos de la org. van cambiando; el
Consultor de Rendimiento se mantiene al da sobre el tema por propia iniciativa. Algunos mtodos que se han
utilizado con xito son:
Leer revistas especializadas sobre el sector que sean relevantes para la org.
Revisar documentos de la org. sobre la visin, misin, objetivos y rendimiento.
Participar voluntariamente en grupos de trabajo o en comits creados para abordar algn asunto concreto
de la empresa. Le permite estar en contacto con colegas de la empresa, y la creacin de alianzas.
Ofrecerse como voluntario para realizar cometidos especiales en reas de la organizacin como
Fabricacin, Servicio al cliente o Mantenimiento.
Averiguar quines son los profesionales que muestran un rendimiento clave y pedirles permiso para
perseguirles durante unos das. El dilogo con estas personas puede convertirse un una valiosa fuente de
informacin.
Conocimientos sobre la Tecnologa del Rendimiento Humano: El trmino tecnologa del rendimiento humano
se describo como un mtodo sistemtico para analizar, mejorar y gestionar el rendimiento en el lugar de trabajo
mediante diversas intervenciones adecuadas. Esta tcnica considera al rendimiento humano como el resultado de
una serie de influencias, como informacin de retorno, responsabilidad, recompensas o incentivos y motivacin.
Uno de los mltiples factores que influyen son las capacidades y conocimientos.
Los Consultores de Rendimiento deben tener conocimientos sobre estas tcnicas y optar por un mtodo
sistemtico cada vez que se enfrenten a un problema para el rendimiento. No estn sesgados hacia ninguna
solucin en particular, sino que se esfuerzan por saber cmo es y cmo debera ser el sistema para poder obtener
el rendimiento deseado. Parten de la premisa de que el rendimiento est en funcin de todo el sistema y no de un
elemento aislado.
Habilidad para Crear Alianzas: Los Consultores del Rendimiento toman la iniciativa de cumplir y trabajar con los
directivos y con otros miembros de la org., ganndose su confianza. Se pueden y deben formar alianzas con
diversos miembros de la org.: directivos, mandos de distintos niveles, etc. Tambin se pueden forjar alianzas con
los clientes o proveedores.
Una forma eficaz de establecer estas alianzas consiste en asignar a miembros del equipo de mejora del
rendimiento la tarea de entablar relaciones con determinados directivos o personas clave.
La creacin de redes es otra tcnica para establecer alianzas. Esto implica ponerse en contacto con personas de
distintos niveles de la org. en busca de un beneficio mutuo. La informacin se enva y se recibe a travs de las
redes. Tambin les permite averiguar cmo est la moral de los empleados y cules son sus preocupaciones.
Aptitudes para la consultora: Peter Block distingue tres estilos de consultora que se utilizan habitualmente: el
de echar una mano, el experto y el de colaboracin. Slo el de colaboracin permitir al Consultor del
Rendimiento obtener resultados:
a) Estilo de Echar una mano En este estilo, el control del proyecto est casi totalmente en manos del
cliente. ste decide cul es el problema y la solucin que desea darle y el Consultor del Rendimiento pone esas
decisiones en prctica. (xej. la llamada de un directivo que dijera: Mis mandos no saben establecer prioridades
eficazmente en su trabajo. Usted cuenta con un programa sobre gestin del tiempo. Llmeme para decirme
cundo se lo puede impartir a mis empleados. En esta situacin, el cliente ha detectado el problema, y ha
determinado cul va a ser la forma de resolverlo. Espera que el CR (Consultor del Rendimiento) ponga en prctica
esa decisin para echarle una mano
Prcticamente todos los profesionales trabajan de vez en cuando segn este estilo. Sin embargo, no se podrn
obtener buenos resultados si la finalidad que se persigue es la de mejorar el rendimiento.
Ventajas:
-Provoca una reaccin de respuesta; se adoptan medidas poco tiempo despus de ponerse en contacto.
-Exime al CR de la responsabilidad de tomar decisiones; el cliente las toma todas.
Desventajas:
-Puede que la accin a realizar no sea la ms adecuada, que la evaluacin llevada a cabo por el cliente sea
incorrecta.
-Existen escasas probabilidades de resolver el problema de rendimiento. Por lo general, los problemas de
rendimiento suelen tener diversas causas, por lo que el hecho de solicitar un solo tipo de accin ser insuficiente
para producir un cambio.
-Si no obtiene el cambio esperado, lo ms probable es que se responsabilice de ello al CR; la culpa pasar a ser
de quien realiza la accin.
-En este estilo no se examinan las acciones ni las responsabilidades del cliente.
b) El Estilo de Experto Aqu, el CR asume el control del proyecto en su mayor parte, y le indica a su
cliente qu medidas son las ms adecuadas. En realidad, el CR determina la causa del problema, expone
recomendaciones para actuar y (en el supuesto de que se adopten) lleva a cabo la mayor parte de tales acciones.
Los profesionales tambin utilizan muchas veces este estilo experto. Sin embargo, no resulta adecuado su uso si
el fin consiste en modificar el rendimiento del empleado.
Ventajas:

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-El CR conserva buena parte del control.
-El CR puede tomar decisiones rpidamente.
Desventajas:
-Es muy probable que el clienta haya participado de forma limitada o muy escasa en las acciones realizadas. Las
ideas las propone el CR, por lo que el cliente no las siente como propias. Con el tiempo, el respaldo del cliente al
proyecto puede acabar desapareciendo.
-Puede que el diagnstico realizado sea incorrecto. Por muy capacitado que est el CR, la situacin se ha
abordado nicamente desde su punto de vista.
-Rara vez se especifican las responsabilidades del cliente hacia el proyecto; el CR asume toda la responsabilidad
sobre el mismo.
c) El Estilo de Colaboracin Es el estilo ms eficaz porque es el nico que se sirve por un lado de los
conocimientos especializados del Consultor (xej. sobre desarrollo de recursos humanos) y los que posee el cliente
sobre los mtodos y procesos. Demuestra la vigencia de la frmula del 1+1=3. En este estilo, las decisiones sobre
las acciones a emprender y los planes para su puesta en marcha son todas responsabilidades compartidas. Los
CR tratan de perfeccionar sus habilidades de consultora en colaboracin.
Ventajas:
-Hay muchas posibilidades de que el diagnstico realizado sea preciso. Se piden y se utilizan las opiniones tanto
del CR como del cliente.
-El cliente apoya las decisiones, ya que ha participado en el proceso decisorio.
-La probabilidad de que el proyecto arroje los resultados esperados es mayor porque se estudian y se emprenden
todas las acciones necesarias (tanto x parte del CR como del cliente).
-Ambas partes aprenden durante el proyecto.
-Se establece una relacin de confianza y respeto a lo largo del proyecto, lo que es muy positivo a largo plazo.
Desventajas:
-Este estilo exige ms tiempo por parte del CR y del cliente. Debern reunirse con frecuencia. Por supuesto,
tambin se podra decir que este estilo en realidad requiere menos tiempo porque es ms probable que obtenga
los resultados deseados, ya que, en ltimo trmino, lo que menos tiempo lleva es hacer las cosas bien desde el
principio.
-Los clientes que prefieren o bien decir o se les diga lo que hay que hacer (como sucede con los estilos de
echar una mano y de experto) se pueden resistir a este mtodo de trabajo. No todos los clientes estn
dispuestos a trabajar en colaboracin.
2. DETECCIN ACTIVA Y REACTIVA DE LAS NECESIDADES Supongamos esta situacin: su jefe de
produccin le deja este mensaje en el telfono: la comunicacin entre los turnos de da y de noche durante el
cambio de turno es muy mala. Los supervisores de da no proporcionan informacin completa y precisa a los que
entran en el otro turno; los supervisores del turno de noche tampoco lo hacen mucho mejor. Adems, parece que
hay un entorno de hostilidad entre los dos turnos. Me gustara hablar contigo para ver si tienes algn programa de
formacin que consiga mejorar la comunicacin y fomentar un espritu de equipo. Llmame.
Existen dos formas de responder a esta peticin: como Formador Tradicional o como Consultor del Rendimiento.
En el primer caso, aceptan sin ms el diagnstico realizado por el jefe (que la solucin est en mejorar su
capacidad de comunicacin).
No obstante, el profesional que acte como un Consultor del Rendimiento responder de un modo muy distinto.
Una de las principales diferencias reside en que este tipo de profesionales detecta 4 tipos de necesidades:
empresariales, de rendimiento, de formacin y de entorno de trabajo.
Cuatro Tipos de Necesidades : Si nuestro objetivo consiste en modificar el rendimiento para responder a las
necesidades de la empresa, ser necesario averiguar primero cules son esas necesidades. Habr tambin que
averiguar qu cambios se van a tener que introducir en el entorno de trabajo de los empleados. A pesar de que
todas ellas aparecen relacionadas, se trata de necesidades diferentes. Hay 4 tipos de necesidades que surgen en
las empresas de fabricacin y en las de servicios.
Las Necesidades de la Empresa (xej. reducir el despilfarro de la produccin) son los objetivos de una unidad,
departamento u organizacin. Se expresan en trminos operativos. Todas se pueden medir en trminos
cuantitativos. En las empresas de fabricacin, se detectan 3 clases de necesidades de la empresa; xej. el
despilfarro se mide como porcentaje de la produccin. En una empresa de servicios, xej. se puede medir el grado
de satisfaccin del cliente mediante el anlisis de las encuestas sobre satisfaccin del cliente.
Las Necesidades de Rendimiento (xej. los empleados deben manejar las carretillas elevadoras de una forma
segura) son los requisitos conductuales que deben reunir las personas que ocupan un puesto determinado. Estas
necesidades indican qu es lo que deben hacer los empleados para poder satisfacer las necesidades de la
empresa.
Las Necesidades de Formacin (xej. los operarios tienen que aprender tcnicas estadsticas de control de
procesos) reflejan qu es lo que debe aprender la gente para tener un rendimiento satisfactorio.
Las necesidades del entorno de trabajo (xej. es necesario establecer un sistema de incentivos y recompensas
para premiar el tiempo que se dedica a resolver los problemas del cliente) analizan qu sistemas y procesos del
entorno de trabajo del empleado es necesario modificar para poder alcanzar el nivel de rendimiento necesario.
Estos 4 tipos de necesidades se engloban unas dentro de otras. Las necesidades de la empresa estaran en el
recuadro ms grande, ya que constituyen la razn de ser de la organizacin. Las necesidades de formacin y del
entorno del trabajo estn ligadas a las de la empresa por medio del recuadro de las necesidades de rendimiento.

