Industrializacion de La Construccion - Sábado Tarde

INSTITUTO TECNOLGICO DELA
CONSTRUCCIN
LAADMINISTRACIN DEL PROCESO

CONSTRUCTIVO DEVIVIENDAS, COMO UN MEDIO
DE INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, DE
DESARROLLADORAS DEVIVIENDA, CASO:
PROMOTORES DELCENTRO S.A. DEC.V., ENEL
EDO. DE QUERTARO.
TESIS QUE PARA OBTENER ELGRADODE:
MAESTRO ENADMINISTRACIN DE LA CONSTRUCCIN
PRESENTA:
ARQ. SANDRO GASCN SOUSA
ASESOR:
M. ENI. JAIME FRANCISCO GMEZ VEGA
EstudiosconreconocimientodevalidezoficialporlaSecretaradeEducacin
PblicaconformealacuerdoNo.954061defecha7demarzode1995.
CiudaddeSantiagodeQuertaro,Qro.Marzode2010.
ITC
Administracin delprocesoconstructivodeviviendas.
Dedicatorias.
DedicoestetrabajoamiesposaAntheyamihijaMariana,quehansidoelmotor
de mi motivacin para el logro de este objetivo tan importante en mi vida
profesionalypersonal.Graciasporsermiinspiracin,porsuamorincondicionaly
suapoyo.
Enespeciala mihija Marianaquees mvidaentera, paraqueeste logroseaun

alicientedesuperacinensuvidafutura.
A mis padres, Ignacio (squedesdeel cieloests orgulloso deeste xito enmi

vida), y Laura, por habermeformado desde la infancia y haberme entregado su
cario.
AmishermanosLaurayNacho,porsuapoyoycarioentodomomento.
Maestra enAdministracin delaConstruccinITC.

Administracin delprocesoconstructivode viviendas.
Agradecimientos.
AgradezcoprincipalmenteaDiosporestarconmigoentodomomento,pordarme
lafuerzaparapoderserconstanteyllegarafeliztrmino.
A mi esposa Anthe y a Mariana mi hija, por ser el cimiento de este logro

profesionaltanimportante.
Al Ing. Ricardo Torres Jurez, director general de la empresa Promotores del

Centro S.A. de C.V., por su apoyo incondicional para el desarrollo de mis
estudiosdepostgrado,ascomoparalaelaboracindeestetrabajo.
Amiasesor M.enI.JaimeFranciscoGmezVega,porsuapoyo,enseanzas,y
experienciastransmitidasparalaelaboracinmitesis.
A los maestros que me impartieron ctedra de las diferentes materias, cuyos

conocimientos y experiencias transmitidas, han sido muy importante en mi
crecimientoprofesional.
A mis compaeros y amigos de grupo, que gracias a su apoyo y amistad

logramoslasuperacintantopersonalcomoprofesional.

BS * Administmcindelproceso constructivode viviendas.
RESUMEN
La presente investigacin pretende desarropar un tema poco explorado en
Mxico, dando a conocer, como administrando de mejor manera el proceso
constructivo, se puede aumentar a productividad en una desarroliadora de
vivienda, para este caso enparticular se analizaa la desarroliadora de vivienda
PromotoresdelCentroS.A. deC.V., ubicadaenlaciudaddeQuertaro.
Nos ilustra el cmo industrializando algunas teses del proceso constructivo,

apoyado por una tcnica de pianeacin industrial como es el Justo a Tiempo
(JIT),dandoa conocer los beneficiosy caractersticas de lateora del Desarrollo
Organizacionai para su impiemenacin analizando ai iiderazgo como un medio
paraaumentar laproductividad,sindejardelackelanlisisde laidiosincrasia del
trabajador enMxico,tanto enelniveldeobreros,comode mandos intermedios
y directivos, todo esto se traduce en administrar de mejor manera todo un
proceso constructivo, y los beneficios que esto conlleva como la reduccin de
costos, elaumento de utilidades, la mejora en la calidad en obra,el respeto y la
adecuacin delyalentorno organizacionai,lapianeacinoportuna,lamotivacin
de lostrabajadores y la productividad como unaforma de vida, la magnificacin
del concepto anterior, lo que repercute de manera positiva en el desarrollo
armnicoydinmicode laempresa.
Cabe recalcar elanlisis que se hace detcnicas mencionadas con anterioridad

ysuapiicabidadalaempresabajoestudio.
Maestra enAdministracindelaConstruccinITC.
M _ _ _
ABSTRACT
This research aims to develop an unexplored subject in Mexico, giving, and better
managethe construction process, you can increase productivity in a housing developer,
for this particuiar case is analyzed the promoters housing developer Centro SA of C.V.,
locatedinthecuyofQueretaro,
Industrializing illustrates how some phases of the construction process, supported by an

industria) planning technique such as Just in Time (JIT), publicizing the benefits and
features of the theory of organizational development to implementation, examining
leadership as a means to increase productivity, without neglecting the analysis of the
idiosyncrasies of the worker in Mexico, both atthe level of workers as middle managers
andsenior managers,allthistranslates to better manage anentire constructionprocess,
and benefits that the reduction of costs, increased profits, improved quality in work,
respect and adequacy andthe organizationalenvironment,timely planning,motivation of
workersandproductivity asawayoffife,the magnificationofthe previousconcept,which
impactspositivelyonthedynamicandharmoniousdevelopmentofthecompany.
It should be noted the analysis made previously mentioned techniques and their
applicability to the company under study.
MaestraenAdministracindeh ConstruccinITC.
ITC
Administracindelproceso constructivodeviviendas.
NDICE
Resumen.
Introduccin. 8
Objetivos delainvestigacin. 9
Objetivo general. 9
Objetivos especficos. 9
Reseacapitular. 9
Capitulo 1.Metodolgico. 12
1.1 Lneasyreasdeinvestigacin. 12
1.2 Marcosdereferencia. 12
1.2.1 Fundamentos tericos. 12
1.2.2 Fundamentosempricos. 12
1.3 Fundamentos metodolgicos. 12
1.3.1 Eleccindelmtododeinvestigacin. 12
1.3.2 Formulacindelashiptesis yvariables. 12
1.3.3 Identificacin delasvariables deestudio. 13
Capitulo2. Industrializacin. 16
2.1 Conceptualizacin. 16
2.2 Elementos quecaracterizanelproceso industrial. 17
Maestra enAdministracin de laConstruccinITC.

ITC
Administracin del proceso constructivo de viviendas.
2.3 Objetivos especficosdelaindustrializacin. 18
2.4 Queeslaindustrializacindelprocesoconstructivo. 19
2.4.1 Laindustrializacin comounmediodeladisminucin

decostos deobra. 23
2.4.2 Laindustrializacin como unmediodeoptimizadn de

lostiemposdeconstruccin. 25
2.4.3 Elpresentedelaindustrializacin del proceso

constructivo deviviendas. 30
2.5 Queseentiende porproceso. 36
2.5.1 Queeselprocesoconstructivo. 37
2.5.2 Laestandarizacindelprocesoconstructivo. 40
2.5.3 Importancia de industrializar elproceso constructivo.42
2.6 Queseentiende porproductividad. 44
2.6.1 Procedimiento multifactorialpara medirla

productividad. 45
2.6.2 Productividad delamanodeobra. 45
2.6.3 Factores queafectan laproductividad delamanode

obraenlaconstruccin. 48
2.6.4 Ventajas yaplicacionesde laindustrializacin del

procesoconstructivo. 54
Capitulo3. Administracin demateriales enobra. 68
Maestra en Administracin de la Construccin ITC

ITC
Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
3.1 Clasificacindelosinsumes. 69
3.2 Identificacin deaspectos relevantes enelsuministro de

materiales. 71
Captulo4. LafilosofaJustoaTiempo. 72
4.1 Fabricacinjusto atiempo. 75
4.1.1 Elsistemadearrastreodejalar. 75
4.1.2 Laoptimizacin enlaproduccin. 76
4.2 EltransporteenelJIT. 80
4.3 Inventario JIT. 80
4.4 Misindelascompras. 81
4.5 ComprasJIT. 83
4.5.1 Reduccinenelnmerodeproveedores. 84
4.5.2 Entregasfrecuentes enpequeos lotes. 84
4.5.3 Seleccindeproveedores. 86
4.5.4 Eliminacindedesperdicios enlascompras. 86
Capitulo5.Anlisis delcambioquerepresenta laadministracin

delprocesoconstructivo. 88
5.1 IdiosincrasiadeltrabajadorenMxico. 92
5.2 Eltrabajador mexicano. 95
MaestraenAdministracindelaConstruccinITC.
ITC
5.2.1 Susmotivaciones laborales. 96
5.2.2 Diferencias geogrficas. 97
5.2.3 Losdirectivos. 97
5.2.4Aspectos positivos deltrabajador ydela empresa

mexicana. 98
5.2.5 Desarrollodeactitudes laboralespositivas. 99
Capitulo6. TeoradelDesarrollo Organizacional. 101
6.1 Implementacin del Desarrollo Organizacionalcomo una

respuestaalcambio(aspectos bsicosparasuaplicacin). 104
6.2 ImpulsodelDesarrollo Organizacional (liderazgoy

administracin). 115
Capitulo7. Liderazgo paralaproductividad. 121
7.1 Liderazgoyproductividad. 126
7.2 Ellderagentedecambio. 128
7.2.1 Perfildellderproductivo. 130
Captulos. CasoPromotores delCentro S.A.deC.V. 132
8.1 Propuestas paraelcaso. 136
8.1.1 Sistemaconstructivoa utilizar. 136
8.1.2 Propuestas basadasenlafilosofadelJusto aTiempo.
146
MaestraenAdministracindelaConstruccin TC.
ITC
Administracindelproceso constructivode viviendas.
8.1.3 Propuestas basadasenlaTeora del Desarrollo

Organizacional. 160
Conclusiones.. 162
Bibliografa. .165
Anexos. 168
Maestra en Administracin de la Construrrin ITC

i Mmmistoadntfeiprocesoconsimtt/odevMendas.
INTRODUCCIN
Losprocesosconstructivos deben industriazarse, peseaqueexisteoposicinai

uso de sistemas industnaiizados, as como descxmamfento por >rm) poder
industrializar el proceso, poco a poco las grandes desarroliadoras de vivienda
empiezanautilizarestosprocesos,debidolanecesidaddesermsproductivosy
competitivosenelmercado.
La industrializacin avanza hoy de manera acelerada en muchos campos, sin

embargoenelcampodelaconstruccin devivienda enserie,principalmente por
la falta de inters de los empresarios asi como de la alta direccin de las
empresas de este sector, de descubrir nuevas tecnologas, y no solamente de
sistemas de construccin, sino tambin de procesos de produccin que se
utilizan en las industrias y que muchos de ellos nacieron para ser ms
productivasalasempresas.
La administracin del proceso constructivo es clave en nuestros das, para que

los desarroiladores de vivienda obtengan una mayor utilidad, por la va de la
reduccindesuscostosdeproduccinascomodelaumentodela productividad
deviviendas,ylaestandarizacin delosprocesosyproductos.
Es evidente que los procesos tradicionales no permitirn resolver el problema

actual de la vivienda en Mxico. La adopcin de sistemas industrializados de
construccin eleva de manera definitiva tos niveles de productividad, permitir
que se construya en un perodo de tiempo reducido, con una calidad y costos
exinvenienteselnmerodeviviendasquedemandalapoblacin.
La presente investigacin pretende desarrollar un tema poco explorado en

Mxico,auncuandoelusodeetementosprefabricadosvaenaumento,sebusca
resaltar las caractersticas y ios beneficios que aporta a una desarroiladora de
viviendaelindustrializar elprocesoconstructivo.
MaestraenAdministracindeaConstruccinITC.
ITC
Objetivos de la investigacin
Objetivo General
Generarunamayorinformacinsobrelaadministracindelprocesoconstructivo,
y comopuedeayudar alasdesarrotiadoras devivienda,enelEdo.deQuertaro,
ascomodaraconocerlosbeneficioseconmicosqueaporta.
Mostrar laimportanciadeesta herramientaeneldesarrollo de iaconstruccinde

viviendas, aplicando mtodos y procesos constructivas industrializados que
ayudaran a una mejor utilizacin de ios materiales, una mayor produccin, una
reduccindecostosdeobra,conestndaresdecalidadptimos.
Objetivos Especficos
J Mostrar la necesidad de la industrializacin deviviendas y los beneficios

queaporta.
J Demostrar lo que ia industrializacin de viviendas puede hmpactar en e!
ahorro(tecostos.
>-' Semostraraelsignificadodeindustrializarunavivienda.
^ Mostrar iaaplicacin de mtodos entosprocesos productivos industriales
enunadesarroiiadora devivienda.
J Dar a conocer la importancia de ia aceptacin de la industrializacin por
partedeiaaltadireccin.
s Daraconocercomoel DesarrolloOrganizacionai,puede ayudar paraque
selogreelcambioenelprocesoconstructivo.
s Daraconocercomoelliderazgopuedeayudaramejorariaproductividad.
S Dar a conocer como un mtodo de planeacin industrial como ei J!T,
puedeayudaraaumentar iaproductividad.
Resea Capitular
Captulo 1 .Metodolgico.
Se definen las lineas de investigacin, los fundamentos tericos, fundamentos
metodolgicos,laeleccindelmtodo deinvestigacin,seformulanlas hiptesis
* Administrationdelprocesoconstmtm de vhendas.
a comprobar, asi como ias variabies de estudio. En los que se basa el presente
trabajodeinvestigacin.
Captulo 2. Industrializacin,
Sedefineeiconcepto de industrializacin, elementos quecaracterizanaiproceso
industrial, que es te industrializacin del proceso constructivo, como ayuda la
industrializacin a la disminucin de costosy tiempos en obra, que se entiende
por proceso, la importancia de industrializar el proceso constructivo, que se
entiende porproductividad as como procedimientos para medirla,y lasventajas
y aplicaciones deindustrializarelproceso.
Captulo 3.Administracin de los materiales de obra.

Se identifican iosaspectos relevantes paraeisuministrodemateriales,se realiza
una clasificacin de insumes, se da a conocer la importancia de tener una
correctaadministracindelosmaterialesenobra.
Captulo4. La filosofa Justo a Tiempo.

Se definen iosprincipales aspectos de unatcnicade planeacin industrialde la
filosofa Justo a Tiempo, para disminuir los costos en obra ocasionados por los
desperdicios que se generan en varias fases del proceso, as como la
aplicabilidadquepuedetenereneiramodelaconstruccindeviviendas,comoio
son:
Fabricacin Justo a Tiempo, El transporte en obra, la planeacin para un buen
manejo de inventario, las compras JIT, la conveniencia de reducir ei numero de
proveedores, ia eliminacin de desperdicios en ias compras, asi como la
fabricacinenpequeoslotes.
Captulo 5. Anlisis del cambio que represento la administracin del

proceso constructivo.
Se da a conocer ios principales aspectos de la psicologa del trabajador en
Mxico, tocando los diferentes ordenes jerrquicos que intervienen en una
MaestraenAdministracindeIcrConstruccinK.
i Admmistradndelprocesoconstmctno de vhiiendas.
organizacin desde ia aiia direccin,pasando por ios mandes intermedios hasta

llegar a tos obreros. Analizando cual es su idiosincrasia, sus motivaciones
laborales, los aspectos positivos que tiene el trabajador, y como se pueden
desarrollaractitudeslaborales positivas.
Capitulo 6.Teora del Desarrollo Organizacional.

Se dan a conocer los aspectos bsicos para ia aplicacin del Desarrollo
Organizacional comounarespuestaalcambioquerepresentateindustrializacin
del proceso constructivo, as como tambin para mejorar el entorno
organizacional deiaempresa,tramandoencuento enmayormedidaaltrabajador
que interviene enel procesomediantecapacitacin,motivacin,reconocimiento,
contocualseobtienenimportantesbeneficioscomosermasproductivos.
Capitulo 7. Liderazgo para ia productividad.

Se da a conocer como debe ser el liderazgo para que ia empresa sea mas
productiva, el perfil que debe tener un lder para fomentar ia productividad, el
ldercomoagentedecambio,iaimportanciaquetomaelpapeldelliderazgopara
fomentarunaculturadeproductividadeniaempresa.
Capitulo 8.Caso Promotores del Centro S.A, de C.V.

Se da a conocer ia historia de la empresa, desde su fundacin hasta el da de
hoy, su misin y su visin, se realizan las propuestas de mejoras para el caso
basado en ia impiementacin de un sistema constructivo industrializado, ia
pianeacinJustoaTiempoylaTeoradelDesarroiioOrganizacional.
Capitulo 9. Conclusiones.
Se dan a conocer las conclusiones del trabajo de investigacin, asi como la
comprobacindelashiptesisplanteadas.
Maestra pnAdministrarin loConstruccin TC.

m Administracindelprocesoconstructivodevtieadas.
CAPITULO 1. METODOLGICO.
1.1Lineas y areas de investigacin.
Administracin deiaConstruccin.
1.2Marcos de referencia.
1.2.1 Fundamentos tericos.
DesarrolloOrganizacional.
Ayudara como una respuesta al cambio, de creencias, actitudes, valores asi
como a ia motivacin del personal para ia aceptacin de la metodoiogia de la
industrializacin.
JustoaTiempo (JIT).
Aplicacin de estrategias para imptementar el proceso de industrializacin
basadoenestatcnica.
1.2.2 Fundamentos empricos.

Sevaaidentificar lasconducasdeltrabajadorenlaconstruccin.
1.3Fundamentos metodolgicos.
1.3.1 Eleccin del mtodo de investigacin.
Lametodologa deiainvestigacinserdescriptiva.
1.3.2 Formulacin de las hiptesis y variables.
Hiptesisgeneralodetrabajo:
MaestraenAdministracindelaConstruccinTC.
* Administmrndelproceso coastmcthiodevhendas.
H1: Si se administra ei proceso constructivo en la desanroiladora de vivienda

PromotoresdelCentroS A deC.V.,entoncesseincrementarasuproductividad.
Hiptesisalternativa:
H2: Siseobtiene uncontrol sobreeimanejode materiales enobra,entonces se

disminuirnloscostosdeconstruccin
Hiptesisdeinvestigacin:
H3: Sisemotiva aiostrabajadores a integrarse enia administracin deiproceso

constructivo,entoncesse incrementara iaproductividad,
1.3.3 Identificacin de las variables de estadio.
Mododeiahiptesis:GENERALODETRABAJO.
Mododelahiptesis:
IRREVERSIBLE:81"X",ENTONCES"Y"
VARIABLE INDEPENDIENTE"X":ADMINISTRACIN DEPROCESOS.
VARIABLE DEPENDIENTE "Y": PRODUCTIVIDAD.
Mododeiahiptesis:ALTERNATIVA.
MODODELAHIPTESIS:
IRREVERSIBLE:SI"X",ENTONCES"Y"
VARIABLE INDEPENDIENTE"XB:CONTROL DEMATERIALES.
VARIABLE DEPENDIENTE "Y": DISMINUCIN DE COSTOS DE
CONSTRUCCIN.
Mododeiahiptesis:DEINVESTIGACIN.
MODO DELAHIPTESIS:
IRREVERSIBLE:SI"X", ENTONCES"Y"
Mnftfria * n Atimmittrocin de la ConstruccinITC.

ITC
Administracindelprocesoconstructivode mriendas.
VARIABLE INDEPENDIENTE "X": MOTIVACIN PARA INTEGRARSE AL

PROCESO DEADMINISTRACIN.
VARIABLE DEPENDIENTE"Y": INCREMENTARA SUPRODUCTIVIDAD.
OperacJonalidaddehiptesisconvariables.
GENERALODETRABAJO:
ADMINISTRACIN
PROCESOS. Sl-X"
ENTONCES"Y*
SE INCREMENTARA
SUPRODCTIViDAD.
ALTERNATIVA:
CONTROLDE
MATERIALES Sl-X"
_ ENTONCES"Y"
DISMINUCIN DE
COSTOSDE
CONSTRUCCIN
ITC
Admiaistnmn delprocesoconstrut/odevhentlas.
INVESTIGACIN:
SEMOTIVAALOS
SI^X'
TRABAJADORES
-.
I
ENTONCES"Y"
INTEGRARSE EN LA SE INCREMENTARA
ADMINISTRACINDE LAPRODUCTIVIDAD.
PROCESCS
Mn^rtrn mmArimni*trnr-iAn Am in/"fiH-^rtOT fMT

ITC
Administracin delproceso constructivo de viviendas.
CAPITULO 2. INDUSTRIALIZACIN
2.1 Conceptualizacin
Industria es iahabilidadodestreza,queatravsde unconjuntode operaciones

materiales e intelectuales, busca obtener transformar o transportar uno o varios
produciosomaterialesfabricados,todoelloimpulsadoporiatecnologa.Tambin
es por extensin, e) conjunto de actividades econmicas y productivas en un
territorioopas.Deiaprimeradefinicinsedebenrescatarvariostrminos:
Habilidad o destreza., puntualizando quese trata deuna capacidad dada

para resolveralgo,considerando elprocesotcitoy previo de enseanza
o capacitacin que permitir realizar cualquier actividad bajo un
conocimientoaprendidomediantelateoraylaprctica.
Conjuntodeoperaciones.,revelandofrancamenteunsistema conformado
porfasesoetapasdesarrolladas lgicaycronolgicamente.,y al referirse
a unsistema seentender quesetratadeuntodoconformado porvarias
partes conformadas entre si,y sialgunade esas partesfalta ofallaenel
sistema,entoncessepierdetodavalidez.
Obtener, transformar o transportar productos., siendo a travs de ia

tecnologa elmedioporelcualpodremosconseguiryadministrar recursos
materiales, convertirlos mediante procedimientos qumicos o fsicos y
llevarlos al lugar donde sern ensamblados, dando por resultado el
productofinalesperado.
Impulsado por la tecnologa., a travs de maquinaria diseada

especficamente para este fin,operada o programada en su mayora por
manodeobraespecializada,preparadafsicaymentalmenteparainiciary
1 Diccionariodetelenguaespaola "Industrializacin".hSpi/.www.ire.es/rae.hlmi.Recuperado el19deAgosto

de2009.
MomAtlkl en Amni<trarin d Infnncfriimai fTT

OS " Admmistmtn del proceso constnicthn de mendas.
concluir cada actividad de acuerdo a las normatividades estableadas

desdee!principiodeunproyecto.
GESTINDEPRODUCCIN
Graneoqueresumeelprocedimientoindustrtafeado2
La industrializacin es por tanto el proceso encargado de obtener un recurso,

transformado,transportarloyavecesvolverloatransformar, derivadoenunbien,
unproductoo unservicioespecifico, mediante lapromocindelatecnologa,la
manodeobra especializada ylainvestigacin. Industrializares elprocedimiento
que va de la transicin entre el hacer o producir algo de forma artesanai, al
fabricarelmismoobjetoenserie,yconayudademaquinariaespecializada.
2.2 Elementos que caracterizan alproceso industrial.3
Especiaiizacin: Enfocada principalmente a la mano de obra, y

consiste en generar una curva de rutina, donde cada uno de los
participantes delproceso saben qu hacerycuando hacerlo,bajoun
procesorepetitivoysecuencia!deactividades.
2 Ruesga Pava, Sebastin Arturo.Tesis"Modelode pianeackmindusina)apcado a 3a educacin en serie de

conjuntos arquitectnicos''. UNAM.Mxico,2008.pg.8.
3 idem. Ruesga.pg.S.
l l i i a a t Su o n Aaimn' lm'cfrfwftn gim i n ^ V i n c - t f K f f i n n fTf

i Administnitindelprocesoconstructivodeviviendas.
Concentractn: Es ia unificacin del diseo., la produccin y

comercializacin de un producto determinado se origina, produce y
controla a travs de un solo mtodo nico y universal que agrupa
lodos iosdemsprocesosqueintervieneneniaactividad.
Prefabricacin: Se da a travs de la estandarizacin., implica ei

desarrollo de materiales compuestos porelementos complementarios,
de diseo uniforme y modular, los cuales se acoplan a las
necesidades propias de la composicin del producto final. Los
prefabricados,sonespecialmente producidosporunprocesodefinido,
implicandonicamentesuinstalacinenobra.
Estandarizacin: Se refiere a la coordinacin modular o dimensional

de los materiales., este es, uniformizar medidas, caractersticas de
producciny especificaciones.
Mecanizacin: Es la sustitucin hasta donde sea posible, de la

presencia de los hombres (mano de obra) que participan en el
proceso industrial, suplindolos por maquinas autmatas o semi-
autmatas.
2.3 Objetivos especficos de la industrializacin.
Mejorar laproductividad. Hacer o producirms en igualo menostiempo,

optimizando recursosmateriales,humanes,mecnicosyfinancieros.
Flexibilidad y optimizacin de costos. Abatir, disminuir o hacer ms

eficienteiadistribucindeldaero.
Aumentar considerablemente la calidad. Obtener un producto que

satisfaga las necesidades bsicas para tas cuales fue creado, dando
ademsunvalorfinalagregado.Esdecir,darmsdeloqueseespera.
ITC
Administracindelprocesoconstructivode viviendm.
M m tobra
.. i
r-UMiWwii Industrializacin
ufana
i
AumMAaar Opimaaf Mejorar
Csiis Cesta Produttivtdad
Elementosqueconformaneiffirocesoindustrialyobjetvosprincipaies,4
2.4 Que es Jaindustrializacin del proceso constructivo.
Ciertamente todo proceso constructivo est, en algn sentido, entendida la

racionalizacin como "el conjunto de estudios de los mtodos de produccin,
conducentes a la mejora de la productividad"; lo cual no significa que haya'-
industrializacin". Sin embargo, para que el proceso constructivo est
industrializado, es necesario que antes se racionalice, ya que una aportacin
primordialdelaindustrializacindelaconstruccindeedificioseslacoordinacin
modularydimensional.
Desde elpuntodevista"econmico"elconcepto de industrializacin sesustenta

en "la organizacin del proceso en funcin de ios mtodos y tecnologas ms
adecuados a la demanda del producto. Su diseo, fabricacin y construccin".
Ahora bien, desde un aspecto ms tecnolgico, podemos definirla como la
4idem.Ruesga.pg.10
pn
" MmSnistradndelprocesoconstructivode vheadas.
organizacin del proceso sustentado en )a mecanizacin, aracionalizacin y la

automatizacindelosmtodosytecnologas.
Est claro que debe entenderse, especiaimente cuando se trata de la

construccin de edificios, que la mecanizacin del proceso ser l a mayor
posible",que la racionalizacin debedarseentodo elproceso (proyecto, gestin
y ejecucin) y que la automatizacin est presente al mximo en las distintas
tareas,ysiempresustentada enelbinomiomayor calidad-menoscosto.
Labsqueda demejorastcnicasviene,asimismo, motivada por lasegundaden

las construcciones. Y que entre las principales causas de accidentes en la
construccin seencuentran lamultiplicidaddeactividadesquesedesarrollanyla
grancantidaddeelementosprovisionalesqueemplean.
Desde este perspectiva nos interesa dejar claro oiro concepto: el de

'prefabcacin,quenoesnimsnimenosqueelde fabricarantesmanteniendo
la opcin de elegir el prefabricado en obra o en factora. Esto significa que
"prefabcacin" no quiere decir industrializacin y ste ha sido uno de los
erroresquese hancometidoaiintroducira enelprocesoconstructivo, porquese
hapresentadobsicamente bajola forma de "construccinprefabricada''. Ahora
bien, no cabe duda que si se aprovechan ai mximo las posibilidades de
produccin, se obtiene un elemento con un buen grado de acabado y se
simplifica su puesta en obra estaremos cumpliendo una gran parte de los
requisitosexigidosporlaindustrializacin; perosinolvidarque,el"granpanel"de
hormign armado no es la nica forma en que se manifiesta la industrializacin
enelprocesoconstructivo.
Aclarados tos conceptos anteriores y dejando constancia que cualquier solucin

tcnico constructivo depende del contexto de su aplicacin (necesidad de
viviendas,tipologadeledificiovolumendeconstruccin,recursosnaturales,nivel
de empleo de mano de obra, situacin del mercado, etc.), podemos considerar
ArM>*rn An AAartlntctrnfirtn A in ~nn*trUfrAn Tf

am
distintos objetivos que pueden alcanzarse con ia utilizacin (te las tcnicas
industrializadas eniaconstruccindeedificios;
Aumentar la productividad. Con io que se da respuesta a ia demanda de

construccindeviviendasysepotenciaraeisectordelaconstruccin.
Reducir los plazos de ejecucin. Prncipaimenie debido a que sta se

programa desde el proyecto, pero tambin porque se emplean
"especialistas" en ei montaje de componentes fabricados en factora
dondeexisteunaindependenciadeotrosfactores queinfluyeneniaobra,
como,porejemplo,losclimatolgicos.
Paralelamente, conseguir una reduccin an los coste. En especial por

disminucindelostiemposdepuestaenobra.
Garantizar unacalidadconstanteeneiproducto,alfabricarsey montarse

enobramedianteunrigurosocontroldecalidad.
Conseguir un aumento de la seguridad de ios operarios al programar

desdeelproyectoypoderobtener unnivelmscalificado.5
Laideadeindustrializartosprocesosconstructivenoesnueva,acontinuaciny
de manera impactante se presenta un escrito del arquitecto Mes van der Rohe
elaborado en 1924, en el que ya se presenta te necesidad de industrializar ios
procesos constructivos, y que en la actualidad no se ha avanzado de manera
importante en elsector de la construccindeviviendas,aunque cabe mencionar
que grandes desanoliadoras de vivienda a ravel nacional ya empiezan a utilizar
estosprocesosdemaneraregular.
Nuestrosmtodosdeconstruccindebenindusirmi'aarse Peseaquemuchosse
hayan opuesto hasta hace muy poco, empieza a hablarse de ello incluso al
margende las empresasdeconstruccin. Meparece unprogreso,aunquesean
realmentepocoslosconvencidos.
5 Calama Rodriguez, J.M., Cervera Diaz, Manuel. "Las tcnicas indusirsiizaas en la eMcacmf.
hap://www.coaai-se.es,'re!staApa!eturanurnerci_47/47_a3.hbni. Recuperadoel12deseptiembrede2009.
Maestra en Administracin de la Constnmin TTC

I Administracindelproceso constmctivode vmendm.
La indusimtizacin, que avanzahoyen iodos ioscampos,hubiera atanzado

desdehacetiempoasempresasconsirucioras, peseasusideasobsoieias, sino
hubieran existido obstculos especiales.Considero la indusiriaiizacin de los
mtodosde construccin lacuestin clave de nuestros daspara arquitectos y
consimdores. Una vez est resuelto,se solucionarn idlmenienuestros
problemas sociales,econmicos, tcnicos e incluso artsticos. Cmopuede
cumplirse la industrializacin? La pregunta puede tener respuesta si
consideramos loquehasta ahora se haopuestoaello. Losmtodosanticuados
nosoncriticables;sonelresuliadomsquelacausa.
Ha habido muchos intentos de encontrarnuevos mtodosde construccin, que

soto han triunfado en aquellasramas de la industria donde era posible la
industrializacin. Lasposibilidadesde/osmtodosdemontajeenlaconstruccin
se exageraron; soto se aplican en la construccin de fbricas y granjas. La
industria delacero inici laproduccin depiezasya acabadas, dispuestaspara
montar,y hoylaindustriadelamadera estintentadolomismo. Entodoelresto
de laedificacin, de todasformas, laobra gruesa y muchosde los acedados
interiores se hacen segnelsistema tradicional: a mano.Eltrabajo manualno
puede eliminarse con los cambiosen la organizacin de la industria de la
construccin, aunque se mejoren los mtodos de trabajo, porque es
precisamente este trabajo manual lo que permite existira ios pequeos
empresarios. Estdemostradoqueelusodegrandespiezasdeobrapuedebajar
loscostes delmaterialy deltrabajo, peno nopuedeeliminareltrabajo manual.
Adems,lasparedesde ladrillo corrientetienenmuchasventajas sobreestos
nuevos mtodos. Nuestro problemano es el de racionalizar losactuates
mtodos, sinoderevolucionartodoelprocesodelaindustriadelaedificacin. La
naturaleza delproceso constructivo nocambiar mientras vayamos empleando
losmismosmaterialesdeconstruccin,porquerequierentrabajomanual.
Maestra t>n Arlminittmrin tit>Inrnnxtnirrin /Ti"

R
" Adam&raandelpmcesocomtmtivo deviviendas.
a industazacin de los procesosde construccin dependede k>s matemles.

Nuestraprimera preocupacin,pues, debe ser encontrar un nuevo material de
consiruccin.Nuestrostcnicosdebeny puedeninventar un material aptopara
serproducidoy trabajadoindustriaknente, y queseaaislantedela humedad, del
calory del ruido.Debeser unmaterialligero,quenosotopermita sino queexija
una produccin industrial. Todas sus piezas deben hacerse en fbrica, y el
trabajo en obra debe consistir slo en el montaje, que requiere muy pocas
horas/hombre. Esto reducir muchsimo los costos de construccin.Entonces
vendr realmentela nueva arquitectura. Estoyconvencidode que /osmtodos
tradicionalesdeconstruccindesaparecern. Sialguienlamentaque lacasadel
futuro no sea hecha con trabajo manual, olvida que hace tiempo que a los
automvilesnolosfabricanlosguarnicioneros.6
2.4.1 La industrialaackm como unmedio de la disminucin de

costos de obra.
En Mxico estamos acostumbrados a la construccin tradicional a pesar de
conocer sus desventajas como la mano de obra calificada, los altos costos de
ejecucin,y los extensos tiempos (te obra,as que para que se acepten nuevas
soluciones en los procesos constructivos es normal que los nuevos mtodos y
procesos deban de presentar ventajas considerables a ios procesos
tradicionales, para que sea aceptado o por lo menos sea objeto de anlisis por
parte de la alta direccin de las desarroiiadoras de viviendas para su
implementacton.
Lomsatractivo en la reduccin de costos deviviendas industrializadas, es que
enestetipo deconstruccin masiva oenserie,lamayor parte detosmuros,las
secciones de piso y las cubiertas puedenser fabricadas directamente desde un
almacn. La industrializacin del proceso constructivo es mucho ms eficiente
cuando estos elementos son ms repetitivos, los perfiles y vigas son fabricados
6 Araxabaia Pablo, "100 aos de industrializacin en la construccin". hip:

/Aww.hontza.nireblog.cafa'poÔOT^^ Recuperado ei 8
deSeptiembrede2008.
Moeitra nArfm&tktraciAne la Ctinstmccin ITC.