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Figura 2.1 (pg. 31)
La formacin tradicional se basa en detectar necesidades de formacin; subsanar cualquiera de las otras
necesidades es algo opcional.
Los Dos Tipos de Necesidades de la Empresa: Las necesidades de la empresa se basan en los objetivos
operativos y en las actividades de la organizacin. Existen 2 tipos de necesidades de empresa: problemas y
oportunidades.
Los problemas de la empresa describen el desfase entre lo que debe suceder de forma operativa y lo que
realmente ocurre en cada momento (xej. gastos excesivos o puntuaciones bajas sobre satisfaccin del
consumidor).
Las oportunidades de la empresa constituyen los objetivos operativos para el futuro. No existen necesidades
problemticas que resolver, sino que es necesario aprovechar al mximo una oportunidad que se presenta (este
tipo de oportunidad se dan, xej. cuando una empresa est lanzando un producto al mercado tras una importante
labor de investigacin).
En fin, mientras que los problemas de la empresa requieren dolor, las oportunidades de la empresa requieren
incrementar los beneficios obtenidos.
Averiguar Quin Es el Cliente: Para que el Consultor del Rendimiento pueda trabajar de una forma satisfactoria,
deber contar con alguien a quien consultar. Pero, cmo se encuentra a esa persona? El cliente es quien tiene la
necesidad de la empresa, de rendimiento o del entorno de trabajo. Es la persona que ms tiene que ganar o que
perder a la hora de hacer frente a sus necesidades. Tambin posee autoridad suficiente para llevar a cabo las
decisiones e intervenciones relacionadas con esas necesidades. Es la persona que obtiene los recursos
necesarios y que hace que se realicen las cosas.
A menudo sucede que no es esta persona la que realiza la llamada, sino otra persona de contacto. Lo ms
probable es que esa persona no est pensando en la empresa en general. Llegados a este punto es crucial la
habilidad que muestre el Consultor del Rendimiento para concienciar a los directivos. En las organizaciones de
hoy en da es poco probable que el cliente sea una sola persona. Las org. cada vez confan menos en la sola
autoridad de los directivos para hacer las cosas.
Deteccin de las Necesidades de la Empresa: el Modelo Reactivo: Existen 2 mtodos para detectar
necesidades de la empresa: el reactivo y el activo. En el mtodo reactivo respondemos (reaccionamos) a una
peticin de ayuda; en el activo iniciamos el contacto con el fin de detectar las necesidades sin necesidad de que
hayan llegado a nuestro conocimiento. Dado que la mayor parte de las veces los Consultores del Rendimiento
actan de forma reactiva, vamos a empezar por aqu.
En el mtodo reactivo, el CR toma parte en el asunto cuando recibe una peticin para atender a una necesidad de
formacin (xej. me gustara que impartiera un curso x a mis empleados). En estos casos se comienza por una
necesidad de formacin; el problema est en pasar a los otros recuadros (figura 2.3 pg. 38) y detectar otras
necesidades. Porque existen relaciones entre estos tres recuadros (de Necesidades de Formacin y Entorno del
Trabajo, de Rendimiento y de la Empresa) desde un punto de vista reactivo. Este movimiento hacia fuera se
realiza por medio de una serie de preguntas. Si no formula las preguntas adecuadas durante la reunin inicial, es
probable que se quede dentro del recuadro central de Necesidades de Formacin (y actuando como un Formador
Tradicional).
Para detectar si existen otros tipos de necesidades deber seguir 2 pasos:
1. Detectar las necesidades que subyacen a la peticin inicial.
2. Preparar preguntas que desea realizar durante la reunin inicial que le permita orientar la conversacin
hacia las necesidades de rendimiento, la empresa y el entorno de trabajo.
Regresemos al caso en que el jefe de produccin deca que (1) la comunicacin entre los del turno de noche y de
da durante el cambio era muy mala (necesidad de rendimiento); (2) pareca haber un clima de hostilidad entre
ambos turnos (necesidad de rendimiento); y (3) el jefe quera hablar sobre algn programa de formacin para
mejorar la comunicacin (necesidad de formacin).
El jefe nos ha indicado cules son las necesidades de formacin y de rendimiento tal como l las percibe. La
necesidad de ms alto nivel que se nos ha expuesto es la de rendimiento. As pues, comenzaremos por hablar de
estas necesidades. Podramos formular las sig. preguntas, pensadas para detectar tanto necesidades de
rendimiento como del entorno de trabajo.
1. Me ha dicho que en el cambio de turno no transmiten bien la info. de forma precisa y completa. Me gustara
saber ms detalles:
-Qu tipo de info. est incompleta.
-A qu se refiere con la expresin informacin inexacta.
-Si se trata de un problema reciente o antiguo.
-Por qu cree que se est dando esta situacin.
2. Ha dicho que parece haber un clima de hostilidad.
-Qu ha visto u odo entre los empleados para llegar a esa conclusin?
-Est sucediendo en todas las cadenas de produccin o slo en algunas?
3. Qu consecuencias tiene sobre su trabajo esto que est sucediendo? Cmo afecta a la produccin para
alcanzar sus objetivos? (Nota: esta pregunta lleva a las necesidades de la empresa).
4. Ha dicho que podramos impartir un programa de formacin. Si lo hiciramos y el personal aprendiera las
tcnicas que se ensean en los cursos, cree que sera suficiente para resolver el problema?, o tal vez fuera
necesario emprender otras acciones adems?

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(Nota: esta pregunta nos traslada a las necesidades del entorno de trabajo. Como Consultores del Rendimiento
debemos hacer todo lo posible para animar a nuestros clientes a tener en cuenta todos los factores que afectan al
rendimiento.
Deteccin de las Necesidades de la Empresa: El Mtodo Proactivo: La figura 2.4 (pg. 40) muestra cmo es el
planeamiento activo para abordar las necesidades de la empresa. Una de las mejores formas de detectar estas
necesidades de manera activa consiste en reunirse con alguna persona para hablar especficamente sobre sus
necesidades de la empresa, de rendimiento y del entorno de trabajo. La finalidad no consiste en hablar sobre las
necesidades de formacin del individuo; de hecho, en ningn caso conviene mencionar la palabra formacin.
Estas necesidades, en caso de que existan, se detectarn ms adelante alo largo del trabajo como aliados.
Cuando se lleva a cabo este tipo de reuniones se est realizando la funcin de Consultor del Rendimiento; as ah
cuando nos quitamos el uniforme de Formador Tradicional. La reunin se celebra para determinar qu problemas
han surgido con respecto al rendimiento humano que pueden afectar a la empresa para alcanzar los objetivos.
La herramienta 1 del CR es una gua de entrevista que puede ser til a la hora de mantener una de estas
reuniones con directivos o con otros empleados que tengan necesidades de la empresa y de rendimiento por
cubrir.
Herramienta 1 para Consultores del Rendimiento
Gua de la entrevista:
Deteccin de necesidades de la empresa y de rendimiento
Finalidad de la entrevista
A partir de la informacin extrada durante la entrevista, debe ser capaz de responder a las sig. preguntas:
1. Cules son las necesidades de la empresa con que se enfrenta este individuo tanto en el momento actual
como a 2 o 3 aos vista?
2. Qu consecuencias tienen estas necesidades de la empresa sobre los requisitos de rendimiento de este
individuo?
3. Qu factores pueden dificultar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de rendimiento?
Como consecuencia de esta reunin, tanto ud. como el directivo podrn determinar si es necesario prestarles
asistencia y de qu tipo, para hacer frente a sus necesidades de la empresa, el rendimiento y el entorno del
trabajo.
Preguntas relativas a los Objetivos Actuales de la Empresa
1. Cules son los objetivos de empresa para el ao prximo?
2. Qu sistemas de evaluacin va a aplicar para determinar si se han alcanzado esos objetivos?
3. Cules son las fuerzas que escapan a su control y que pueden dificultar la consecucin de esas metas? Qu
fuerzas fuera de su control le pueden ayudar a cumplir esos objetivos?
Explicacin: Los objetivos ms relevantes de la empresa son los que hay que alcanzar y respaldar en el momento
presente; as pues, la entrevista comienza discutiendo las necesidades ms perentorias de la empresa.
Preguntas relativas a los Objetivos Futuros de la Empresa
1. De aqu a 3 aos, qu es lo que habr conseguido su unidad, departamento o grupo?, qu objetivos de la
empresa se habrn cumplido?
2. Qu sistemas de avaluacin va a emplear para ver si alcanz esos objetivos?
3. Ud. ha citado algunas fuerzas ajenas a su control, existen otras fuerzas externas que puedan influir sobre
estas metas a largo plazo?
Preguntas relativas a la Deteccin de las Implicaciones del Rendimiento
1. Qu tipo de rendimiento cree que va a ser necesario en su unidad o departamento para poder cumplir con
esos objetivos?
2. Qu tareas deben hacer mejor o de otra manera los operarios / personal comercial / de servicio al cliente, etc.?
Resumen de la informacin
A continuacin haga un resumen de sus conclusiones sirvindose de los siguientes comentarios:
1. Ud. me ha dado una gran cantidad de informacin. Parece que sus principales actividades dentro de la empresa
son
2. Ud. ha dicho que existen algunas fuerzas ajenas a su control que pueden dificultar el cumplimiento de esos
objetivos. Entre ellas estn
Opcin 1:
Formule una o varias preguntas de si considera que existe alguna posibilidad de ayudarle:
1. Deseara saber si existe algn medio en que mi equipo o yo mismo pudiramos serle de utilidad, por ejemplo
2. Etc.
Si el individuo le dice que le gustara que ud. impartiera formacin a un grupo de personas, cuidado!: no
manifieste su conformidad con la necesidad de formacin que ha detectado, sino que anime al individuo a que le
deje tiempo para recabar informacin complementaria para asegurarse de que la formacin es la nica accin
adecuada para modificar el rendimiento.
A lo largo de toda la entrevista debe pensar que ud. est ah para detectar necesidades de la empresa, de
rendimiento y del entorno de trabajo, no necesidades de formacin.

Schlemenson: Anlisis Organizacional y Empresa Unipersonal: Crisis y conflicto en Contextos Turbulentos


CAPITULO 1 Los aportes de las ciencias sociales al campo de las organizaciones han producido cambios de
enfoque y de modelos de gestin. La revolucin industrial contribuyo al desarrollo de la idea de organizacin

19
concebida como un sistema cerrado, separado del ambiente. En esta concepcin el hombre era considerado como
una herramienta +, una parte que se sumaba a los dems mecanismos del sistema, y su coordinacin o ajuste se
haca depender de recursos pretendidamente objetivos y racionales que no contemplaban la intrincada
complejidad de sus necesidades, motivacin y su naturaleza psicosocial. En su teora general de la burocracia,
Elliot retoma el modelo weberiano de Organizacin y lo reexamina, incorporando un conocimiento profundo de la
naturaleza humana de la sociedad y de los requisitos de eficiencia de un sistema organizacional.
La disciplina q se ocupa de la aplicacin de las cs sociales al campo de la organizacin ha sido denominada en
forma diversa. Schlemenson la denominar anlisis organizacional. Sin embargo, independientemente de las
distintas denominaciones, todas suponen algunos aspectos comunes: (a) un campo del quehacer o trabajo
profesional (b) un mtodo de investigacin o de estudio de casos en profundidad (c) una teora que se construye a
partir de la existencia de un objeto q le es propio y q intenta definir (d) una estrategia de cambio de sistemas
micro-sociales.
Todas ellas se valen del modelo de consulta, considerando al consultor como un agente de cambio con
independencia del medio de preservacin de los estndares profesionales, los valores de la investigacin y de la
teora. Se parte de una situacin que requiere ser modificada, de un problema a ser resuelto. El investigador
considerado un agente de cambio externo, busca descubrir hechos para ayudar a alterar ciertas condiciones
experimentada x el grupo organizacin o comunidad de que se trate, como insatisfactorias. Los 3 objetivos son: (1)
integracin de las cs sociales (antropologa, sociologa, psicologa, economa); (2) pasaje de la descripcin de
cuerpos sociales al anlisis de problemas dinmicos de cambio en la vida del grupo; (3) desarrollo de nvos
instrumentos y tcnicas de investigacin social.
Las organizaciones a las que el autor hace referencia en el texto son aquellas unidades operativas semi-
autnomas con las que estamos familiarizados, dado que su proliferacin y desarrollo como formas de canalizar el
esfuerzo humano constituyen un fenmeno relativamente reciente en la historia contempornea. El fenmeno
organizacional, y en particular la empresa como modelo socio-econmico, ha contribuido a cambiar
significativamente las relaciones sociales afectando a su vez en forma profunda la estructura de los vnculos
laborales, familiares y an la identidad individual. La organizacin configura un grupo humano complejo
artificialmente y deliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas. Est
enmarcada x polticas, que engloban los fines, xq son la expresin abstracta de conductas organizativas
deseadas. La interaccin de los miembros de la organizacin y la cohesin minima necesaria que le da unidad,
continuidad y sentido, operan en 2 planos interdependientes, susceptibles de ser discriminados a los fines del
anlisis. X una parte esa integracin est regulada x procesos interpersonales, mecanismos de identificacin,
necesidades, motivacin y ansiedades ICC que encuentran en el mbito institucional probabilidades de expresin
y expectativas de realizacin. X otra parte, la integracin opera a travs de un sistema sancionado, explicito e
implcito, de roles interrelacionados que conforman una estructura susceptible de ser definida en trminos de
tareas y expectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles. La organizacin desarrolla ciertas actividades
bsicas, para lo cual utiliza una determinada tecnologa que suele condicionar la forma de realizar el trabajo y las
relaciones laborales. Estos aspectos forman parte del encuadre, dentro del cual los procesos interpersonales se
expresan, ejerciendo una influencia duradera en la personalidad.
En la medida en que dejan sin tocar variables organizativas, las estrategias psicolgicas centradas en el nivel de
anlisis individual no garantizan q los afectos se hagan extensivos al sistema social del cual los individuos forman
parte. Los cambios en la organizacin manifiesta involucran un fuerte compromiso emocional, en la medida en que
en la organizacin se encuentran ICC depositados aspectos significativos de la personalidad de los miembros.
Esta depositacin puede convertirse en una barrera que se opone a los cambios organizacionales
manifiestamente concertados.
Durante el proceso de su desarrollo y socializacin el individuo internalizar una imagen de la autoridad y de las
organizaciones x las que pasa. Estas expresiones constituyen as un soporte en la configuracin de su identidad.
Pero a su vez la organizacin tiene cualidades objetivas que la hacen ser mejoro o peor para los sujetos, y para
los objetivos para los que fue creada. El anlisis y el conocimiento de los conflictos y motivaciones ICC que
pueden verse potenciados en un mbito organizacional, tiene sentido cuando se trata de crear un encuadre
organizativo continente de dichos aspectos. Esta constituye una tarea de cambio planificado que comprende a la
organizacin en su conjunto. A veces la diferencia entre cambio individual y cambio organizacional se hace difcil
de delimitar y esta superposicin de conceptos puede probar una confusin que hace que el anlisis se vea
llevado a profundizar en motivaciones y conflictos que no tienen posibilidades de elaboracin en el mbito
especfico de la organizacin.
CAPITULO 2 Organizacin: sistema socio-tcnico integrado, deliberadamente constituido
para la realizacin de un proyecto concreto, tendiente a la satisfaccin de necesidades
de sus miembros y de una poblacin o audiencia externa, que le otorga sentido. Inserta en
un contexto socioeconmico y poltico c/el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua determinacin. Seis
dimensiones se pueden extraer de esta definicin: El proyecto en el que sustenta la organizacin Desde el
punto de vista lgico, el proyecto est primero. Toda institucin encierra una idea, q est referida a algo q puede
ser creado para satisfacer necesidades de una audiencia externa y de esta manera tambin satisfacer
necesidades de los miembros y de la organizacin. Aquello que necesita ser creado puede ser un objeto o
servicio. Una organizacin no slo necesita contar c/un buen proyecto, sino que ste para ser transformado en
plan de accin requiere de su operacionalizacin en objetivos, metas y programas. Se puede hablar, tambin, de
estrategias, tcticas y tcnicas. El proyecto y el plan demandan la formulacin de polticas. La estructura