ES ^ Adnasustmcindelproceso constmctmode miendas.
segn ias medidas necesarias evitando desperdicie de maieriates en obra., ya
que muchos de los elementos de revestimiento son pre instalados en la
estructuraentesdequeseantransportadosaiaobra.
La velocidad de trabajo puede llegar a ser tres veces mayor que cuando se
construyen estes elementos estructurales insituy tiene la ventaja de poder ser
fabricadoenunsitioprotegidodelascondicionesclimticas.
De acurdo a lo anterior se presentan una serie de ventajas empresariales o
internas que la industrializacin ofrece en conjunto con la tecnologa y ios
materialesutilizados;
Ventajas Empresariales.
Financieras.
1. Mejorflujodeefectivo.
2. Capacidaddeaumentar iaproduccinyelvolumendeventas.
3. Mayortasainternaderetomo(TIR)
4. Reduccindegastosgeneralesdeiaoficinacentral.'
Actividadesdeobra.
1. Menorutilizacindeandamiesycimbrados.
2. Menorcontratacindepersonalysupervisin.
3. Reduccinderentademaquinarayequipoentiempoycantidad.
4. Menorrotacindepersonaldeobrayporlotantomsestabilidad.
5. Reduccindemanejodeescombros(acarreos),
6. Menores gastos de limpieza, debido a los residuos producidos por la
administracintradicional.
Dependiendo de ios materiales de acabado y del menor tiempo de obra los

costos directos pueden reducirse de un 20 a 25% respecto de la construccin
tradicional.Estacifrapuedeaumentarsiseconsideranloscostosindirectos.8
7InzunzaMonzn,SergioErnesto.Teas "IndusfrializacinenteConstruccindeViviendas*.UNAM.Mxico,
ao2000. pg. 33.
Maestra en AdminUtmrinn A IBCnnrirurrin trr

ITC
1. Lasprincipaiesventajasdeunsistemaconstructivo industrializado.
2. Tiempo de ejecucin enobra menor al50%requerido enia constmccin
tradicional.
3. instalaciones elctricasy sanitarias, ms sencillosu instalacin as como
dereformarconmaterialesymtodosquegarantizanmayorcalidad.
4. Estandarizacin en el proceso de fabricacin, lo que permite la
eliminacindelsobrecosipormalaejecucindeiostrabajos.
5. Mayor conservacin en ia vida til de ia vivienda y por lo tanto mayor
plusvalaafuturo.
6. Avanzada tecnologa de construccin aplicada a todos tos detalles, y
probadabajotesnormativasmsexigentesa nivelmundial.
7. Estructuras de acero dinmico resistentes, que evitan el deterioro de la
construccin,porasentamientos noalmacenanhumedad,resistenelpaso
deltiemposinsufrirmodificaciones pordcadas.
2.4.2 La ndustriazacin como un medio de opmizacin de los

tiempos de construccin.
Eltiempo de ejecucin de obra de un sistema de construccin tradicional suele

ser prolongado, debido a muchos tiempos muertos, as como a la construccin
artesanai que depende de ia habilidad de cada trabajador y es difcil de ser
medibie ya que es muy complicada la estandarizacin de ios tiempos, sino
tambin por la falta de apoyo de ios procesos industrializados como el Just in
Time, que permite tener una pianeacin optima en el proceso de ejecucin y
compra de materiales lo cual por ende como resultado provoca una reduccin
significativadeltiempoenelprocesoconstructivo.
8 Gutirrez Limn,Afeerto.Tesis PlanPara elSistemaConsirucftyo Sieei FramecomounaNuevarea de

Negocios".InstihiloTecnolgicodelaConstruccinCMiC. CuemavacaMorek.2003. Pag.11
Maestra en Administmcin d in/Vmctnu-rAn r r r

VARIABLE TIEMPO E J E C U C I N .
SISTEMAS CONSTRUCTIVOS
100 - IIIH
so - ,:jsS~- - -
eo - /- -
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40 + -
30
/ M O L D E T R A D I C I O N A L
10 -f
I B 1S 22 2S 36 -43 SO 57 6- 71
TTIEIWIRO ( D A S )
Variabteentiempodeejecucindelsistematradiciona!yeldemolde9
Debemos detomartresfactoresdeviiai importanciacomoson:
1. Eltiempode ejecucin.
2. Elcostodeejeojdn oproduccin,
3. Las finanzas.
En lo que se refiere a ia mano de obra, y tiempo de ejecucin se reducen
considerablemente graciasalbajopesodelosmaterialesapesardesus grandes
dimensiones, a ia utilizacin de fijacin mecnica en vez del cemento, a ia
aplicacin demateriales desecado rpidoenrevestimientos exteriores,alafcil
instalacindetuberas hidrulicas,sanitarias,yconductoselctricos,ademsde
ofreceralmismotiempolaelevadaresistencia estructura!delacero.
Como ejemplo, existen empresas desarroiladoras lderes en Mxico como esel
caso de Homex, en donde se emplean sistemas constructivos tradicionales y
sistemas industrializados, en donde se aplican tcnicas ya sea con elementos
prefabricados,olautilizacindesistemasdecoladoconmoldes,paraunamayor
produccinsucalidadysueconoma.
9 Mayagoia, Fernando. Ventajas y Apiicaoones de ia Jndustnabzacin de Vivienda.

h6p:/AvyAy.slK)eshare.ncshbrasWvertaja^y-ap!kacior>e^
vrven(te?fronD-emlfitype=share_sMeshow&subiype=sK(teshow. Recuperadoei10deSeptiembrede2009
Maestra I Atimini<frnrn A Irtrm***rf~-. rrr-

ITC
Administrador}delprocesoconstructivodeviviendas.
tnzunza(2009)encontrlosiguiente:
"Este tipo de empresas realizan comparativos en cuanto a costo y sistemas
constructivos para determinar con cual sistema obtienen mayores beneficios,
para ponerlos en prctica Homex en sus propios desarrollos, realiza las
investigaciones para probar de manera real el rendimiento y los beneficios que
puedan tener el sistema a emplear. Homex a travs de su departamento de
investigacin y desarrollo busca el sistema mseconmicoy sencilio de realizar
yobtenerasilosmayoresbeneficioscomosedemuestraenlastablas Homex 1y
HomexZlp.SS)10
En la primera tabla se realiza una descripcin de cada sistema evaluado, en la
segunda unatabla donde se compara elcosto de construccin de cada sistema
evaluado.
De igualmanera Homex utiliza la industrializacin delproceso constructivo para
obtener mayor productividad, como es el caso de la construccin de viviendas
pormediodela utilizacin demoldesyconcreto.Conelsistema utilizado Homex
logra tener dos casas a nivelde obra negra en un da, mientras que esto seria
impstelesiserealizarapormtodostradicionales.
10Op.cinzunza.pg. 35.
ITC
Administracin del proceso constmctwo de viviendas.
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11idem.Inzunza. pag.36.
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ITC
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TablaHomex-212
Las tablas anteriores nos dan un panorama sobre loscostos de construccin y
los sistemas utiiizados, para poder tambin valorar la posible reduccin de ios
12idem,inzunza.pg. 37.
Maestra enAdmmistrarin r laCnriKinirrin nr
ITC
Admkmstrarndelprocesoconstmcthiodeviviendas.
costosencuanto amanodeobrapor iostiemposde ejecucin,dependiendo del

tipodesistemaconstructivoquemsnosconvenga utilizar.
DESARROLLADOR
PLANECION
MEDIOY LARGO
PLAZO
MEJOR^
NUEVAS HIPOTECAS
CONTINUA
INVESTIGACIN
PRODUCCIN
INSUMOS
MOVIMIENTO HORIZONTAL
MANODEOBRA " VERTICAL
RECLUTAMIENTO
INSTALACIN
DISTRIBUCIN
CONSTRUCTOR
13
Impactosyefectos(teiaindustrializacin
2.4.3ElpresentedeJaindustrializacindelprocesoconstructivode
viviendas.
Se conoce que en otras partes dei mundo, principalmente en Europa la
industrializacin ha tenido una evolucin de manera importante, el uso de ios
sistemas industrializados esmuyalto,loqueayudaaqueioscostossereduzcan,
Porqulasdesarrolladorasdeviviendanoadoptanestossistemasilohacende
maneraaislada?
13Op.Cit Mayagoiia.
Maestra enAdmmistracin de kConstruccin rrr

I AdnntetmtindelpmcesoconsnicitodevieHdas.
Es importante entender que se trata de mercados que se encuentran en

diferentesetapas dice RubnIzaba!(represntamedeHomex):
EnAlemania,amanodeobraesmuyca/a espor etoqueseutilizan eiemenios

prefabricadosya quelesayudaadisminuircostosdeconsimccin. EnHomexya
utilizamoslatecnologademoldes, loquenospermiteindustrializarelprocesode
construcciny reducir costos. Sin embargo aun tenemos un largo camino por
recorrer, aunquelaideaesseguirlastendenciasdeEuropaenel Muro.u
Las ventajas con las que cuenta el concreto son muy evidentes, ya que es un
elementomuy rgidoqueledalongevidada laestructura,y porconsiguiente a la
vivienda, minimizando as ios gastos de mantenimiento. El concreto garantiza
una mayor vida til, durabilidad y menor mantenimiento. Si se habla de los
moldes, aproximadamente del25% que representan los materiaies en costo, el
40%escemento
SobreelusodelconcretoelingenieroMoreno Gmezrelataque:
Cas;el50%delasviviendasedificadasporsi/empresaen2007, sondeconcreto
y que sos desarrollosse construyencon materialesy tcnicasinnovadorasque
integranbellos diseosarquitectnicos en armonacon elentorno,tenemosuna
alianzaproductiva con Cemex, dice el directorcorporativo de ladesarrolladora
quemostradoresultadostangibles, derivadosdelosprogramasdeinvestigacin,
desarrollodeproductosysolucionesparalaindustrializacindevivienda.15
insunza(2009)relatalosiguiente:
Algunas de las grandes desarrolladoras de vivienda como Homex y Urbi,

mantienenunabuena comunicacin entemas de crecimiento de la industria,as
como en investigacin y desarrollo. Compartimos el mismo objetivo., mejorar
nuestro producto a travs de datos que aportan nuestro departamento de
14. Mendoza, Gregorio B. "Prefabricados de Conoci: ei ftiuro apenas empieza'. Revista Construccin y
Tecnoiogia.No.239,MxicoDF.Abril2008,pg. 31.
15Ibid.pg.32.
MaestraenAdministracinde loConstrureinirr
am
I Ada^mstmandelpmasoconstmcth/odemtiendas.
investigacin y desarroo y del instituto Mexicano del Cemento y del Concreto

{JMCYC)/'6
Estas empresas se (tenatenta de ia importancia de la industrializacin, aplicado

a sus proceses constructivos, es por ello que apuestan por la investigacin y
desarrollode nuevas tcnicasde industrializacin. Lasdesarrolladoras comoUrbi
y Homex son lderes en elmercado nacional deviviendasy pueden servir como
modelo para desarrolladoras de vivienda ms pequeas., que compiten por un
mercado regionalcomo PROCESA,y apostar por la investigacin yel desarrollo
aunque en menor escala, esto conlleva un mayor nivel de productividad y
competitividad.
Este captulo muestra corno es la actualidad de la industrializacin en la

construccin de viviendas, cono algunas desarrolladoras lo aplicar) y buscan
desarrollar sus propios procesos, realizacin de investigaciones en sus propios
desarrollos, es un ejemplo de cmo se puede buscar ia industrializacin del
proceso dependiendo de lasnecesidades particulares decada desarroliadora, ya
que tambin es cierto que una desarroliadora de nivel medio o pequeo no
maneja lasmismaseconomas deescala que laslderesdelmercado.
La introduccin y desarrollo de ia industaiizacin supone un gran cambio en ia

industriade construccin deviviendas. Debidoaldesarrolloymejoras constantes
de ios mtodos constructivos. Cuando se concentran varias actividades de
diversa naturaleza en un mismo elemento o sistema se debe de tener una gran
coordinacin para lograrprecisinycalidad. Mientrasmayorsea laconcentracin
de actividades mayor es la de produccin y productividad, pero aimismo tiempo
el sistema se hace ms compiejo para su manejo y se requiere de tcnicas y
maquinaria especial para su fabricacin y aqu es donde tiene su importancia la
produccin en serie.
Losretos hoyen dapara iaindustriade iaconstruccin es mantenerse dentrode

lasexigencias de lasociedad moderna:
16Op.CS. kizunza. pg.47.
Maestra enAdministracin de loConstruccin TC.

63 i Adonistraan delproceso constnicttiio de vaneadas.
Economa
Eficiencia
RendimientoTcnico.
Seguridad.
Funcionamiento.
Circunstanciasespecificasdelmedioambiente.
Las ventajas de la prefabricadn sobre ia construccin tradicional son las

siguientes:17
1. Ahorroparcialototaldelosmateriaiesempleadosenandamies.
2. Usomltipledeencofrados.
3. Posibilidaddemanodeobramsprecisaymejor.
4. Puedenaplicarsemsfcilmente secciones transversales, ms ventajosa
desdeelpuntodevistadeiateoraderesistenciademateriales.
5. El trabajo puede organizarse analgicamente al de las fbricas, con un
grado muy arto de mecanizacin, pueden utilizarse las ventajas de la
normalizacin y de la produccin en serie, el trabajo de obra puede
reducirse nicamentealaunindepiezas,
6. Puedeabreviarseelplazodeconstruccin.
7. Decrecen las exigencias de mano de obra, por ejemplo apenas son
necesarioscarpinterosyconstructores especializados enandamies.
8. Puedenevitarselasjuntasfras.
9. Senecesitanmenosjuntasdedilatacin.
10.Ayudaaevitarelcarcterestacionaldelaindustriadelaconstruccin.
11.Promueveelusodeestructuraspretensadas.
12.Permite la construccin de estructuras ms ligeras, ms bellas y ms
esbeltas,conunmejorefectoespacia!.
La industrializacin de la construccin, es el empleo en forma racional y

mecanizada demateriales, mediosdetransporteytcnicas deconstruccin,con
17LaszioMokk,"ConstruccinconMateriales PrefabricadosdeHormignArmado',BWbao,Espaa. 1969.Pg.
nocstTTO i n Anfnintstromn dp wo L.tsmt^rtiFfftifi tTi

" Admmistracindelprocesoconsimthiodevhendas.
etfindeobtener una mayorproductividad. Laindustrializacin tiendea reducir el

nmero de horas-hombre empleadas en te obra mediante un atto grado de
mecanizacin. Generalmente conlleva la estandarizacin y tipificacin,
coordinacin modular y preabricacin de los componentes utilizados, asi como
procedimientos especiales de administracin, programacin y organizacin. Los
mejores resultados se obtienen a travs de un equipo interdiscipnario de
ingenieros,arquitectos,contratistasyfabricantes.
Bsicamente la construccin industrializada consiste en la planeacin del

proceso constructivo de la vivienda, concentrndose en el problema de cmo
organizar ese proceso de manera de obtener un nivel ptimo de productividad.
Es la aplicacin de procedimientos integrados de control de calidad, cantidad,
costo,ytiempodeejecucindelaconstruccin.
Se pretende la industrializacin del proceso constructivo en PROCESA, como

una herramienta innovadora, tratando de adecuarla y ponerla al servicio para
algo que nofue pensada. El reto est en rescatar para elsector devivienda de
ms escasos recursos, el potencial de esta tcnica, destinada a ser empleada
conmayorcomodidadporladesarroiiadora devivienda.
Insunza(2009)comentalosiguiente:
Siguiendo por o que se entiende por componentes, distinguiremos entre

componentes especficos y componentes autnomos. Por especfico
entenderemos tos fabricados por una empresa determinada, de manera que
pueda combinarse entre e/tos una forma diferente permitiendo soluciones
constructivas variadas,pero siguiendo asreglas bien definidas.Componentes
autnomos, por lo contrario,pueden producirsepotencialmentede forma mas o
menospareada por unnumerograndesde empresasy son susceptiblesde ser
empleadosfuera o dentro de un sistema en cualquier tipo de uso atendiendo
nicamenteloscondicionantesdesupropiafuncin.
Unavezaceptadasestasacotaciones, esfcilllegara la receta:
MaestraenAdminstmrndefeComlrmtiAit nr.
63 * AdsmastmdndepnKxsoaMsinictvodeemendas,
X (Componentes Especficos * Componentes Autnomos) = Sistemas
inustmiaados.
Acontinuacinse enunciancuatroprocesosonivelesdeconstruccina basede

componentesindustriaiizados.
Sistemas Cenados: Los elementos se fabrican de acuerdo con as

especificacionesinternasdelpropiosistema.Respondennicamentea regiasde
compatibilidadinternayelproyectosesubordinaalsistemaysuscondiciones.
Empleo parcial decomponentes: Lagamadeproduciosy prestacionesesms

o menosfijaadmitindoseciea variedaddimensional Suempleonorequiereun
gradodeindustrializacindeterminadodesusrealizaciones.
Sistema tipo mecano: Son resultadode la evolucin hacia la apertura de los

sistemas cerrados, preparados para combinarse en mltiples soluciones
atendidas por distintos productores que respetan un lenguaje combinatorio
claramentedefinidoyacatado.
Sistemas abiertos: Constituidos por elementos o componentes de distinta

procedenciaaptospara ser colocadosen disiinias obras,industrializadas o noy
contextos diversos. Suelen vafe/se de juntas pretenciosamente universales,
gamas modulares acotadas, flexibilidad del proyecto prcticamente total etc.
Principios ms tericos que reales ya que en la prdica son difciles de
establecerconcarctergeneraly suponefuetescondicionantesaldisearconel
sistema.18
Hayque apostar por ia investigacin y desarroiio,de nuevas tecnologas para ia

industrializacin de los sistemas constructivosE aunque debido ai volumen
considerabledeviviendasqueproducenlasdesarroadorasdeviviendaqueyalo
realizan como Homex, Urbi y Geo, las desanroiiadores de mediana capacidad
como PROCESA, debe de tomar ia decisin de que elementos del proceso le
conviene industrializar, tomando en cuenta las tecnologas de construccin
anteriormentedescritas,ascomoelanlisisdeloscostosdeestastecnologa en
iBOp. Cit.Inzunza.pgs 50-51.
Maestra *n Atlmnn**r*t~& i >~*

ITC
Administiacindelprocesoconstructivode vendas.
PROCESA ya que no maneja la economa de escala que manejan ias grandes

desarrolladoras, tanto en el proceso, como en la edificacin de las viviendas,
paraas realizar unaindustrializacin enbasea sus necesidades,y poco a poco
apostar por la investigacin y desarrollo de tecnologa, para futuros desarrollos
deviviendas.
2.5Que se entiende por proceso
Aunque existen varias definiciones para el trmino proceso, para el presente

trabajodeinvestigacinseentenderprocesocomo:
Conjunto de recursos y actividades interreiacionadas transforman
elementosdeentradaenelementosdesalida.
Conjunto de actividades que realizan la organizacin, transformando
insumes,paracrear,produciryentregarsusproductos servicios,talque
satisfaganlasnecesidadesdesusclientes.
Unprocesoseconstituyede.19
Qu(s)recursos,equipos;herramientas;softwareyhardware.
Entradas oquserecibe;dedndeydequin.
Mtodosprocedimientos;formas;instrucciones;controles.
Quinlosrecursos:gente;destrezas;experiencia.
Salidas quseentrega;cmo,cundo;aquinseentrega.
Mediciones sobre objetivos y metas de calidad, seguridad, resultados y
rendimientos.
19UamosaVHiaiba, Ricardo,"Queesunproceso?",http: //sS.aToazoMaws.coRi'pp-downioad/boten-no-l-juiio-

dHrbms1627.pd, Recuperadoei25deOdubre de2005.
Maestra en AministrmiAn de la Cfinttrurrin TC

ITC
Admmistmcindelprocesoconstnictfwodevheadas.
Modelodeprocesos1
2.5.1 Quees elproceso constructivo.

La construccin es una actividad bsica fundamenta! de toda sociedad. La
construccin es la actividad necesaria para llevar la arquitectura a obras
realizadas Permite desarrollar la expresin material de una idea, mediante la
creacindeespadeshabitablesproductodelaarquitecturacomociencia.
El significado de la palabra tcnica se refiere ai conjunto de procedimientos y

mtodos de una ciencia, arte, oficio o industria. Se discurre tambin que el
trmino involucra aiconjunto de medios que tienden a perfeccionar las maneras
deelaboraciny obtencindeproductosdediversanaturaleza.
La relacin entre los significados dados a las palabrastcnicay construccin da

lugaral trmino Tcnica deConstruccin:conjunto deprocedimientos y mtodos
20Op.CM. Uamoea,
I Administracindelprocesoconstructivodevfiendas.
de construccin que permite realizar una edificacin determinada, un espacio

habitableorganizado, adecuado yseguroparaeiusuario.
Es de sealar que en ei medio latinoamericano se ha utilizado con relativa

frecuencia ei concepto de Sistema Constructivo para definir e identificar
diferentes formas de construccin empleadas para producir objetos
arquitectnicos. Siendo un hecho, tambin frecuente, ei uso indistinto de
Tcnicas deConstruccinySistemas Constructivos,conunmismo significado.
En el contexto se define como Tecnologa de la Construccin al conjunto de

mquinas y herramientas, insumos materiales y productos, procesos y
conocimientos, de que dispone ia sociedad en un momento determinado. En el
sector vivienda latinoamericano se utiliza y acepta la expresin tecnologa
apropiada, trmino polmico en su calificativo, relacionado con identidad cultural
y medio ambiente; para ei 1TACAB (Instituto de Transferencias de Tecnologas
Apropiadas del Convenio Andrs Bello), la finalidad de aplicar tecnologas
apropiadas es la de mejorar ia calidad de vida de los usuarios buscando el
desarrollo autogenerado y sostenido, fundamentando su aplicacin en ia
adecuacin actual de tcnicas artesanaies de construccin. Salas (2000), habla
de ia tecnologa habtacionai, ms a modo de resumen que de definicin, como
las diversas combinaciones de procesos, equipos y conocimientos. De igual
forma ha delimitado el uso del trmino sistema, dentro del mismo contexto de
industrializacin, referido a ia construccin de viviendas, como una entidad
heterognea formada por personas, medios materiales y conocimientos de una
determinada tecnologa, que hacen posibleia realizacin delacto de construir en
todas,olamayora,desus fases (Salas,2000).
Clasesdetcnicasdeconstruccin
Las tcnicas de construccin, as como los estilos arquitectnicos pueden variar
en base aitiempoyaitugar,de regin a regin,depas a pas. Lastcnicas ylos
materiales utilizados, junto a ia habilidad del personal que aplica dicha tcnica
constituyen iosfactores determinanteseneiproductofinal,la edificacin
MaestraenAdministracinde h ConstruccinITC.
G9 " MmteistradndtelpmcesocanstmcthioemieHdas.
Sobrelabasede!omencionado anteriormente seest^siecendemanerageneral

fundamentadas en las fonmas de produccin, dos ciases (te tcnicas
constructivas, lasanesanajesy lasindustriales.
Tcnicasdeconstruccinartesanaies
Serefierenalosprocesosartesanaiesdeconstruccin deedificaciones,dondela
realizacin requiere de la participacin de un personal especializado, un
artesano, que repite esos procesos de forma particular sin variaciones, con un
esfuerzofsicodeterminado.
Tcnicasdeconstruccin industriales
Describenlosprocesosde produccin deedificacionesdondeelusodeequipos,

maquinarias especificas e insumes materiales predominan sobre la mano de
obra. Es la sustitucin de la artesana por ios medios de produccin. Puede
considerarse que segnelgrado de predominio de los medios de produccin en
las actividadesconstructivas, resulta vlido diferenciar las tcnicas constructivas
semi-industrializadas de otras con mayor grado de industrializaron, definidas
comoindustrializadasens.
Tcnicasdeconstruccin semi-industrializadas
Referidas a ios procesos donde la oroanizacin de la produccin est

determinada por la organizacin de la mano de obra. En ellas aparece el
personal especializado, con carcter artesanal, pero al mismo tiempo los
aspectos caractersticos listados anteriormente dentro de las tcnicas
industriales, con menor grado de dependencia de los recursos en materiales y
equiposnecesariosparalaconstruccindelaedificacin,
Tcnicasdeconstruccin industrializadas
Sonlosprocesosdonde predomina claramentelautilizacindelosequipossobre

la mano de obra, y donde la maquinaria es el centro de la organizacin de la
produccin.
Con relacin a la produccin de objetos nicos o en serie, los procesos
MtrnmAdmnstracir} de la Construcfi ITC.

am
i Admimstrocin delpmceso consttutto de vendas.
constructivos tomarn sus caractersticas propias segn sea la finalidad; la

elaboracin de un objeto que no se repetir, o del objeto en see, repetibie. Es
vlido considerar en te actualidad el valor de la produccin en serie en la
aplicacin de tcnicas instructivas; esto se observa en eluso de componentes
constructivostalescomopuertas,ventanasotabiquesde cerramientoetc.21
2.5.2 La estandarizacin del proceso constructivo.

Losfabricantes de automviles consideran igualmente crticospara la calidad de
sus productos, tanto el diseo como las piezas yproductos bsicos que utilizan,
el proceso de produccin y ensamblaje, e incluso la vida til del vehculo y la
reciciabiiidad desus partes, unavezste seretiredelacirculacin.
Para ellos, todos estos parmetros forman parte irrenunciable de una visin
integralde lacalidad del producto. Saben perfectamente que una disminucin de
lacalidaden algunade lasanillastienerepercusiones en toda lacadena devalor.
En la construccin, sin embargo, el planteamiento todava no es ste. La
exigencia de calidad se concentra sobre todo en los productos y materiales,
especialmente en aqullos que estn sometidos a normativa, que obliga a
procesos de control, mejora y optimszacin de la fabricacin industrial. Los
fabricantes ya se encargan de detectar las ineficiencias durante la fabricacin y
corregirlas, obligados por los controles que les exige la normativa o porel costo
adicionalquelessupondra notenerlasen cuenta.
Pero los problemas de falta de calidad en la construccin no acostumbran a
procedertantode los
productos, como de su puesta en obra durante el proceso de ejecucin y de la
falta demantenimiento posterior.
Hoy por hoy, consideramos el proceso constructivo como una suma de

actividades ms o menos tecnificadas pero todava artesanaes en su esencia,
contosriesgosqueesocomporta para lacalidaddelproductoconstruido.
210rozco, Enrique, "Notes sobre maeriaies, tcnicas y sistemas constructivos".

hSp://wjw2.scieto.org.v&pcg/lyc/v24n2/art02.p. Recuperadoe)28deOctubrede2059.
Maestra enAdministracin de la Construccin ITC.

B9 > AdministmcindelpmcesoconstructnodevMettilas.
A pesar de las caractersticas especficas delsector, si !aejecucin se valorara

como un proceso de produccin industrial equiparable a otros sectores
industriales, se podran ahorrar muchas ineficiencias que ahora se dan,
simplificar el proceso, ahorrar recursos y acortar tos plazos. Eneste sentido, la
estandarizacin de los producios y sistemas constructivos y la industrializacin
del proceso, aunque se aplicara slo a cimientos, estructura y partes generales
de) edificio que tienen una fuerte repercusin en el costo totai, permitira
desplazar una parte del proceso de ejecucin que ahora se sita en la obra,
sometida amuchas variables inciertas,hada laprefabrtoacton entallerofbrica,
mucho ms fcilmente "industrializable" y, por lo tanto, sometida a procesos
industrialesestndaresdefabricacin,mssistematizabies ycontrolables.
Es verdad que ste planteamiento puede obligara a introducir cambios en las

funciones que tienen cada uno de los agentes en el proceso constructivo, que
tendran quetrabajaren equipo,conjuntamente contosfabricantes de productos
y sistemas y ios constructores desde el principio para conseguir sistemas
estndares,peroelproductofinalsaldraclaramentebeneficiado.
Juegan en contra ciertos prejuicios culturales, muchos todava aceptados

socialmente en nuestro pas, que valoran la prefabrcacin y la estandarizacin
comoempobrecedora delresultadofinalyqueconsideranquecadaedificio tiene
que ser una "pieza nica" para que tenga valor y, por to tanto, sometido a un
proyecto arquitectnico que lo singularice y que lo condene a un proceso de
produccin artesanal, cargado de posibles ineficiencias. Aunque haya
argumentos ms querazonablespara rebatir este prejuicio, la valoracin social
negativadelaestandarizaciny prefabrcacincuestadecambiar, especialmente
envivienda.
A pesar de esta visin negativa, si la estandarizacin e industrializacin

representa un ahorro de tiempo y de dinero respecto del proceso de ejecucin
tradicional, especialmente en los elementos comunes y estructurales, como
mnimo una parte de estaganancia se podra dedicar a singularizar el producto
final, cosa que permitira mejorar las prestaciones de laviviendao"adecuarla al
' Mamistmtn delprocesoaxnstiucto de vhHendas.
cliene'' es decir, singularizara en funcin de las necesidades y requerimientos

delusuariofinal.
Adems, la puesta en obra de elementos estandarizados y prefabricados

requieresobretodomontadores quenotienenporqutener unapreparacintan
esmerada como la mano de obra especializada necesaria en la construccin
convencionaly permite incrementar el nivel de seguridad en el trabajo, al tener
unasfuncionesenobramsacotadasy previsibles.22
2.5.3 Importancia de industrializar elproceso constructivo.
La atencin posventa es uno de ios mayores problemas quetiene hoyen da ei

sector de la edificacin, y careo que es muy interesante explicar cmo vemos
nosotrosestacuestin.
Para empezar hay que decir quelas viviendas que construimos tienen defectos,
es cierto. Las nuestras y las de todos los promotores tanto pblicos como
privados, y esto se debe a la forma en la que se construyen las viviendas; el
sector de la construccin es el menos industrializado de nuestra economa, y la
produccinesartesanalencasitodaslasfasesdelamisma,loqueimposibilitala
reduccindeiosdefectosanivelessimilaresaiosdeotrossectores.
Mientras no consigamos avanzar en la industrializacin, no conseguiremos

eliminar los problemas de acabados en ei producto. Y aqu tienen mucho que
decirlosclientes,porqueesmuycuriosoque loqueparaotrossectores essigno
de progreso y calidad, para ios clientes de las viviendas parece ser un signo
precisamente de todo lo contrario. Me refiero a que hoy ya es posible
industrializar algunas partes de la vivienda,y sinembargo en muchos casos no
sehaceporelrechazodelcuente.
22GSi,Salvador." Laestandarizacinylaindustrializacindelprocesoconetrucwopuederepresentar unahorro

de tempo y de dinero respecto al proceso de eiecucin tradiciona!". htip://vwAv.sgm-
gic.com/Mijpagir/Pagina_3_cast/Arlictes_innovac)o/7_casi.pdl. Recuperadaei2deNoviembrede2009.
Maestra enAdministracin de la Construccin TC.

ES
Unejemplo son tasfachadas. Hoy es pcsibte reafear las fachadas con grandes
piezas industaies y darles ei acabado que se quiera. Este tipo de fachadas no
tiene grietas, nisedesprenden plaquetas,nitienen humedades. Sin embargo,la
mayorade iosclientessiguenidentificandolacalidadconunatechadade ladrillo
apreme, que se coloca uno a uno y que por lo tanto est sujeta nica y
exclusivamentealapericiadelcolocador.
Otroejemplomuyclaroeseldelatabiquera interiordetesviviendas.Hoyhayen
el mercado tabiquestipoaparente (Piadur) que sonigualde resistentes,y tienen
ms aislamiento trmico y acstico que una pared de ladriilo, y que no generan
defectos de ningntipo como fisuras,grietas, bultos, etc. Sin embargo,frente a
unproductoindustrial,concerodefectos,elcliente prefiereunaparedde ladrillos
que se ha ejecutado colocando uno a uno, picando posteriormente para meter
instalaciones, enrasando y por ltimo pintando,, en un proceso de nuevo
totalmente aresanal y sujeto a que cada interveniente ejecute correctamente su
labor.
Las costumbres tendrn que cambiar y ios clientes tendrn que ir dndose
cuenta de que la calidad entendida como cero defectos, no la da la artesana,
sinolaindustrializacin.
No todas las redamaciones que recibimos corresponden a defectos de

construccin, sino que muchas tienen que ver con el mantenimiento de la
vivienda, y aqu tambin los clientes tienen que ser conscientes de que su
vivienda es un bien como otro cualquiera, que con su uso se deteriora y que
debenrealizarunmantenimiento(invirtiendodineroenello)delamisma.
Tambin escierto quenoentodas lassituaciones estemos deacuerdoelcliente
ynosotros,y queavecesesuntercero {DelegacindeVivienda,ounjuez)quien
debe decidir quin tiene razn, pero tambin son casos muy contados y
excepcionales.
Endefinitiva, hayquienpuedequerer presentar alavivienda protegidacomouna
vivienda debajacalidad,porquetienedefectos.Yesciertoquelostiene,perono
ms que lavivienda libre (mucho mscara)y me atrevo adecir (no tengo date
G9 * AiInmistraandelpmtesoctmstfuetvodevimemitB.
porque ninguna promotora privada ios fadiiia como nosotros) que nuestras
viviendas tienen menos rectamadones y ias que tenemos se atienden mejor y
msrpido.23
2.6Queseentieneporproductividad
La palabra productividad se ha vueHo muy popular en la actualidad,,ya que se
considera que el mejoramiento de la productividad es e) motor que est detrs
de) progreso econmico y de las utilidades de la empresa, la productividad
tambines esencia!para incrementar ios slanos y elingreso personal. Unpas
quenomejorasuproductividadprontoreducirsuestndardevida.
"Productividadesiacantidaddeproduciosyservidosrealzados conios recursos
utilizados". La productividad en un periodo generalmente se mide segn esta
frmula.
Productividad=Cantidaddeproductososerviciosreafeados
Cantidadderecursosutilizados.
Seobserva queexistendos lados enlaecuacindeiaproductividad: Elvolumen
de la produccin y ia cantidad de recursos utilizados. La propiedad varia con la
cantidaddeproduccinenrelacin coniacantidadderecursos. La productividad
puedeaumentarsedevarasformas:
Aumentarlaproduccinutilizandolosmismosomenosrecursos.
Reducir los recursos, manteniendo o incrementando ai mismo tiempo ia
produccin.
Permitir que se incrementen tos recursos utilizados, siempre y cuando ia
produccin seincremente.
Permitir que se reduzca ia produccin, siempre y cuando la cantidad de
recursosutilizadosseamenor.
23 Areixabaia, Pablo. "El probtema de los defectos en la consnicdrf

http://horfea.nirebk^.corn/pos{/20Ce'07/05'e4-ôbtema-<^k)s-dtect-e>-la-ctHr(iruccor). Recuperado d 25 de
Octubrede2G0S.
MaestraenAdministracinde laConstruccinITC.
^ ^ ^ ^ * Adanktradf del proceso constmctuo de mendas.
Se observa que ia fcrmuia de laproductividad no induye provisiones para el

preciodeiosproduciososervicios,niloscostosdeiosrecursos.Enlaformulase
puede observar que cuando ei costo de un recurso aumenta, si han de
conservarse iguales las utilidades, deber ocurriralguna combinacin demayor
produccin, menor cantidad de recursos utilizados o algn incremento en los
preciosdelosproductososervicios.Porejemplo,cuandoaumentan lastasasde
lamanodeobra,obiendebeobtenerse unamayorproduccin porcadahorade
manodeobra,odebern incrementarselospreciosdelosproductos/servicios,si
esquesedeseamosquenodisminuyanlasutilidades.24
2.6.1 Procedimiento mufactorialpara medir la producivida.