20
organizativa Estructura: sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados q forman parte del
organigrama, y de la definicin de funciones y responsabilidades. Cuando el proyecto organizacional est
suficientemente clarificado corresponde que ste sea asignado a travs de la definicin de responsabilidades
diferenciales a los distintos roeles que componen la organizacin. Elliott seala la coexistencia de 4 tipos distintos
de estructuras organizativas en una situacin determinada: la estructura formal u oficial; la estructura
presunta, que es la que los miembros perciben como real; la existente, que es la que efectivamente opera y
puede ser inferida a travs del anlisis sistemtico; la requerida, que es la que todos los componentes de la
situacin necesitan. La divergencia o contradiccin entre estos 4 distintos tipos de organizacin crea desajustes
que favorecen la ineficiencia, la aparicin de tensiones y conflictos entre los miembros. Los roles y la estructura,
independientes de las personas, establecen conceptualmente una separacin entre persona y rol. Esta separacin
hace que en las organizaciones el rol sea relativamente fijo y permanente, mientras que las personas roten, lo cual
obedece a una necesidad de supervivencia y de fijeza de las organizaciones en el tiempo. Cuanto + grande es una
organizacin, mayor es su grado de formalizacin y de definicin explcita de roles. La variable tamao es
fundamental xq afecta la integracin del grupo humano. La integracin psicosocial Las relaciones
interpersonales abarcan un eje vertical (las relaciones c/la autoridad) y uno horizontal (las relaciones entre pares)
Conflictos, fantasas ICC, ansiedades y defensas suelen desplegarse en el seno de la organizacin, favoreciendo
una confusin entre mundo externo y mundo interno, que obstaculiza el desarrollo y la posibilidad de concretar
cambios. La elaboracin de conflictos latentes permite su superacin promoviendo etapas de progresivas de
integracin y cohesin. La emergencia de conflictos interpersonales debe formarse en cuenta como dato de algo
que anda mal en el seo de la organizacin. Esto es as xq el proyecto, las polticas, la estructura, constituyen el
marco continente de la conducta individual y grupal. Las condiciones de trabajo Directamente referidas a la
satisfaccin y realizacin de los miembros, siendo stos particularmente proclives a la consideracin de lo que se
les da. El tratamiento justo y equitativo referido a las condiciones de trabajo involucra una serie de aspectos: (a) el
salario, (b) la tarea y la posibilidad de realizacin personal que sta brinda, (c) las alternativas de desarrollo y
carrera q se ofrecen, (d) las oportunidades de participar, (e) el confort y la salubridad de los lugares de trabajo.
El sistema poltico En forma paralela a este sistema opera un sistema al que he denominado representativo que
se organiza espontneamente a travs de la conformacin de grupos significativos de poder. Estos poseen
intereses que les son propios, estn correlacionados c/los niveles ejecutivo jerrquicos de la estructura. All donde
se conforme una organizacin, surgir rpidamente un sistema poltico, que operar en forma paralela. Los que se
requiere en cualquier situacin de cambio que potencialmente afecta los intereses de los grupos significativos de
poder, es crear mbitos pblicos en los cuales aquellos puedan ser discutidos y las resoluciones adquirir el
carcter de polticas. Pienso que toda organizacin que tiene a su cargo la realizacin de un proyecto y que rene
una cantidad significativa de personas para la realizacin de ese proyecto, debe contar c/un sistema El
contexto la relacin de intercambio dinmico que se da entre contexto y organizacin permite discriminar
distintos aspectos del contexto que afectan el desarrollo. Los fenmenos de crisis que suelen darse en las
organizaciones estn relacionados c/la influencia de un contexto turbulento amenazante. Las organizaciones
debieron transformarse o modificarse para evitar el riesgo de desaparicin.
CAPITULO 3 El anlisis organizacional compromete un proceso de cambio pactado contractualmente entre los
miembros de un sistema organizacional y un analista independiente, considerado como agente de cambio
externo, para encarar problemas que obstaculizan el desarrollo de los componentes del sistema. Los cambios
surgen de 3 formas (1) elaboracin de conflictos CC e ICC vinculados c/el problema en cuestin; (2)
descubrimiento creciente de las variables en juego; (3) resolucin de problemas especficos y la generacin de
nuevos principios de funcionamiento.
El analista se vale de un cuerpo de conocimientos cientficos. No ofrece soluciones estandarizadas, ni implementa
modelos ideales, sino q pone en marcha un proceso de estudio de la realidad particular de la organizacin y de
sus relaciones c/el contexto. El enfoque del anlisis organizacional es: (a) histrico - gentico: se indaga el origen
de los problemas, entendiendo la importancia de los determinantes histricos particulares; (b) situacional: se los
estudia en el aqu y ahora de la situacin de consulta y, (c) prospectivo: se incluye la perspectiva intencional, el
anlisis de los fines, objetivos y metas.
Rol analstico organizacional 4 aspectos caracterizan el rol: independencia y autonoma deviene del
hecho de q este no forma parte del sistema de autoridad de la organizacin. No es empleado de la misma y x
ende no tiene jefes ni subordinados dentro de ella. No recibe ni da instrucciones u rdenes. Autonoma profesional
implica el uso de la propia direccionalidad en la administracin de un programa de accin, libertad para un
diagnstico, y recomendaciones o prescripciones en funcin de tal diagnstico. carcter analtico de la funcin
consiste en escuchar los principios y conceptos q estn detrs de las palabras. Esta actitud promueve un
entendimiento q cuando es comparado c/la clarificacin de los puntos de vista de otros miembros comprometidos
en el proyecto, puede conducir a una conceptualizacin nva del problema. Relacin de colaboracin el
analista necesita ayuda para poder ayudar. Inters conjunto en arribar a una comprensin de los problemas de la
organizacin y a la bsqueda de soluciones adecuadas. Para q esto ocurra debe mediar una importante dosis de
confianza; Neutralidad el hecho de q el analista sea externo ni interno garantiza si no adscripcin ni lealtad
particular c/ninguno de los grupos q forman el sistema de poder interno. Su independencia econmica garantiza su
libertad. La posicin privilegiada q otorga el ser de afuera se traduce en cierta distancia emocional y una visin
objetiva de los hechos.
Etapas el procesos de cambio todo proyecto se inicia c/ un pedido de consulta de un cliente para encarar un
problema o conflicto organizacional, enfrentar una crisis, promover un desarrollo tomando en cuenta aspectos

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humanos y organizativos. Lewin seala q el rendimiento mayor de un grupo no se logra sealndosele un objetivo
de mayor nivel. La permanencia de un logro requiere que el grupo pase x 3 fases que a su vez constituyen
significativos del proceso de cambio planificado: (a) descongelamiento de los valores grupales previos; (b)
desplazamiento hacia un nuevo nivel y, (c) recongelamiento, fijacin del nuevo nivel alcanzado. El desarrollo del
proceso de cambio. 1 etapa: entrevistas y contactos preliminares: la 1era actividad se deriva del hecho de dar
respuesta a un requerimiento de un servicio profesional. El llamado representa la aceptacin activa de una
necesidad de ayuda. Los contactos preliminares pueden comenzar siendo informales, casuales. Resulta
conveniente la realizacin de un nmero predeterminado de entrevistas para lograr un mayor esclarecimiento de la
demanda y determinar as su factibilidad. La forma en que se efectiviza el primer contacto suele constituir un dato
significativo. La bsqueda de consenso entre los miembros de la organizacin constituye una condicin muy
importante que facilita del desarrollo de la relacin de colaboracin y la posicin neutral del analista externo. En el
caso de las empresa unipersonales, que la invitacin para realizar una indagacin preliminar o el pedido de
consulta provengan de una iniciativa personal del empresario. En el caso de empresas u organizaciones grandes,
en las que prevalece una conduccin ms profesionalizada, la iniciativa puede surgir de un gerente que no es
necesariamente el ejecutivo principal. En la medida en que la inclusin de los distintos grupos, roles o sectores, se
plantea como una participacin voluntaria, que debe responder a una necesidad asumida, se puede ir
desarrollando proyectos parciales c/aquellos que lo demanden. Establecimiento de la relacin de consulta: el
proceso comienza c/la interaccin de las partes en el mbito de la organizacin y posee un alto contenido
simblico. Una relacin de consulta lograda es sentida como continente, ayuda al pensamiento sin paralizar la
accin, permite emerger de la confusin y favorece la autonoma. Lleva a la determinacin de las causas de los
problemas y a la bsqueda de nuevas soluciones no visualizadas hasta el momento. La consolidacin de la
relacin de consulta implica un trabajo de elaboracin de ansiedades y fantasas no realistas que se plantean
inicialmente alrededor de la figura del analista cuando se inicia un proceso de cambio. Predominan x una parte
ansiedades persecutorias que se expresan a travs de una variedad de actitudes de desconfianza y x la otra
ansiedades confusionales vinculadas c/una falta de discriminacin clara de los alcances del rol del anlisis
organizacional. De la resolucin positiva de este tipo de ansiedades, conflictos y dudas podr resultar la
consolidacin de la relacin de consulta. 4 puntos deben estar contenidos en un plan de trabajo: (a) definicin de
necesidades de la organizacin. (b) clarificacin de los objetivos de la intervencin. (c) definicin de un programa
de actividades. (d) fijacin de la forma de transmisin de los resultados de la intervencin.

Schlemenson: Remontar la crisis


Contexto crisgeno: es la crisis en su sentido global, que se impone desde afuera (desde el deterioro de la
atmsfera, el pas, la regin, el mundo globalizado, etc) donde se producen alteraciones y cambios abruptos
determinantes de un Contexto Turbulento.
Nacemos y nos movemos en medio de crisis: ellas nos atraviesan y son parte de nuestra identidad personal. En la
historia del hombre las crisis son recurrentes. Tienen que ver con la supervivencia, con la sensacin de riesgo y
amenaza que se le impone a un sistema particular por el hecho de estar transitando una condicin generadora que
es asimilada a un hecho ajeno, externo al sistema que sufre el impacto.
La concepcin del libro es a la comprensin de las dinmicas psicosociales intervinientes. Por una parte, la crisis
sigue un derroteo desestructurante y desintegrador del sistema individual, grupal, organizacional, social; pero por
la otra, favorece el desarrollo de soluciones creativas que se insinan desde el comienzo del proceso. Durante el
trayecto pueden cundir amenazas e incertidumbres, o una ansiedad generalizada que impregna todos los niveles
en que se manifiestan las conductas. Pero cuando un sistema en crisis emerge satisfactoriamente del proceso, lo
hace fortalecido por la experciencia, y los efectos logrados se extienden a la serie abierta de sistemas incluyentes
e incuidos vinculados con tales procesos.
Hay dos componentes faltantes que estimulan la confianza y la esperanza necesarias para remontar la crisis, y
que estan dirctamente referidos a las figuras de autoridad. Son los componentes esenciales que un Liderazgo
asertivo puede aportar: la tica y el talento. La tica est vinculada con la necesidad de poner lmites a la
inequidad, a la arbitrariedad en el manejo de los asuntos humanos. El talento se vincula con la posibilidad que
tienen los visionarios de anticipar creativamente la solucin de los problemas que los acosan. Ambos
componentes tienen un valor agregado para resolver la complejidad de los problemas que se plantean en un
sistema social humano en crisis.
La confianza en las figuras del liderazgo tiene un papel muy importante. La credibilidad y la confianza constituyen
una condicin dura, determinante del desarrollo. Cuando una cultura organizacional esta comprometida con una
verdadera merito-cracia la gente se siente ms predispuesta a confiar en un futuro y en la capacidad de los
lderes, que deben ser sensatos, capaces y creibles. La credidilidad representa hoy ms que nunca un bien
intangible muy preciado. El descrdito que genera la prdida de la confianza socava la naturaleza colaborativa de
los vnculos sociales y estimula la criminalidad, la marginalidad y el desapego social generalizados.
Hasta fines del siglo XX, la idea de progreso se asociaba directamente con las posibilidades que ofrecen la
educacin y el trabajo. Pero luego de los alarmantes ndices de desempleo que se han observado, las
convicciones cambiaron. Cunde la desesperanza y la sensacin de que nada puede hacerse desde la iniciativa
individual. En la crisis en la Argentina puede establecerse una correlacin dircta entre ndices de desempleo y
desestablilizacin, o entre desempleo-subempleo y los notables incrementos de la criminalidad y la violencia. El
empleo dignifica y es un factor que favorece una integracin social proactiva; es parte de un proyecto futuro, que
todo individuo necesita para encontrar su rol en la sociedad.

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El ser humano tiene lmites para tolerar lo nuevo, en especial si es adverso a las necesidades de una personalidad
normal. El cambio, cuando es abrupto e impredecible, se convierte en Caos, y favorece los procesos regresivos de
la conducta individual y social. Las situaciones de inequidad progresiva acentan la irracionalidad y la violencia.
Los esquemas internalizados tardan en modificarse y entran en colisin con los cambios del contexto. La
resistencia al cambio necesita ser metabolizada a travs de un proceso que contemple la individualidad y la
subjetividad involucradas. El vandalismo se origina no slo en la desocupacin sino tambin en la existencia de
falta de oportunidades para progresar, que determinan un vaco, una dificultad para proyectarse hacia el futuro.
Las organizaciones empleadoras son un agente de significacin para los individuos.
Desde lo profundo, el aparato psquico no resiste la regresiva inequidad en la distribucin de la riqueza. La
pobreza es un problema de la humanidad y no slo de los pases subsumidos en la miseria. Existen premisas
valorativas de carcter tico, normas de equidad y de justicia que forman parte, segn Jaques, de la estructuracin
temprana del psiquismo. Dichas normas ticas, arraigadas en lo ms hondo de la personalidad, son parte de la
identidad personal y acompaan al ser humano normal, que pondera y evala el acontecer externo durante toda la
vida. Los sistemas gerenciales y los sistemas distributivos en general, cuando contemplan las necesidades
profundas vinculadas con la tica, favorecen los lazos de confianza recproca, que son base de la colaboracin y
el respeto mutuo.
La desestabilizacin generalizada que produjo el ataque a las torres gemelas seala hasta qu punto necesitamos
confiar en los dems para poder prever y planificar un devenir seguro. Sin ganancias que abonen la confianza
recproca se hace difcil vivir en un mundo globalizado. La confianza recproca es la argamasa social bsica que
mantiene unidos a los distintos grupos sociales, a pesar de su diversidad. Asegura que nadie causar daos
arbitrarios a los otros. Cualquier Grupo de Poder tiene la posibilidad potencial de romper una alianza de
convivencia y de alentar la desconfianza recproca, masiva e indiscriminada. Cuando esto escapa a toda
regulacin cunde la incertidumbre y la amenaza retroalimenta la crisis. (Por ej: en una empresa familiar puede que
una pequea minora que no se sienta incluida tiene la capacidad de paralizar el proceso global despegando una
accin de obstaculacin y quite de colaboracin). Las inequidades groseras y la falta de una distribucin equitativa
de los recursos y las compensaciones alimentan los sentimientos de injusticia presentes en situaciones de crisis.
El famoso corralito quedar inscripto en la historia argentina y en la historia econmica mundial como ejemplo de
la forma en que una crisis puede ser, si no fabricada, al menos estimulada. La confianza queda profundamente
afectada y con ella socavados los pilares bsicos de la estabilidad de un pas, as como de su sistema econmico,
dentro del cual el sistema bancario es fundamental (tradicionalmente asociado con premisas de seguridad y
estabilidad). Las manifestaciones populares como los cacerolazos con la consigna de que se vayan todos
dirigida a las figuras representativas de autoridad, rubrican la crisis del liderazgo y de credibilidad antes aludida.
Son lenguajes que no contienen an un proyecto claro, pero que ponen de manifiesto un faltante, un nicho que
tiene que ser ocupado por figuras de liderazgo que sepan interpretar las nuevas demandas que se establecen en
torno de los temas sealados. El problema de la crisis en la Argentina y en el mundo est muy vinculado con un
problema de liderazgo equitativo y talentoso, que opera como un valor faltante y como un espacio vaco. La
conducta irracional que cunde en la oblacin se produce cuando la confianza se ve socavada.
La simplificacin de la causalidad lineal que encierra la interpretacin de un suceso, elude considerar la fuerza de
las construcciones mentales que se anteponen a los hechos, pronosticndolos y de esta forma construyendolos o
provocndolos. Nuestras expectativas, prejuicios, supersticiones y deseos (construcciones puramente mentales
desprovistas de efectividad) pueden tener efectos determinantes no solo positivos sino tambin negativos. Somos
responsables no slo de nuestros sueos sino tambien de la realidad que engendran nuestros pensamientos y
esperanzas.
Un proceso de duelo individual y grupal puede tener una culminacin eficaz con resultado creativo o procreativo.
A partir del ao 2003 algo se siente como una nueva etapa en el desarrollo de la crisis, y que refleja un clima
social completamente distinto que alienta la reversin del previo proceso desestructurante (corralito). La
perspectiva optimista transforma en una fuente de expectativas positivas en torno al desarrollo de la economa,
que tiende a manifestarse en una actitud ms flexible y dispuesta al gasto, como reflejo de un estado de nimo
ms positivo (en oposicin a las modalidades de retraccin previas). La esperanza de cambio estuvo impulsada
por una renovacin poltica y a qu se ve la importancia que tiene la restauracin de la imagen de autoridad
democrtica para remontar el estado de nimo colectivo asociado con la crisis. Al sealar el vaco moral generado
por dcadas de fracasos y de degradacin del sistema poltico, se alude tambin a un nuevo momento o etapa,
vinculado con la posibilidad de revertir la tendencia, sobre la base de un proyecto democrtico.
Sntesis:
Amplia variedad de tipos de crisis referidas siempre a un sistema social inserto en un sistema mayor (contexto).
Todas tienen aspectos comunes que hacen a su proceso dinmico y algunos aspectos motivacionales principales
que las caracterizan. Crisologa: una teora y una metodologa para lidiar con situaciones de crisis a partir de
destacar sus aspectos en comn.
El contexto turbulento (cuya textura emana del ritmo o velocidad de los cambios que se producen en el ambiente)
constituye una dimensin privilegiada para comprender la crisis. El impacto externo altera los lmites de contencin
del sistema menos, en riesgo de ser desbordado.
Los cambios abruptos de los indicadores externos (desocupacin, inflacin, etc) son agentes desestabilizadores
de los sistemas menores. A su vez esto estimula el derroteo desestructurante de la crisis en los sistemas mayores
y presenta el riesgo de transformarse en caos.
Los cambios generan una textura de incertidumbre. Se impone la necesidad de mirar al sistema humano de que

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se trate, adoptando la perspectiva desde el contexto.
La crisis no constituye exclusivamente un hecho econmico o poltico, sino que compromete un embrollo de
problemas y fenmenos de muy diversa ndole dentro de los cuales es fundamental destacar los aspectos sociales
y sociodinmicos involucrados.
La crisis es parte de un proceso que comprende variaciones dentro del sistema que generan cambos cualitativos
en la naturaleza de los sistemas menores.
La alta variacion de los indicadores (variables externas) introduce una cuota significativa de incertidumbre en el
sistema menor, y es promotora de ansiedad. La ansiedad, generada por la incertidumbre, constituye el aspecto
subjetivo de la crisis, y surge de la mediacin imprescindible introducida por la conducta individual de los sujetos
comprometidos en ella.
Los individuos necesitan planificar y predecir para poder adaptarse y sobrevivir. Si todo cambia y es abrupto, la
adaptacin se torna muy difcil.
Los esquemas cognitivos internos (conocimientos, valores y emociones que son necesarios para aprehender y
luego adaptarse a la realidad o al contexto) son mucho mas estables que la variable realidad externa. La
discrepancia constituye una rmora para la adecuacin al cambio.
La confianza y la credibilidad son valores imbrincados en aspectos emocionales comprometidos. Los individuos se
adaptan a la realidad externa y tambin la modifican para hacerla ms familiar a su propia realidad interna. Tal
interjuego es creativo y promotor del desarrollo de los sistemas incluyentes.
Las crisis pueden considerarse procesos de transicin que desemboca en un nuevo orden o paradigma. La
realidad cambiante traje aparejados nuevos enigmas que nos nuevos esquemas cognitivos buscan resolver.
Los gerentes, los lderes institucionales, los funcionarios, estn demandados por el proceso los enigmas a un
proceso de cambio que concluye en una adaptacin creativa.
La conduccin eficaz de la crisis, realizada a travs de un conocimiento vivencial de los factores en juego,
contribuye a lograr dicha adaptacin creativa y a reducir su costo psicolgico.