La productividad de un recurso es ia cantidad de productos o servicios
producidosenunperodo,divididoentreelmontorequeridodedichorecurso. La
productividad de cada recurso puede ydebe medirse. Porejemplo, mediciones
como estas podran empiearse para determinar la productividad en un perodo
determinado:
Capital; Volumen de productos producidos dividido entre ei valor de los
activos.
Materiales: Volumen de productos producidos dividido entre dinero
desembolsadoenmateriales.
Manode obra directa: Volumen de productos producidos dividido entre
horasdemanodeobradirecta.
Gastosgenerales:Volumendeproductosproducidosdivididoentredinero
desembolsadoengastosgenerales.25
2.6.2 Productividad de iamano de obra.
24 Gaiiher, Norman / Frazier, Greg." Administracin de Produccin y Operaciones'',fenternalionaiThomson

Editores,ao2000.pg.584.
25idem.Gaiiher./Frazier.pg. 5S5.
Maestra enAdministracin de h ConstruccinTTC.

i MmMstnicion delprocesocoBstmtthiodevMendas.
Existentresfactoresprincipasesqueafectanlaproductividaddeiamam}deobra:
1. Eidesempeodeipuestodeiosempleados.
2. La tecnologa, las maquinas, las herramientas y ios mtodos de trabajo,
queapoyanyayudansutrabajo.
3. Lacalidaddelproducto.
E) desempeo de! puesto dei empleado es un tema complejo, ya que todas las
personassondiferentes. Lahabilidadpersonal,intereses,ambiciones,niveles de
energa,educacin,capacitacin y experiencia vara mucho. Esimportante para
tos gerentes de operaciones considerar estas diferencias porque los
procedimientos genricos o universales paramejorar eldesempeoenei puesto
quizsnoseanefectivosparatociosiosempleados.
La motivacin es quiz la variable ms compleja en la ecuacin de ia

productividad. La motivacin es io que impulsaa una personaa aduar de cierta
manera. Maslow identifico cinco niveles de necesidades, que imputean a las
personas a actuar Fisiolgicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de
autonreaiizacin. Estas necesidades se organizan en una jerarqua: las
fisiolgicas en ei nivel ms bajo y laautonreaiizacin enei ms alio. Seriamente
las necesidades no satisfechas son motivadoras, es decir, hacen que las
personas acten, y conforme cada nivel inferior de necesidades queda
relativamente satisfecho, emergen como motivadoras tas necesidades de nivel
superior.Hoylas necesidadesdenivelinferiordeiosempleados (fisiolgicasyde
seguridad) estn en gran parte atendidas por ios paquetes econmicos y de
trabajo. Las necesidades de nivel ms elevado (sociales, de autoestima, u
autorrealizacin) puedenofrecer unamayor promesa para laaltadireccinen su
intentodemotivaralosempleados.26
26dem.Gajther./Frazier.pg. 5SS.
MaestraenAdministracinde b ConstruccinITC.
ITC
Admmlstmn delprocesoconstructivode yiviendm.
"M t i
s =1 ^
111
9m 1
i 11 I
sr *n vv u^ -i
1
-s s
1i i
S3 ^
:
i -S a 5
a
s s
i S 8S
1S
27
Factoresqueafectenlaproductividaddeiamanode obra
nsdem.Garlher./ Fra2er.pg. 5*8.
Maestra enAdministracin de la ConstruccinfTC.
am
* AdmmistnKindefpmcesoconstructivode viviendas.
2.6.3 Factores que afectan la productividad de la mano de obra en la

construccin
Arcudia/Sois/Baezacomentantosiguiente:
Es necesario conocer los factores que afectan la productividad de la mano de

obra,yiosprincipaiesson:
Insumo
Contexto.
Proceso.
Adems delmtodo detrabajoy de laadministracin delosmateriales, que son

factores del proceso, es necesario incluir a otros tipos que intervienen en el
fenmeno y desarrollar las pautas para poder accionar sobre ellos y facilitar
aquellos que agilizan el trabajo y disminuir o erradicar aquellos que inhiben la
productividaddelrecursohumano.
Faetones de insumo: Las condiciones regionales homogneas en cuanto a

insumos condujo a un solo indicador el grado de complejidad (GC)), para la
actividad a realizar que se determina utilizando una escala creciente como se
ejemplificaenlatabla1.
Tabla 1.Escalademedicindelcontenidoeneltrabajoenconstruccindemuros
conbloquedeconcretos.
Gradode
Escab .eso*.
Complejidad
1 Sajo M m cowM n p n t a n seteyreftiezoa m % oseacm casttesamados.
2 Medo Murostonbtoqoeadwasencifeyrtffuenomtwi,oseacontastosahogados.
3 me MurosconMoqueaduraconrefuetzoinfflrncyexterneyamesquinasiMentesde90
Horizonte y umbral de productividad: El horizonte de productividad de un

proyecto (HP),indicador globalquerepresentaelvalordela mejorproductividad,
est en funcin del grado de complejidad de la actividad a realizar y es la
medianadelostresdasquetienelaproductividaddiariamsalta.
" MmimistnmRdelproceso coastmctvo tk vhemS&s.
La productividad diana (PD) es el resultado de dividir la cantidad de actividad

realizadaenundaerareiashorashombre(h-h)empleada parahacerla:
PD=Cantidaddeactividad realizada
h-h
El horizonte de productividad calculado (HPC): Es ei valor de la mejor
productividad de la base de datos. Se obtiene mediante una ecuacin de
regresiniineaitomandocomovariableindependienlseigradodecomplejidadde
cada proyectoy comodependiente elhorizonte deproductividaddecadaunode
ellos.
HPC=a+Bgc
El criterio para considerar aceptable la productividad diaria es el umbral de

productividad (UP): Esiguala la mitad delhorizontedeproductividad calculado
paraelgradodecomplejidadespecficodelproyecto,seexpresaenm2/h-h.
UP=HPCGC
2
Un{fia anormal {DA):Esaquelenquelaproductividaddiaria no igualaosupera

eiumbraldelaproductividad.
El ndice de anormalidad (IA): Es el cociente de dividir el nmero de das

anormalesentreeitotaldedashbilesenqueserealizolaactividad.
IA=Nmerodedasanonmates(DA)
Toialdedashbiles
Factores del contexto
ndice de clima (IC): Es ei coeficiente de dividir el nmero de das en que ias
condiciones meteorolgicas, como ejemplo en nuestro contexto: la lluvia, son
causadeanormalidadentreeinmerodedashbiles:
IC=Dasconanormalidadporclima
Totaldedashbiles
Factores delproceso:
MaestraenAdministracindektConstruccinITC.
i Admimstnxin delpntceso constmttivo deviviendas.
Son tosfactores asociados con ia admanistracin. Se dividen en tos relacionados

con la gestin del recurso humano de obra y la administracin del proyecto.
Normalmente son causantes de prdida e productividad. Cuando aparecen con
unsignonegativoes cuandotienen unefecto positivosobreia productividad.
Capacidad del recurso humano de obra (CRH); Es la carga que se impone a ia

productividad cuando la disposicin hada eltrabajo noes te ptima. Representa
el efecto de la gestin del recurso humano. Es iadiferencia entre el horizonte de
productividadcalculadoyelhorizontede productividaddelproyecto.
CRH= HPCGC-HP
Para integrar los efectos de este subfactor sobre laproductividad del proceso se
crea elndice fie capacidad del recurso humano de obra (ICRH),dividiendola
capacidad delrecurso humanode obra (CRH)entreelhorizontede productividad
calculadoparaelgrado decomplejidad1(HPCI)
ICRH=CRH
HPA1
La administracin del proyecto (AP) es ia carga que se impone sobre la
productividad cuando la disposicin de ia administracin a mantener las
condiciones delsitiodetrabajo mediante una gestin de losotros recursos no es
la ptima. Se obtiene restndole a la productividad del proceso (PP, definida
abajo).
AP= PP-CRH
Comoen elcaso de lacapacidad del recurso humano efeobra, este subfactor se
indexacon referencia aiHPC1.
IAP=AP
HPCI
Productividad delproceso: Enun proyectoiaproductividad delproceso (PP) es
la perdida que sufre iamejor productividad osea su horizonte, porefecto de los
factores de laadministracin ydelcontexto. Es iadiferencia entre elhorizonte de
productividadyiaproductividad acumulada total(PAT)
PP= HP-PAT
MaestraenAdministracinde b ConstruccinITC.
Administradndelprocesocanstmtimde v'iendm.
Productividad dei proceso calculadla (Pi " ) : vaior representativo de las

prdidas de productividad en la base do datos por los factores de ia
administracinylosdelcontextoparaelcorquntodeproyectosenellaincluidos.
PPC=a+blCRH+clAP+dlC
Productividad acumulada (PA): Dividiendo @ncada da la sumatoria de la

produccin lograda hasta ese momento entre IB sumatoria de las horas hombre.
SugrficaconstituyelacurvadeaprendizajecMproyecto.
PA=yProducdn diaria
Y h-hdiarias
Productividad acumulada total (PAT): Reprsenla la productividad actual
resultantedelproyectoexpresadoenm2/h-h.
PAT=Totaldeproduccindelprovecto
Totaldeh-hparaconstruirlo
Con los datos de productividad acumulada ci todos los proyectos se traza la

grfica de productividad promedio que simboliza la curva de aprendizaje de la
basededatos.
Unidadde anlisis poblaciny muestra: La unidad deanlisis fue la cuadrilla
de albailes asignada a una actividad enconstruccin. Lacuadrilla se compone
de unnmerovariable de albailes quetrabajanparaunmismocontratistay son
destinadosaunaactividadespecfica.Enelestudioseobservarona 15cuadrillas
paramedirsuproductividad.23
Enesteinstrumentoseregistro:
1. Informacinparaelclculodeiaproductividaddiaria.
28AcutaAbad, Garios Enrique/So!isCarcao, RomelGUtoertofaeza Pereyra, JufioRodrigo. "Determinacin

de tos factores que afectan la productividad de la mano de obra de la construccin". Ingeniera revista
acadmica. UniversidadAutnoma deYucatn. Mxico.200. mayo-agosto,ao/vot. 8 numero002. pgs. 145-
154.
03 * AdnmstratndeiptocesoconSwcvodememkis.
2. informacin correspondiente a ias incidencias asi como ias causas que

lasprodujeron.Lasincidencias consideradas pudieronser
Interrupciones deltrabajo.
Suspensintemprana delajomadadetrabajo.
Desordeneseneiritmodetrabajo.
Lascausasdelasincidencias msrecurrentesfueron:
Disposicin (te las reas de almacenamiento de materiales, disponibilidad de
materiales, disponibilidad de herramientas, disponibilidad de equipo,
congesiionamiento e interferencias entre trabajadores, esperas por interferencia
enlasecuenciadetostrabajos,retrabajos,accidentes,supervisin,manejodela
manodeobra,cuma,condiciones fsicasdelreadetrabajo,diseodelproyecto,
huelgaoproblemas relacionados.
La tabla 2 resume ei conjunto de datos de productividad en la actividad
construccindemurodebloquesdeconcreto.
101 1,44 1,99 0,90 0,995 0,54 0,27 cjs^^

102 2,25 1,99 1,63 0,995 0,62 0,31 0,62
103 2,46 1.99 1,63 0,595 0,83 0,42 0.83
104 133 1,99 1,19 0,995 0,14 0,07 0,13
105 1,91 1,99 1,57 0,995 0,34 0,14 0,33
106 1,88 1,99 1,20 0,995 0,68 0,34 0,68
107 2,53 1,99 1,68 0,995 0,85 0,43 0,85
108 1,85 1,99 1.13 0,995 0,72 0,36 0,72
109 1,60 1,99 1,25 0,995 0,35 0,18 0,34 i
110 2,40 1,99 1,32 0,995 1,08 0,54
un
111 2,18 1,99 1,19 0,995 0,99 0,50 0,99 1
112 1,75 1,99 1,10 0.995 0,65 0,33 0,65 i
201 1,80 1,44 1,23 0,720 0,57 0,29 0,56
202 1,05 1,44 0,87 0,720 0,18 0,09 0,17
301 0,88 0,89 0,78 0,445 0,10 0,05 0,09
Valoresdeproductividadobtenidosenlos15proyectos.
Lasiguiente tabla presenta el resumen de losdatos de los factores para los 15
proyectosqueconstituyeronlabasededatos.
29dem.Arcusa/Sois./Baeza. pg.149.
Matxtrki *>n dmin*trnr/sn df> la Constmtcin TC.

OS
1 insumo PROCESO CONTEXTO
idem. GC CRH !CRH AP BU iA K
101 C^S 0,73 -0,2 -0,01 G,a 0,00
102 -0.26 -0,13 0,88 0,44 037 0,00
103 -0,47 -0,24 1.3 0,65 0159 0.00
104 0.66 0,33 -0,52 -0.26 0.47 0.00
105 0,08 0.04 0,26 0.13 0,25 0,25
106 041 0,06 0.57 0,29 0,47 0,00
107 -0,54 -0^7 1.39 0,70 0.14 0,18
108 0,14 0,07 0,58 0^9 0,59 0,19
109 039 0,20 -o,oa -0,02 0.56 0,00
110 -0,41 -0,21 MS 0,75 0,43 0,02
111 -0,19 -0,10 1,1s 0,59 0,46 0,02
112 0,24 0,12 0,41 0,21 0,47 0,03
201 2 -0,36 -0.18 0,93 0,47 0,07 0.00
202 2 0,39 0,20 -0,21 -0,11 0,14 0,00
301 3 0,01 0,01 0.09 OJOS 0,38 0,00
Valoresdelosfactoresobtenidosonlos15proyectos'
El ausentismo fue un factor bastante comn enlos proyectos observados, sobre
todo el del lunes que parece ser ya una prctica comn. El ausentismo es un
factor que generalmente incide negativamente sobre la productividad. Negando
enalgunos casos aser crtico en ios ambientes de construccin. Encuanto a la
roiacin que puedeser otro factor asociadoa la capacidad del recurso humano,
la que incidi negativamente fue la debida al cambio de personal en las
cuadrillas. En cuanto a la roiacin de la tarea, ios resultados pudieron ser
benficos pues en cierto grado se pudo evitar ei cansancio, la monotona y el
consiguiente aburrimientodeltrabajador.
Entre los factores asociados ai proceso e imputables a la administracin del
proyecto se puede citar en primer lugar lagestin de los materiales que resulto
tenerunimpactonegativosobreestetipodeproductividad.Estoestdeacuerdo
con lo observado por Gonzlez,Arcudia yAlvarez (2002) quienes han realizado
estudiosparaestimarladiferencia entretenerunsistemaformalestablecido para
ia gestin de ios materiales y ei no tenerlo. Asimismo, de acuerdo con ios
resultados obtenidos por Thomas, Sanvido y Sanders (1989), se puede lograr
SOktero.Arcutfa /SoiisiBaeza. pg. 151.
MaestraenAdmmatmtin deh ComttuctTC.

ITC
Amimstracin delproceso constructivo de viviendas.
hasta un 6% de aumento de productividad de la mano de obra en casos

observadosendondeexistanpracticasefectivasdegestindemateriates.
Otro factor importante para la productividad de la mano de obra durante e)
proceso deconstrucciny que es imputable afeaadministracin delproyecto, es
el que ios trabajadores cuenten con el espacio suficiente para realizar sus
labores eficientemente. Una de de las incidencias ms frecuentemente
observadas es ia presencia de conflictos debido a ia congestin o presencia de
obstculos enlasreas detrabajo debido a las prcticas dealmacenamiento de
los materiales las cuales carecen de pianeacin alguna y mucho menos el
respetoalasreasdeactividadypasodelosobreros.
Lascondiciones meteorolgicasconstituyenelnicofactorextemoobservado.
Otro aspecto relacionado con la capacidad de la mano de obra es la
capacitacin,puespartedelasdiferencias endesempeoentreiosproyectos de
unmismo gradode complejidad fue debida a diferencias enla capacidadde los
obrerospararealizarlastareasobservadas.31
2.5.4 Ventajasy aplicaciones de la industrializacin del proceso

conslmcfro.
Lamanufacturanosdacincoprincipalesventajassobreiaproduccinartesanal:
1. Economas deescalatanto enlos materiales como en los procesos.
CATEeOflIA A
I C*7EGOS(* B
I tATIGOSlA C
W* 2D 30% 40% 5DK OBV. TW, 90% 100%
Pevcemaje m\n u m e r o t o t a l e ITCMS
31idem.Arcudia /Sos./Baeza.pgs.152y153.
Maestra en Administracin de la Construction ITC.

es
PorcentajedelvalortotalenrelacinalnmerodeItems.32
Categora A:Materiales dealto valor que corresponden aun75-80% del valor

totaldelinventarioyquesonentre15-20%deltotaldetems.
Categora B:Materialesdemediovalorqueequivalenaun15-20%delvalortotal
delinventarioy quesonentre30-40%deltotaldehems.
Categora C: Materialesdemenor valorqueequivalenaun5-10%delvalortotal

delinventarioyquesonentre40-50%deltotaldetems.
IMPACTODELCEMENTOYCONCRETOENVIVIENDA
1 MPACTO SOBRF GOSTOTOTAL
30%
20%
[SOBRE TOTAtl
10% w
0% " ^ " ^
1 2
VIVIENDA DEBLOCK VIVIENDA DE COWCRETO
WPACTO SOBRE MATERIALES
50%
,^fl
40% ^tf
30% MATERIALES |
2U% 46% "
10%
Wr
0%
H^P^
VIVIENDA DEBLOCK "VIVIENDA DE CONCRETO
i 1
Impactodelconcretoycementoenlavivienda.
Impacto quetiene el cemento y conareto encuanto a costo total y costo de

materiales,en unavivienda,esto permiteuna economadeescalayalianzascon
proveedores deestamateriaprima,porlaindustrializacin delproceso.
32Op.CS Mayagoiia.
33dem. Mayagoiiia
MaestraenAdministracinde laConstruccinTC.
os i AdmmistnxiHdelprocesoOHistnittyode vimendas.
Manufactura justo a tiempo es un mtodo de "empujar los procesos cuando el

proceso sucesor lo ocupa.Algunos de los beneficios es reducir el inventario en
proceso,yporconsiguienteelusodelcapitaldetrabajo.
Asimismoreduceiostiemposdeciclodeproduccin,yaquelosmaterialespasan
menostiempoaserprocesados. Por ltimoelprocesojusto atiempo,reducelas
variaciones de produccin, con la consiguiente disminucin de desviacin de
calidadporsobrecarga enelprocesodesupervisin.
2. Posibilidades tcnicas de desarrollar nuevos equipos para la

produccin estandarizada.
Alternativas presentadas:
ITC
Admmsinxn delprocesocomtmttiyo deviviendas.
3. Oportunidaddeteneruncontroladministrativomsestrictosobre
losmaterialesysobretosprocesos.
ControlAdministrativosobrelosmateriales.
1
t^dsytfi'iBstnaiBi'.iKasiajasss'Kiuaor!
H*fe3*MaiK
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laWiHMitiiWKiii
MMIMrtlftlliilrtilll^ EfaipsHTjpfaewaste-
GnfMetaals Wbtos*fniU
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SnxstzKK
filmas'îtei BMHlMMMMH
Prasssa 3Wfflfte-ii
InfraBJitea
SastraJiMs 'ianiBmasiscnolsgmense
SiSCCCCOEmittCf
M
Controladministrativo sobrelos materiales
34idem.Mayagua
MaestraenAdministracindelaConstrvccinITC.
ITC
Administrado/}delpmteso constructivodeviviendas.
Controladministrativo sobre ios procesos
Secuenciadel subproceso de Muroy losa:
ills
II
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I* t J_
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I
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35
Secuenciadelprocesoconstructivodemuroyiosa
35dem.Mayagoitia.
MaestraenAdministracindeb ConstruccinITC.
ITC
Mmmistiatn del proteso constructivo de viviendas.
OtrosProcesosdeindustrializacin:
Puertasconmarrosprecolgados:
r,- H M T M
(tot
01 KWJ& lUKZi
HKHOW.
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tftMmwuuiustmirneirw*.
36
Puertascon marcosprecolgados
36 dem. Mayagoiia.
MaestraenAdministracindelaConstnictnlTC.
ITC
Estandarizacin entipoy medidas de ventanas.
MAPEO DE PUERTAS
MUU ISIOK Jt .
CHICA* rmmwt
t H M M M
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PROCESO
i
CCTI87UC7n>
CEUtiDASV
DURACINTOTALDELPROCES015DAS
V.
37
Mapadeprocesodefabricacineinstalacinde puertas
37idem. Mayagoitia
Maestra en Administracin de la Construccin ITC.

ITC
Ammistran delproceso consumitivo de vMefdas.
Ct l* COHtTKKCKJH
MAPEO DE VENTANAS
Y A ESTA N
INICtOOa-
CUHsfTA C O N P R O C E S O oe
ACABADOS INSTALACIN
T C M * DE
V E N T A N A POR
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*tPILAQfte (10 C A S A S ) (OCASAB RECEPCICJN
2 A 3 DIAS
Mapadeprocesodefabricacineinstalacindeventana. 3S
iNsnvcac!OEPROCEDIMIENTOCONSTRUCTIVO-
WCIOfrt CMX*CK*i M t i S ( n U i * 5 EV i H * i T T &CMUKO
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m f f t e -nrf** wnAfcA MÔJFSOO A ?*f-o
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ITVAWLAM
3 L-Tfi*JNPfl BfeVi'Wni-OS LAUVAHQADL*St t*iKft^

WEKKfAWtVSCONiaFj,AC.K <aA*ItMTO OEW
MeiiiwmwM
3 n w i it* eNCuewntfc o t o c ^ w S: * > U I _ C M

O^Tr.y D S ? > * bi.:*,*je oefTAtcnut>EUVA OCIADA
Colocacindeescantillonesendesplantedemuros: 3
38idem. Mayagortia
^ dem.Mayagoitia
Maestra enAdministracin deloConstruccin ITC.

Admktisnatin delprocesoconsiructiyode mendas.
Procesopararabiarelescaminmetlico
Unavezabocadoe!cerramiento:
Primero se golpeara con un mazo de hule en ia esquina No. 1 desde la parte
interior de la vivienda en puertas de salida y desde el pasillo en puertas
interiores.
4. Posteriormenteeniaesquina No.2
5. AcontinuacinsegolpearaeniaesquinaNo.3
6. PorltimogolpearenlaesquinaNo.4
7. Volver a repetir el procedimiento desde el paso uno hasta retirar el
escantilln.
Procesopararetirarescansinmetlico.
4. Apiicar sistemas decalidad.
Problemtica paraofrecercalidadensistemasdeconstruccin:
Faltadeespecificacionesclaras.
Manodeobraconaltarotacinyenconsecuencia bajacapacitacin.
Partadehomogeneidadenalgunosmateriates.
Carencia deprocesosdarosyestandarizados quepermitanlarplica.
40)deni. Mayagoitia
MoestrmenAdmmtstmcinde laConstruccinfTC.
ITC
Altosndicesdetiemposimproductivos porensamblesdesubprocesos
Relacinde cualidades deun producto
Relacindecualidadesdeunproducto.41
Por !o genera! en los sistemas tradicionaies, debido a la gran cantidad de

materiaies y el diferente persona! que ios maneja la aplicacin de sistemas de
control es ms difcily requiere ms tiempo.Adems muchos de los materiales
deconstruccin carecen decontroldecalidad,loquehace queelproductofinal..
laviviendacarezcadebuenacalidad.
Noexiste unmtodo formal en la industria de la construccin para elcontrol de

defectos, teniendo como consecuencia desperdicio de materiales, teniendo re-
procesos innecesarios debidoalabajaonulasupervisinadecuadadelaobra.
Conestotambin se generan costos por la no calidady el error, teniendo altos

nivelesdeerroreseniosprocesosconstructivos.
Satisfaccinaldiente.
Unamaneraclaraycuantitativa demedirlasatisfaccindelclientesedaatravs
deencuestasy entrevistas directas. Elobjetivo es identificar brechas o espacios
41ktein.MayagsMija
Maestra en Administracin de h Construccin ITC.

i Adminstraanelpmcesocotistrvthmdemiendas.
entre las necesidades de! cuente y ei nivel actual en el que estn siendo
cumplidas.
Eicontrol de calidad consiste en: "Desarrollar, elaborar, disear y mantener un

productodecalidadqueseaelmseconmico,eimstilysiempresatisfactorio
paraelconsumidor'".^
Estassonalgunasdelascaractersticas delcontroldecalidad:
El control de calidad consiste en que las empresas hagan lo que sus

clienteslesdemandanhacer.
Tienequetraducirseenresultadostangiblesdetipoeconmico.
Consisteenrealizarlascosasunasolavezybienhechas.
Permitequecadaquienenelprocesoconstructivo puedaaportarlomejor
desimismo.
Con el proceso de construccin industrializado,, aitener una mejor planeacin y

tener definidos un programa de obra y proceso constructivo, hay un controlms
elevado de tes tareas ejecutadas. Al eliminar un nmero significativo de
materials ypersonalsepuedeaplicar unmayorcontroldecalidad.
La experiencia (te muchos constructores al subcontratar las diferentes partidas

de obra ha sido la mayor parte de las veces negativa al haber fallado algn
subcontratista de la cadena, con el consiguiente retraso para todos ios dems,
que alnocumplirse la fecha en la quetenian que entrar en la obra,han tenido
que entrar en otra obra retrasando as el comienzo de esa primera obra y
retrasandoalosquevienedetrsdeellosyassucesivamente.
Porejemploenelprocesodevertido deconcreto colado con moldes,se hacede

una vez y monolticamente forjado y muros (cerramiento exterior y tabiquera
interior),mientrasque eneiprocesotradicional,se necesitara unmayor nmero
de personaly materiales,y por lotantoes difcilgarantizar unacalidad uniforme,
42Maro Lara,AldoNorman.'TesisCertificacin ISO9000deiproceso induslralizado parateconstruccinde

viviendadeinterssocialdentrodetaempresaDRTConstrucciones S.A deCV." InstitutoTecnolgicodela
Construccin.MxicoD.F.2000.Pg. 27.
Maestra enAdministrador} de h ConstruccinITC.

ITC
Administracindelprocesoconstructivode viviendas.
aimodularse todaiaviviendaconencofrados, lasescuadras,nivelesy apianados

quesonprcticamente perfectos.Comoconsecuencia lasterminaciones sonms
regularesaprecindoseunamayorcalidadeniosterminadosdeiavivienda.
La mayor calidad que nos proporciona la industrializacin., bsicamente es por

dosmotivos:
Las maquinas-herramientas, poseen io que se denomina como habilidad

transferida, estoesacumulaciny potenciacin de lascualidadesproductivas de
losmejoresoperarios.
La simplificacin de tes tareas que an quedan a cargo de los trabajadores, lo

cual sumado a la repeticin de las tareas, permiten aumentar lacalidad de los
productos.43
5. Reducir el uso de Mano de Obra
SistemaTradicional
RelacinOficialAyudante 1:1 (Bloqueo-Ayudante)
430p.C Inzunza.pgs.38-3940.
MuestikienAdministracinde ibConstruccinTC.
ITC
Administracindelprocesaconstructivodeviviendas.
Sistema d e Moldes 1:8 (MoWero- Ayudante)
impactoencostodirecto.
Viviendade Bkx*
Manodeobra90.16Jornales
IResto
MaestraenAdministracindeIDConstruccinfTC.
ITC
Impactodelblockenelcostodirectodelavivienda. m
Impacto e n costo directo.
Vivienda de Concreto.
Mano de obra 76.9Jornales
Resto
45
Impactodemanodeobraencostodirecto
Promedn generales de calegorI I detrabajoe n obras
Trabajo Productivo
Trabajo Contributorio
Trabajo no Contributorio
Promediosgeneralesdecategorasdetrabajoenobras4
44Op.C.Mayagorlia.
45dem.Mayagoia.
MaestraenAdministracinde la Construccin ITC.

SB I AHmstraandelproceso amstmctvodemnendas.
CAPITULO3. ADMINISTRACIN DELOSMATERIALES

ENOBRA.
La adminisradn adecuada de los materiales en los proyectos de construccin
esunodelosfactoresqueincidendirectamentesobrelaproductividaddelaobra.
En investigaciones que se han realizado en ios estados unidos indican que en
unabuena administracin de los materiales permite obtener ahorros quevandel
6% ai 12%de los costos de la mano de obra. Sobre el mismo aspecto, en el
estudioqueserealizsobrelaproductividaddelasviviendasdeinterssocialen
la ciudad de Mhda, menciona algunos problemas relacionados con la
administracindemateriales,comoson:lasinterrupciones detrabajoporfaltade
material, la necesidad de realizar traslados por la ubicacin del material y la
necesidaddeque setenga un buen plandetrabajo para que los recursos estn
en cantidades suficientes para evitar retrasos por la mala estimacin o
distribucin.
El25%delaprdidadeproductividadsedebeaproblemasrelacionadosconuna
mala coordinacin en el flujo de los materiales, falla de disponibilidad de
herramientas necesarias, tiempo de traslado excesivo, falla de supervisinen el
tiempodeinicioyterminacindelaboresdelostrabajadores.
Enunaobredeconstruccin masiva devivienda,la buenaadministracin de los

materialesest ligada,necesariamente,conunabuena planeaciny estaincluye
una determinacin precisa de los recursos materiales que se requieren parate
construccin de viviendas. Es muy importante que se realicen programas de
construccin,denecesidadesy desuministrosdelproyectoenforma realistacon
elfindeque permanezcanvigentes alolargodelaconstruccinyseminimice el
nmero de reprogramaciones de estos. La determinacin precisa de las
cantidades de recursos que se requieren para construir una vivienda adquiere
mayor importancia cuando los desarroHos habitacionales estn compuestos por
cientos y aun por miles de viviendas, ya que una pequea desviacin entre el
46Idem.Mayagoitia
Maestra en Administracin de h ConstruccinITC.

ITC
consumo estimado y el consumo realen la unidaddevivienda, se convertir, ai

final de la obra,en una cantidad de recurso considerable ai muitiplicarse por ei
nmerodeviviendasa construir47
3.1 Clasificacin de ios insumes.

Parapoderdesarrollar unplandetrabajoorganizado eneicualseespecialice la
mano deobra,junto con lacongruente ejecucin delproyectodividido en etapas
(partidas),esnecesarioentender lafunciny usodelosmaterialesconstructivos.
Agrandesrasgossepuedenclasificarencuatrorubrosdiferentes:
Aglutinantes y fabricacin programada. Concretos, morteros, aplanados,
yesos, pastas, recubrimientos., y en generaltodos aquellos que para ser
utilizados en obra necesitan pasar previamente por un proceso de
transformacin qumicaofsica.
Materiales manufacturados y prefabricados. Tabiques, bloques, viguetas,
bovedillas, habilitados, secciones de acero pre habilitados., es decir,
todos aquellos elementos que no requieren una transformacin directa,
peroquetampocopuedenfuncionarcomoelementosaisladosenlaobra.
Instalaciones generales. Tuberas de cobre (agua y gas) plsticas
(sanitaria y elctrica), conexiones y accesorios. No requieren de
preparacin directa previa, pero que forman parte de toda una red de
infraestructura.
Colocacin simple. Tinacos, calentadores, lavaderos, tarjas, lavamanos
excusados,accesorios de bao, llaves apagadores, contactos y muebles
en general., solamente requieren de ser colocados a las salidas
correspondientes.
LaclasificacindeinsumesenPromotoresdelCentroeslasiguiente:
47Pecb Prez,JosuGerardo,"Medicin de!empleo real delos recursos en la construccin de viviendas de

interssociaT.ingeniera RevistaAcadmica. UniversidadAutnoma deYucatn.Mxico.2104,Vol 8,pg. 21.
Maestra enAdministracin de aConstruccinITC.