Alonzo: La prctica del coaching y el rol del psiclogo laboral


Las definiciones explicitadas me permiten fundamentar al coaching como:
a. Una prctica asociada a contextos organizacionales: Encuadre en la organizacin (sujeto contextuado)
b. Vinculada a procesos de trabajo orientados a resultados: Trabaja sobre la relacin productividad
organizacional/rendimiento humano
c. Inserta en la dimensin poltica de la organizacin (redes de influencia 360) Revisa la administracin del poder
d. Comprometida c/ la mejora del desempeo laboral de una persona
e. Pertinente para operar sobre procesos de desarrollo individual y organizacional
f. Adecuada para utilizar en procesos de desarrollo de potencial, talento y capital humano
g. Relacionada c/ iniciativas de cambio organizacional
h. Que trabaja sobre el impacto en el desempeo del rol
i. Que requiere de informacin sobre los grados de repercusin de las acciones generadas x una persona en un
mbito laboral, sobre su contexto + prximo
j. Que recurre a instancias de indagacin basados en instrumentos de feedback mltiple.
k. Que funciona como una disciplina de revisin crtica del rol laboral.
Rogers, desarroll un enfoque teraputico basado en la no directividad, entendiendo que la configuracin del
tratamiento deba ser plena responsabilidad del paciente, siendo misin del terapeuta el reflejar los sentimientos x
aquel, sin incluir interpretaciones u otro tipo de participacin directiva.
Este modelo de trabajo lo bautiz alternativamente como Psicoterapia no directiva y Psicoterapia centrada en
el cliente, era concebido como un proceso que reconoca una serie de etapas asimilables hoy a las que se pueden
identificar en un proceso de coaching:
1. Rapport: establecimiento de un clima de confianza, empata y cooperacin)
2. Catarsis (libre expresin de los sentimientos: negativos y positivos)
3. Insight (captacin intuitiva de elementos internos)
4. Comportamientos autoiniciados: acciones positivas
5. Reeducacin de la fase final: enfrentar el problema de forma constructiva c/ autonoma y creatividad, sin q
necesariamente tenga q alcanzar una solucin concreta para cada uno de tales problemas
6. Plan de accin: reorientacin de los pensamientos y sentimientos involucrados en el rol, y traducidos a un
conjunto de acciones de transformacin comportamental y mejora en el rendimiento del rol
En su obra: El proceso de convertirse en persona, establece una serie de principios en relacin a los
procesos de aprendizaje, que resulta til para establecerlo como marco de referencia en un proceso de
coaching
a. El coaching no ensea, sino que el cliente aprende de forma vivencial (sobre todo a travs de los que en
Coaching llamamos Plan de accin, donde el cliente vive sus reflexiones y conclusiones de la sesin, en el
terreno de la realidad)
b. Todo conocimiento que no transforme conductas, es para el coaching un conocimiento sin sentido (siempre
hablando dentro del marco propio de las funciones del coaching). En este sentido una sesin de coaching
extraordinaria, donde se ha reflexionado sobre el asunto en cuestin, que luego no se lleva a la prctica, no tiene
valor en la relacin de coaching. En resumen, reflexin sin accin, es inmutabilidad (no cambia el estado de las
cosas)

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c. En toda relacin de coaching, buscamos el autodescubrimiento de nuestros clientes y su autoasimilacin. Es
decir, nuestros clientes descubren x si mismos el que, como, y cuando, de manera que mejor puedan autoasimilar
la experiencia o aprendizaje
d. En el coaching, somos conscientes de que un mismo objetivo en dos personas diferentes, no funciona de la
misma manera. Lo q podramos aprender y transferir de un cliente a otro, no tiene cabida en esta prctica. Existe
una imposibilidad de transferencia de conocimiento, bajo los axiomas y principios de coaching que estamos
comentando
El sujeto del coaching que propone Rogers, es un sujeto capaz de ampliar su campo de conciencia, y a partir de
all ejercer un proceso de revisin crtica sobre el rol desempeado, un sujeto que puede apropiarse de sus actos,
y ser responsable de los efectos que genera sobre su entorno + prximo, para luego generar acciones de cambio,
superadoras del standard actual de su rendimiento.
El enfoque construccionista Plantea la inexistencia de un modelo de abordaje de la realidad, q se sostenga
en la captacin objetiva de los estmulos del entorno. Constituye un modelo terico sobre procesos educativos. El
aporte + significativo del construccionismo aplicado a los procesos de trabajo y a la prctica de Coaching en
particular: como los vnculos laborales se dan en contextos comunicacionales interpretativos, q son determinados
x los modelos mentales de las personas que interactan y que los dispone a construir particulares maneras de
abordar la realidad. El coaching opera sobre los sistemas de creencias individuales y grupales, y como estos
definen comportamientos de orden inconsciente, que tienen una fuerte influencia sobre como se definen las
conductas laborales. El coaching como prctica profesional acta sobre la indagacin de los supuestos bsicos de
las personas, para la comprensin del papel autolimitante q tienen y como dificultan la modificacin de un
comportamiento.
El enfoque GROW Es definido x algunos crculos acadmicos, como modelo de coaching anglosajn. Postula
una secuencia de acciones destinadas a construir sesiones de coaching focalizadas y productivas. Propone un
proceso q se define a travs de una secuencia de acciones:
a. Goal (Meta). Objetivo de la sesin de coaching, en dimensiones de corto, mediano y largo plazo. Aqu se
plantea un encuadre contractual donde Coach y Cliente pactan las condiciones de trabajo, chequean expectativas
mutuas, y generan grados de compromiso determinados, q aseguren la efectividad del proceso
b. Reality (Realidad). Explorar la situacin presente. Realizar un proceso de indagacin de la realidad en el cual
se puedan identificar oportunidades de mejora, dificultades y obstculos para desarrollar un rol laboral.
c. Options (Opciones). Luego de diagnosticada la realidad, contemplar opciones y estrategias, o cursos de accin
alternativos. Se trata del diseo y la implementacin de un plan de accin, que refleje cuales sern los propsitos
de cambio y mejora.
d. What, When, Whom, Will (Que se va a hacer, cuando, c/ quien y c/ q grado de conviccin y voluntad para
hacerlo) Esta etapa requiere de preguntas fundamentales que operan como llaves que terminan de materializar
el plan de accin: Que va a hacer ud ahora frente a esta situacin? Cuando lo va a hacer? Cree que esta accin
que propone, lo llevar a la meta?, que obstculos podr encontrar en el camino?, que apoyos necesita y de
quien? Como cree usted que podr conseguir ese apoyo?, que temores le generan las acciones que va a
emprender?
Weber se preocup x vincular el poder c/ las ideas y los valores, y segn su propia definicin relacional del poder ,
se hace necesario algn tipo de razn que lo legitime. La legitimacin como comportamiento social e individual es
aquello que transforma el poder en autoridad, concebida esta como la resultante de la legitimacin del poder.
La cuestin de la legitimacin de poder, expresado x conductas de reconocimiento, consentimiento, adhesin,
responsabilidad y compromiso, es una de las dimensiones + necesarias, para entender los niveles de efectividad
de un gerente en una organizacin empresarial, sobre todo en tiempos donde los paradigmas de mando-control-
obediencia y poder asociado a grados jerrquicos, comienzan a mostrar signos de agotamiento.
Weber caracteriza al poder como un fenmeno ubicuo, componente necesario de todas las relaciones sociales,
que su expresin en lo social, en lo histrico y en lo cultural, se reviste de formas de autoridad. Identifica tres
formas de autoridad:
a. la autoridad tradicional, caracterizada x el hbito (muchas veces incuestionable)
b. la autoridad carismtica, caracterizada x la atribucin de cualidades excepcionales a quien conduce, y
regulada x mecanismos psquicos como la sugestin.
c. La autoridad racional, ligada al otorgamiento conciente de legitimacin
Maquiavelo, pona el foco sobre lo que el poder hace y no x lo que el poder es. Buena parte de los cuadros
gerenciales en las organizaciones empresariales argentinas fueron y son formados en este perfil, y esto explica
como esta lnea de management deja de ser funcional a las necesidades cambiantes de un contexto que requiere
de las organizaciones, flexibilidad, tolerancia a la diversidad, y comprensin de la naturaleza de la incertidumbre y
el cambio.
El proceso de Coaching Karpf, el Coaching constituye, un proceso continuo de aprendizaje que tiene x objeto
mejorar la efectividad de una persona en su rol, optimizando la capacidad aplicada en las tareas asignadas. Para
ello, se propone desarrollar habilidades y confianza en las personas a travs de la experiencia prctica guiada y la
retroalimentacin (feedback), continua.
La capacidad que una persona logra aplicar en su rol es una funcin de la capacidad potencial q posee
actualmente, los conocimientos y habilidades adquiridas, la valoracin de la tarea a realizar y la ausencia de
factores temperamentales negativos que afecten su desempeo.
Busca incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos y habilidades y sobre la valoracin de

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la tarea. En oposicin a otro tipo de acciones, como la capacitacin, el coaching se lleva a cabo cuando se
generan necesidades que exigen que se practique en el lugar de trabajo.
El sujeto del Coaching es el sujeto laboral y esto restringe su prctica a aquellos mbitos donde hace falta
mejorar el rendimiento laboral de las personas, y adems procurar estrategias de desarrollo individual y
organizacional.
Desde la perspectiva de la Sociedad Francesa de Coaching, cuando postulan: El Coaching es el acompaamiento
de personas o de equipos, para el desarrollo de sus potencialidades y de su habilidad en el marco de objetivos
profesionales.
El marco referencial de la prctica de Coaching se apalancara en estas dimensiones:
a. El encuadre del Coaching es la Organizacin de trabajo, supone un sujeto contextuado. Es una prctica que
trabaja sobre la relacin productividad organizacional / rendimiento humano. Est asociada a la mejora del
desempeo y a la promocin del desarrollo laboral y profesional.
b. El coaching opera sobre la premisa que la prctica requiere del conocimiento de la complejidad de los procesos
mentales intervinientes, y que su implementacin quedara vedada para profesionales que no hayan tenido
formacin en psicologa, bajo el riesgo de incurrir en malas praxis.
c. Est inserto en la dimensin poltica de la organizacin (redes de influencia 360) Revisa la administracin del
poder. Est comprometido c/ sistemas de gestin orientados a resultados. Trabaja sobre el impacto en el
desempeo del rol. Requiere de informacin sobre los grados de repercusin (prcticas de feedback). Recurre a
instrumentos de indagacin basados en feedback mltiple. Supone una disciplina de revisin crtica del rol
(Enfoque de liderazgo consciente).
d. Concibe al usuario del coaching como alguien q expande su campo de conciencia, y conoce + sobre el impacto
de sus acciones. No sera posible reducir el coaching solo como practicas comunicacionales q tienden a pensar q
los problemas de desempeo tienen una causalidad en estilos de comunicacin equivocados. Desde all no sera
posible apoyar la prctica del coaching en el poder del lenguaje como estructurante de la realidad, ya q hay
representaciones mentales prelingsticas que determinan la percepcin y la interpretacin de la realidad, y
determinan comportamientos.
e. De esta manera el coaching no se puede simplificar y reducir a prcticas de autoayuda y refuerzo de la
autoestima, o herramienta para la autorrealizacin, sobre todo cuando es implementado x nefitos u oportunistas,
que se acomodan especulativamente a modas pasajeras.
f. El coaching y sus componentes: autorreflexin, revisin crtica de estilos y modelos, debe contar c/ el
consentimiento del usuario de coaching y un contexto protegido donde se imponga el confort psicolgico. Son
muchas las practicas salvajes, aun en mbitos acadmicos, q colocan a personas en situaciones de incomodidad
y exhibicin desmedida y agresiva, poniendo en riesgo el clima grupal y la integridad de las personas, bajo el
pretexto de aprender coaching.
La metodologa consisti en un acuerdo de trabajo q incluy las siguientes prcticas:
- Establecimiento de un mbito c/ Rapport (Enfoque psicolgico de Carl Rogers)
- Revisin crtica del modelo de poder personal
- Reflexin sobre el sistema de creencias personales sobre el significado de conducir, y que sentido se le otorga al
conducir a otros (modelos mentales sobre el conducir)
- Producir insights sobre el impacto del estilo de conduccin (Enfoque psicolgico de Carl Rogers)
- Establecer la diferencia entre Gerenciar y Conducir
- Facilitar actos de conciencia a travs de los cuales, relacionar el estilo personal, c/ los grados de productividad y
los objetivos de la organizacin
- Entender la relacin entre estilo personal y repercusin sobre el clima laboral.
- Elaboracin del mapa poltico del rol (diseo del tablero de influencias e identificacin de los eslabones crticos
de la red)
- Obtencin de informacin sobre impacto de su rol (feedback mltiple)
- Establecimiento del sistema GROW (Graham Alexander) implementando su tecnologa del proceso de Coaching:
Anlisis de la realidad. Explorar la situacin presente
Identificar oportunidades de mejora
Establecer las metas o propsito del proceso
Contemplar opciones y estrategias o cursos de accin alternativos
Identificar los recursos necesarios
Establecer un plan de accin
Seguimiento y evaluacin del proceso

Alonzo: Medicin y Gestin del Clima Laboral


Clima Organizacional constructo terico multidimensional, que puede descomponerse en distintos trminos
como: estructuras organizacionales, tamao de la organizacin, modos de comunicacin, estilo de liderazgo de la
direccin, etc. Caractersticas del clima laboral: es un concepto molecular y sinttico, como la personalidad; es una
configuracin particular de variables situacionales; sus elementos constitutivos pueden variar y el clima puede
seguir siendo el mismo; tiene una connotacin de continuidad, pero no de forma tan permanente como la cultura,
por lo tanto puede variar; las conductas, las aptitudes, las expectativas de las personas que forman parte de la
organizacin y por las realidades sociolgicas y culturales de esta; es fenomenolgicamente exterior al individuo,
sin embargo este puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza; es fenomenolgicamente

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distinto a la tarea. Es un determinante directo del comportamiento, porque acta sobre las actitudes y expectativas
que su vez son determinantes directos de este. El concepto surge a partir de los desarrollos de dos escuelas de
pensamiento, que son subyacentes a las investigaciones efectuadas: la Escuela Gestltica, y la Escuela
Funcionalista.
Enfoques: 1) Medida mltiple de los atributos organizacionales: El Clima definido como un agrupamiento objetivo
de atributos organizacionales que son una representacin de la naturaleza fsica de la organizacin. Sinnimo de
ambiente organizacional. 2) Medida perceptiva de los atributos organizacionales: conjunto de elementos
meramente individuales, relacionados principalmente con los valores y las necesidades de los individuos. No
puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una organizacin o departamento 3) Medida perceptiva de
los atributos organizacionales: medida perceptiva de los atributos organizacionales, y est constituido por una
serie de caractersticas que: a) percibidas a propsito de una organizacin y / o de sus unidades, y que b)
deducidas segn la forma en la que la organizacin y / o sus unidades actan (conciente o inconcientemente) con
sus miembros y con la sociedad.
Las caractersticas propias de la organizacin interactan con la personalidad del individuo para producir las
percepciones individuales que constituyen el clima organizacional. La percepcin es una funcin de las
caractersticas del que percibe, de las caractersticas de la organizacin y de la interaccin de estos dos
elementos.
Tres aspectos importantes en el estudio del clima. Un primer aspecto: como una serie de caractersticas
organizacionales, relativamente estables en el tiempo, que describen una organizacin y la distinguen de otras, e
influyen en el comportamiento de los integrantes de la organizacin. Un segundo aspecto: percepcin que tienen
los miembros de la organizacin sobre: los sistemas y los procedimientos, el estilo de gestin y las polticas
organizacionales. Un tercer aspecto: resultante de la interaccin de los dos anteriores, sera la satisfaccin de los
individuos que conforman la organizacin y la productividad de esta ltima.
Los tipos de Clima Organizacional podran clasificarse en dos: abiertos y cerrados.
Sistemas de clima cerrado: Sistema 1: Autoritarismo explotador: la direccin no tiene confianzas en sus
empleados; las fuerzas motivacionales son: el miedo, el temor, el dinero y el status; estn orientados al control; no
existe el trabajo en equipo; la comunicacin est caracterizada por la distorsin y las decisiones se toman en la
cumbre y existen fuertes sentimientos de insatisfaccin.
Sistema 2: Autoritarismo paternalista: la direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados; los
motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del status y del poder; los empleados no se sienten
responsables del logro de sus objetivos; desalenta el trabajo en equipo; rara vez se encuentran estados de
satisfaccin.
Sistemas de Clima Abierto: Sistema 3: Participativo consultivo: un sistema de consulta entre superiores y
subordinados, con una relacin de confianza bastante elevada; la comunicacin es ascendente y lateral, se
permite tomar decisiones a las personas de nivel inferior; se siente una satisfaccin mediana con la organizacin.
Sistema 4: Participacin grupal: delegacin de responsabilidades con una relacin de confianza alta entre
superiores y subordinados, trabajo en equipo con la direccin; la comunicacin tiene formas laterales; el proceso
de toma de decisiones est diseminado en toda la organizacin
El grado de cumplimiento del contrato psicolgico, entonces impacta directamente en la satisfaccin laboral y en
consecuencia en el clima laboral. Si la organizacin no satisface las necesidades mnimas que tiene el empleado
de sentirse seguro y apreciado, de tener oportunidades de crecer y desarrollarse, ste puede alienarse, sentirse
inseguro, desmotivado y llegar a ver afectada su salud (Schein). Las Organizaciones Pblicas en la Repblica
Argentina tenderan a reproducir sistemas burocrticos, constituidos por una estructura de dominacin legal
ejercida por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones. Entonces la burocracia
resultara una estructura administrativa y de personal de una organizacin. (Weber). Las Organizaciones Pblicas,
por sus caractersticas, tenderan a generar Climas Organizacionales cerrados, los cuales podran condicionar
procesos de enfermedad en sus trabajadores, como as tambin, baja productividad organizacional.
Vinocur- Kuchevasky: El rol de la psicologa del trabajo en el desarrollo emprendedor
Qu son las microempresas? (ALONZO)
- Puede ser unipersonal o hasta 5 personas.
- Relaciones laboral es asociativa o cuentapropista
- Centralizacin de las decisiones
- Escasos recursos para gestionar el negocio
- Trabajo y capital no se separan plenamente
- Escasa divisin del trabajo. Falta de definicin de roles
- Empleo con herramientas manuales
3 tipos:
De supervivencia: son Expansin: acumulacin simple, limitada Transformacin: genera
pequeas e inestables, capacidad para generar excedentes, gestin excedente, acumulacin de
actividad de subsistencia, precaria capital, gestin profesional,
escasos recursos, no poseen potencial para el
generan excedente crecimiento

Quin es un emprendedor?