ITC
Admmistraclndelprocesoconstmctvodeviviendas.
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Tabla declasificacin de jnsumosen PROCESA.'
48Servin, Eduardo. Ciasificacjon demsumos., Promotores delCeniroS,A.deC.V.Mxico,2009
OS i AdmkiBtradndelprocesoconstructimdeviviendas.
3.2 Identificacin de aspectos relevantes en el suministro de

materiales.
Existen varios {actores que son relevantes para que eisuministro de materiales
serealicedemaneracorrecta,entiempoyconformeaiopresupuestado:
1. Primero hayqueconocerperfectamente eiproyecto,demanera detallada

del prototipo o los prototipos de viviendas, para que los nmeros
generadores deobraestnlomsapegadoposiblealas especificaciones
del proyecto,ya que losgeneradores de obraes loquevaa alimentar al
reade costosparaquese realice ei presupuesto deformacertera,y no
faltematerialenobraporunamalacuaniificacindeiosmateriales.
2. Realizar unprograma deobra,quevalla de la manoconunprograma de
suministro de materiales,para as tener elconocimiento decundo debe
de estar losmaterialesenobra deacuerdo alavance,y no este material
quenosevayaautilizary estdemaneraanticipada enobra,yaqueesto
solo genera tener la inversin econmica parada y un alto costo
financiero.
3. Llevar el control del suministro y uso de ios materiales directamente en
campoy hacerelregistrodetoda lainformacin sobreelconsumode los
mismos,durantelaejecucindelasviviendas.
4. Proporcionarreportes,durante laejecucin de la obra, sobre elconsumo
de ios recursos y los avances, porque as se puede detectar si se est
consumiendo algn material en mayor cantidad, a la que debera de
utilizarse enobra,yalfinalexistafaiante dematerialparapoderterminar
laobray porconsiguienteunsobrecosto.
5. Tener unabuenapianeacinencuantoalasreasdeaknacenamientode
materiales, paradisminuir al mximo la probabilidadde robodeestospor
estarsi unresguardoadecuado,as como quesea insuficiente elreade
almacenajeyexistamaterialenalmacnsinutilizarse enlaobra,es decir
queiiegue demaneramuyanticipada.
MaestraenAdministracindeh Construccin TC.

i AdmmistracindelpnMxsocoi&nictivodevenilos.
CAPITULO4. LAFILOSOFAJUSTOA TIEMPO*
Paraeipresentetrabajodeinvestigacinseentenderstockcomo:
Cantidaddemercancasquesetienenendepsito.50
Eiorigendeljustoatiempopartedelaideadeaumentariaproductividadatravs
de la reduccin decostos, suenfoque esdisminuir loscostos pormedio dela
eliminacin detodotipodedesperdicio. Eldesperdicio estodo aquellodistintode
lacantidadmnimadeequipo,materiales piezasytiempo laboralquenoagregue
valor ai producto. Engeneral las nicas acciones quedanvalor agregado al
productosonaquellasqueestnorientadasatransformado.
EnJITsereconocen7tiposbsicosdedesperdicios:51
Stock: Los inventarios no le dan ningn valor a la produccin y en cambio

generan grandes desperdicios de espado, de manejo administrativo y de
transporte.Eistockeselmsgravedelosdesperdiciosquesepuededarenuna
empresa ya que tambin representa u capital estril queno genera ninguna
utilidad,adems,encasode permanecer muchotiempoelstock puedeterminar
porconvertirseenmaterialdefectuosouobsoleto.
Fabricacin de productos defectuosos: Un producto con defecto genera

desperdicio detiempo enlasinspecciones, asimismo, lasdevoluciones hechas
porproductosdefectuososrepresentan unodelosdesperdicios mscostosos,ya
que nosologeneranprdidaseconmicas,sinotambindeterioranlaimagen de
laempresa.
49 Morales Camarera,JarGabriel.Tesis "Elsistema de produccinjustoatiempo, sufilosofay estudiosde

caso",UNAM.Mxico.2001,pags.18-53.
50 Stock. hltp://buscon.rae.es/draei/Srv}lConsutta?TIPO_BUS=3&LEMA=ock. Recuperadoel18de Diciembre

de2009.
51 Ohno, Taichi ,"EIsistema deproduccin deToyota, msaSdelaproduccin a gran escala". Ediciones

Gestin2000,Barcelona, 1991.
MaestraenAdministracindeb ConstruccinITC.
63 i AdBttmstradndelprocesoctmsimctyodemendas.
Retraso en el procesamiento; La produccin tarda es un desperdicio porque

causa paros en la produccin al igualque desequilibra elflujoen la produccin.
Por otro lado, el retraso tambin puede ocasionar un aumento de material en
procesamiento,esdecirsegeneramsstock.
Sobreproduccin: La sobreproduccin es un desperdicio porque se tiene que

almacenar, manejar y contabilizar un stock no requerido. Adems, esto puede
incidirenundesequilibrioenlaproduccin.
Transportacin: Las actividades de transporte nunca aaden valor ai producto y

si requieren de importantes recursos materiales y humanos, por eso deben
buscarse formas de produccin y layout que ayuden a reducir la necesidad de
transportacin.
Desperdicio de proceso en s: En ocasiones los procesos utilizados no son los

ms econmicos o efectivos por lo que pueden representar desperdicios. Antes
de tratar de economizar material o aumentar rapidez de un proceso, se debe
cuestionarsielprocesoeselmsptimo.
Movimientos despilfarradores: Cualquier movimientonoagregavalor aiproducto,

por esta causa se deben reducir al mximo todos los movimientos humanos o
mecnicosinnecesarios.
Producir las unidades necesarias en la cantidad y en el tiempo preciso, es el

principiode la eliminacin deldesperdicio enelJiT, es decir, enhacer entregas
JIT. Esencialmente la entrega JIT, significa quetodos los elementos necesarios
paracada proceso llegaran en el tiempo y enelnmero preciso como resultado
de ios procesos anteriores. Con este sistema se busca bsicamente reducir ai
mximo el inventario, los tiempos muertos entre procesos y los costos de
sobreproduccin. Asimismo, una reduccin en el inventario ayuda a reducir
costos ctetransporte,de almacenajey de manejo administrativo de stock. Estas
acciones le darn tambin un mayor dinamismo ai capitai de la empresa, una
significativa reduccindecostosy unamayorflexibilidadenlaproduccin.
MaestraenAdministracindeh ConstruccinTC.
" Admmstrarn delproceso ctmstruttmdemendas.
La idea de entregar las unidades necesarias en ei tiempo preciso debe operar

dentro detodoei proceso de produccin, es decir, ias entregas precisas deben
estarorientadastantoa iosdientes extemos (consumidores) comoa losclientes
internos (aquellosinmersos enlalneadeproduccin).
La reduccin del inventario a travs de entregas JfT es tambin una accin

estratgica de mejoramiento, normalmente cuando un proceso genera piezas
defectuosas o se retrasa, se recurre a los inventarios de seguridad para suplir
estosproblemas,encubrindosedeestaforma loserrores. Encambio,cuando ei
stock de reserva se va reduciendo, la empresa se ve obligada a atacar
directamente sus problemas, ya que de to contrario no cumplira con sus
obligaciones. Es decir, mientras que los inventarios ayudan a encubrir y a
solidificar errores, la reduccin de inventaro estimula ei mejoramiento de la
empresa.
Elsistema JITestconstituido por4 elementos bsicos:
Una manufactura Flexible: Elflujo operativo debe ser capaz de adaptarse para
producir la cantidad y variedad que requiera la demanda. El flujo tambin debe
tener plazos de entrega muy cortos, de modo que cuando se tengan que hacer
cambios enlos requerimientos de produccineltiempo de reaccinseacorto. Ei
flujoidealenlaproduccinJITdebeserpiezaporpieza,o ensudefectoenlotes
pequeos.
Controldecalidadpreventivo;Elpuntode partidadelcontroldecalidadenJ!T es
el reconocimiento dequeel controi debeestarenfocadoaatacarlosorgenesde
los defectos y a no identificarlos, por ello, el control de calidad en JIT es
esencialmenteunsistemapreventivo. Esdecir,mientrasqueeicontroldecalidad
occidental, depende de la estadstica se ocupa de encontrar los productos
defectuosos, en JIT los esfuerzos estn dirigidos a eliminar las causas de los
defectos. EnJIT seconsidera que eltener una produccinconcero defectos es
plausibley nosolounideal.
63 i Administracin delproceso constmcthn tie viviendas.
E! respeto por la dimensin humana: Ya que tos trabajadores son los

principalesresponsablesdelaoperacin,yporendeelxitodelaempresa,
enJiTlosempleados nosonvistoscomouncosto,sinocomouncapital.Ei
liderazgo de la empresa debe fomentar un ambiente en el que todos ios
empleados se sientan involucrados en la direccin de la operacin, asimismo
debenestablecerselascondicionesparaquelosempleados sesientanvalorados
y seguros dentro de su trabajo. En una empresa JU ios operadores tienen una
participacin proactiva, de hedi, parte importante del control y de la
responsabilidaddelamanufacturarecaeeniostrabajadoresynoenlagerencia.
Compromiso con el exterior. Un sistema de produccin tan preciso como JIT

requiere de una relacin precisa con sus dientes y con sus proveedores, es por
esto que debe fomentarse una tica de lealtad y compromiso de parte de la
empresaparaconsusclientesyparaconsusproveedores.
4.1 Fabricacin Justo a tiempo.
"La produccinJusto a tempo es unmtodo deadaptacin a las modificaciones

y cambios en la demanda,mediante elcualtodas las reas producen tos bienes
necesarios,enelmomentooportunoyenlascantidadesprecisas"52
4.1.1 El sistema de arrastre o de jalar.53
Eldearrastre es un sistema de fabricacin eneique cada operacin va jalando

nicamente lo que va requiriendo del proceso anterior. Esta forma de producir
parte de la idea de que solo en la lnea de produccin se puede conocer con
precisin eltiempo y la cantidad de elementos que se necesitaran, por ello, es
dentrodelalneadondesedecideloselementosrequeridosdelprocesoanterior.
52Monden,Yashuro."ElsistemadeproduccindeToyoia".Cienciasdedireccin SA , Madrid,1988.
530p.Cit. Morales,pags.18-53.
Maestra enAdministracin de la ConstruccinIJC.

Admmstnuin delprocesoconstnicth/odevhrxadas.
Ei sistema dejalar es un sistema de produccin en elque la responsabilidad y

control de la produccin estransferida a los operadores Losresponsables de la
linea puedentantoreanudarcomopararlaproduccinsegnsealoconveniente.
Engeneral,loquesebusca estener unsistema equilibrado,detalformaquese
reduzcaalomximoelinventarioenproceso.
El sistema de arrastre est pensado para tener una produccin uno a uno, es
decir, eiterminado de una pieza debe indicar la entrada de un nuevo material a
proceso. Aunque la manufactura uno a uno es el sistema ideal en JIT, una
varianteesproducirenpequeoslotes.
Engeneralelsistemadejalarevitalossiguientesproblemas:
Lostiemposdeparoentredospuntosdeprogramacin.
La necesidad de mantener stock extra para contrarrestar los

desequilibriosoriginados porfallasoretrasosenlosprocesos.
Lanecesidad de reprogramar cada vez que losdesequilibrios excedan e!

niveldecoberturaofrecidoporelstockextra.
La necesidad de planificar todos los puntos del proceso fijando metas y

asegurndosequesecumplan.
Asimismoestesistemaofrecelassiguientesventajas:
Ejecucinautomticadelaprogramacin.
Mximousodelacapacidadproductivaacordeconlosflujosposibles
Controlvisual.En unaproduccin de pequeos lotes se puede visualizar

fcilmente elflujodeoperacin,detectndose inmediatamente problemas
o parosenlalinea.
Direccin de la mejora contina con las mismas herramientas que se

empleanparaladireccindelarutina.
4.1.2 La optimizacin en la produccin.
MaestraenAdmmistracindeh Construccin ITC.

i AdmmBtnKJndelpwtxsoconstmttimodevMenilas.
Ei mejorar ios procesos y operaciones no solo ayudan a eliminar posibles

desperdicios como lo pueden ser la subulizadn de recursos humanos o los
desperdicios originados enprocesos de manufactura,sino tambin ayuda a que
ei trabajo se realice de una manera ms g,aspecto necesario para asegurar
iosciclosdeproduccincortosenunambienteflexibledeproduccin.
Un plan general para mejorar lasoperaciones debe incluirires fases;
1. Eliminar operaciones innecesarias: La primera accin a realizar debe

estardirigida a identificar todas aquellas acciones intiles quedeben ser
eliminadas como tiempos de espera, transportacin doble, movimientos
superfluos,etc.
2. Disminuir operaciones sin valor aadido: Se deben buscar formas de

reducir o simplificartodas aquellas operaciones que aunque no generen
un valor aadido (cambios de herramientas o transporte) son
estrictamentenecesarias.
3. Optimizacindeaccionesconvaloraadido:Todasaquellasaccionesque
aadenvalor, esdecir, lasquetransforman ala materia primadeben ser
mejoradaspormediodelaautomatizacin.
Mejora en los procesos:
Puesto que finalmente las operaciones dependen de los procesos, antes de

mejorar las operaciones se deben de mejorar ios procesos. Esencialmente los
procesosestnconformadospor4actividades:
1. Elprocesoensi(transformacindemateria!)
Bsicamente los procesos (transformaciones) son mejorados por dos

tipos de acciones, por un lado aquellas actividades que van dirigidas a
mejorar e! diseo del producto en s, y en segundo trmino aquellas
accionesquetienenporobjeto laoptimizacindelproceso defabricacin.
Ambas acciones deben estar dirigidas a disminuir los defectos, costos y
MaestraenAdministracindeIBConstruccinITC.
tiempos de produccin, procurando conservar un excelente estndar de
cafidad.
2. Transporte.
3. Lainspeccindelaproduccin.
Se recomienda hacer inspecciones sucesivas y auto inspecciones, en\a

inspeccinsucesiva lostrabajadores revisanlas partes que provienende
operaciones previas antes de procesadas por ellos mismos. Se debe de
investigar las causas de ios posibles defectos,como pueden ser averas
en la maquinaria, o procedimientos defectuosos, de esta manera no se
detectandefectossinolascausasdeestos.
4. Los espacios de espera (tiempos muertos durante el cual no se hace

nada).
ConskleraGiones practicas para disminuir las demoras:
Acortar tos ciclos de programacin, conduce a reducir los tiempos de

espera.
Disminuir el tamao de ios lotes de produccin, reducen los tiempos de

espera.
Un adecuado control de pedidos ayuda a eliminar los tiempos de espera

previosalarranquedelaproduccin.
Unchequeocontinuoenlamaquinariaestilenlaprevencindeposibles
averas,quepudierancausardemorasenlaproduccin.
Mejora en las operaciones manuales:
Algunasacciones quesepuedenllevaracaboparamejorarelrendimiento deios

trabajadoreses:
Alistarlesatosoperarios lossuministros requeridosenlugarescercanoso

introducirmtodosquereduzcansusdesplazamientos.
Mejorarelentomodetrabajo para reduciraccidenies.
MaestraenAdministracindeloConstruccinTC.
n * Adma^tman delprocesoconsSntcttvoSatvhHemias.
Reubicadndealmaceneso '.onasderpidoacceso.
Estandarcaciri de operaciones
Bsicamente ia estandarizacin consiste en establecer normativamente, ias

acciones ms eficientes para llevar a cabo cada operacin, para que estas
normassirvandeguiedeoperacinenlaobra.
La estandarizacin de ias operaciones dte de motivar a una aHa productividad

porpartedeltrabajador, mediante untrabajoeficaz.
Lapuestaenmachadeiaestandarizacin debeincluirtresacciones:
1. Rutaestndardeoperaciones:Consisteenordenarlasaccionesallevara
cabo poreltrabajador en unciclo detiempo dado, la rutadebe indicar la
secuencia de operaciones que eltrabajador debe efectuar en un mismo
ciclo en ia obra. Ei tiempo en que se debe Nevar a cabo un ciclo de
operador}debeserdeterminadoporeiresidentedeobra.
2. Cido estndar de fabricacin: En esle paso se debe buscar un equilibrio

entre todos ios procesos de una lnea produccin, Es esencial que se
determinen ios tiempos de fabricacin estndar de cada producto o
elemento.
3. Cantidad estndar de trabajo en curso: Una vez que ya se tienen ios

tiempos estndares de construccin, es importante que se planifique el
nmero necesario de unidades a realizar por cada trabajador, de esta
maneraseeliminatodaexistendaencursoyporlotantodestock.
Una eficiente estandarizacin de la operacin en una obra, permite hacer una

adecuada distribucin de trabajadores, lo que garantiza que se est trabajando
coneipersona!mnimorequerido.
Para llevar registro de la estandarizadon de tareas se puede recurrir a ia

elaboracinde tojas estndaresdeoperaciones,enlascualessedebenincluirla
descripcin detallada de las actividades requeridas para realizar un trabajo,
dentrodeunalneadetrabajo.
MaestraenAdministracintieb ConstruccinITC.
Q i AdmkstnKintel procesotonstmtthm de vmeniSas.
4.2 El transporte en e!JT
Se enmarca eltransporte delJ1Tdentro de iaobra,esdecir latransportacin de

iosmaterialesparasuprocesamiento.
El transporte como tal es un desperdicio ya que no agrega ningn valor al

producto,lamejormaneradeagilizarelsistemadetransporte noes mejorndolo
ens,sinoeliminndolo aimximo,esdecir,entremenos movimientos sehagan,
se tendr una manufactura ms rpida eficiente y barata. De esta manera
entregasJITObliganaquesetratedeeliminaraimximoeltransporte.
Acciones que se pueden llevar a cabo para disminuir los costos en el transporte
son:
Recibiriosinsumesporpartedelproveedorenellugardeuso.
Establecer estndares en tiempos de transporte, demoras y manejo de

material,paraquedeestamanerasetengancontrolados lostiempos.
Motivar a que el proveedor en un mismo viaje transporte insumes a

diferentesclientes.
Buscarotrasempresas quetengan lasmemas necesidades detransporte

ydeestamaneracompartirgastos.
4.3 Inventario J/7".
En el sistema JIT el inventario es reducido al mximo. Esta filosofa est

orientada a eliminar cualquier tipo de desperdicio, y puesto que ei stock es uno
de los desperdicios ms importantes de la industria, ei inventario no solo es un
desperdicioensimismosinotambinesungeneradordemasdesperdicio.
Control administrativo: Los almacenes requieren ser contabilizados y

considerados administrativamente, loqueaumentaiacargaadministrativa
y iadocumentacindentrodelaempresa.
Maestra en Administracin de la fnnstrurrmn fTC

m
Espacio fsicoy recyfsos humanos: El aimacenamiento destock requiere
ms personal para su control y ms espacio fsico dentro de las
instalaciones.
Capital: El dinero invertido en inventarios no est disponible para ser

usado en otras aclividades de la compaa, en proyectos o en ia
generacin deintereses.
Deterioro y obsolescencia: Materiales almacenados durante largos

periodos en ocasionas terminan por daarse o convertirse en piezas
obsoletas.
Transporte:Elmanejodestocksnecesariamente necesitaqueselleven a
cabooperacionesdetransporte.
De esta manera elJfT trabaja con un inventario mnimo tanto en proceso como
enproductosterminados.
indicadoresdegestindelinventario.
Para medir la eficacia en el manejo de los inventarios, frecuentemente se hace

usodedosindicadores:
El ndice de rotacin stock y ia razn de stock (valor financiero).El ndice de

rotacinde stock es iarazndelvolumendeproduccin anualestimado entre el
volumenmediodestocktotal,esdecir.
T=Volumendeproduccinanualestimada
Volumenmediodestocktotal.
Porsuladolarazndestockestdada por
SR=vatordelstock*(inventario WIP)
Usodiariomedio.
4.4 Misin de compras?4
54
Op.Ct.Gaithsr./ Frazter.Pag.550.
MaestraenAdministracindelaConstruccin TC.
ITC
AdmbHstraan delproceso constructivodewveeados.
Eidepartamento de compras es un protagonista clave en el logrode objetivos

estratgicos de una empresa. Puede afectar la rpida entrega de productos y
servicios,entregasatiempo,costosdeproduccinylacalidaddelosproductosy
servicios, todos los cuates son elementos clave en la estrategia de las
operaciones, "a misinde compras es detectar ias prioridades competitivas
necesariasparacadaproductooservicioimportante(bajoscosaosdeproduccin,
entregasrpidas y a tiempo,productos y servicios de aa calidad, asicomo
flexibilidad) y paracadaproducto o servicio importante desarrollarplanes de
compracongruentes con la estrategia de las operaoones".Un material por
ejemplo debe incorporarse a un productocuya estrategia de operaciones exige
elevados volmenes, produccin para su existencia ybajo costo de fabricacin.
Para este tipo de material compras debe hacer nfasis en desarrollar
proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes
cantidades.Porotra parte,otromaterialpuedeformar partedeunproductocuya
estrategia exige bajos volmenes, entrega rpida elevada calidad y produccin
sobre pedido. Para este material,compras debe hacer nfasis en un tiempo de
respuesta rpido de ios proveedores, muy elevada calidad y programas de
embarquesconfiables.
ITC
Adamstman delprocesoconstructivode viviendas.
8t4!ie!aisfate
iiaiBaiiBadeiiJfSha >
fiMQpm OXBadaaes
SmdiffrindeSefls
KotfiociBanisando(ue
sehanredidotos
bieiss
55
Procesodeadquisicindeentradasdematerial
4,5 Compras JfT.

El proceso de compras normalmente est invadido de desperdicios, excesiva
documentacin,largasinspeccionesprdidasdetiempoentransportacin,largas
esperas, movimientos de personal, etc., adems si no se tiene una buena
programacinenlascompras,estaspuedenoriginardispendiosos inventarios.
55 dem. Gather. / Frazier. pg. 552
Maestra en Administraran Hr la f/incfrii.

* AdBuahtnKindeproceso constructimde viviendas.
El primer paso para hacer compras JT. es pianear un sistemafiexibtede

compras, un sistemaflexibiede compras se basa en la contratacin de pocos
proveedores, en llevara cabocomprasfrecuentes enpequeoslotesyen hacer
unreplanteamientoenlarelacincliente-proveedor.
4.5.1 Reduccin ene!nmero de proveedores:

En ios sistemas tradicionales de produccin se tienen normalmente
negociaciones con muchosproveedores. Este tipode polticas se apoyan en la
ideadequetratarconmuchosclientespuedeayudaraobtenermejores preciosy
queadems,deestaforma secubreelriesgodequealgunodelosproveedores
nopuedan cumplircon sus compromisos. Enoposicin a este tipode visin,la
filosofa JT,consideraqueeltratarconpocosproveedoresletraemsbeneficios
a laempresa:
Loscostospuedenserreducidosvavolumendecompras.
Elproveedoradquiereunmayorcompromisoconsu cliente,yaque est
conscientedelafuerte interdependencia queexisteentreambos:siauno
levamalaiotrotambin.
Alreducirelnmerodeproveedores,tambinseeliminandesperdidosen
documentacin,facturacin, negociacionesetc.
Al obtener pedidos ms grandes el proveedor reduce sus costos de
mercadotecnia, de produccin, de transporte, etc., motivando una
obtencindemejoresprecios.
4.5.2Entregasfrecuentesenpequeoslotes.
A diferencia de los sistemas tradicionaies en los que se hacen compras

espaciadas en lotesgrandes, enJITse procura negociarcomprasen pequeos
lotes con entregas frecuentes, reducindose de esta manera el inventario. Una
vezquesolamentesevaadquiriendoelmaterialnecesariopara unperiodocorto
deproduccin,elstocktiendeamantenerseennivelesmuybajos.
MaestraenAdministracinde taConstruccinTTC.
ffl_-
Las entregasjusto a tiempo no solo ayudan a disminuir el inventario, sino son

pieza fundamental en ia fiexibiiidad de ia produccin. Para poder Nevara cabo
estetipo decompras (pequeos lotesenentregasfrecuentes) es importante que
iosproveedoresestnlocalizadoscercadesusclientes.
Una nueva forma de establecer ia relacin proveedor-cliente, la filosofa JIT

propone una nueva forma de construir esta relacin, ios pilares en los que se
debeapoyarestarelacinson:
Fomentar una relacin alargoplazo, puestoqueelxito deuna empresa

noes unametaa corto plazo, las relaciones debenfundamentarse en un
compromiso a largo plazo, este factor ayuda a darle ms estabilidad y
compromisoalarelacin.
Establecer una relacin de mutuo beneficio. El tipo de relacin que se

debe buscar es la de ganar-ganar, en donde el xito del cliente debe
significar tambin un beneficio para el proveedor. Esta relacin debe ser
justayequilibrada paraambaspartes.
Mejorar las vas de comunicacin, no se pueden esperar las mejores

comprassielclientenose asegura decomunicarle asuproveedor loque
requiereespecficamente.
Certificacin de clientes, las inspecciones representan un desperdicio de

tiempo y de capital humano muy importante, por esto es benfico
establecer normas de certificacin a los proveedores, de tal manera que
las inspecciones de aceptacin sean reducidas o eliminadas. Este punto
es muy importante ya que tambin debe servir como unfiltro decalidad,
no se puede esperar una produccin perfecta si no se consiguen las
materias primas debuenacalidad.Losproveedoresy clientesambosson
responsables de aplicar el control de calidad con conocimiento mutuo y
cooperacin enlaobtencindemejorcalidad.
Motivar la colaboracin, en una relacin a largo plazo y de mutuo

beneficio la colaboracin juega un papel muy importante. El organizar
Maestra enAdministracin de la Cnnstrurrin /T"

ITC
Admmsstracindelproceso constructivode viviendas.
programasdecapacitacinodisearproduciosenformaconjunta pueden
seralgunasdetesaccionesdecolaboracinllevadasacabo.
Tenerunmarcocontractualclaro,proveedoryclientedeben estipularun
contrato preciso sobre la calidad, cantidades, precios, trminos de
entregasymtodosdepago.
Procurar un altosentido de compromiso y lealtad La relacin entre los
clientesyproveedores debe estermarcada poruna ticade ieatad yde
compromiso.
4,5.3 Seleccin de proveedores.

Laseleccin de los proveedores debe de representar una toma de decisiones
multicriterio;elprecionodebeserelnicoparmetroa considerar,sinoelultimo,
ya que primero se deben asegurar ios aspectos de calidad, con&abiKdad,
capacidaddeentrega,etc,loscriteriosmsimportantesaconsiderarson:
Calidad:elprimerpuntoa calificar en unacompradebeserlacalidaddel
producto, as como el control de calidad aplicado en la compaa
proveedora.
Localizacin geogrfica; Proveedores ms cercanos geogrficamente,
puedenasegurarentregasms frecuentes.
Confiabiiidad enlasentregas:Esimportantecerciorarsedelacapacidady
contabilidadquetengaelproveedorparallevaracabosusentregas.
Precio: Elprecio no debe ser el criterio con mayor peso, sino debe ser
consideradounavezquesehayanevaluadotodosiosdemsaspectos.
4.5.4Eliminacin de desperdicios en las compras

Lascomprascomotaisonunprocesoquenoagregavaloraiproducto,porloque
se deben estarbuscando continuamente acciones dirigidasa eliminartodos los
I Administracindelprocesoconsttuctii/ode vMendas.
desperdtck3ssurgidosenesteproceso;unabuena cooperacin entreeicuentey

ei proveedor es muy benfica en la elaboracin de desperdicios. Se pueden
encontrar desperdicios en laelaboracin de trmites,en eltransporte en eiuso
deempaques,etc.,algunaspolticasquepuedentomarseencuentason:
Simplificacin delostrmites,
Eliminacindeempaques,sepuedenusarcontenedoresreciclables
Transaccionesentiemporeal.
Facturacinautomtica.
De ser posible los proveedores pueden compartir sus sistemas de
transporte,paraqueestableciendorutasestndaresenunmismocamin,
puedantransportarlamercancadediferentesproveedores.
Unsistemacompartidoycomprensivodeplanificacinyprogramacin.
El espritu de las compras JiT puede ser sintetizado en el siguiente

cuadro:
ACIIVIDAD JT
Tamaodecompras Pequeoslotes
Entregasfrecuentes.
Proveedores Largoplazo
Relacinganar-ganar
Pocosproveedores
Inspeccin Inicialmentereducida
Conelpasodeltiemposedebeeliminar
Negiciaciones Largoplazo.
Tramites Simplificacindetramites.
Empaques Pequeosestandarizados,conusodecontenedores
Sntesisde!espritudelascompraseneiJIT.
56Op.C*. Morale*.pag.7S.
MaestraenAdministracinde h ConstruccinTC.
am
' AdmmistnKkindelpmcesoconstructivodevhfiendos.
CAPITULO5. ANLISISDELCAMBIOQUE REPRESENTA

LAADMINISTRACIN DELPROCESOCONSTRUCTIVO.
Losparadigmassonmuy poderosos porqueson lasrazones que nos impulsana

tomar una decisin. Las personas luchan por defender sus paradigmas porque
sonlasnicasrazonesquetienenparatomardecisiones.
Pero a medida que estos paradigmas se adentran y permanecen en los

individuos, las personas ya no se preguntan nada acerca de la validez de esos
paradigmas, es decir, la pregunta principa! ya no se la hacen. Convierten el
paradigmaencreenciayseaterranal,partendelabasedeunacreencia.
Losparadigmastienen elpoderdeconvertirse enmoldesinflexibles. Cuandoun

jefe contrata a un subordinado, el primer ao lo observa para ver su
potencialidad, al cabo de ese tiempo crea un paradigma de cmo es y cmo
trabaja,peropasan 10aosyeljefe seaterraalaimageninicialy suexpectativa
no cambia con facilidad, es decir que el jefe no ve el cambio. Hay jefes que
siempre estn escudriando los cambios de sus subordinados y no quieren
aferrarse a un paradigma., estos jefes tienen el poder de la visin de cambiar
paradigmasporqueentiendenelcambio,yaqueninguna personaeslamisma 10
aosdespus,porqueelcambioactaenella.
El poder de mirar el futuro, destruir y construir paradigmas, da xito personal a

quientienevisindefuturoyvemuy lejos,perodesgraciadamente lamayorade
las personas tienen paradigmas infiexibies y por io tanto viejos, padecen las
consecuencias quesonelfracasoylaobsolescencia.
Las organizaciones, empresas o grupos que alcanzan el xito, generalmente

caendelacimacegadosporeste,yaqueelxitociega.,cuandosehalogradoel
xito las personas tienden a que la frmula del xito permanezca sin cambios
porque ya demostr que si funciona, y cegados por el xito las personas u
organismos se aferran a su frmula que es convertida en paradigma, esta
MaestraenAdministracindeb ConstruccinTTC.
ra
envejecey muere,el xitosederrumba y laorganizacin entra en decadencia y

taivezmuera.
Principalesventajasderomperparadigmas.
1. E)poderdeunparadigma radicaenquepudeimpulsarofrenarelxito.
2. La capacidad de romper paradigmas dar una mejora continua que

asegrala elxito.
3. Si se es flexible en las creencias y paradigmas no se tendrn viejos

paradigmasynosesufrirdeparlisisparadigmtica.57
El nuevo paradigma pude nacer de una informacin o idea que alguien haya
comentadoy queparezca lgica,correctaoaceptable.,o bien pueda resultar de
una informacin, comentada, leda o adquirida en un video, pero que en un
determinado momento se eleva a la categora de creencia, conocimiento
racionalmenteaceptadooparadigma.
Paracambiar paradigmas intencionadamente esimportante partirdedondeestoy

y adonde quiero llegar, la gente y las empresas no camban sus paradigmas
fcilmente sino por el convencimiento de las evidencias que del nuevo
paradigma, ya que si se puede demostrar con datos y evidencias que este
cambio es til y beneficioso ser fcil que se tenga xito y que el nuevo
paradigma triunfe sin que haya resistencia ai cambio., para iogrario es
conveniente vender la idea del nuevo paradigma con estrategia y con humildad
para que no sea tomado como una amenaza sino como una oportunidad de
beneficio.58
Qu es elcambioy que io impulsa?
Anticipar e!cambioconsiste ensaberculessonlasnecesidades nosatisfechas

yadelantarse aqueelcambio puedapresentarseenforma violenta osorpresiva,
57 Ciuz, Jos " Como romper paradigmas y provocar el cambio d lder SeMlte y el wto empresanaf. Ed.
CoiecdnsighsXXI. Mxico.1986.pgs.22,23,24y25.
58dem.Cruz. pgs.42y43.
MaestraenAdministracinde la ConstruccinTC.
nm
i AdamistnKin delprocesoconstructivodevuiendas.
ya que el cambio de todos modos va a llegar, pero al anticipado se te puede

ponercausesparaquenorevienteporsorpresa.
Entodosioscasos iosnuevos paradigmascreanreasde oportunidad,iomismo

paralaspersonasquepara lasempresas,organizaciones ynaciones.
Accin Grupo Resultado Alegora
Cambio Indiferente Nibeneficiado Se quedan en el

anden
Niperjudicado.
Cambio Convencido Beneficiado Sesubenaltren
Cambio Opositor Perjudicado Se parar en la

va y son
arrollados
Enelcuadroanteriorsepuedenobservarlosefectosdelcambio;
Comoromperparadigmas;
Pasospararomperunparadigma,
1. Sedeberomperelstatusosolucintradicionai.
2. Romperelstatuscreaincertdumbre,friccinyresistencia.
3. Sedebeaprenderaconvivirconlaincertdumbreysuperarla.
4. Sedebenromperinteresescreados.
5. Sedebecreerenlanuevasolucinyenquedarresultadoaunquetodos
duden.
6. Se debe asumir la responsabilidad de ser un pionero del paradigma y

asumirelreto.
7. Sedebeconocerloslimitesdelviejoparadigmapararebasarlo.
59dem.Cruz.pg.50.
Maestra enAdministracin de la CanstmrriAn ITC.

Administracindelprocesoconstructivode vMendas.
8. Sedebehacerlapregunta principalqueesPorqusejustificaromperei
viejoparadigma?
9. Sedebedeestarsegurodequeeicambioseaguiadoporiosvalorespara
queelcambioseabueno.8"
Paraencontrarlosnuevosparadigmassedebepartirdeunabase,queelcambio
es la nica constante, el cambio en si es permanente y nunca termina, una
metodologasencillaparaayudaradescubrirnuevosparadigmaseslasiguiente.
Laactituddebsquedadesolucionesnuevasnoshace flexibles.
Escuchar a todos mediante una cultura participaiiva ayuda a romper

paradigmas.
Permitir a los forneos participar en la tormenta de ideas, pues estn

frescosynodefiendeninteresescreados,esbueno.
Creareienfoquedelamejoracontinua.
Capacitarparatevisindefuturopreviniendoeipeligrodeserinflexible
Pensar en aquello que me hara completamente nuevo a mi o a mi

organizacin,aunquepudieraparecerimposiblederealizar.
Soarencomoserialaorganizacinidealaunqueseveacomoimposible.
Estimular la comunicacin vertical y horizontal sin crear enfrentamiento

aumentaelpotencial.
Descubrir nuevos paradigmas en equipo retroalimentndose de ios

clientes.
Intentarcambiosnuevosparadarsolucionesnuevas.
Serpositivo,creerenlasnuevassoluciones.
Nuncacasarseconeixito,yaqueciega.
60dem.Cruz.pgs.54y55.
Maestra en &dmini<traein de la Conutnierin IJC.

i Mmmianmn delprocesoconstiuctivode vMendas.
Aprender delfracaso,evidenciando ioserroresparasuperarlos.
Estimular ioscursosdecreatividadpara eslimularlanovacin.
Notenermiedoelfracaso.
Serimparcaiparaevaluarviejosynuevosparadigmas.
Intentadoantesdearchivarlo.
Capacitarpermanentemente paralabsquedadenuevosparadigmas.
Vermuy lejosy no limitar lavisina laaplicacindelpresenteque puedo

darlealnuevoparadigma.
Descubrir unaverdadque toy puedaserunamentiradelmaanaa pesar

delabuenafedelafuentequelediosuorigen.
El paradigma base del siglo XXI: ser, educar y capacitar. En una

perspectivademejoraconstante.
Elcambio siempre puedeser interpretado de dos maneras de acuerdo con sus

paradigmas: La primera esqueelcambio es unaamenazay lasegunda es que
esunaoportunidad.61
5.1 Idiosincrasia del trabajador en Mxico.
Los hombres ms dinmicos y de mas visin (funcionarios del gobierno,

capitanes de las empresas, educadores, directores de personal, gerentes de
capacitacin...) se preocupan al ver que al paso del tiempo nuestro pas se
rezagay quenuestrosubdesarrolto seacenta. Losmsconscientes analizan la
situacinyseponenaestudiar.
Cmohacerquenuestragentesedesarrolle?
Cmoadministrarmejor?
61dem.Cruz. pgs.65.66y67.
Maestra enAdministracin de la ConstruccinITC.