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Las definiciones tienen en comn vincular el concepto de emprendedor con el objetivo de obtener lucro. Otras
proponen una visin ms empleo de lo que nosotros comenzamos a llamar competencias emprendedoras, una
toma de posicin frente a diferentes situaciones de la vida. Iniciar una empresa, es una de ellas, tambien lo son:
comenzar una carrera profesional, concretar un proyecto propio o familiar, la creacin de una asociacin con fines
sociales, entre otras.
Se trata de un proceso emprendedor, en el cual hay un inicio, un desarrollo y un fin. Hay etapas diferentes
gradientes en relacin a la evolucin o desarrollo de estas competencias emprendedoras.
Un emprendedor es un sujeto que pone en accin determinadas competencias personales que le sirven al
momento de enfrentar diferentes desafos vinculados con el pasaje del proyecto, de la idea a la accin, para lo
cual pone en juego sus recursos psquicos, econmicos y tcnicos.
No importa cul sea el fin, lo que distingue al individuo es la manera en que da cuenta de una posicin subjetiva
frente a este tipo de situacin y del particular modo de resolverlas, afrontarlas, desafiarlas e incorporarlas para su
propio beneficio y el de su proyecto.
3 ejes: Historia personal- Vinculacin con el trabajo- Modelo emprendedor.
1: Historia Personal: Emprendedor Se nace o se hace?
Es comn escuchar emprendedor se nace como si a travs de un estudio se encontrar el ADN del
emprendedor. Este postulado, el que fundamenta el emprendedorismo desde una concepcin innata encierra
riesgos a la hora de disear polticas e invertir recursos.
En contraposicin a esta postura naturalista, sostenemos la idea de que existen factores condicionantes del
surgimiento de capacidades emprendedoras:
- Los paradigmas culturales y sociales, reforzados por el sistema educativo formal acerca de lo que significa
el trabajo.
- Los modelos mentales individuales y colectivos en relacin a modos de producir, crear riqueza y construir
responsabilidades.
- Componentes psicolgicos, emocionales y familiares que funcionan a la manera de impronta o marco de
referencia.
- Los modelos econmicos predominantes.

2: vinculacin con el proyecto: Eje Salud- Enfermedad.


Est vinculado a qu relacin establece el sujeto con su proyecto. El lugar que tiene el trabajo en la vida de cada
persona. El lugar que ocupa el proyecto actual en su vida, la centralidad del trabajo para ellos, hablan de una
posicin, de una visin y de una forma de hacer particular. Estos son datos claves para encarar nuestra tarea.
3: modelo emprendedor: La forma de ver las cosas.
Gran capacidad de iniciativa personal, alta dosis de creatividad y visin clara de su proyecto, responsabilidad y
compromiso con su idea y por sobre todas las cosas con niveles de accin superlativos.
Una persona con una fuerte motivacin, orientacin a resultados y al contexto, determinacin, optimismo y cuyo
propsito es la bsqueda y el aprovechamiento de oportunidades.
Uno tiene que saber quin es, que es lo que realmente sabe hacer, cual es la lgica bsica de su negocio, y que
premisa para crear valores podr ganar el inters de los clientes.
Se necesita una VISION clara del punto de destino y tomar la direccin correcta hacia l.
Modelos mentales. Visin determinista y visin emprendedora.
Modelos mentales: Profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan
a modos familiares de pensar y actuar.
Estas imgenes generan versiones subjetivas sobre nosotros, los otros, las instituciones y todos los aspectos del
mundo. Este concepto resulta valioso para describir la particular posicin del sujeto emprendedor frente a la
realidad. Sirve de referencia para pensar acerca de lo que llamamos VISION EMPRENDEDORA Y poder entender
cul es su particular perspectiva.
VISION EMPRENDEDORA
1. Trabajar en base a principios, convicciones y metas personales, ms all de los condicionamientos del
contexto.
2. Arriesgarse a la inseguridad de elegir el propio destino.
3. Saberse el productor de los propios xitos o fracasos. Ser responsable, no vctima.
4. Saber que elegir y decidir nos lleva a cometer errores.
5. Asumir el control sobre la propia vida y sobre el futuro.
6. Decidir anticipndose a los acontecimientos.
7. Ser optimista y confiado respecto de la vida, el trabajo y el futuro.
8. Ver primero las oportunidades y luego evaluar los lmites.
9. Aprender de las propias limitaciones y detectar que habilidades se pueden desarrollar.
10. Tener conciencia sobre la influencia que tienen sus acciones en el medio social en el que se desarrollan.

VISION DETERMINISTA
1. Buscar gua, aprobacin y la seguridad que nos proporcionan los dems.
2. Esperar que todo vaya mejor para empezar a decidir y a construir un proyecto.
3. Adjudicarle culpas de lo que sucede a personas o situaciones externas.

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4. Justificar la falta de resultados :mala suerte
5. Tener miedo de cometer errores. No correr riesgos.
6. Dejar que los acontecimientos decidan por uno mismo.
7. Ser negativo y desconfiado respecto de la vida, el trabajo y el futuro.
8. Ver los lmites y no las oportunidades.

Competencias del emprendedor: Conocimientos- habilidades- comportamientos. Conjunto de conocimientos,


destrezas y actitudes particulares que son requeridas para aquel sujeto que posee la iniciativa para emprender. El
emprendedor es una persona que percibe una oportunidad que ofrece el contexto en que se encuentra y ha tenido
la motivacin, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad.
Requiere tener confianza en su proyecto, construir una red de contactos, tener capacidad de convocatoria y de
conviccin mayor que el promedio, saber vender sus ideas y sobre todo tener la capacidad de ofrecer resultados.
Actitud frente al cambio: es frecuente encontrar al principio ansiedades y temores vinculados a la manera que
tiene esa persona de concebir y afrontar las situaciones de cambio. Resulta conveniente comprender la dimensin
del cambio como facilitadora. Crecimiento y maduracin implican un desafo permanente a la identidad y a la
capacidad del individuo de seguir comprendindose como el mismo a pesar de los cambios, y a su vez, de ser
capaz de incorporar eses cambios en su ser.
El cambio consiste en la ruptura de una situacin de equilibrio, provocando un desplazamiento de una situacin
conocida y usual a una desconocida e incierta.
La realidad demuestra que en la medida de lo posible, la intencin de las personas es postergar el cambio todo lo
que se pueda, y aceptarlo solo cuando no hay alternativa.
La resistencia no es al cambio mismo, sino a sus consecuencias, en general asociadas a la prdida de control.
El primer desafo tal vez sea organizar el abandono de lo que hacemos hoy, para tener la capacidad de encarar
cosas nuevas. Acelerar los procesos de decisin tomando ms riesgos y originando los mejores recursos a las
nuevas iniciativas.
Resistencia al cambio: ante un cambio es natural y esperable que aparezca una resistencia. Es un paso inevitable
del proceso y como tal debe ser afrontado.
El cambio inicialmente es sentido como positivo o negativo segn la capacidad personal de anticiparlo y controlar
sus consecuencias.
La resistencia es inevitable, tambin es cierto que no solo su intensidad sino tambin su duracin varan
enormemente de un individuo a otro. Para el proceso de emprender es mucha mas saludable que la resistencia
sea abierta y no encubierta. La abierta se puede manejar y enfrentar. La otra no. Es importante buscar formas para
que toda resistencia encubierta salga a la luz de modo de enfrentarla adecuadamente.
Nuestras convicciones pueden impedirnos darnos cuenta que nuestra forma de mirar y ser no es necesariamente
la nica forma. El proceso de cambio es inherente al desafo de emprender.
Es por eso que resulta valioso e importante que el psiclogo interviniente conozca las diferentes formas de
afrontar un cambio y las posibles estrategias para trabajar en el desarrollo de competencias y capacidad de
adaptacin con el emprendedor.
Es fundamental entender que este proceso es individual, y conocer la resistencia encubierta para poder tratarla
evitando que se convierta en una amenaza latente para el proceso.
Conclusiones
En nuestra definicin de modelo emprendedor incluimos a un sujeto que puede desarrollar proyectos
innovadores o detectar oportunidad para obtener un beneficio, o bien considerar su capacidad de desarrollar una
idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad social rentable y productiva.
Considerando que no todas las personas que emprenden buscan el beneficio econmico, existen personas que
solo lo hacen para alcanzar objetivos personales, sociales o polticos.
Guiar y asistir personas en proceso de emprender para que ante la aparicin de obstculos y dificultades, puedan
reflexionar acerca de sus propios paradigmas de vida y la forma en que estos estructuran su pase a la accin.
Reforzando la valoracin subjetiva, la motivacin y los recursos psquicos disponibles.

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