' Admifistoadndeipmcesoconstmctvodevhendas.
Cmoproducirms?
Cmomoiivaraipersonalasersodarioconaempresa?
Cmolograrcalidadyexcelenciaeniosproductosy servicios?
Con frecuencia el mexicano parece poco trabajador, poco colaborador y poco

efectivo, quien pretende comprometerlo con la productividad y con la calidad a
base de discursos polticos, de reglamentos, de reestructuraciones
organizacionales,decursosadministrativosydetalleresdecontroldecalidad,se
queda ai nivel de los sntomas, sin llegar al fondo del problema. Los dirigentes
con ms visin y ios capacitadores ms skdos se vuelven ahora hacia ios
plieguesy lasentretelasdelaidiosincrasiaydelaidentidadnacional.
No olvidemos que eltrabajo esuna funcin de lapersonalidad,y queel hombre

se proyecta en su oficio o profesin. Es preciso organizar conferencias,
seminarios y curaos de psicologa del mexicano., pero no solo en el mbito
acadmico,sinotambin,enelcontexto empresarial,eneventosdiseados para
profesionistasydirigentesdetodosiosniveles.,ytambinparalosobreros.
Los mexicanos del siglo XXI somos, a grosso modo, un conglomerado de tres
ingredientes:
1. El factor indgena; Que a pesar de ser plural, estaba integrado por una
multiplicidad de tribus, puede caracterizarse por la cultura dominante: el
autoritarismo teocrticoazteca. Este elemento fue reprimido a partirde la
conquista, y acta hoy como el inconsciente silencioso de nuestra
personalidadsocial.
2. El factor Hispano-cristiano: esto es., la sangre y la cultura de los

conquistadores, con el absolutismo real espaol y bajo la ideologa
catlica tomista, que defenda e impona la unidad ideolgica y la
uniformidadcomosupremovalorsocialypoltico.
I AdministrocindelprocesoconstmcUvode vMemlas.
3. Ei factor anglosajn: cuya cultura capitalista se vuelca sobre nosotros

desdeelvecino pasdelnorteynosdesbordaa lolargode to largusima
fronteradetresmilkilmetros.62
Estudios comparativos intercutturales del Doctor Rogelio Daz Guerrero

presentandoscuadrosinteresantesporsusmarcadoscontrastes.
Eiestadounidense, independiente, activo, individualista,firme,tenso,auto

afirmativo,conaltanecesidaddelogro.
El mexicano, complaciente, obediente, afiliatrvo, flexible, dependiente,

inhibido.
Existenvariasevidenciasdeautodevaluacinde!mexicano;
Sobrevaioracin a los extranjeros: Somos muy inclinados a desdear lo

nuestro, muy afectos a admirar lo extranjero, aunque sea inferior, y muy
propensosalaidolatra.,queeslamsestpidadelascegueras.
Influyentismo: Mxicoeselpasdelascredencialesconplacas especiales

y delasrecomendaciones.
Fanfarronera: Esechador, presumedeloquenotiene,quiereapantallar.
impuntualidad: Es parte integrante de nuestra cultura, todo el mundo lo

sabeytodoelmundo losufre.
Lasantesalas; Cualquierjefe ycualquier funcionario pblicosedanellujo

dehaceresperarhorasyhorasaquienes lleganaverlos.
Insubordinacin y anarqua: El mexicano no obedece a las leyes ni a la

normasysejactadeello.
El miedo: Noes que seamos inferiores sino que nos sentimos inseguros
como resultado de traumas de nuestra historia y de las paradojas de
nuestravidasocial.
62Rodrguez Estrada,Mauro/Ramrez Buenda,Patricia.''Psicologa deMexicanoeneiTrabajo".Ed.MeGraw

Hili.Mxico,2 aEdicin.2004.pgs.3.4,13y14.
Maestra en Administracin de la Construccin ITT.

B9 i Admmistrtckmd'.ilpfOixsoconstmCthiodem/ieiidas.
La envidia: El mexicano que teme sobresalir y busca todos los recursos

paraatacaraquionsobresaley superalacomnmediocridad.
Ei despilfarro: El mexicano es muy afecto a poses de gran seor y de

magnate:"yopagolacenadetodos".
Susceptibilidad: Muchos mexicanos son muy sentidos, se ofenden muy

fcilmente^ hay que pensar bien las palabras que se emplear eranellos
paraquenosevayanamolestar. Enreunionesdetrabajo, enempresasy
en universidades de estados unidos,porejemplo,una persona confronta
a otra y la contradice pblicamente, y al salir siguen tratndose
amistosamentecomosinadahubierapasado.63
5.2 El rabajadormmicano.
Para comprender ai mexicano en el mbito laboral, hay que distinguir entre el

empresario o directivo y el persona) que labora bajo la direccin de estas
personas. La dependencia en algunos, el individualismo en otros y la auto
devaluacin en muchos, son elementos presentes en las relaciones laborales.
Explican la escasa motivacin para el trabajo en grupo y el excesivo deseo de
conquistarpoderyestatusatravsdelinfluyentsimoydelrecursoeconmico.
Muchos mexicanos ven en el trabajo solo un medio para subsistir. Solicitar

empleo de"lo quesea"es la peticin msescuchada, se buscatrabajo,es decir
dinero. Por otra parte muchas organizaciones en Mxico tienen los mismos
conflictos: competencia interna excesiva que se traduce en entorpecimiento de
labores,envidias,actosdeslealesendetrimentodelaempresa.
Por otra parte, se registran altos ndices de ausentismo, de impuntualidad, de

accidentes y de enfermedades relacionadas con el trabajo, as como una alta
rotacindeempleos.
63dem.Rodriguez./Ramirez, pgs.36,66y57.
OS " Adimnistman delprocesocoostmthio de wendos.
5.2.1 Sus motivaciones laborales.
Lasnecesidades sonlosmotoresde laconducta,sonlasfuerzasquemuevenal

individuoabuscarsusausaccin. Unanecesidadsatisfechayanoes moiivadors
y cuando lasexpectativasde lograrloquesedeseasonescasas,esa necesidad
pierdesufuerzamotriz.
Se ha visto que pueden encontrarse sustitutos para la satisfaccin de las

necesidades. De tai forma que la intensidad de la motivacin de una persona
paraactuardependedelafuerza conquecreequepuedaalcanzar lo que desea
o necesitaydelaintensidaddeesedeseo.
Otravariablecapazdedesmotivaresladesproporcinentreelesfuerzo realizado
y ios logros obtenidos. Lo que sucede en realidad es que sus expectativas de
obtener logros, reconocimiento y autoestima son escasas, su sentimiento de
minusvala le hace suponer que difcilmente puede lograr algo grande,y menos
porssolo.
Encuestas realizadas por el doctor Rogelio Daz. Guerrero, demuestran que la

mayoria de los mexicanos (68%) les gusta su trabajo. El centro de estudios
educativos encontrqueel83%delaspersonasseencontrabanentrebastantey
muy orgullosos de su trabajo. El problema no es el trabajo en si sino las
relacioneshumanasylasactitudesdelaspersonas.
Abraham Masiow, terico de la corriente humanista de laconducta humana, nos

dice que de acuerdo con la intensidad de la necesidad,el hombre pugnar para
encontrarsatisfaccinenelordensiguiente:
Necesidades fisiolgicas
Necesidadesdeseguridad.
Necesidadessociales.
Necesidadesdeestima(Reconocimientoy prestigio)
Necesidadesdeautorreaiizacin(produccin,creatividad).
Maestra *>n Administracin de la Construccin ITC.

OS I Mmb&mtin delprocesoconstmOhn de viviendas.
Mientras una necesidad de orden primario no est satisfecha, no se buscara
satisfacer iadeunordensuperior.
5.2.2 Diferencias geogrficas
Se ha observado que ios habitantes de climas en extremo fries son ms

industriosos y trabajadores que aquellos de climas templados o
permanentemente clidos. En los cismas fros la gente tiene que estar activa
para generar calory, adems,debeser provisora y ahorrativaen laspocas de
escasesderecursos.
Por otra parte, entre el sur y sureste de la repblica se encuentran mexicanos

menos activos, a causa del clima clido, mas despilfarradores con sus
abundantes recursos naturales y con mas inclinaciones hacia las diversiones y
lasfiestaspopulares,ascomomsalegresyjocosos.
En relacin con lameseta central, donde el cuma es ms benigno, la gente es

mstranquilaservicialyhastaafectuosa.
5.2.3 Los directivos
En muchas empresas mexicanas existe un alto grado de centralizacin del

poder, de la informacin y de la toma de decisiones,ya quese desconfa de ia
capacidad de las personas en los niveles inferiores para actuar por s mismas.
La supervisin ycontrolsonestrechos,y laparticipacindeltrabajador se limita
acumplirrdenes,amenudocarentesdesignificadoparal.
En estas empresas existe gran cantidad de normas, polticas, reglas y

procedimientos a los cuales no solo se le da demasiada importancia, sino que
muchas veces, se convierten en los objetivos mismos de la empresa, sin
embargo, ello desplaza lo fundamental, entre lo que se encuentra el
cumplimiento de las metas, el mejoramiento de la calidad, el aumento de la
MaestraenAdministracindeb ConstruccinTC.
- Administratn delprocesoconsbuctiyo de miendas.
productividad y ei valor mismo de ios productos o servicios que resultan del

trabajo.
Las comunicaciones son descendientes y verticales, io que incrementa la

dificultadde la integracin deequipos, lapercepcin completadelosobjetivosy
ei involucramiento de iostrabajadores en ios procesos productivos. Ei resultado
eslacompetencia internayeltrabajopocosignificativo,montonoydescuidado.
La queja frecuente de los trabajadores es que cuando cometen errores hay

sanciones y cuando eltrabajo est bien hecho nadie lo note. Se olvida que los
verdaderosfactoresmotivadoressoncomoiohacomprobadoeidoctorFrederick
Herzberg, el reconocimiento, ellogro,el progreso, elcrecimiento y, engeneral,
iosfactoresintrnsecosdeltrabajo. Estoselementossoniosquecontribuyen ala
satisfaccin en el trabajo, a la autoestima y a la autorreazacin. Las
condiciones del trabajo, ias prestaciones, las buenas relaciones con ios
compaeros o el jefe, la seguridad en el empleo y el sueldo en realidad no
contribuyen a la satisfaccin dentrodeltrabajo,porque casisiempre se otorgan
por igual a todos lostrabajadores, lo hagan bien o lo hagan mal.Aunque estos
son factores necesarios para una organizacin sana, no son motivadores
intrnsecos.
5.2.4 Aspectospositivos del trato/actory de la empresa mexicana.
Los aspectos ms positivos se encuentran en suactitud servicial,inclinada a la

colaboracin, siempre y cuando se sienta aceptado y valioso. Por otra parte su
capacidad imaginativa conviene orentaria ms hacia ei esfuerzo creador que a
lassoluciones improvisadasdeltimomemento.
Otra cualidad delmexicanoessuflexibilidad,queen elmbito laboralhace que

se encuentre muy dispuesto a tipos de produccin muy diferenciados, a fin de
cumplir las exigenciasdeiosclientes.Asimismo,suingeniopuede aprovecharse
paraelmejoramiento delacalidaddelosserviciosyproductos.
Maestra enAdministracin de aConstruccinITC.

* AdmimstnmndelpmtesoctmstructvodevMendas.
La facilidad eonque se puede retacionar y la alta vatoradn de ios amgos: as

como su extroversion a!manifestar sus sentimientos, propician su integracin a
iosequiposdetrabajo.
En condiciones favorables, el mexicano puede ser un excelente trabajador,

dispuesto atodo,a colaborar consu esfuerzoy con eldeseode lograr io mejor,
peronecesitasabersevalorado,tileimportante.
As como ios mexicanos poseen valores que ios distinguen tambin existen
empresas mexicanas notablesporsuproductividady porelcrecimientoque han
alcanzado. La ciave de estas empresas est en su gente, en la actitud de sus
directivos, en su preocupacin por el mejoramiento que se refleja en objetivos
biendefinidos en intensos programas de capacitacin, encontrol de resultados,
y retroaiimentacin constante, asi como en ios programas de desarrollo y
crecimiento desupersonal.64
5.2.5 Desarrollo de actitudes laborales positivas.
La base del desarrollo humano est en el conocimiento de uno mismo, saber

cules son nuestras cualidades y cuales nuestras debilidades: nos permite
aprovecharlasprimerasyesforzamosporsuperarlassegundas.
Ser independiente e interdependiente significa ser responsable y aportar lo que

le corresponde a cada uno, ser disciplinado para trabajar y acatar normas, y
estar dispuesto a dar y ceder algo en aras del cumplimiento de los objetivos
comunes.
Los jefes deben dejar de considerar a ios trabajadores como simples

subordinados, debenconsiderarlos antetodo colaboradores, y deben olvidar su
aparente superioridadquesueleterminarenabusodeautoridad.
Eltrabajador mexicano necesita que se reconozca su esfuerzo y dedicacin al

trabajo de manera individual, aigo que no hacen ios aumentossalariales, por el
64dem.Rodrguez./Ramrez, pgs.82,83,85,88,110y 111.
MaestraenAdministracindeJoConstruccinTC.
ITC
contrario,estosequiparanaiosquecumplencontosquenocumpleno trabajan
mai.
Para poder crear se necesita haber desanroiiado un buen nivei de autoestima

para sentirse capaz de dejar ios camine trillados y enfrentar el riesgo del
posible fracaso, superar el temor al cambio y resistir la reaccin, no siempre
positiva, de los dems. Si el trabajador mexicano supera el sentimiento de
minusvaia estar en posibilidad de desarropar su potencial creativo. La
creatividades unpotencial humanoquetempranamente suele serreprimido por
unaeducacinescolaryfamiliarrgida,dogmtica,queprovocaelconformismo.
Silasempresasencuentranelvalordelfactorhumanoylorecompensanporsus
esfuerzos y en funcin de su productividad, motivan a travs de los valores e
invierten en capacitacin y tecnologa, buscando to excelencia individual y
organizaciona! se garantizaran los logros, laautorrealizaan y la creatividad de
losmexicanos.65
65dem.Rodrguez./Ramrez, paga.122,123.124,126,127y128

ITC
Administracin delprocesoconstructivo deviviendas.
CAPITULO 6. TEORA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Definicin de Desarrollo Organizacional; "Es la aplicacin creativa de largo

alcance,de un sistema de valones, tcnicas y procesos, administradodesde la
alta gerenciay basado en las ciencias delcomportamiento, para lograr mayor
efectividady saludde las organizacionesmediante uncambioplanificado, segn
lasexigenciasdelambienteexteriory/ointeriorquelascondiciona".66
Explicacindeestadefinicin:
1. "Aplicacin creativa": El D.O. no es una mera teora para especular, sino

que est encaminada a aplicarse a una organizacin de acuerdo a las
circunstancias por las que est pasando la misma la psicologa de sus
miembros.
2. "De largo alcance": El D.O. est destinado a aplicarse en toda la

organizacindurante unplazodetresacincoaosensuprimerciclo.
3. "Sistema de valores, tcnicas y procesos": El D.O. no es algo

desarticulado, sino un todo compacto, integrado por tcnicas especificas,
valores y procesos propios que guardan una estrecha interrelacin, a tal
grado que la modificacin de uno de lugar a modificaciones en los otros
dos.
4. "Administrado desde la alta gerencia": La aplicacin del D.O. debe estar

respaldadayadministrada porlaaltagerencia.
5. "Basado en las ciencias del comportamiento": El D.O. tiene su base

primordial, aunque no exciuyente de lo tcnico y administrativo, en las
cienciasdelaconducta.,deah queverseenmejorar laconducta grupaly
organizacional como un medio para lograr efectividad y salud en las
organizaciones.
66Ferrer,Luis."DesarrolloOrganizacionaF. Ed.Trillas.Mxico.I aEdicin.1996.pg. 15.
ES * Administracindelprocesoconstmctvodeviviendas.
6. "Mayor efectividad y salud": He aqu el objetivo primordial y la razn de

serdel D.O.
7. "Mediante un cambio": La aplicacin creativa susodicha tiene lugar en

respuesta a las exigencias del cambio causadas por el ambiente que
afecta a las organizaciones desde su interior y/o desde el exterior, dado
queparasobrevivirsesuponequesonunsistemaabierto.67
Objetivos inmediatos mscomunes del D.O.
Los objetivos de una implantacin de D.O. en determinada organizacin

dependen deldiagnostico quesehaga de esta.,noobstante,existen algunos
quesepuedenconsiderarcomolosmscomunes:
1. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovarse, que se pueda

organizar de variasmaneras, dependiendo de lastareas:"lafuncin debe
determinar laforma",ynolastareasencajarenlasestructuras existentes.
2. Hacer optima la efectividad tanto del sistema estable, como de los

sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc., mediante loscuales se
lleva a cabo gran parte del trabajo de la organizacin) por medio de la
creacindemecanismos decontinuomejoramiento.
3. Avanzar hacia la colaboracin y competencia (regulada) entre las

unidades interdependientes.
4. Crear condiciones enlas quese haga aparecer elconflicto inevitable yse

manejeadecuadamente.
5. Lograr el punto en que se tomen las decisiones en base a las fuentes de

informacin,y noalasfunciones organizacionales.
6. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

organizacin.
dem.Ferrer,pgs.15y16.
a j Administracin del proceso constructivo de viviendas.
7. Crear un ambiente en el cual la autoridad de un papel asignado se

incrementeporlaautoridad,basadaenelconocimientoylahabilidad.
8. Aumentar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y

diagonales.
9. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personales en la

organizacin.
10.Aumentarelnivelderesponsabilidadpersonalydegrupoenlaplaneacin
yejecucin.
11.Encontrar soluciones sinrgicas a problemas frecuentes. (Soluciones

sinrgicas son soluciones creativas,en las que2+2 es equivalente ams
de 4, y en las que a travs de las partes se logra mas por medio de la
cooperacinquedeconflictos).68
Valores del D.O.
Dar oportunidad a los miembros de la organizacin de que trabajen

como sereshumanos,msquecomofuentesdeproduccin.
Dar oportunidad acada miembro de la organizadn, as como a esta

ltima,dequedesarrollen todosupotencial.
Buscar aumentar la efectividad de la organizacin en trminos de

todassusmetas.
Intentar crearunambienteenelcualseaposiblequelosmiembrosde
la organizacinencuentren untrabajoatractivoquelosrete.
Dar oportunidad a los miembros de la organizacin de que tengan

influencia en la manera en que se relacionan con el trabajo, la
organizacinyelambiente.
68dem.Ferrer,pg.17.

[ Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
Tratar a cada ser humano como una persona con un complejo de

necesidades (todas las cuales son importantes en su trabajo y en su
vida).69
6.1 mplementacin del Desarrollo Organizacionai como una

respuesta al cambio (aspectos bsicos para su aplicacin).
Procesooetapasdeimplantacin del D.O.
Lasetapasparaimplantarenunaorganizacin unprogramade D.O.sonseis:
1. Auto diagnstico: esdecir, aquella etapa en la cual el consultor asiste al

cliente para que este detecte el estado de salud por el que pasa su
organizacin.
2. Recopilacin y diagnostico de datos: los instrumentos para hacer la

recopilacin de datos son, bsicamente, encuestas, entrevistas y
reuniones de confrontacin. En cuanto a los datos sobre los cuales se
investiga, generalmente son: la estructura organizacionai, el clima
organizacionai, el poder, el ejercicio de la autoridad, los estilos
gerenciales y de liderazgo, la solucin de problemas, la toma de
decisiones,lacomunicacin,lamotivacin,ylosconflictos intergrupales.
3. Pianeacin delaaplicacindelD.O. enlaorganizacin.
4. Capacitacin del personal indicado para que la ejecucin del D.O. sea
efectiva, por ejemplo:capacitacin en la solucin de problemas, tome de
decisiones,etc.
5. Ejecucin: es decir, laaplicacin de la pianeacin, teniendo encuenta la

relacin existente entre "liderazgo y administracin", y el "cambio de
conducta".
6. Seguimientoyreciclaje.70
68idem.Ferrer,pg. 18.
OS Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
Requisitos paraunautenticoprogramadelD.O.
1. Debeserorientado alproblema,enelsentidodequeelaprendizajedelos
individuosy delgrupoestconstituido esencialmente sobre la experiencia
ensolucionarsuspropiosproblemas orientados alatarea.
2. El programa o esfuerzo de cambio debe ser orientado al cliente, en el

sentido de que el consultor o agente de cambio ayuda solo al cliente a
desarrollarsuorganizacin,msbienqueaquellohagaparaelcliente.
3. La intervencin debe estar basada en la experiencia, en cuanto que el

aprendizaje y crecimiento producidos entre los miembros de la
organizacin debenconstituirsesobresupropiaexperiencia.
4. El esfuerzo de cambio debe ser determinado por el sistema, en cuanto

que debe ser planeado y llevado a cabo teniendo en cuenta que un
cambioenunsistemadelaorganizacinimpactaraaotrossistemas.
5. El cambio debe estar relacionado con la cultura, en el sentido de que,

aunque aquel no afecta directamente a la cultura(es decir, alconjunto de
valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas
aceptadas y practicadas por una organizacin) de la organizacin, a sus
actividades y normas detrabajo engrupo,almenos es emprendido enlos
trminosdesuimpactoendichacultura.
6. Elcambiode laorganizacin debebasarseenvalores orgnicos,esdecir,

la energa, lapianeacin y elllevara cabocualquier programa de cambio
deben provenirdeaquellagente queestmsafectada porelmedio.
7. Los estilos gerenciaies deben estar adecuados a las exigencias del

cambio.
8. El trabajo en equipo debe fomentarse tan pronto como sea oportuno,

aplicando,siesposible,laadministracinporobjetivos.
70dem.Ferrer,pg. 26.
* Administracin del proceso constructivo deviviendas.
9. Finalmente elD.O.sedebe tomar fundamentalmente como unproceso,

comouncontinuo desarrollo que implicamuchoscambios, esuncontinuo
llegaraseralgo adaptndosealcambio,delocualseinfiere queel D.O.,
est llamado aserimplantado yaseguir operando durante laexistencia
delasorganizaciones,afectndolasbeneficiosamente enelcampodesus
estructuras yadministracin, tcnicas, tareas yconducta desupersonal,
por unmedio deunapropiado diseo industrial, enconsonancia conun
propio clima organizacional, es decir, con la adecuada percepcin
existente enelpersonal,delasanaculturadesuorganizacin.71
Tcnica
I
r^
...
| Campo
Desmpeodelatarea Conductahumana
detrabajo
J 1 J
Estructuray
administracin
deempresas.
CamposafectadosporelD.O.
71dem.Ferrer,pgs.27Y28.
72 dem. Ferrer, pg. 28.
* Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
Algunas condiciones para el xito o fracaso en la implantacin de un

programa de D.O.
Paraelxito:
La organizacin se encuentra generalmente bajo una considerable

presin extema o intema para mejorar. Laalta gerencia est inquieta por
actuary buscarsoluciones.
En la alta gerencia tiene lugar una intervencin a modo de catlisis por

mediodeunnuevomiembrooconsultor.
Laaltagerenciaasume unpapeldirectoyresponsable enelproceso.
Surgen nuevas ideas y mtodos en un gran nmero de niveles de la

organizacin,conelfindeelaborarsoluciones.
Tienenlugar, enciertogrado,laexperimentacinylainnovacin.
El programa de D.O. es generalmente reforzado por resultados positivos

enlaeficaciaybuenfuncionamiento delaorganizacin.
Paraelfracaso:
La existencia de una brecha entre los valores de la alta gerencia y su

actualcomportamiento.
Laimplantacin parcialdeD.O. odeactividadesquenoestnbasadas en

unsistemademetasparaefectuarelcambio.
Unaexpectacin irrealistadeltiempoquetomarlaimplantacin del D.O.
Exagerada dependencia o un uso inapropiado de consultores externos e

internos.
Faltade comunicacin e integracin de los esfuerzos en el D.O. entre los

variados niveles delaorganizacin.
Buscar buenas relaciones humanas como objetivo principal del D.O., en

lugardeeficaciay buenfuncionamientodelaorganizacin.
PR
Admmistraandelprocesoconstructivode viviendas.
Buscar soluciones rpidas o prescripciones adecuadas para el mejor

funcionamientodelaorganizacin.
Aplicar inapropiadamente las intervenciones o sin una adecuada u

objetiva recopilacin dedatosydiagnostico deproblemas.73
Sintomatologa delestadodesaludyenfermedades delasorganizaciones74
Organizacinenfermiza Organizacinsana |
a. Poca inversin del trabajo del a. Los objetivos son ampliamente]

personal en los objetivos compartidosporlosmiembrosy
organizacionales, excepto por existe un fuerte y consistente
partedelaaltagerencia. flujo de energa hacia losi
objetivosdelaorganizacin.
b. La gente se siente libre para

b. En la organizacin, la gente ve
sealar las dificultades porque
quelascosasvanmalynohace
espera que los problemas se
nada por evitarlo. Nadie se
traten, y es optimista en su
ofrece voluntariamente a
solucin.
arreglarlas. Los errores y
problemas son habitualmente
ocultados y encubiertos. La
gente habla de estos problemas
y errores en la oficina o en los
pasillos con personas no
implicadasenellos.
c. Factores ajenos complican la c. La solucin de los problemas

solucin de los problemas, el es muy pragmtica. La gente
estatus es ms importante que trabaja informalmente cuando
lasolucin deellos.Lagente de ataca los problemas y no se
73dem.Ferrer,pgs.29y30.
74dem.Ferrer,pgs.33,34,35y36.
03 g
Administracindelprocesoconstn/ctfvp
viviendas.
trata de mutuamente en una preocupa por el estatus, ni por

formaficticia que enmascara ios lo que piensen los altos jefes.
asuntos y problemas, Se reta frecuentemente aljefe.
especialmente respecto al jefe. Se tolera mucho la conducta
La inconformidad es vista con inconforme.
malosojos.
d. La gente en la alta gerencia

d. Los puntos de toma de
trata de controlar el mayor
decisiones son determinados
nmero de decisiones. Se
por la habilidad, el sentido de
encuentra como en el cuello de
responsabilidad, la
una botella,tomando decisiones
disponibilidad de la
con una informacin y consejo
informacin, la importancia del
inadecuados. La dems gente
trabajo, el tiempo y por los
se queja de las decisiones
requisitos para un desarrollo
irracionales delosgerentes.
adecuado y profesional de la
gerencia. El nivel
organzacionai no es
consideradocomofactor.
e. Los gerentes se sienten solos

e. Hay un notable sentido de
cuando tratan de hacer tas
equipo en la planeacin, el
cosas. De alguna manera, las
desempeo y la disciplina. Hay
ordenes, polticas y
tambin una responsabilidad
procedimientos no se llevan a
compartida.
cabocomosehanplaneado.
f. Eljuicio de lossubordinados es
f. El juicio de los subordinados no
tomadoencuenta.
es tomado en cuenta fuera de
loslmitesdesustrabajos.
g. Las necesidades y sentimientos g. La clase de problemas que se

atacan incluye las necesidades
Administracindelprocesaconstructivo viviendas.
personales sonasuntosajenos. personales y las relaciones

humanas.
h. Existe un alto grado de

colaboracin, la gente pide
h. La gente compite cuando
ayuda prontamente a los
necesita colaborar. Son muy
dems y a su vez estn
celosos de su rea de
dispuestos a prestarla. Estn
responsabilidad. Buscar o
muy desarrolladas las maneras
aceptar ayuda es signo de
de ayudarse mutuamente. Si
debilidad., ofreceria es algo que
los individuos y gmpos
no ocurre. Desconfan de los
compiten entre s, lo hacen en
motivos entre ellos y hablan mal
un grado nfimo y para obtener
del otro., el gerente tolera todo
metascompartidas.
eso.
i. Cuando hay crisis, la gente
cooperaeneltrabajohastaque
i. Cuando hay crisis, la gente se desapareceaquella.
retira o se inculpan
j . Losconflictosson considerados
mutuamente.
importantes para la toma de
j . Generalmente, el conflicto es decisiones y el crecimiento
ocultado y manejado por personal. Son tratados
polticas de la oficina u otros efectivamente enforma abierta.
artificios, o hay interminables o La gente dice lo que quiere, y
irreconciliables argumentos. espera que asi acten los
dems.
k. Existe mucho aprendizaje en el

trabajo, basado en una
k. El aprendizaje esdifcil,lagente
voluntad de dar, buscar y usar
no se acerca asus compaeros
retroalimentacin y consejo, la
para aprender deellos,sino que
Maestra enAdministracindeh Construccin ITC.

8
Administracindelprocesoconstructivo viviendas.
tienen que aprender de sus gente se ve a s misma y a los

propios errores., rechaza ia dems como capaces de un
experiencia de los dems. desarrollo y crecimiento
Adquiere poca retroalimentacin personales.
ensudesempeo.
I. La crtica, adyacente al
I. La retroalimentacinesevitada. progreso,esunaaitina.
m. Las relaciones son honestas, la

gente se preocupa por los
m. Las relaciones estn
demsynosesientesola.
contaminadas por un
enmascaramiento, la gente se
siente sola y falta de
preocupacin por los dems.
Existeunacorrientedemiedo.
n. La gente est motivada y muy
n. La gente se siente encerrada en
involucrada voluntariamente, su
sus trabajos, aburrida, pero
lugardetrabajo es importantey
obligada a permanecer en ellos
divertido.
por la necesidad de sentirse
segura. Su conducta es
indiferente y dcil, no se siente
unambienteagradable.
o. 1iiderazgo es flexible, cambia
o. El gerente es un padre que da e estilo segn la persona y
rdenesenlaorganizacin.
situacin.
p. Hay un alto grado de confianza

p. El gerente controla entre la gente y un profundo
exageradamente los pequeos sentido de libertad y mutua
gastos y pide una excesiva responsabilidad. La gente
justificacin. Da poca libertad generalmente sabe lo que es
^ Administracindelprocesoconstructivo viviendas.
parapermitirerrores. importante para la organizacin

yloquenoloes.
q. Se acepta el riesgo como una

condicin de crecimiento y
q. Tiene un granvalor minimizar el
oportunidad.
riesgo.
r. "Qu es lo que podemos
aprenderdenuestroserrores?".
r. "Una sola falta y usted ser
s. Se enfrenta al desempeo
despedido".
deficiente y se busca la
s. El desempeo deficiente es solucinpertinente.
disfrazado o manejado
t. La estructura, poltica y
arbitrariamente.
procedimientos de la
t. La estructura, poltica y organizacin, estn orientados
procedimientos de la a ayudar a la gente a proteger
organizacin son demasiados. permanentemente el buen
La gente se refugia en las funcionamiento de la
polticas y procedimientos y organizacin. Tambin ellos (la
juega con la estructura de la estructura, la poltica, y los
organizacin. procedimientos) estn prontos
a cambiar.
u. Existe unsentidode ordeny un

alto grado de innovacin, los
u. Tiene plena validez el lema: "La
antiguos mtodos son puestos
tradicinantetodo".
entela dejuicioyamenudo no
se les considera cuando son
inoperantes.
v. La organizacin por si misma

se adapta rpidamente a las
v. La innovacin no est muy
oportunidades o a otros
ITC
extendida entre ta jerarqua cambios en el mercado, debido

excepto en las manos de unos aqueseanticipaelfuturo.
pocos.
w. Las frustraciones son un signo
que llama a la accin:"es mi
responsabilidad salvar la
w. La gente se come sus
situacin".
frustraciones, "no pudo hacer
nada,noesmiresponsabilidad".
Construccin deunmapadediagnstico.
En el grado en que una organizacin identifica su misin, soluciona problemas

para prevenir el logro de tal misin y toma y lleva a cabo decisiones en forma
efectiva,enesemismogradoestoperando satisfactoriamente.
Losproblemas quesuelepresentar laorganizacinysusmiembrosson:
Con cunta emocin los fines de la organizacin son ofrecidos y

esperados?
Qu equilibrio existe entre la dependencia y la independencia, la

conformidad y la creatividad, la sumisin y la libre expresin, la
integracinyladiferenciacin.
Qu tan efectivas son las relaciones intergrupales en trminos de la

organizacinysusfines?'5
75Idem.Ferrer,pg.39.
Maestra enAdministracin de h ConstruccinITC.

ITC
Administracin delprocesoconstructivo de viviendas.
76
Construccindeunmapadediagnostico
76idem.Ferrer,pg.41

ITC
6.2 Impulso delDesarrollo Organizacional (liderazgo y

administracin)
Para llevar a cabo unprograma de DO.,es indispensable tener en cuenta y

fomentarunaestrecha armona entreelliderazgoylaadministracin.
Usosocial , ^ UtilidadSocial
-
/
ProductoSocial CostoSocial
J
Produccin organizacional
Produccindelequipo
Tareaomisindelaunidad
Papeles Direccin
^---L.; ^
Conciencia Decisin
Retroalimentacin Motivacin
Fuentesinternas Conducta informacin Fuentesexternas
Sistemade Sistema
Sentimiento Disponibilidad Fuentes
liderazgo. organizacional
Clima Estructuray
Necesidades Metas
organizacional. polticas
Procesode liderazgo Proceso administrativo
Liderazgoyadministracin77
Los bloques centrales describen lanecesidad deapoyar latarea omisin de la

unidadconbloques igualescruzados de liderazgoyadministracin. Cada bloque
77dem.Ferrer,pg.62.
os
^ ^ ^ ^ ^ Administracin delproceso constructivo de viviendas.
de administracin se relaciona con su correspondiente bloque de fiderazgo. La

palabra que marcaacadaflechahorizontal describe esarelacin. Los bloques a
los lados que apoyan a los centrales estn relacionados de manera semejante
consucontrariodelladoopuesto.
El logro de la tarea de unidad conduce ai equipo y luego a la productividad

organizaconal. Esta llega a ser una condicin necesaria para la produccin de
bienes y servicios a un precio: el producto social a un costo social. El producto
debe ser consumido y el consumo estar equilibrado con la utilidad, as como el
usosocialconlautilidadsocial,laqueasuvezdebesercomparada conelcosto
social.
Dadoque lagente trabajasobretodoen grupos,consumen fundamentalmente lo

queellos(yotroscomoellos)producen,ydebenjuzgar lacalidaddesusvidasen
trminos de la utilidad de lo que consumen y del costo (para ellos) de
producirlo.78
Esquemageneraldelaplaneacindelcambioorganizacional.79
Fases Funcionesy Papeldel Estrategias

objetivos agentede
cambio
1. Introduccin Establecer Consultor. Entrevistasenforma

relaciones individualydegrupo.
Reconocerlas
propias
motivacionesy
necesidades.
Relacionesde
Definirpapeles Investigador.
78dem.Ferrer,pg.61
79dem.Ferrer,pgs.188,189y190.

ITC
yexpectativas. consulta.
Definirel
sistemao
sistemasdel
cliente.
Definirla
relacindel
clienteconsu
Discusindegrupo.
problemtica,
Sesionesde
susobjetivosy
confrontacin.
sus
motivaciones.
Determinarlas
reasdonde
seobtendrla
informacin.
2. Reunindela Definirlas Consultor. Entrevistasy

informaciny reasen retroalimentacin.
Investigador
diagnstico. dondeexisteel
Investigaciny
problema.
retroalimentacin.
Definirel
Observacionesy
problemadel
retroalimentacin.
cambio.
Diseode
Determinarlos
confrontacin.
objetivosdel
Discusionesengrupo.
cambio.
Reunbnesde
Determinarla
asesores.
disponibilidad
ITC
delsistemay
supotencial
parael
cambio.
3. Planeaciny Distribuir el Consultor. Establecimiento deun1

ejecucin. tiempo. modelo.
Disponibilidad. Intervenciones.
Maestro.
Establecer Cambioindividual:
Entrenador
prioridades.
Estilos
Determinarlos gerendales.
Asesor.
tiposde
Entrenamiento
intervencin
de
quese
sensibilizacin
necesiten.
Establecimient
Identificarlos
o deobjetivos.
puntosde
apoyoparala Entrenamiento
accin.
Entrenamiento en
grupoycambioentre
grupos:
Planeacinde
vida.
Desarrollo
organizacional
Laboratorio de
interrelacin
MaestraenAdministracindefarConstruccin TC.
ITC
degrupos.
Desarrollode
grupos.
Simplificacin
deltrabajo.
Laboratorio de
solucinde
problemas.
Establecimient
odelos
objetivos del
grupo.
Entrenamiento
Cambioestructural:
Cambios enel
flujo del
trabajo.
Apreciaciny
evaluacin.
Cambios enel
sistemade
preciosy
recompensas.
Mejoramiento
deltrabajo.
Establecer un
ITC
modelomatriz.
Establecer
otros modelos
organizacional
es.
Sistemas
temporales.
4. Estabilizacin Auto Consultor Desarrollar

delcambio. competencia. consultores internos.
Entrenador.
Cambiodelas Desarrollarun
relacionesde entrenamiento
consultao continuo.
terminodelas
Celebrarreunionesde
mismas.
crtica.
Establecer
mecanismos parauna
continuaevaluaciny
cambio
ITC
CAPITULO 7.LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD.
La productividad se confunde a veces con los simples resultados, tambin se

confunde con la accin dinmica de los recursos administrativos y financieros.
Pero la productividad es algo ms que la generacin y la administracin de
recursos., mucho ms que una idea atractiva., es una actitud ante la vida que
persigue el crecimiento personal, grupal y social a travs de la produccin de
bienesyservicios, necesariamente paraelbiendelhombrey lasociedad.
Unclima de trabajo que permita laactividad productiva no se da por generacin

espontanea., implica una cultura organizacional que debe ser construida poco a
poco., significa la creacin y vivencia en valores, smbolos normas y criterios de
accin que incorporen y compartan cada uno de los miembros de la empresa.,
requiere fundamentalmente de lderes quienes a travs de su influencia
formativa,ejemplar, eficaz,entusiastaycongruente quemotiven,denseguridada
susseguidoresy sentidoalastaresqueestosdesempean.80
80SilceoAguilar,Alfonso."Liderazgo paralaproductividadenMxico". Ed.Limusa.Mxico. 1995.pgs.54y

55.

ITC
Modernizacin
Competitividad
Rentabilidad
Consolidacin
Adaptacin dinmica
Cultura de servicio
Cambio y crecimiento
Productividady calidad
Tenerunafilosofa de trabajo
Retosde lasempresasmexicanas para lograr laproductividad.8
81 dem.SiSceo. pg. 61.
03 Administracin del proceso constructivo de viviendas.
PRODUCTIVIDADREIACIONCAUSA-EFECTO
Modelohumanistadelaproductividad basadoenel"Esprituproductivodelhombre1*2
Edward Deming durante una entrevista televisada en 1980, dijo:"si se logran

beneficios en la productividad nicamente haciendo que la gente trabaje ms en
forma inteligente y no porque trabaje ms duro, eso es utilidad y se multiplica
varias veces".
En la aplicacin de la tcnica Justo a Tiempo, en la que el objetivo bsico es la

eliminacin del desperdicio, el ser humano debe estar plenamente convencido y
capacitado para aceptar que en el modelo Justo a Tiempo:
82dem.Silceo.pg. 67.

83
_~~~^~Admnstracin delprocesoconstructivo deviviendas.
a) Sedebetrabajarenequipo paraseguirlametafijada.
b) Es una tcnica que incrementa considerablemente los ndices de

productividad.
La tarea especfica consiste en motivar a las personas con quienes se labora

paraquealcancennivelesmsaltosdeproductividad.
En este rengln los directores y gerentes pueden influir en el medio ambiente

laboral y si lo hacen en forma constaictiva y con un propsito elevado, podrn
cambiarpositivamente elpuntodevista delostrabajadores sobresu rendimiento
y actitudesylogranunmejordesempeoensusempresas.
Laforma defacilitar elaprendizaje de lostrabajadores en relacinasu conducta

coneltrabajo,esatravsdelacapacitacinyeldesarrollo. Kopelmanafirmaque
seasociantrespropsitos conlacapacitacin:
1. Desarrollar habilidades.
2. Impartirconocimientos.
3. Influirenlasactitudes.
La verdadera raz de la productividad est en la creacin de un espritu

productivo enelpersonaldelaempresaatodos losnivelesyentodas lasreas.
Expansin entrevist al Doctor Alfonso Silceo, especialista en productividad,

capacitacin y desarrollo de recursos humanos,quien maneja una tesis sobre la
productividad que tiene que ver ms con la educacin y formacin de los
recursos humanos de una organizacin - desde el director hasta el obrero-, que
conunafra relacininsumoproducto.
A quin se debe hacer responsable de la educacin para la

productividad?
Habra quehablar de una"cultura productiva", ms que meramente programasy

cursos para la productividad. Una cultura que se sustente en valores, que sea
consistente, integral y que este animada por un lder. Un lder entendido como
03
^ ^ ^ ^ Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
educador, como modelos de cambio y modelos de productividad, como

mantenedor de una cultura organizaclonal que cotidianamente promueva,
refuerce y d prioridad a los programas y actividades del trabajo en equipo, de
losprocesos motivacionales ydelaexcelenciay calidadentodos los quehaceres
de la empresa. Estos lderes deben ser, primero, los que confofman la Alta
Direccindeunaempresa.Particularmente,elpropiodirectorgeneral.
Culsera elperfil de este nuevo lder?
Desde luego unagente de cambio. Elldertieneque sabercomunicarse y hacer

contacto con su gente de tal manera que "movilice su energa", que genere una
actitud y un "espritu productivo". El lder que no se preocupa por generar este
"espritu productivo" no ejerce un autentico iderazgo. Podr tener el poder y el
estatus,podrtomardecisiones peronoesunlderreal.
Y respecto del obrero?
El trabajador mexicano si tiene un lder que sepa movilizar su energa y su

esprituhaciaelbiendelaempresavaa responder.
Por loquese refiere alos lderes intermedios oniveles desupervisin,considero

que su formacin es una tarea bsica e inaplazable, pues su relacin directa de
mando con la clase trabajadora as loreclama.Desafortunadamente, en Mxico
este nivel de lderes no ha sido debidamente capacitado y desarrollado, por lo
que esto se convierte en uno de los principales reos de la alta direccin de las
empresas.
Al parecer los programas de capacitacin para la productividad tienen un

gran enemigo: la intensa movilidad de lafuerza laboral. Qu deben hacer
los empresarios ante esta disyuntiva?
Primero, no ver el fenmeno como enemigo y abandonar esa visin parcial. En

lasorganizaciones dondenosecapacita,conelpretextodequelagentesevaa
ir, noseest contribuyendo aldesarrollo integralde la persona, de laempresa y
delasociedad,ydesdeluegoseestatacandofrontalmentealaproductividad.
ITC
Porotro lado,delapropia empresa depende sisequiereonobuscar un arraigo

sanoeidentificacin deltrabajador atravsde incentivostangibleseintangibles:
prestaciones,remuneracin,valores,races,historiao capacitacin.
Las empresas deben hacer conciencia de que el binomio educacin-

productividad es la mejor estrategia para formar el "espritu productivo" del
personal, queasegure los altos niveles de eficiencia, calidad y productividad
integral.83
1+2+3=
Tecnologa
1+2+3 Sitemas
Finanzas
1+2
Procesoshumanos
Esprituproductivo
Elesprituproductivofundamentodelaproductividadreal.'
7.1 Liderazgo y productividad.
Sidudaelfactor determinante para lograrunaverdadera cultura de productividad

eselliderazgo. Elprimerpromotordelaproductividadesellder,quien haciendo
83dem.Siceo. pgs. 71,89, 91, 92,93,94,95,96

84Idem.Silceo,pg. 97.

_ ~ ~ ^ Administracin delprocesoconstructivo deviviendas.
uso de su capacidad de influencia, va creando, a partir de su propia actuacin,

unaatmosfera que invitaa laproductividad:"el lder predicaconelejemplo". Para
estoseprecisa identificarydesarrollar lderesactualesypotenciales para llevara
cabotanimportante labor.
Relacindirectaentreelliderazgo,lavitalidadelpotencialhumanoyeltrabajo
productivo.85
Se debe hablar de una cultura productiva, ms que meramente de sistemas de

productividad. Una cultura que se sustente en valores, que sea consistente,
integralyqueesteanimadaporunlder, entendido comoeducador,como modelo
de productividad, como mantenedor de una cultura organizacional que
cotidianamente promueva, refuerce y d autoridad a losprogramas y actividades
85Idem.Silceo, pag,115

^ ^ ^ ^ ^ Administracin del proceso constructivo de viviendas.
del trabajo en equipo, motivando hacia ta excelencia y la calidad en todos los

quehaceres de la empresa. Estos lderes deben ser primero, los que conforman
la Alta Direccin de una empresa, particularmente el propio director general,
quiendesdeluego,debeserunagentedecambio.
Adems el directivo tiene que saber comunicarse y hacercontacto con su gente

de tal manera que "movilice su energa", generando una actitud y un "espritu
productivo" en todo su personal. Es indispensable tambin que los distintos
lderes que intervienen en una empresa hablen el mismo lenguaje y trabajen
armnicamentehadametasconcertadas.86
7.2 El lder agente de cambio.
"Elcambio" resulta serhoy enda la preocupacin y el reto mspresente en los

lderes de las organizaciones que luchan por su sobrevivencia y desarrollo. La
intensidad competitiva y la complejidad de las empresas son fenmenos que
marcanunanuevafilosofaypracticaempresarial.
El cambio implica una capacidad de adaptacin, una apertura a la innovacin y

una modificacin de actitudes, valores, estructuras y sistemas. El cambio es
tambin una fuerza que se impone, no es optativa para los humanos y para las
organizaciones, es una forma de sobrevivencia por un lado, y de crecimiento,
madurezydesarrollo porelotro.
Seis aptitudes para los directivos de la era del cambio, muchas escuelas de
administracin deempresasensean seisprincipios fundamentales delagestin,
quesegncreendebengarantizarelxitoenelmundodelosnegocioshoy:
1. Fijeobjetivosyestablezcapolticasyprocedimientos.
2. Organice,motivey controlealpersonal.
3. Analicelassituacionesyformule planesestratgicosyoperativos.
86dem.Silceo,pgs. 114,115y116.
Maestra enAdministracin de fo ConstruccinTC.

os Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
4. Reaccione ante el cambio mediante nuevas estrategias y

reorganizaciones.
5. Implante el cambio mediante la creacin de nuevas polticas y

procedimientos.
6. Obtenga resultados y niveles respetables de crecimiento, beneficios y

rentabilidaddelasinversiones.
La disminucin de la productividad y la competitividad de las empresas

demuestran queya no es suficiente. Para alcanzar la excelencia empresarial en
el futuro, que se prev dinmico, los directivos habrn de saber trascender el
pasado pormediodelasquellamamos "lasvirtudes delaeradelcambio":
1. Profundidadcreativa
2. Tacto
3. Perspectiva
4. Perseverancia
5. Concentracin
6. Flexibilidad
Las dosprimera ayudanaconstruir una basesolida para laexcelencia,ya quela

profundidad es lo que da forman a las estrategias acertadas, y eltacto ayuda a
construir culturas fuertes.Laperspectivay laperseverancia ayudana integrar las
cualidades que uno posee., mientras la perspectiva ayuda a inventar un futuro
excelente, la perseverancia induce a tomarse el tiempo necesario para verlo
puesto en prctica con xito. Y como toda organizacin debe evolucionar, la
concentracin y flexibilidad proporcionan las necesarias cualidades de
adaptacin,de lascuales la primeraestimula la previsin de necesidades futuras
y la segunda dirige la puesta en marcha de ios esfuerzos de cambio. La
perspectiva, lgicamente,viene despus de la profundidad y el tacto, porque es
vnculo entre estas dos,lo mismo que la perseverancia sigue a laflexibilidad ya
laconcentracin porque une atodas lasdemscualidades y lesaadeelsentido
comn.67
7.2.1 Perfil del lder productivo.
1. El lder persona vital: La vitalidad, se puede definir como la energa y

motivacin quenosmantienenosolovivossino enconstantecrecimiento,
desarrolloyactualizacindenuestras parcialidades.
2. Conocimiento de mimismo:Conciencia y conocimiento de mimismoyde

misnecesidades decrecimientoytrascendencia.
3. Inters porlasaludyenerga.:Esteniveldeenergaesta necesariamente

basado en un estado de buena salud que permita un adecuado
funcionamiento del organismo humano tanto en lo fsico como en lo
fisiolgico,psicolgicoyespiritual.
4. Una actitud de aprendizaje: La persona vital y en crecimiento es aquella

que se dice a s misma:"nunca acabar de aprender", esto es, la
concienciaclaradequeesinagotableladosisynecesidad de aprendizaje
enlavida.
5. Capacidad y actitudes para el cambio: No se trata desde luego, del

cambio por el cambio, o de cambiar porque est de moda, se refiere al
cambioevolutivoy nointuitivo,alcambioapartirdelcual lapersonacrece
ymadura.
La persona vital es aquella que tiene la capacidad de vivir y procurarse

nuevas experiencias, nuevos valores, nuevos trabajos, nuevos estilos y
formasdevidacongruentesconsusdeseosy posibilidades
6. El sentido del logro, vitalidad y trabajo: El sentido de logro y el trabajo

mismo,sonquiz los determinantes ms importantes en la persona vital.
87dem.Siceo. pgs. 117,118,120/121.
r
Maslow, Rogers, McCIellan y otros, han sealado el "sentido del logro"

comounoelosmotivadores msimportantes quedirigenla energafsica
yemocionaldelserhumanohacialaconsecucindeobjetivos.
7. Planeacin de vida y carrera: Para la planeacin de vida y carrera es

fundamental el sealamiento de objetivos vitales y profesionales que
marquenlospasosenelcrecimientodelapersona.
En este punto son cuatro las reas a cubrir en todo esfuerzo de

planeacindevidaycarrera.
Conmigomismo.
Conmifamilia.
Conmitrabajo.
Conelmundo.88
Talentosyhabilidadesdellder.
88dem.Siceo.pg.121,122,123y124.
os
^ ^ ^ ^ Administracin delprocesoconstructivo deviviendas.
CAPITULO 8.CASO PROMOTORES DELCENTROS.A. DE

C.V.
Para entender de mejor manera la necesidad de industrializar el proceso

constructivo de viviendas para aumentar la productividad en PROCESA, es
conveniente conocer sus orgenes y evolucin como desarrolladora devivienda,
para llegar a laactualidad en elque seconsidera necesario tomarconceptos del
ramoindustrialyaplicarlos alprocesoconstructivo:
PROCESA nace formalmente el 26 deJunio de 1997,en laciudad de SanJuan

delRo,Qro.DespusdeuninicioprevioenlaciudaddeSanLuis Potos.
Fundada por el Arq.Jess Torres Jurez,Arq.Carlos Hernndezivarez y el

Ing. Jos Ricardo Torres Jurez, con la iniciativa de lograr una gran
desarrolladora devivienda.
El objetivo inicial de PROCESA era formar una gran empresa a nivel nacional,
posicionandounamarcareconocidaenelpas.
Participandocon grandesproyectos enlasciudadesde:
SanLusPotos
Morolen,Gto.
SanMigueldeAllende,Gto.
SanJuandel Ro,Qro.
Quertaro
Toluca
Aguascalientes.
Irapuato,Gto.
Misin.
Construccin y venta de desarrollos de buena calidad, en el menor tiempo, al
mejor costo, en la mejor ubicadn, otorgando la satisfaccin al cliente,
89Idem.Silceo,pg. 129.
I Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
redundando en uncrecimiento ymejorasostenido para laempresayef bienestar

desusempleados.
Visin.
Establecer estndares de calidad que nos pemnita permanecer y crecer en el

mercado, aportando un producto de primera calidad, creando un nmero
importante de empleos, otorgando una visin segura a los accionistas y una
satisfaccingarantizada alosclientes.
Proyectosdesarrollados alolargodelahistoriadeProcesa:
1997 Fraccionamiento "Villas del Pedregal" I, San Juan del Rio
Quertaro.
1997 Fraccionamiento "Haciendas del Pedregal", San Juan del Rio

Quertaro.
1997 Fraccionamiento "Villas del Pedregal II", San Juan del Rio
Quertaro.
1997 Fraccionamiento "Villas de San Nicols", San Juan del Rio

Quertaro,
1998 Fraccionamiento "PradosdeOriente",SanJuandelRioQuertaro.
1998 Fraccionamiento "Haciendas del Pedregal H", San Juan del Rio
Quertaro.
1998 Fraccionamiento "Prados de Oriente 11", San Juan del Rio

Quertaro.
1999 Fraccionamiento "Comevi Banth",SanJuandel RioQuertaro.
1999 Fraccionamiento "Bosques deBanth",SanJuandelRioQuertaro.
1999 Fraccionamiento "CieloClaro",Aguascalientes,Aguascalientes.
2000-01 Fraccionamiento, "BosquesdelSol",Quertaro,Quertaro.
3S M Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
2000-01 Fraccionamiento "Lomas de SanJuan Secc. Villas del Parque",

SanJuandelRioQuertaro.
2002-03 Fraccionamiento "Bosques de Banth 11",San Juan del Rio

Quertaro.
2003-06 Fraccionamiento "LaJoyaSecc.C",Quertaro,Quertaro.
2005-06 Condominio"VillasdeSanIsidro",SanJuandelRioQuertaro.
2005-06Condominio"HaciendasdelPueblito",Corregidora,Quertaro.
2006 Condominio "LaToscana",Quertaro,Quertaro.
2006 "MisinSantaCruz",SanJuandel RioQuertaro.
2006-07 Fraccionamiento"Fundadores",SanJuandelRioQuertaro.
2007 Fraccionamiento "Rinconada SantaAnita",Quertaro,Quertaro.
2007-2009 Fraccionamiento "PuntaSanCarlos",Quertaro,Quertaro.
2009-Condominio "HaciendaSantiago, IrapuatoGuanajuato.
ViviendaTipo IntersSocial (1997-2009)

ITC
Total: 1604
ViviendaTipoMedio Residencial (1997-2009)
Total: 1062
Vivienda Econmica (1997-2007)
Total:470
A
MaestraenAdministrationdeh ConstruccinITC.
OS * Administrationdelprocesoconstructivodeviviendas.
Proyectos pordesarrollar
2010-Haciendas San Juan, San Juan del Rio Quertaro. (3,300, viviendas de
interssocial)
2010-Colinas de Schoenstat,Corregidora Quertaro, (1053,viviendas de inters

social)
2010- Haciendas de Celaya, Cetaya Guanajuato. (1300, Viviendas de inters

social).
8.1 Propuestas para el caso.
Para el caso de Promotores del Centro S.A. de C.V., en base a la investigacin

realizada serealizanlassiguientespropuestas:
8.1.1 Sistema constructivo a utilizar.
En base a la investigacin, contenida en el primer captulo donde se dan a

conocerlasbondadesybeneficios deutilizar unsistemaconstaictivo que permita
la industrializacin delproceso constructivo, se determina laviabilidad de utilizar
unodeestossistemas.
Conforme a ladescripcin,delosdiferentes sistemasconstructivos que permiten

unproceso de industrializacin,realizado enel presentetrabajo deinvestigacin,
y que viene contenido en la pginas 19 y 20. Donde se dan a conocer sus
principales caractersticas, as como los costos, se determina como propuesta
que el sistema constructivo con mas bondades y beneficios a utilizar el en
proceso constructivo de Procesa sea el de sistema de molde. Por las razones
queacontinuacinseenlistan:
Maestra enAdministracindeh ConstruccinITC.

am
I Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
Es unsistema constructivo integral,esdecirtoda ia obra negra esabase

de concreto y acero, tanto muros como losas, son encofrados por un
sistemadepanelesdeacero.
Encambiootrossistemasconstructivoscomo:
Elsistema Royal BuildingSistem.
Elsistema deestructura deaceroymultypanel.
Elsistema depanelesdepoliestireno.
Necesitan la combinacin de dos sistemas constructivos uno en murosy otro en

losacomoserialaviguetaybovedilla.
Menor cantidad de desperdicio de materiales, en obra al utilizar menor

cantidaddemateriales enobranegra.
Segundo costo ms barato por metro cuadrado segn anlisis

presentado,enelpresentetrabajodeinvestigacin.
Eselsistemaconstructivo msrpido.
Como el sistema es a base del colado de concreto, se disminuye la

cantidad de materiales a almacenar en obra ya que cuando llega la hora
del colado de cada vivienda, liega el insumo o material requerido
(concreto) uncamin con concreto premezclado y una bomba realizan la
labordelcolado.
El fabricante del molde, est en del pas, concretamente en la ciudad de

Saltillo,Coahula
Posibilidad de tratar directamente conelfabricante en el pas y no con el

intermediario.
m Administracin del proceso constructivo de viviendas.
Disminucin en nmero de trabajadores, por lo tanto disminucin de

salariosy pagode prestaciones
Enbasealanlisisanterior sepropone queelsistemademoldes,seael sistema

Meccanoqueofrece lossiguientes beneficios90:
Rapidez.
Estandarizacindetiempos,materialesymanodeobra.
Productoterminadoen24horasconaparienciaycostoidnticos.
Sistemadeproduccinlineal.
Uneventodespus deotrotanexacto,quelos presupuestos iniciales son
igualesalosresultadosfinales.
Seadaptaacualquierproyecto,decualquierformaytamao.
Permite llevar la construccin de vivienda popular a ptimos niveles de
presentacinyeficiencia.
Concepto de molde: El molde ha sido desde siempre, el instrumento utilizado
paraigualarlasvariablescrticas delaproduccinenseriedecualquier producto.
Gracias a l,los productos presentan la misma apariencia,adems de consumir
lamismacantidaddematerial,demanodeobraytiempodeejecucin.
Descripcin: Se trata de un sistema de cimbras metlicas que encofran el 100%
de una vivienda: Muros, losa, escaleras, pretiles, etc., que permite colados
monolticos yproducen,una,dos,tres ocuatroviviendas porda (segnelmolde
que se trate), en un solo colado, en un solo da, con un reducido grupo de
operadores.
Sefabricana la medida de cada proyecto y sonfcilmente transformables a otro
proyecto arquitectnico. Su sencillo sistema de accesorios de apuntalamiento,
sujecin y alineamiento (100% recuperables), permiten armar y desarmar los
moldesdiariamente,generando unaproductividad.
Componentes: Los moldes estn compuestos porpaneles 100%metlicos,tanto
el bastidor de refuerzo como la superficie de contacto, son de acero. La mayor
soSistema Constructivo "Meccano".www.meccano.com.mx/site/pdfs/folletoweb2004.pdf. Recuperado el 25 de

Noviembrede2009.
Maestra enAdministracin de fo ConstruccinITC.

^ ^ * Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
parte de medidas estndar, ms los que se hayan fabricado especiales para

ajustarse ai proyecto en cuestin, as mismo, las piezas especiales como
molduras, altos y bajos relieves, pretiles, volados, repisones para ventanas,
escaleras,formaletas paraductos,paraaccesorios debao,etc.
Adems, estn los accesorios de apuntalamiento, sujecin y alineamiento, todos
100% recuperables, que permiten la rigidizacin del molde durante el colado y
quejuntoconlacimbra,conforman elmoldetotal.
Tambin con cada molde se entrega unjuego de cimbra para cimentacin, una
plantilla para muros, una escalera para acceder a la loza del molde, y para el
manejo de la cimbra de losa, se entregan carros elevadores de cimbra y
escaleras detijera.
Productos:
Paneles estndar
Panelesespeciales
Desujecin
De apuntalamiento
Derigidizacin
Deelevacin
Dealineamiento
Procesodeconstruccinacelerada.
Lograviviendasmonolticascompletasenunsolocolado.
Muros,losa,escalera,pretiles,molduras,
Cualquierdiseoarquitectnico.
Unaviviendacompletaenunsoloevento.
Hasta5viviendasporsemanaconunsoloMolde.
Resultadosconelsistema Meccano
Calidad: Los moldes no slo generan mayor calidad de obra, tambin la
estandarizan. Su diseo de encofrado total rigidiza por completo la vivienda a
construir, alinear, nivelar y plomear muros y losa de manera automtica,
reproduciendo este efecto en cada colado. Esta caracterstica es la que permite
enfrentarmegaproyectosconcalidaddeobrasuperioryconsistente.
os * Administration defproceso constructivo de viviendas.
Menorcosto-mayorremuneracin: Laconstruccinconmoldes lograstafrmula

mgica, se paga menos por los paquetes de mano de obra por unidad, pero la
alta produccin genera una mayor remuneracin al contratista y una economa
porcasaalconstructor.
Esto genera ahorros sustantivos en materiales, supervisin y administracin, as
como en tiempos de ejecucin, obteniendo importantes reducciones en costos
financieros.Todosestosahorros repercutenfavorablemente enlasutilidades.
Permite comenzar y verdaderamente terminar un proyecto en menos tiempo y
con menor inversin en equipo que con cualquier otro sistema. Esto permite
invertir ms capitaly ms veces en el mismo periodo de tiempo, incrementando
aslacapacidaddegeneracindeutilidadesdelasempresasqueloutilizan.
MECCANO fue creado desde su origen para resolver la problemtica real de la
constmccin masivadevivienda.
Conceptos principalesaevaluarenlaevaluacin deunmolde:
[CONCEPTOS MECCANO ALUMINIO CIMBRATNEL CIMBRASSEPARADAS |
Il00% obra negra 24HS. 24HS. 36HS. 48 HS.

Jornales requeridos 20 20 26 22
Costode molde 70,000USD. 200,000USD. 1,000,000USD.(1) 100,000USD.(2)
No. Deusos 1000 2000 1000 1000
i i
|Costodeunmoldepor cas a 70 USD. 100. USD 500USD. 100USD. 1
(1)Incluyegratorre
(2)Incluyereposicinde
superficiedecontacto
Larehabilitacindeunmoldeincluye:
Limpieza conShotblast
EnderezadoyResoldado
Pinturaelectroestticahorneada
Reposicindepiezasyaccesorios originalesdefbrica.
Adems setiene unaasesoraycapacitacinporpartedelfabricantecomo:
1. Asesoradelusodelmoldeenelsitiode laobra.
2. Cursodecapacitacin diseadoporelpersonaldelITESM,sobreel
concepto,elmanejoyelefectodeusodelmoldepara:
Operarios.
Maestra enAdministracin de fo Construccin ITC.

ES Administrationdelprocesoconstructivode viviendas.
Residentes.
Administrativos.
3. Bitcora "CheckList"paraevaluardiariamenteelensamblado omontaje
delmolde,loquegarantiza lacalidaddecada unode loscolados.
4. Planosmecnicosdeldespiecedelosmoldes,impresosyenCD.
5. Manualdeoperacinestndardelmolde.
6. Instructivo generaldeusodelmoldeentodassuspartesyoperaciones.
7. Auditoriastcnicasalaobra.
8. Confidencialidad enlosproyectos.
1. En baseconocimiento delos beneficios de la industrializacin del sistema

constructivo y de acuerdo a las necesidades detectadas en PROCESA
se propone Industrializar el proceso constructivo de viviendas en los
conceptosde:
Obranegra(Moldes).
Puertas.
Ventanas.
MaestraenAdministracindetaConstruccinITC.
ITC
MNTAFEa n N2,MUROSDECONCRETO J44.BMI

MUROSEN PUNTABAJA
TRAZODEUROS PLANTABAJA
19,!?4.4
TRAZOYNWEWCIONCONCINTAVMANSUERA PARAEXCAVACINV M2 167.51

DESPUNTE DEESTRUCTURAS
UDETOPECAL24PARACIMBRAMETLICA PZA 264
CURACRETOYENOWiSADODETOANTESPLANOS 291
APLICACINDECURACRETOYENCAMISADODETIRANTESCONBAJO LOTE 250
AlfOMBRA
ACEROENMUROSPLANTABAJA 4,3
HABIUTADOYARMADODEMAIU DEACERO tM ENMUROSDE M2 2,211.17
CONCffiTO
ACERO DE REFUBZO No. 2 DIAICTRO DE 1M' EN ESTRUCTURA TON 1261
RESISTENCIANORMALFYM200K6/CM2
ACERO ffi REFUERZO No. 3 DIMETRO DE M " EN ESTRUCTURA TON 1,719.8S
RESISTENCIANORMALFY*421KaCM2
COLOCAQNDEDISCOSEPARADORDS175M M2 246.96
CUBRAHIMUROSPUNTABAJA 5.H2JS
UNKELPARAJUNTADEDMTAGINDE5CMSDEESPESOR. M2 397.18
CIMBRAMETLICAENMUROSDECONCRETOSYMONS M2 4,750.57
CHAFLNPARAGENERARJUNTADECONTRACCINDE25X2.5 ML 25.2
CONCRETODEMUROSDEPUNTABAJA J,47M6
CONCRETOAUTOCOMPACTABLE ENMUROSPUNTA ALTAYPUNTA M3 9,478.96 $ 2 4 4 , 6 9 6 . 4 0 Costo total
BAJA de la
vivienda
TRABAJOSDEALBAMLER1APARACERRARPOROSIDAD VSM
TRABAJOSDEALBAIlfKA PARACERRARPOROSIDADES YHUECOS M2 426.42 Tota! de
SOBRESUPERFICIEDE CONCRETO. costo con ei
$ 6 9 , 1 8 4 . 2 0 molde
lOSADEENTRBHSO
CUBRADELOSADEBITREPISO
CIMBRAAPARENTEENLOSA(MADERA)
CIMBRATIPOSYMONSMETLICADE500USOS
ACEROENLOSAOEHTHfflSO
HABILITADOYARMADODEMA,LLADEACERO6X M ENPISOS
ACERO DE REFUERZO No 3 DIMETRO DE 3/8" EN ESTRUCTURA
RESISTENCIANORMALFY=429DK&CM2
ACERO DE REFUERZO No 4 DIMETRO DE I f f EN ESTRUCTURA
RESISTH4CIANORMALFYM200KaCM2
COLOCACINDESILLETADEENTREPISOSE25I) M2 185.57
ACARREOVffiTTCALDEMATWALESAMANO LOTE 200
CONCRETO a LOSAD E E i m m s o 4,858.
CONCRETOPREME2CUDONORMALF=500GK/CM2BOMBEADO M3 4,(29.84
APBOMWO,REPaUDO YIECKADEAOODELOSADECONOSTO M2 1544
ACARREOVERTICALDEMATERIALESAWNO LOTE 75
MUROSH PUNTAALTA <
TRAZADODEMUROSDEPUNTAALTA
TRAZOYMVEUCIONCONCINTAYMANGUERAPARAEXCAVACINY M2 167.51
DESPUNTEDEESTRUCTURAS
UDETOPECAL24PARACIMBRAMETLICA PZA 176
ACEROMUROSPLANTAALTA 5,291.19
HABBJTADOYARMADODEHAUADEACEROXM ENMUROSDE H2 258271
CONCRETO
ACERO DE REFUERZO No 3 DIMETRO DE W EN ESTRUCTURA TON 2,421.08
RESISTENCIANORIWLFY=42KGKM2
CaOCAONDEDISCOSEPARADOROS176M tt2 2S8.4
OMBRAENMUROSPUNTAALTA 6,27.S4
U N E E PARAJUNTADEDOATACIONDE5CMSDEESSOR M2 307.18
CIMBRAHCTAUCAENMUROSDECONCRETOSYMONS M2 5,553.56
CHAFLNP/ffiAffiNERARJUNTADECONTRACCINDE2.5X 2 ML 378
ACARREOVERTICALDEMATERIALESAIHNO LOTE 372
CONCRETOENMUROSPUNTAALTA 11,J5U7
CONCRETOAUTOCOMPACTABLE ENMUROSPLANTAALTAY PUNTA M3 11,256.27
MI

ITC
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SOBRESUfmCIEDECONCREIO.
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CIHBRiAUCEtilOSASDECOraOSm i 511
MOVBMDEiTOlESW i 7122
ACEROOEREFUBiZOEliLOSADEKOByPREl LOTE 110
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BillMiyfiiiDOOEliAOEmeMENPISOS
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MBB 0 REHBIO No. 3K D DE 315" EN E S M M ION 1,15111
ffiS!SmN0!MLFTra2
C010CIICI0N)ESILIED1DEEN1IPIS0SE25I)
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INSMONESHDROSlTiAS
SOBSBlffllfflajmCIONDEES^^^ 515
MaestraenAdministracindelaConstruccin ITC.
ITC
COLOCAOOKDEreKrWIASTDOIIOS
COLOCACINDE VEKTANEHA l'.
VENTANA DE ALUMMO COLOR BUNCO DE 1,1/2PULOADAS Y PZA 1,892.54
CRISrrALDE3MMDEt.401.40
VENTANA E A L U M O COLOR BLANCO DE1.1/2 PULGADAS Y PZA 1,815.18
CRISTAL0E3HM DE 1.48X1.2Q
CANCELOEALUMNIOCOLORBLANCOOEIJBPULGADASVCRISTAL PZA 1,910.00
DE3MMDE2.15X1.40
VENTANA DE A L U M O COLOR BLANCO DE1,1/2 PULGADAS Y PZA 1,515.00
CRISTAL DE3MMDE 0.50X0,50
COLOCACIN OE CANCELERA DE ALUMINIO Y SELLADO CON LTE 1,596.18
ACRIIAST1C
COLOCACINPUERTA BANDERA 2.53.2C
PUERTA BANDERA DE0.90X2.15 M ALUMNIO BUNCO DE 1 1/2 PZA 2,539,20
PULGADAS Y CRISTAL DE 3MM, INCLUYE DOS VENTANAS UTERALES DE
UBtM
COLOCACINDEDOMOS 421
DOMODEPOLICARBONATODE1.10X0.50 PZA 155
DOMODEPOLICARBONATO DE0.50X2.20
CARPNTBUAYCBWUBM
PUBTA5YCHWA5
PUERTASDEIHIERCOMUNICACION
SUMINISTROY COLOCACINDE PUERTA MOLDEADA PARAACCESO PZA 992.93

DEHJLTIPAfftL MARCAIPARMEX
SUMMSTRO Y COLOCAOON DEPUERTA TAMBOR DE PINO Y PZA 4,2)8.00
TRIPUY PARAINTERCOMUNICACIN
SUMMSTRO Y COLOCACIN DEPUERTA TAIBOR DERNO Y PZA 2,812.00
TRIPUY PARAINTERCOMUNICACIN
CHAPAS m
SUMMSTRO Y COLOCACIN DE CHAPA PARA PUERTA DE ACCESO PZA 128
FMLHMM
SUMMSIRO 1 COLOCACIN DE CHAPA PARA RECAMARA MODELO PZA 456
MONT-HARD.
SUMMSTRO YCOLOCACIN DE CHAPA PARA BAO MODELO BALL PZA 304
6311
COLOCACINDEACCESORIOS DEBAO 1,M1.75
SUMMS1RO Y COLOCACIN ACCESORIOS DE BAO METLICOS JGO 1,210.92
CROMO-OROMODEL01200CAS SERIES
SIMNIS1RO YCOLOCACINDEJABOICRA PARAREGADERA. PZA 130,83.
MM
MARCODEFERRO PARAPUERTAS
SUMY COLOCAaON DE MARCODE FIERRO PARA PUERTA DE 0.90 X PZA 248.01
2.13MTST1POM-225ENCAL.18
impactoencostodelaindustrializacindelsistemaconstructivo,sobreelcostototaldela
vivienda91(anlisis propio)
91"Impactoencostodelaindustrializacin delsistema constructivo,sobreelcostototaldelavivienda".Gascn
SousaSandro.Quertaro.2009,

ITC
Elanlisis delcosto permite determinarelahorro en costode mano deobra en
relacinaltiempo deconstruccin:
En obranegra
Dias Comparacindeltiempodeconstruccin delsistematradicionalvssistemaMeccano
9 9 Cimka ycoladodelosadeazotea
8 8 Terminacindemurosplantaalta
4 Cimbraycoladodelosadeentrepiso
Sistemadeconstruccintradicionalde
Sistema
3 Terminacinde murosplantabaja
2 Cimbraycoladodemurosffentabajaylosadeazotea
1 Ombraycoladodemurosplantabajaylosadeentrepiso
PROCESAfMurosdeTabiqueylosas
Meccano.
monolticasdeconcretoarmado)
92
Comparacindeltiempodeconstruccindelsistematradicionalvs.Sistemamecano
No.DeJornales
No. DeJornales
incluyeelcrico, incluyeelctrico..
plomero ytierrero plomerofierreroy
carpintero
Sistema Meccano
Moldero 12
limpiamoldes 2
Elctrico 2
Plomero 2
Herrero 2
[Total 20
SistemaTradicional
Alabail 18
Elctrico 2
Plomero 2
Rerrero 2
Carpintero 4
Total 28
92GascnSousa.Sandro.'Comparacindeltiempodeconstruccindelsistematradicionalvs.Sistema
mecano".Quertaro.2009.
Maestra enAdministracin delaConstruccin ITC.

1
Sstene Porjomal NodeJcmaies tote! 1

f/eccano SalarioOfidal $ 22857 10 i$ 2,285.711
Salano/yidante $ JS7.14 10 T $ 1,57143
1 $ 3,857.14 1
Tradcionat SaarioOSdai $ 22&57 14 !$ 3,200.00

jsalanoAnudante $ 157.14 14 ]$ ^200.00
'. $ 3,400.00
Pffiodelr riXBtep aprestauaesstrabaiadaB

Ssteire ftrJoma! | m IMSS 1HMVIT| SAR Tot | to Jornal M Jmate;
Vtrraro SalanoMdal $ 2^57 4.00% 32.00% 4.00% 4.0% 44,0% $ 10057 S 1,005.71
SalarioAyixtste $ 157.14 4.00% 3Z0C% 4.00% 4.0% 4 4 m $ 69.14 $ 691.43
$ 1.697.14
ISFT IWES INTONMI swt

fTrackional SalariciOfida! $ 228.57 4.0ffi 32.0ffi6 4.00% 4m 440% $ 100.57 $ 1,408.00
Salarie/îdante $ 157.14 4.00% 3700% 4.00% 4.0% 440% $ 69.14 $ 968.00
$ 2,376.00
SstermWfeaar $ l,ffl7.14
SIstenBtecciaBl $ 2,376.00
|AhottD|xrvieb $ 678.85
Ahorroenpagode impuestosatrabajadores'
8.1.2 Propuestas basadas en la filosofa del Justo a Tiempo.

1. Basado en la filosofa del Justo a Tiempo, descrito en el captulo 2 del
presente trabajo de investigacin, se propone que se construyan frentes
pequeos de viviendas, 100 como mximo, para establecer un "sistema de
construccin Justo aTiempo", que vaya ligado con elvolumen de ventas de
cadafrentey quealtenerel70%de lasventas de unfrentesecomience con
el siguiente y as sucesivamente, esto permitir obtener los siguientes
beneficios:
S Disminuir de manera notable el inventario de viviendas alfinal del ao,y
porlotantodisminuirloscostosfinancieros.
93GascnSousa,Sandro."Ahorroenpagodelosimpuestosalostrabajadores".Quertaro.2009
Maestra enAdministracindefeConstruccin ITC.

w
^ Estar monitoreando la manera en que se desenvuelve el mercado de

vivienda, estando la empresa protegida, no invirtiendo recursos
econmicos que"estnparalizados".
S El primer punto debe de ir de la mano con la obtencin de los permisos
para los siguientes frentes de construccin (en condominio o en
fraccionamiento) para que se tengan listos al momento de empezar la
construccindeestefrentedeviviendas.
S El constmir frentes ms pequeos permite mejorar la calidad de la obra,
porquelasupervisinesmayor, debidoalnmerodeviviendas.
2. Dar a los diferentes contratistas que intervienen en el proceso como:
alumineros, carpinteros, yeseros, pasteros, elctricos, plomeros etc. Menor
cantidad de viviendas por contrato con un mximo de 10, asi como tener a
dos o ms contratistas de un mismo concepto en un solo frente de
construccin, esto genera la competitividad y el esfuerzo por mejorar la
calidad en laobra,as como tambin nosienten que la obra es "exclusiva de
ellos",estogeneraconfianzaymalostrabajos.
3. Determinar mediante unasecuencia deflujodeactividades, los procesos que
intervienen en la construccin de una vivienda, para que el proceso sucesor
comience justo a tiempo cuando termine el antecesor, esto permitir los
siguientes beneficios:
s Disminuir el sobrecosi por retrabajos en obra ocasionados por el
comienzodetrabajosantesdeloquedicta lasecuenciadelproceso.
Permite establecer el proceso entrega recepcin entre contratistas, del
proceso anterior al proceso sucesor, para involucrarlos en el
mejoramiento de la calidad de la vivienda, el contratista que recibe el
trabajo ser responsable por vicios o fallas por malos trabajos en la
calidaddelproceso.
Propiciando lo anterior a que el contratista tambin sea unsupervisor de
la calidad enla obra,y as evitar sobrecostos porconcepto de calidad,lo
anterior aumenta "los ojos" para la revisin de la calidad en obra
apoyandoasalsupervisor delaempresaconstructora.
ITC
Lote; Maraana: Obra:
Na Antecesor Aibaiteria Contratista:

Sucesorvquien recibe Yeso Contratista:
Conceptos asupeivlsar
1 Piornodemuros- P rth Cumple SI No
. _
2 Medidasde Puertas Medida Especificada Enobra Cumple Si No
1
Cocina
Baos
Recamaras
Acceso
1
3 Medidas enventanas Medida Especificada Enobra Cumple Si No
Cocina
Medio Bao
Bafiol
Bao2
Sala
Comedor
Cocha
Recamara 1
Recamara2
Recamara3
|
4 Escuadiasen muros Medida Especificada Enobra Cumple Si No
Cocina
Medio Bao
Baol
Bao2
Sala
Comedor
Cocina
Recamara 1
Recamara 2
Recamara3
Observaciones;
Redbideconformidad.
Contratista Aibaiteria Contratista Yeso
r. .y*
Propuesta deformatodeentrega recepcinentrecontratistas
94GascnSousa,Sandro.Tropuesta deformatodeentregarecepcinentrecontratistas.Quertaro.2009.

ITC
RarceoBediico
Rameo
finmto
MuDSptsnabâ
untracJetesadeenrepsi
RanafeaHidrauco sarfiano
(Wfosytosa)
RaneteoBECkiCDMirosy tosa)
Cctedodedelosadeertrepie
f A B plartasfe
Curtirdetea(feEetes
Rarteo Hkkadcoysateho
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RanioleoBectiicc rArosylesa)
Amacbdetosa
Aplicacindeyesoen
Wfnsfffenres
Cdocacttndeventanas
eAimto Ccocaciaidebasecera finec
Cuiocaoondepuaas hpermeabilzadondelosa deastea
RanvteoHctaifeenptenlaala
.ôlicaciuntepastaeii Cahxadondetinaco
nrunsfntawres
HjtmOi cor.fnjrtaroa irvos atelores
CdtraaondeniiBWes
dehaD
VlVIEMWTERMINftm
95
Diagramade flujo de actividades en el proceso constructivo de viviendas
95GascnSousa,Sandro."Diagramadeflujo ene(procesoconstructivo deviviendas".Quertaro.2009.
Maestra enAdministracin de laConstruccin ITC.

ffl _ _ _
4. Para garantizar que losinsumos estn Justo aTiempo enobra,sedebede

ligar el programa de obra, con el programa de insumos de materiales
obteniendoconesto lossiguientesbeneficios:
J Los insumos seprogramanenpequeos lotesyconentregas frecuentes,
disminuyendo aseldesperdicio dematerialesenobrayenalmacn.
S Disminucin de inventario en almacn y por lo tanto disminucin de
recursoseconmicos invertidos.
J Facilidaddeadministracin dematerialesenalmacn.
Elprogramadeobraqueacontinuacin seenlista,esdeunsistema constructivo
tradicional,perosepuede realizarparaelsistema demolde.
mWiKiM
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MaestraenAdministracindeh Construccin ITC.

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Maestra enAdministracin de laConstruction ITC.

OS Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
Programadesuministrosendondevieneettotaldematerialesautilizarenobra,
se propone programar la cantidad de estos materiales por semana, por la
cantidad de semanas que est programada la duracin de la obra segn el
programadeobra,paraquelosmaterialesestnJustoatiempoenobra.
Apoyadosconlaherramientade Excel,comosoftwareparalaaplicacindeesta
programacin.
El programa que a continuacin se enlista es de un sistema constructivo
tradicionalperosepuedeaplicarperfectamente,alsistemademolde.
cantidad Mt
Dtsaffttin Unlda Familia CanBilwf Total PwRequaflr requerida feM
MMUM
iALAMBHON IISO DE1/4 PULGiNO. 2 ) TON ACEROS 64034 8.4934 0.00 8.49
VARILIA PfâOO K&CU2 NO,3(3/8PULG TON ACEROS 80969 80.969 000 80.97
V A R t m FY=<2tlOKSKia NO.<(1/2PULG TON ACEROS 36,1B3 36.183 00 36.18
VARHIAFY=4200KGIICM2NO.5 (5fflPULG TON ACEROS 8.8392 6.8332 0.00 6.84
ARMADURASOLDADA PARACASTILLOARMEXIS M ACEROS 10668.39 10668.39 0.00 10666.39
ARMADURA SOLDADA PARACASTILLOARMEX15 ML ACEROS 1368 26 136826 000 136B26
MALLAELECTROSOIDADATECHOMALIA 6X6-1! M2 ACEROS 6166.2005 6166.2006 0.0Q 616620
ALAMBREREC0CI0ONO. IB KG ACEROS 6914.5376 914.S376 0.00 691454
CLAVO0 21/2 PULGA3 1/2PULG KG VARIOS 1S7B.9391 1878.9391 000 1878.94
CLAVODE21/2PULGAS 1/2PULG KG VARIOS 3.8321 3.8321 000 383
CLAVOPARACONCRETODE 1 PULG KG ACEROS 45.9598 45.9598 0.00 4536
PERFILTUBULAR R-200CALIBREIB DE2 X1 piez. ACEROS 159.6177 159.6177 0.00 169.62
METALDESPLEGADOPARAPLAFNFALSO M2 ACEROS 37.35 37.35 0.00 37.35
LAMINADEFIERROGALVANIZADOCALIBRE2B ML ACEROS 417.775 417.775 0.00 417.76
MORTERO ENSACO TON AGIUTW/WES 779.7486 773.7486 0.00 779.75
CEMENTONORMALGRISW O 1 ENSACO TON AGLUTMANTES 1053.9041 105X90(1 0.00 1063
CEMENTONORMALGRISTIPO1ENSACO TON VARIOS 6.7503 6.7503 0.00 6.75
CEMENTO BLANCOENSACO TON AGLUTWANTES 2.0488 2.0488 0.00 2.05
CAmiDRA ENSACO TON AGLUTINANTES 6.9312 63312 0.00 6.33
YESOSUPREMO TON VARIOS 61.3587 61.3567 0.00 61.36
YESOAMARRADO TON VARIOS 44.9181 44.9181 000 44.92
YESOAMARRADO TON VARIOS 265.8048 265.6046 0.00 265.80
PEGAZULEJO SAC AGLimNAWTS 9551.7495 9551.7495 0.00 955175
COLOR PARACEMENTOMCA CEMIX 0 SIMILAR KQ AGLUTINANTES 4.0466 4.0466 0.00 4.05
BOQUILIEXSACODE10KG P AGIUTKANTES 996.6928 996.6926 0.00 996.69
ARENA M3 AGREGADOS 3110.7054 3110.7054 0.00 3110.71
ARENILLA M3 AGREGADOS 56.6677 568.6677 0.00 568.67
AGUAADQUIRIDAENPOZO M3 DESTAJOS 5596.9478 5596.9479 0.00 5596.95
GRAVA M3 AGREGADOS 2370.8006 23706006 0.00 2370.60
TEPETATE M3 AGREGADOS 325.4264 325.4284 0.00 325.43
PT-1OLIMPIAPUERTA BANDERADE2.15X0.9 PZA VARIOS 93 83 0.00 83.00
VENTANA DEALUMNIOBLANCODE11/2DE1 fkta VARIOS 83 83 0.00 83.00
CANCELDEALUJWIOBLANCODE1,1/2PULG ttm VARIOS B3 B3 0.00 83.00
VENTANAPARABAfiOCONALUMNO COLORBLA PZA VARIOS 182 182 0.00 182.00
VENTANAPARABAODEALUMINIO BLANCO D PZA VARIOS 166 166 0.00 166.00
CANCEL DEALUMINIOBLANCO DE11/2DEP PZA VARIOS 84 64 o.oo 64.00
VENTANA DEALUMMIOBLANCODE11/2DE PZA VARIOS 166 166 0.00 166.00
CANCELDEALUMINIODE3.22X2.16DE 1.1/2 PZA VARIOS 19 19 0.00 19.00
VENTANADEALUMINIODE1,1/2 PULGDE1.2 PZA VARIOS 8 8 0.00 8.00
POUCARBONATOOPALINODE6MM DE0.62X1 PZA VARIOS 86 86 0.00 86,00
POLICARBONATO OPALINODE6 MM DE0.62X PZA VARIOS 83 83 0.00 83.00
SUMINISTROYCOLOCACINDEPASAMANOSOE PZA VARIOS 83 83 0.00 83.00
BARANDAL DEMADERAOEPNO SUJETOAMURO PZA VARIOS 64 64 0.00 64.00
TAPAOEMADERARARAMURODEESCALERA PZA VARIOS 93 83 0.00 93.00
CUBIERTA DETABLNDEPINOENMURODEES PZA CARPINTERA 64 64 000 64.00
CUBIERTADETABLNOEPNOENMURODEES PZA VARIOS 19 19 0.00 19.00
PISO DEMADERAENESCALERA Me VARIOS 83 83 0.00 83.00
a _ . _
PUERTADEHADERADE 0.425X2.12ElABORAO PZA VARIOS 165 166 0,00 166.00
PUERTAK HADERADEH K X H O HTS.DE PZA VARIOS 249 249 0,OD 249,00
PUERTADEADERADE.70X2.10DEALTO PZA VARIOS 249 249 0.00 249,00
BARNIZPARAEXTERIORESENPOTffORM 11000 PZA VARIOS 83 83 0.00 83,00
PUERTADEMADERADEPINOTIPOCOLONALDE PZA VARIOS 83 83 0,00 83,00

MARCOYFUOCONCRISTALOEPINOCONBAR PZA VARIOS 64 64 0,00 64,00
ARCODEADERADEPWO DE1.1/2CONBAR PZA VARIOS 19 19 0,00 19,00
GUARDAPOLVODEALUMINIOPARAPUERTA DEA PZA CARPINTERA 166 166 0.00 166.00
CERRADURAPARAPUERTADEINTERCOMUNCACI PZA CARPINTERA 498 498 0,00 , 498.00
PAR DEJAIADERASPARAPUERTADEBODEGAS PZA CARPINTERA 83 83 0,00 83,00
RESBALNPARA PUERTADEBODEGA PZA CARPINTERA 83 83 0,00 i 83.00
CERRADURAPARAACCESOTIPOGKTULO PZA CARPINIERK 83 83 0,00 83.00
PROTECTORDEPARAMADERAALKTEHPERIE( LT CARPINTERA 45.6832 45.6832 0,00 45.68
VIBRADOR PARACONCRETODYNAPAC-KOHLER K- HORA VARIOS 1522.5665 1522.5665 0,00 1522.57
REVaVEDORAPARACONCRETOMPSA-KOHLERR HORA VARIOS 1432.2872 1432.2872 0,00 143229
CAMIONDEVOLTEOFAMSADE7M3MOTOR DIE HRS VARIOS 764.9043 764.9043 0,00 764.90
MOTONIVELADORACATERPIUAR120G, MOTOR D HRS VARIOS 21.66M 21.6604 0.00 21.66
REIOEXCAVADORACAT-416C HRS VARIOS 514.1684 514.1684 0,00 514.17
MADERADEPINODE3A.ENDUELAD E I X4 PZA VARIOS 5.2697 52697 0,00 5,27
MADERADEPINODE3A.ENDUELADE 1 X 4 PZA VARIOS 27.4065 27.4065 0,00 27,41

MADERADEPWOOE3A,ENBARROTEDE 2X PZA VARIOS 1834.4825 1034,4925 0,00 1034.49
ADERADEPINODE3A.EN BARROTEOE2X PZA VARIOS 162.2602 1022602 0,00 102,26
MADERADEPINODE3A.ENBARROTEDE 13/ PZA CUBRAS 196.72 196,7259 0,00 196,73
MADERADEPINODE3A.EN POLNDE31/2 PZA CIMBRAS 83.6993 83,6993 0,00 83,70
ADERADEPINODE3A.EN POUNDE4 PLG PZA CIMBRAS 6.1777 966,1777 0,00 966,18
MADERADEPINODE3A.ENTABLNDE 11/2 PZA VARIOS 133.066 133,066 0,00 133,07
MADERADEPINODE3A.ENTABLNDE 11/2 PZA VARIOS 25.5676 25,5676 0,00 25,57
CHAFLNDEMADERADEPINOOE3A.DE 1PU M CIMBRAS 1136,6887 1136,6987 0,00 1136,70
TRIPlAYDEPINODEieMMICARA HOJA CIMBRAS 383.8827 383,8827 0,00 383,88
MORILLODE6PULGX8PIESENMADERADE PZA CIMBRAS 166 166 0,00 166,00
CIMBRATIPOSYMONSMETLICADE500USOS M2 CIMBRAS 13.52 13,52 0,00 13,52
SILLETADEENTREPISOSESO(RECUBRWIENT PZA CIMBRAS 913 913 0,00 913,00
SILLETAPIRAMIDALSP250(RECUBRIMIENTO6 pieza CIMBRAS 2498.86 2498,86 0,00 2498,86
SILLETADEENTREPISOSE100(RECUBRMIENT PZA CIMBRAS 913 913 0,00 913,00
CIMBRAMETLICA TIPOESCALERA PARAHUE JGO CUBRAS 1.7679 1,7679 0,00 1,77
'SILLETAN SH2(S(RECfiRIIT05C) PZA CIMBRAS 1826 1826 0,00 1826,00
GASOLINAMAGNASIN LT VARIOS 2535.65 2535.66 0,00 2535,65
DIESEL LT VARIOS 24573.3628 24573,3628 0,00 24573,36
ACEITE LT VARIOS 484.1883 484,1883 0.00 484,19
iCONCRETOPREMEZCLADONORMALTIRADO FC=2 M3 VARIOS 641.5 641,5 1 0.00 641,50
CONCRETOPREMEZOAOONORMALFO200KG/CM n VARIOS 1260.5 12605 0.00 126050
CABLETHW10 KOBREX TO ELECTRICIDAD 3056.8 3056,8 ; 0.00 3056.80
CABLE(ECONMICO)TW CALIBRE8 M ELECTRICIDAD 415 415 0.00 415.00
ICABLETHW 12KOBREX M ELECTOCIOAD 23373 23373 0.00 23373.00
CABLEI F m 14KOBREX M ELECmiCIDAO 22402.9 22402,9 0.00 22402,90
TUBOPOL10UCT01/2PULGADASNARANJA MTO ELECTRICIDAD 16102 16102 0.00 16102,00
POLIDUCTOC40NEGR01/2 PULG M ELECTRICIDAD 166 166 0.00 166,00
PaiDUCTOC40NEQRO3MPULG ML ELECTRICIDAD 166 166 0.00 166,00

TUBOPOLIDUCT019 MMNARANJA M ELECTRICIDAD 1660 1660 1 0.00 1660.00
I P O U D U C T O FLEXIBLE MMROLLO50MTS M ELECTRICIDAD 1826 1826 0.00 1826,00 J
Maestra en Administracin de la ConstruccinITC.

Administracindel proceso constructivo deviviendas.
V A R l t A PARATERRA 5/8 C/ CONECTOR (3.0 PZA ELECTRICIDAD 41,5 41,5 0.00 41.50
CAJACHALUPA GAIVANEADA PZA ELECTRICIDAD 3735 3735 0.00 3735,00
CODOPVC PESADO U M P U I G A D A PZA EECTRICIOAD 83 83 0.00 83i
INTERRUPTOR TERMOW3NETICOQO-t POLOS30 PZA ELECTRICIDAD 83 83 0.00 83,00

PORTA1AMPARA REDONDO PORCEIANA4 PL6R4 PZA ELECTRICIDAD 581 681 O.OO 561,00
puwAfitswAcaoRmm \UNIDADCONC PZA ELECTRICIDAD 849 849 8.00 849,00
PLACARESDACOLOR MARFIL2UHIDADESCON PZA ELECTRICIDAD 268 268 0.00 268,00

PLACARESMACOLORMARFIL3UNIDADESCON PZA ELECTRICIDAD 313 313 0,00 313,00
CAACUADRADAGALVANIZADAD I 13MM PZA ELECTRICIDAD 1577 1577 0,00 1577.00

TAPACUADRADAGALVANIZADADE13MM PZA ELECTRICIDAD 996 996 0,00 996,00
CONTACTODUPLEX POLARIZADOYATERRIZADO pieza ELECTRICIDAD 1328 1328 0,00 1328,00
CONTACTO2 W P/PLAfflDOAN/DC,DO,DI PZA ELECTRICIDAD 498 498 0,00 438,!

PIACAPILOTOQUWZIOEVOLUCIN PZA EECTRICIDAD 830 830 0,00 830,00
CENTRODECARGASQDQOD-2 PZA ELECTRICIDAD 83 83 O.OO 83.00
CENTRODECARGA SQ0QOD4 PZA ELECTRICIDAD 83 83 0.00 83.00
PORTALAMPARABAtt M t i CAFE0 NEGRO PZA ELECTRICIDAD 996 996 0.00 996.00
PASNo. 8X38 PZA ELECTRICIDAD 4150 4150 0.00 4150.00
BASE5-100CON COPIESSQUARED PZA ELECTRICIDAD 83 83 0,00 83.00
CKTATCWLEX1600 PZA ELECTRICIDAD 166 166 0,00 166.00
ZUMBADOS 127 V BLANCOQUtNZIOEVOLUTION PZA ELECTRICIDAD 83 83 0.00 83.00
INTERRUPTORESCALERA PZA ELECTOCIOAD 166 166 0.00 166.00
INTERRUPTORSENCILLO PZA ELECTRICIDAD 1494 1494 0.00 1494.80
WTERRUPTORTI1IBRE PZA ELECTRICIDAD 83 83 0,00 83.00
INTERRUPTOR TERMOMAGNETICOQO-l POLO20 PZA ELECTRICIDAD 166 166 0.00 166,00
flfM DUPLEXPARACONTACTOATERREADO PZA ELECTRICIDAD 1328 1328 O.S0 1328.00
INTERRUPTORTERMOMAGNETICODE40AMP PZA ELECTRICIDAD 83 83 0,00 83,00
TUBOP-DGMDEPULGS/COPLE PZA ELECTRICIDAD 83 83 0,00 83.00
CONECTOR PARAVARILUDETIERRAFISICAC PZA ELECTRICIDAD 41.5 41,5 0.00 4150
IMPERMEABIUZACINDEPRETILES M2 VARIOS 1595.708 1595,708 0.00 1595.71
SEGUETADIENTEGRUESO PZA VARIOS 87.15 87.15 0.00 87.15
MASHINGTAPE0E1/2PULG PZA VARIOS 145,25 14525 0.00 146.25
TAQUETEDEPLSTICO5/16PULG PZA VARIOS 4233 4233 0.00 4233.00
RODILLOPACHN PZA VARIOS 57.76 57,76 0.00 57.76
TAQUETEDE PUSnCD3fflPLG PZA VARIOS 498 498 0.00 498.00
RAFIANo.J KG VARIOS 41.5 41J 0.00 41.50
CARRETEDEH1LODEPLASTICOPARATRAZOC ROL VARIOS 173.28 173.28 0.00 173.28

SUCONTRANSPWENTE CAR VARIOS 249 249 0.00 249.00
ACRIL^TIC BLANCO TUB VARIOS 996 996 0.00 996.00
PASNo, 8X51 pi9 VARIOS 2075 2075 0,00 2075.00
REMACHEPOPDE3/16PULG PZA VARIOS 4233 4233 0,00 4233.00
TORNlLOSPARAMADERANo. 10X3PUL6 PZA VARIOS 4233 4233 0,00 4233.00
SOPORTEPARALAVABO PZA VARIOS 294 294 0,00 294,00
SOPORTEPARAMORILLODEMEDIOCIRCULOCO PZA VARIOS 332 332 0,00 332,00
ACIDOMURIATICO LT VARIOS 83 83 0,00 83,06
BROCHADEPELOFHO DE4 PULG PZA VARIOS 98.3099 98.3099 0.00 98.31
BROCHADE 6PULG PZA VARIOS 39.4676 39.4676 0.00 39.47
ICEPUO PARAPINTAR PZA VARIOS 40.9693 40.9693 0.00 40.97
CEPILLOMWUALTIPOPLANCHADEPLSTICO PZA VARIOS 33.2 33.2 0,00 3320
t E P U O PARAWCDEPLSTICOCON BASE PZA VARIOS 27.39 27.39 0.00 27.39
CUADEMETALCONMANGODEPLSTICOGRAN PZA VARIOS 27,39 27.39 0.00 27.39
Maestra en Administracinde a Construccin ITC.

ffl _ _ . . , .
ESCOBATIPOCEPtlLODEPLSTICO PZA VARIOS 41.5 41.5 0.00 41.50
ESTOPABLANCA KG VARIOS 27.304 27.304 0.00 1 27.30
CNTATEFLONDE13MM PZA VARIOS 400.69 400.69 0.00 400.69
tmMMnenMKSH ML VARIOS 26 260 0.00 260.00

PAPARAWC PZA VARIOS 1124 1124 0.00 1124.00
SaDAOURA50X50B ) CARRCTEDE0 . 2 KG CARR VARIOS 70.3 70.3 0.00 7030

ABRAZADERAOMEGADE 13MM PZA VARIOS 55 55 0.00 55.00
PASNo, 8X25 PZA VARIOS 2075 2075 0.00 ; 2075.00 1
PASTOALFOMBRAEN R a i O U2 VARIOS 2895.8198 i 2995.9198 0.00 2996.92

CORTEDEPASTOPARACASAHABITACIN,WC lote VARIOS 332 332 0.00 332.00
POUESTILENODE5CMDEESPESORDENSIDAD M2 VARIOS 686,8976 685.8976 0.00 685.90

POUETILENODE200MICRAS KG VARIOS 1326.0759 1326.0759 0.00 1326.08
ACARREOa CAMINDEESCOMBROFUERADEL M3 VARIOS 2365.5 2365.5 0.00 2365.50
FABRICACINDEESCANTILLONESPARA VENTA CASA VARIOS 45,65 45.65 0.00 45,65
MANTBBIBm PREVBTIVOPARACHAROLASD lote VARIOS 41.5 41.5 0.00 41.60
FIBRAMETLICAACERADATAMAOMEDIANO PZA VARIOS 83 83 0,00 83,00

FIBRAVERDEMARCA3MMODELOP-96,GRANDE PZA VARIOS 166 166 0.00 166.00
FRANELACOLORGRISPARALIMPIEZA M VARIOS 124.5 124.5 0.00 124,50
PAR DEGUANTESDEHULEUTEX MARCAADEX PZA VARIOS 83 83 0.00 83.00

LIMPIADORPARAPISOSMARCAMAESTROLIMPI LT VARIOS 41.5 41.5 0.00 41.50
PAPELPERIDICO KG VARIOS 83 83 0.00 83.00
PELCULASTRETCHEST1RA8LEDE5PULGADAS ROLLO VARIOS 1.66 1.66 0.00 1.66

RENTADESANITARIO{INCLUYE3SERVICIOS MES VARIOS 19.92 19.92 0.00 19.92
LIMPIADORDEP I S O S W ) PINOL LT VARIOS 1 49.8 0.00 49.80
SARRCDAOANTISARRO LT VARIOS 41.5 41.5 0,00 41.50
TRAPEADORDEPAVILOTORCIDODE1/2 KG pieza VARIOS 27.639 27.639 000 2764
JALADORTIPOCAMPELLONERO PZA VARIOS 41.5 41.5 0.00 41.50

JALADORDEAGUACOLOR ROJO PZA VARIOS 41.5 41.5 0.00 4150
DETERGENTEENPOLVOMARCAROMA KG VARIOS 62.25 62.25 0.00 6226
ACARREODEMATERIALPRIMERKILMETRO M3 VARIOS 7173.7481 7173.7481 0.00 7173.75

ACARREODEMATERIALKILMETROSUBSECUENT M3 VARIOS 35868.7443 35868.7443 0.00 35868.74
PERMISOPARATIRODEESCOMBRO Ht VARIOS 2889.5009 2869,60(8 0.00 2869.50

iCWTADEFIBRADEVIDRIOAUTOADHERBLEP M VARIOS 3343.958 3343,968 0,00 3343.97
PELCULACONESTAWADODECUADROSPARAF PZA VARIOS 84 64 0.00 64.00
CARTONCORRUGADO ROLLO VARIOS 4.8887 4.8887 0.00 4.89

JGO.DE6LLANTASPICAHIONMED. II.OWO JGO VARIOS 83.3664 83.3664 0.00 83.37
JGO.DE6LLANTASP/MOTONWELADORA120-B JGO VARIOS 0.2758 0,2758 0.00 0.28
PUERTADEHERRERAABASEDEREDONDOSDE PZA VARIOS 8 8 0.00 8.00

BASEDEHERRERAELABORADOCONTUBULARY PZA VARIOS 83 83 0.00 83.00
MNSULAPARACALENTADORDE SOLERADE 11 PZA HERRERA 186 166 6.00 186.00
ITAPAMETAUCACAL.18DE25X25 PZA HERRERA 83 83 0,00 6300
jESTRUCTURADENGULOPARAMARCOYCONTRA PZA HERRERA 633,64 633,64 0.00 633.64
pASTATXTURIZADA LT VARIOS 37060.866 37060.866 0.00 37060.87

RESMAVINILICAB.18 LT VARIOS 3314.3943 3314.3943 0.00 3314.39
THINER LT VARIOS 83 83 0.00 83.00
DESMOLDANTELIQUIDOPARACIMBRAMETLICA LT VARIOS 1690.1562 1690.1562 0.00 1690.16
SELLADORVIIIUCOCOMEX5X1 CUBETA VARIOS 13.4489 13,4489 0,00 13.45

PINTURAVINILICA BLANCOOSTIN MARCAS CUBETA VARIOS 65.5605 65.5605 0.00 65.56
PINTURADEESMALTEALQUIDLICOCOLORAMA IT VARIOS 10,375 10,375 0.00 1038
Maestra en Administracin de h Construccin TC.

rm
Administracin del procesoconstructivo de viviendas.
SELLADORVMIUCO RGHEMTADO CUBETA VARIOS 95.412E 95.4128 0.00 95.41 I

PfJTORAVlNlLICACOLORCLAROMARCAPERFE CUBETA VARIOS 118.399 109.2899 0.D0 109.29
SEliADOR PARAJUNTASlKAfLEX1A CARTOHO VARIOS 41.5 41.5 0.00 41.50
JUNTAVERTICAlENFACHAM, N a Y E UN!CE ML VARIOS 986.44 986.44 0.00 988.44
B1TUFLEX,WERMEABILIZANTEEMULSIONADO, CUB VARIOS 47.0636 47.0636 0.00 47.06
FELTROASFLTICO, ROLLODE3.5 , ARCA ROL VARIOS 35.2977 35.2977 i 0.00 35.30
IMPERMEABILEAOONCONIMPERMEABILIZANTE M2 VARIOS 5042.37 5042.37 0.00 5042,37
CURACRETO MARCACURARETEX LT VARIOS 277.31 2697.72 0.00 2697.72
LOSETAANTIDERRAPANTE20X20KARISMABEIG M2 VARIOS 208.3999 206.3998 0.00 208.40
LOSETACERMICATROYA40X40 M2 VARIOS 8349.3849 8349.3849 0.00 8349.38
LSTELONARANJAMATEDE 1.20 X20.0CM( PZA VARIOS 2605.2885 2605.2865 0.00 2605.29
AZULEJODESERTCAOIRMARCAWTERCERAME 2 VARIOS 322.0089 322.0089 0.00 322.01
AZULEJODESERTDUBAIMARCAINTERCERAMIC M2 VARIOS 1699.7472 1699.7472 0.00 1699.75
PEGAMENTOPARATUBERA DECPVC500ML PZA VARIOS 176 176 0,00 176.00
TEEDE19MMCPVC PZA VARIOS 153 158 0.00 158.00
ADAPTADORHEMBRACPVC DE13HM PZA VARIOS 288 288 0.00 288.00
CODODE 1/2PULGCPVCPARACEMENTAR CON PZA VARIOS 422 422 0.00 422.00
ADAPTADOR MACHO CPVC 1/2PULGC INS.M PZA VARIOS 638 638 0.00 638,00
ADAPTADORMACHOCONINSERTOOEBRONCEDE PZA VARIOS 354 354 0.00 354.00
COOOCPVC13X90 PZA VARIOS 2289 2289 0.00 2289.00
CODO90GRADOSX1SMMCPVC PZA VARIOS 166 166 0.00 166.00
TEE OECPVC13X13X19 PZA VARIOS 222 222 0.00 222.00
TEECPVCRED. 19X13X13 PZA VARIOS 94 94 0.00 94.00
TE DECOBREDE19X13X19 PZA VARIOS 147 147 0.00 147.00
TEECPVCRED. 19X19X13 PZA VARIOS 86 86 0.00 86.00
TUBOCPVC3.05 MTS13MM TMO VARIOS 1259.41 1259.41 0.00 1259.41
TUBOCPVC3.05 HTS19 MM TMO VARIOS 511.58 511.58 0.00 511.58
TAPAFGGCPVCCTS13WI PZA VARIOS 1156 1156 0.00 1156.00
ADAPTADORMACHOCPVCDE13 HM PZA VARIOS 766 766 0.00 766,00
COPLECPVC13MM PZA VARIOS 136 139 0.00 139.00
COPLE19MMCPVC PZA VARIOS 63 83 0.00 83.00
ADAPTADORACHOCPVCDE19MM PZA VARIOS 144 144 6.00 144.00
PASTAPARASOLDARENBOTEDE500GR BOTE VARIOS 5.5 5.5 o.oo 5.50
TEECPVC13 MM PZA VARIOS 750 750 0.00 760.00
CONECTOR C/F 3/4 ROSCA NTERIOR PZA VARIOS 443 443 0.00 443.00
CONECTORCOBRER.INT.DE 19MM(HEMBRA) PZA VARIOS 74 74 0.00 74.00
CODOOEPVCDE11/2 PULG.X90 DENOR PZA VARIOS 140 140 0.00 140.00
PERMATEXSELLADORDEROSCASDE480GRS PZA VARIOS 68 68 0.00 68.00
TUBODECOBRETIPOMDE13MM TMO VARIOS 318.6192 318.6192 0.00 318.62
TUBOOECOBRETIPOMDE19 M ML VARIOS 1255.18 1255.18 0.00 1255.18
CONECTOR OECOBREDE13MMROSCAINTERIO PZA VARIOS 102 102 0.00 102.00
CODOCOBREACOBREDE90GRADOSDE 13MM PZA VARIOS 313 313 0.00 313.00
CODOCOBREACOBREDE90GRADOSDE19MM PZA VARIOS 322 322 0.00 322.00
|TEEDECOBREACOBRE 13X13X19 M PZA VARIOS 276 275 0.00 276.00
ITEEDECOBREDE3/4PULG ML VARIOS 174 174 0.00 174.00
VAIVULAANGULARROSCABLEDE 1 3 ARCA PZA VARIOS 64 64 1 0,00 64.00
VLVULADEESFERADE3/4 PULGURREASOLD PZA VARIOS 19 19 0.00 19.00
INSTALACINOEGASPROTOTIPOPARAVWIEN Mi VARIOS 72 72 0.00 72.00
JCOPLEGALVANIZADO DE13MM PZA VARIOS 208 208 0.00 208.00
TEE DECOBRE DE13X19X13 PZA VARIOS 8 8 0.00 8.00
SUMINISTROEINSTALACINGASNATURALMAL tote VARIOS 11 11 0.00 11.00
Maestraen Administracin de h Construccin ITC.

cm
YEEP.V.C SflNITAR CEMENTANTE DE4PUl PZA VARIOS 64 64 0.00 64 00
YEEDOBLERV.C.SANITARIA4X4 PUIG PZA VARIOS 83 83 O. 83.00
TUBOP.V.C.SANITARIOUSODE75 MMDEN M VARIOS 479.6 479.5 0.00 479.60
TUB0P.VtSANITARI0US0DE51 H H D E H M VARIOS 1025.84 1025.84 0.00 1025.84
TUBOP.V.C.SANTARIOUNACAMPANADE100 M VARIOS 2044.87 2044.87 0.00 2044.87
CODODE90GRADOSP.VC SANITARIO75 PZA VARIOS 11 102 0.00 10200
CODODE90GRADOSP.VC. SANITARIOCONC PZA VARIOS 754 754 0.00 754.00
CODODE90GRADOS PVC SANITARI0100 PZA VARIOS 422 422 000 422.00
CODODE4PIGX 90GRADOSP.V.C.SANIT PZA VARIOS 99 99 0.00 83.00
TEEP.V.C.SANITARIA DE2PUIG PZA VARIOS 19 19 0.00 19.00
CODODE2PUIGX45GRADOSDEPVCDENOR PZA VARIOS 275 275 0.00 27650
CESPOL LAVABOP.V.C.SANITARIA Dt 32MM PZA VARIOS 249 249 0.00 249.00
CEMENTO PARAUNIR TUBERADEP.V.C.EN L LATA VARIOS 83 83 0.00 83.00
TEEDEPVCDEHHPULG PZA VARIOS 19 18 0.00 19.00
TUBERA DEPVCSANITARIODE1,1/2PUIG ML VARIOS 8499 8499 000 84990
TUBERA DEPVCSANITARIO DE1,1/2 PULG ML VARIOS 539.5 539.5 0.00 539.50
TEE SANITARIADEP.V.C.DE4PULGADAS PZA VARIOS 19 19 0.00 19.00
TEE DEPVCSANITARIODE4X2PULG PZA VARIOS 83 83 0.00 83,00
CONECTOR REFORZADO DE11/2 PULG. CON R PZA VARIOS 83 83 0.00 83,00
CONECTOR PVCPESADODE 11/4 DEPULG. PZA PLOMERA 83 83 0.00 83,00
VLVULADEESFERA DE 1/2PULGSOLDABLE PZA VARIOS 844 844 0.00 844,00
TUERCAUNIONSOLDABLEDE3/4PULG PZA VARIOS 166 166 0.00 166.00
TWAC01100ITS MARCAROTOPLAS PZA PLOMERA 83 83 0.00 8300
PLACADEMARMOLBLANCOQUERETARODE1.00 PZA VARIOS 102 102 0.00 102.00
ASENTO PARAWC BLANCOREDONDOMODELO90 PZA PLOMERA 166 166 0.00 166.00
PEDESTAL MARATHONIWAZMW 8COMCAVITR PZA PLOMERA 147 147 0.00 14700
GOMACESPOLOE2PULGA 1 ,2PULGPARA PZA PLOMERA 83 83 0.00 83.00
GOMACESPOLDE38)1 PARALAVABO PZA VARIOS 249 249 0.00 249.00
ACCESORIOS PARABAOCROMO-OROMARCABAM JGO PLOMERA 248 249 0.00 243.00
JABONERAMARCABAMAPARAREGADERA ptea PLOMERA 166 166 0.00 166.00
JUNTADECERAPARAWC PZA VARIOS 249 249 0.00 249.00
REGADERAOEBRONCECROMADASENCHIA (WRC PZA PLOMERA 166 166 0.00 166.00
LAVADERO OEGRANITOCONPILETA PZA PLOMERA 83 83 0.00 83.00
A W i m C H A P E T O N PARA REGADERAMARCAB JGO PLOMERA 166 1 .00 166.00
COLADERAUNIVERSALDE4PULG PZA VARIOS 225 225 0.00 225.00
LLAVEMONOMMIDO PARALAVABOMODELO9 M 3 PZA PLOMERA 102 102 0.00 102.00
MEZCLADORA MONOMANDOPARALAVABOMARCAB PZA PLOMERA 147 147 0.00 147.00
COFLEXPARAWCURREA PZA VARIOS 249 249 0.00 248.00
OOFLEX PARALAVABOURREA PZA VARIOS 498 498 0.00 498.00
INODOROCOMPLETOREDONDOCOLORBLANCOMO PZA PLOMERA 166 168 0.00 166.00
LAVABOCOLORBLANCOMODELOMARATHONMARC PZA PLOMERA 147 147 0.00 147.00
LLAVEDENARIZPARAMANGUERA1/2PULGMA PZA VARIOS 415 415 0.00 415.00
CALENTADOR AUTOMTICOOPTIMUSVANGUARD1 PZA PLOMERA 83 83 0.00 83.00
INODORO(TAZA)ALARGADOCOLOR BLANCOMOD PZA PLOMERA 83 83 0.00 83.00
ASENTO PARAHC BLANCOA1ARGADOMODELOA PZA PLOMERA 83 83 0.00 83,00
TANQUEPARAWC BIANCOMODELOAPOLO PZA PLOMERA 83 83 0.00 83 00
HERRAMIENTA MENOR VARIOS 178925.32 178925.32 8.00 178925,32
iTEJALAHUERTATAJ1HROJONATURALOE1.5 PZA TABIQUES 56611.781 56611.781 0.00 56611,78
BLOCKHUECO 1 2 X 2 0 X 4 0 CM ML TABIQUES 1.743 1.743 0.00 1,74
TABIQUECOMNDEBARROROJORECOCIDOOE MIL TABIQUES 987.6568 887,6568 0.00 987,66
ProgramadesuministrodematerialesJustoatiempo (Aportacin propia)
96GascnSousa, Sandro."ProgramadesuministrodematerialesJusto atiempo",uuertaro.2009
^ ^ ^ ^ Administracin delprocesoconstructivo devivenaas.
Con la programacin de insumos a lo largo de la obra, se pueden asegurar

entregas frecuentes en pequeos lotes, para tener la menor cantidad posible de
stockenalmacn.
5. Intentar en la medida de lo posible tener proveedores de la ciudad, o de la
regin, para asegurar una rpida capacidad de respuesta por parte de estos,
as como calificarlos de manera peridica y ver si estn cumpliendo con el
suministroJustoa tiempo, para que permanezcan losms confiables.
Propuesta de formato, para que compras tenga uncontrol sobre la calidad de
los proveedores.
Cumplimientodeentregademateris
No,De Fecha Tiempode
Cumpliniientoenla No,deretrasos
No, Ordende Material sdtado Cantidadpedida programada destacede Taucac
entegafectapropniada acuinuiados
Compra deentrega entrega
Pedida Entregada SI NO
1
2
3
Li
Calidaddemateriales
No.De
No,Depieza Rechaadas Porcentajederechazosenel No,Deordenesi
No, Ordende Materialsolicitado Cantidadpedida tos
porca Idad lote con problemas
Compra
Pedida Entregada En almacn Enobra Enalmacn j Enera
1 1
PropuestadeformatoparaevaluaralosproveedoresenlaentregaJustoatiempodelos
materialesenobra.97(Aportacinpropia)
97 GascnSousa,Sandro.'Formato de evaluacin de proveedores"..Quertaro. 2009
Maestra en Administracindeh Construccin ITC.

os w
6. Establecer una ruta que refleje el flujo de materiales, esto implica designar
lugares en la obra para que no haya confusin para su manejo, dndose as
cuenta de manera oportuna cuando el material este fuera del lugar
especificado.
Ubicadondesuministrodematerialesenobra
Na Msterial Enalmacn Anipripd bra Observaciones
Envialidad &icocheras Agrupadoenbanco
Propuestadeformatoparaubicacindematerialesenobra (aportacinpropia)
8.1.3 Propuestas basadas en la Teora del Desarrollo Organizacional.

Propuestas de mejora en la empresa PROCESA basadas en la teora del
desarrolla organizacional dadoa conoceren elcaptulo 4del presente trabajo de
investigacin.
1. Capacitacin del personal trabajador en obra, apoyados por la asesora
del fabricante del molde, as como de los mandos intermedios y
administrativos, para asumir el cambioque representa la industrializacin
dandoaconocersusbeneficios.
98GascnSousa,Sandro."Propuesta deformatoparaubicacindematerialesenobra".Quertaro.2009

03 Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
2. Establecer incentivos a lostrabajadores porelconcepto deproductividad,

as como otorgar un reconocimiento por parte de la direccin general por
larealizacinde estos logros,paraqueeltrabajadorsesienta reconocido
no nada ms econmicamente, esto es unestimulo muy importante para
seguirmejorando envariasreas,comolaactitudhaciaeltrabajo,yhacia
suscompaeros.
3. Capacitar a los contratistas con el nuevo sistema constructivo propuesto,
y hacerlos sentir parte de la empresa, dando a conocer los objetivos y
alcances pretendidos por la empresa para que compartan los mismos
objetivos, as como la misma filosofa de la empresa, involucrndose en
estaactividadlaaltadireccin.
4. Organizar cursos con asesora extema, que estn enfocados a la
psicologa de los trabajadores, motivndolos, infundiendo poco a poco
unaculturadelaproductividadcomomododevida.
5. Realizacin de juntas peridicas de la alta direccin con las gerencias,
para conocer el estatus del cambio que implica la industrializacin,
asegurarse que todos estn en un mismo canal en el cumplimiento de
objetivos.
CONCLUSIONES.
Al hablar de la administracin del proceso constructivo, como un medio para
mejorar la productividad en la desarrolladora de vivienda Promotores del Centro
S.A. de C.V., se tocan diferentes fases del proceso que deben complementarse
para que realmente se pueda llegar a ser ms productivo, dichas fases a
continuacinseenlistan:
1. Utilizacindeunsistemaconstructivo quepermitalaindustrializacin:
Es importante establecer un sistema constructivo que permita la
industrializacin, por medio de la estandarizacin, que permita medir la
productividad de cada parte del proceso en la construccin de una
vivienda,paraas poderrealizarunaplaneacin oportunay realdelaobra
en la cual existan los menores desfases posibles, que permita tener una
mejora en la calidad de la obra teniendo menos defectos por trabajos mal
elaborados en las viviendas, esto genera un ahorro en sobrecosto por
"detalles" en obra. Es importante aclarar que debido a la situacin actual
de los procesos ejercidos por la mayora de las desarrolladoras de
viviendaen obraenMxico, resultamuycomplicado poderindustrializar el
100% del proceso constructivo de una vivienda, por lo que hay que llevar
alanlisis demaneraobjetiva ypuntualaquellaspartes delproceso que si
se pueden industrializar y que impactan mas en el tiempo y costo de la
realizacindeunavivienda.
2. Unsistema de planeacin utilizado en la industria aplicado alsector de la
construccin,comoelJustoatiempo:
Que nos permite tener una optima planeacin tanto en ventas como en
construccin, tener los materiales a tiempo en obra, reduccin de
desperdicios, cabe mencionar que como en el punto anterior es muy
complicado debido alsector enel quese pretende implementar llevarlo a
cabo al 100% sin embargo, es de grandes beneficios implementarlo
aunqueseadeformaparcial.
3. El apoyo del Desarrollo Organizacional, para que la impiementacin se
realice de de la mejor manera, cambiando la perspectiva global de la
MaestraenAdministracindelaConstruccin ITC.
B9 * Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
organizacin encuanto a la forma de trabajo, teniendo ms en cuenta al

personal que labora en la empresa, tomando en cuenta aspectos
esencialescomolamotivacinycapacitacin deltrabajador.
En cuanto ai anlisis de las hiptesis planteadas al inicio de este trabajo de

investigacin,se llegaalassiguientesconclusiones:
Hiptesis1:
SI SE ADMINISTRA EL PROCESO CONSTRUCTIVO EN LA
DESARROLLADORA DE VIVIENDA PROMOTORES DEL CENTRO SA. DE
C.V., ENTONCES SEINCREMENTARA SUPRODUCTIVIDAD.
Estahiptesis seresuelvedemanera positivaenbasealanlisishechoalolargo

del trabajo de investigacin, ya que queda demostrado que administrando el
proceso constructivo,conunaserie de mejoras quese complementan entre siy
que forman parte del proceso, esto permite a la empresa ser ms productiva, y
por consiguiente ser ms competitiva en el sector, disminuyendo costos y por lo
tantoaumentando lasutilidadesde laempresa.
Hiptesis2:
SI SE OBTIENE UN CONTROL SOBRE EL MANEJO DE MATERIALES EN

OBRA,ENTONCESSEDISMINUIRN LOSCOSTOSDECONSTRUCCIN.
Queda demostrado, mediante el presente trabajo de investigacin, que

implementando un sistema de planeacin industrial como es el Justo a Tiempo,
se disminuyen desperdicios en obra y por lo tanto las mermas econmicas, as
comodetiempodeejecucindeobra.
Hiptesis3:
SI SE MOTIVA A LOS TRABAJADORES A INTEGRARSE EN LA

ADMINISTRACIN DEL PROCESO CONSTRUCTIVO, ENTONCES SE
INCREMENTARA LAPRODUCTIVIDAD.
Queda demostrado como lamotivacin esunaspecto esencialparaeltrabajador
ysu rendimiento enlaempresa,tiene queverconla identidad quelo ligaaesta,
lacapacitacin paraelcrecimiento individual,elveraltrabajador como personay
no como instrumento detrabajo, con adquirir a la productividad como unaforma
de vida, ya que as es ms fcil llevara a cabo en el trabajo da a da, con el
cambioenlavisinporpartedelaaltadireccin.
Por ltimo la desarrolladora devivienda que pretenda realizar un cambio, en su

forma de trabajo para llevar a cabo estos objetivos, que permitirn mejorar sus
finanzas de manera importante, debe empezar por la disposicin al cambio por
partede laaltadireccin,yaqueeselactorfundamental paraqueestosellevaa
cabo.
Futuros temas de investigacin:
Para futuras investigaciones se pueden hacer recomendaciones que pueden

servir para complemento de estamisma, como por ejemplo elseguimiento enla
implementacn de ios puntos planteados como mejoras,haciendo unanlisisde
la puesta en marcha de estos,as como dara conocermejoras que se pudieran
llevaracabo.
Adems se pueden realizarinvestigaciones decmo seaplican la administracin

del proceso constructivo en otros sectores de la construccin, hacer
comparativas cuantitativas entre mtodos tradicionales e industrializados, y sus
posibilidades demejora.
Todo esto con el fin de tener un conocimiento ms amplio acerca de nuestro

sector, y aportar al desarrollo de las empresas que quieran obtener beneficios,
para tener empresas ms productivas en este pas, porque en la medida que
seamos ms productivos, seremos ms competitivos, y se contribuir al
desarrollo econmicodelpasquetantolonecesita.
* Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
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4.pdf. Recuperadoel25de Noviembrede2009.
ITC
ANEXOS.
Sistema constructivoqueseutilizaactualmenteenprocesa.
Sustitucindeterreno.
Esteprocesoconsisteenquitarlaarcillayponertepetate.
Lasexcavacionespromediosonde1.00m.paradespusrellenarhastatenerun
nivelporencimadelacallede proyecto.
ITC
Los espesores de relleno varan entre 1.20 y 2.50 m, dependiendo de la

topografa propiadecadafraccionamiento.
Tomamos pruebasdelaboratorioparaelcontroldecalidaddelasplataformasde
cimentacin.
ITC
Administracin delprocesoconstructivodeviviendas.
La cimentacin.
Seapreciaeitrazoy laexcavacinenlaplataformadetepetatequerecibirel
plsticoimpermeabilizante yelaceroderefuerzo.
Secolocalacimbrametlica.
ITC
El plstico impide la prdida de humedad en el concreto de la cimentacin, lo

cualgarantiza unaptima resistencia. Lascontra trabes sonarmadas convarilla
de Yz" pulgada de dimetro,y colocamos refuerzo de 3/8"en laszonas de carga
delacimentacin.
Colamos conconcretopremezcladofc=200kg/cm2.
ITC
Setomanmuestras paraverificar lacalidaddelmismo.
Eldesplantedemuros
Sedesplantanmurosyseverificanmedidasyescuadras
ITC
Murosycastillosderefuerzo
Cuidamoselamarreentremurosycastillosparaminimizarfisurasenlacasa.
ITC
Nuestroscastillossondeunapiezadesdelaplantabajahastalaplantaalta, para
evitaralmximolostraslapes.
Coladodeescaleras
ITC
Murosdeplantaalta
Preparacinpara instalaciones
Ranurado para instalaciones elctricas. Exigimos a nuestroscontratistas eluso

decortadoras o ranuradoras para disminuir el golpeo al muro yevitar posibles
daosalmismo.
ITC
administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
Cimbra en losas
Cimbra para colado de losas macizas. Como una medida de proteccin al

ambiente hemos disminuido el uso de cimbras de madera, al mismo tiempo ai
trabajar con metal obtenemos elementos de concreto con mejores formas al
descimbrar.
ITC
Armadodeaceroenlosas
Armadodelosasconvarilla,noconmalla.
Cimbradodetrabessobrelalosa
ITC
Administracin delproceso constructivo deviviendas.
Azotea,entortado
El entortado es un relleno para dar pendiente a la losa y despus recibir

impermeabilizante,estepuedeserencolorblancoorojosinqueestoafecteen
suduracin.
Acabados
Colocacindepisos:Nopermitimosqueelpegapisotengaunespesormayora1
cm,paraquesufuncionamientoseaptimo.
MaestraenAdministracin defaConstruccinITC.
ITC
Pisosenescaleras
Azulejosymueblesdebao.
Maestra enAdministracin de la Canstnurin ITC

ITC
Placasdemrmol
I^^^MB^MIMII^MBMMBB^^BHBIHllliMMMai^HI
1 ^.,^^ ... ^
/',:._^. ' - ^ ^ n ^ ^ ^ ^ ^ H
Aplicacindepastatexturizada.
Maestra enAdministracindeh ConstruccinITC.

ITC
Pastaterminada:
Para lograr algunos contrastes, la pasta puede llevar pintura encima o tener el
colorintegrado,estoltimoeslomscomn.
Pinturaexterioryjardinera.
ITC
SISTEMAMECCANO 99
'Op.Cit.Meccano.
ITC
Hn torrar nuestroobjetivo, dseamosun El Sistema HECCANO hcorpcra erSJ
sistems constructivo quesuperelosniveles concepto laspremas fundamnteles deis
de efidencia producidos enel sistema produccinmodernacomoson:
tradionel, einclusive n los de cimbras

conocidos:BSKtenaHECUNO.
ttpK
MsqueunmoMe,estodour. Sistema
Estmdariocwi detiempos,
deProdutos yServiciosqueaceleranla
aatertesrmznodeobra.
construcciin deviviendasensew, de
Qiquierotira, teniendo comoresultado Productoteraiaado en24 t o a s
ftnaiunahorro sustantivo entiempoy O M aparmaca ycasto tintkos
costo.
Ststem3deproducos t'nteai
Uneventodespus deotro
tm exacto,qaeJospresupuesfos
nidales sosigiaks ahs
resaltaosftalts.
B Sistema HECCANO ''. - f im-itt;
W&^#as*
Maestra enAdministracin defarConstruccinITC.

ITC
Administracindelprocesoconstructivo deviviendas.
C O N C E P T O DE M O L D E
SHo!d
S WoWeMECCNp permile asegurar los
-Esuitadosdetospresapuestosen tiempo
fcosto
MaestraenAdministracindeh Construccin ITC.

ITC
COMPONENTES
Los moldes estn compuestos por paneles 300%
metlicos, tanto el bastidor de refuerzo como la
superficiedecontacto,sondeacero.La mayorpartede
medidas estndar, mes los quesehayan fabricado
especiales para ajustarse aiproyecto tn cue$in,8si
mismo, tas piezas especiales comemoldiiras, altosy
bajos reeves, pretleSj volados, repisones para
ventanas, cateras, forroeietas para ductos, para
accesoriosdebao,etc.
Adems,estn losaccesoriosde apuntalamiento, PRODUCTOS;

sujecinyaSneamientc,todos100%reojperables,
quepermiten larigsdizaci de!nwideduranteel i -.peaaies
= nfomranel - > Oeswecin
molde'.
ACCESORIOS
100%
Tambinconcadamoldesentreos unHieoode RECPERABIES
HOLDETOTAL
SERVICIOS:

ITC
PROCESO
DECONSTRUCCIN ACELERADA
.:
Coiadodecimentacin
j|r i _
n ra.
Maestra enAdministracin e la Construccin ITC.

ITC
PROCESO
DECONSTRUCCIN ACELERADA
Logra viviendas Unavivienda

?"!S monolticas
completas
completa enun
soloevento.
en un solo colado.
Hasta 5 viviendas
Muros, Losa, por semana
Escalera, Pretiles, con u n solo
Molduras, Molde.
CO.OC: :- osaceroeinstalaciones cualquier diseo

arquitectnico.
r*
Mnpcl-rn o n AHministmr.in de la Construccin ITC.

ITC
Administracinde/procesoconstruct/vode viviendas.
Sstema Constructivo
MECCANO
R E S U L T A D O S CONELSISTEMA MECCANO
En un proyecto de construccin masivo de ElsistemaconstructivoMECCANOcerers lamsalta
vmiKla,laedificacineseleventocrtico. efdenda e i la edifocin a base de diminar
operaciones que se requieren en el sistema

Es el ms complejo y el de mayor costo, lo que
tradicional,yanenotrossistemasdecimbras.
detemins e! fesulUdo tcnico y econmico del
proyecto empresaric!; mejorarlo significa Esto genera ahorros sustantivos en materiles,
beneficios a todos los otros eventos yal resultado supervision yadministradn,asicomo entiempos
enQcncTBi* deeSeciiccion,oirteniendoimportante reduccionesen
costos financieros. Todos estos ahorros repercuten

CAUDAO
favorablementeenlasutilidades
Los moldes ao slo generan mayor calidad de

La productividad y rapidez de! sistema MECCANO,
obra,tambinlaestandarizan.
permite eomenrar y venaderamente terminar
Su diseo de encofrado t o u l rigidra por completoU; un proyecto en menos tiempo y con menor
vn'iends aconstfuir,aifear,nivelaryplomearmurosy mversic.i en equipo que con cualquier otro sistema.
tisademaneraautomtica,reproduciendo esefecto Esto permite Br.er1- ris o p t o l y ms veces en el
colado. Esta caradenstica es la que
rmesj proyectoscon eaiidsddeobre capacidaddeqc I sdesdelasempresas
cc'sistene. qusiouti'izar
MENOR COSTO-MAYORREMUNERAaON
MECCANOfuecreadodesdesuorigen
para resolver la problemtica r a l de la construccin
masiva de vivienda, enesde

ITC
Sistema Constructivo
HECCANO
CONCEPTOS PRINCIPALES ACONSIDERAR ENLAEVALUACIN DEUN MOLDE

CIMERA LiMb
MECC NO ALUMINIO J
TUNE.. SEPAR ;DAS
100% OBRA NEGRA 24 HS 24 HS 36 HS 48 HS
JORNALESREQUERIDOS 20 20 25 22
COSTO DEMOLDE $70,000USD ?200,000USD $1,000,000USDS

$100,000USD*5
No. DEUSOS 1000 2000 2000 1000
iE MOLDEPOR t t S i S70 USD S100 USD S500 USD S100 USD
(!)BCUf!EGRWroSE
BKouYEisosam
Lsaxncro

ITC
ROYAL BUILDINGSYSTEMS100
www. royalgroupmexico. com.m
100 Royal BuHding Systems. Wtp://royalgroupmexico.corn.mx/Viv"fen<la%20.pdf. Recuperado el 10 de Noviembre

de 2009.
MaestraenAdministracindefcrConstruccin ITC.
ITC
Royal Building SystemMR es una respuesta patentada y

garantizada, a las exigencias modernas de construccin de
vivienda industrializada. E sistema constructivo RBS se
disea de acuerdo a cualquier proyecto, no a modelos
preestablecidos, hasta seis niveles (100 mm) y hasta tres
niveles {64mm). Con esto RBSse convierte en lafbrica de
casas delpromotor devivienda.
Piezasespeciales dePVC
(polmero reforzado) que
se ensamblan entre s
(machi-hembrado) y que
se rellena de concreto lo
cual le confiere ptimas Canaleta
caracteristicas en Elctrica
trminos de fortaleza,
(100mm)
apariencia, durabilidad,
limpieza, alto coeficiente Sistemaa
de aislamiento trmico y basede
acstico, con un mnimo Polmero
de mantenimiento, reforzado
resistente alintemperismo
y con proteccin contra
(PVC)
rayos UV,proporcionando
& * I
k M > U <..
ISO9001:20
Muros Disponibles
en:
TAN 3161 BLANC0138

ITC
El sistema RBShasido usado enlaconstruccin demiles de casas(en

cualquier oartedelaRepblica Mexicana) ycuenta convalidacionesde:
1NFONAVIT, S.H,F FOV1SSSTEy SEDESOL, entre otros ylaamplia
aceptacin de las instituciones de crdito. El sistema constructivose
entrega enelsitio de obra eincluye; Muros.TechosyTejas. Entrepisos.
PuertasyVentanas.
RBS proporciona entrenamiento yasesora en campo paralarecepcin,

e! almacenamiento y la construccin. No requiere mano de obra ni
supervisin especializada. Ventaja: Control deobra simp
limpieza y rapidez de ejecucin y mucho menores costos ::e
composturas posteriores' yuna fuerte disminuyen de! robo hormga.
RBS proporciona, opdonalmente el servicio de armado y colado de

paredes, entrepisos ytecho. Ventaja: Cump ~uiodea
Ley del Impuesto aivalor Agregado(I.V
La precisin delsistema RBS permite unafcil colocacin depuertas,

ventanas y cableado elctrico. Ventaja: Menores costos
incumplimiento ypuertas yventanas plenamente eficientes
El sistema RBS incluye ventanas de PVC

de la lnea Royal Line, diseadas
especficamente para el mercado
mexicano y congrandes ventajas sobre
jal
f X
X :0 O X o
,4
0 X
0 ^1 1
1i
x
0 X
i o 1x : X10 |
4- i
^n 1
Termofuslna45- "J65 * * ÎA, Arriba tenemos algunas de las x =PanelOperante
Pemite esquinas soldadas, aseguran anos de configuraciones de ventanas o=panelRjo
altamente resistentes. funcionamiento sin disponibles.
proUemas.
Maestra enAdministracin de aConstruccin ITC.

ITC
Administracindetproceso constructivode viviendas.
Ventajas para elPromotor de Vivienda:
- Contar con su propio sistema de construccin industrializado (su

fbrica de casas)
-Tener pocos proveedores
- Requiere menos controles y almacenes
-Avance a mayor velocidad acortando los tiempos de individualizacin
y de financiamiento
-Con lo anterior, se pueden construir ms casas por ao reduciendo los
costos administrativos
e indirectos.
-Todo combinado =MAYORES VENTAS Y MAYORES UTILIDADES
UsuarioFinal:
Amplia aceptacin del cliente final, vivienda digna por sucon'ortabmdad.
apariencia, mayores espacios interiores, muy fcil limpieza, bajo costo
o, gran resistencia a sismos, huracanes e
hay problemas de calidad imputables al sistema
Mnimo: limpieza a
base de agua y
jabn, yanl-grafiti.
MaestraenAdministracindektConstruccin1TC.
ITC
ITC
SISTEMA CONTEC
ComparativaTcnica
U r o dBbioi.deCorra*) CeilarAJtodaveado(AAC-
AutxlanndAerMedConmle)CorteeAAC-2de20Dn MorebeaedeaialenaPeribmiWa( daS.5in.
(Sin)
120
t*"!') (Ahoroencmertlaain yeshiduraj
SS6ianl)"
tforS ^Paramurascalcadores)
El txxweto celular Conteces unproducto durable

(100 anos) y no sufre degradacin bajo
16<"
-rph-fim condiciones climticas como humedad, etc.
Ahofrosen Equipo de Aire Aoondictonado y
Consumo de Energa
arifaê 4l!orsapaitirde4m r * 4horasparaespesorde 10m.solamente
c493>(STCi S
E sistemaCanteecuentaconeiemenlDSpaiala
mslrucdndenvffosytosascaigadoiasen;
limitadoa tatillaUmaiyalgunosrtrostiposde
HabHacwnal(Residanoal.ViviendaI. Sao)
constmecidn-
Canerctal(Hotrs Ofianas Escuelas,Centras
Comerciales,etc.)
InelustrtA!fSad<ga NavesIndusinaieE d e l
LosproductosCOKBCestinelaboradosconmaferias
pnmasnocontaminantes(aianasilica cemento agua) Fabricadoa basedepofcasManowpaiiSio,
yensufabricabonnoseemfencontaminanlesaisuelo. conwproductocontarrinar*;
aiaguam alaire
Dimensiones 25X29.0X 15.0cm DimansiooeseSmXIS.CinXIOt

Pesoporps:15ks. Pesoporpieza:S9kg
Requwtedebombeodeconoeto
Mayorrapidezencortade pltaasusando Stana Roqijiereaptfitalamientodeeierwntos
ReiiiiHlenajdemanodeotim: 1Sa25m'Jor Cortadaplfta^ iiwnitii'mJiiibala nncRniieniD

Mnimosdespentaosenfalodr(de1 a2%da Rendimientodemanodeobra:NoDoponbie
desperdicioInialiynmortenoadhesivo(j'jntasde1.6 Atocoranmodeccncnloyacan par* latanar
mm) huecos
Mafytaclidadparalogia.-muiosplomeadoscon DiScuiladparalogiarmunKptomBadoscor,
supreleslisas superficieslisas
Ahonoimprtameenacabadosporsupertoesms Mayorcoetoenacabados,nomalmankKrequiem
Usas(espesoresde6 mm) mpeo paraptonear(aapetorestotalesde2Smmo
Facilidadparah a l l a r inslalacioriesporranuracan mis)
Mayorlimpiezaenobre Menorlimpiezaenobra
1 &!iagiaiUieiiiiMUiiiiMioB.feiiiiWii*t.iiwiswîa(^^
m Administracindelprocesoconstructivodeviviendas.
Contec
' TV
Comparativa Tcnica
Ventajas del Sistema Contec
- Altopoder de aislamientotrmico (froycalor) muy

superior ai de otros productososistemasde
construccin que setraduce en ahorros importantesen
consumos de energa en lafaseoperativa del proyecto.
- Resistencia al Fuego de4 hrs (Aprobacin UL, bajo
ASTME-119)
- Durabilidad (No sufre degradacin por efectos
ambientalesyno requiere mantenimiento)
- No se requiere de mano de obra especializada
- Mayor Rendimiento de Mano de Obra (15-20m2/Jor)
- Facilidad deConstruccin
- AhorrosenAcabados
- Mayor Limpieza en Obra
- Facilidad para alojar instalaciones en general
- Precisin delos elementos
- Mnimosdesperdicios por mayor controldemateriales
- ProductosNo-Txicos
G H W I r u i i , IJl. < C.V. DqHB.CMil6nO
Maocfrfet o n Aitministraein de la Construction ITC.

Industrializacion de La Construccion - Sábado Tarde

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INSTITUTO TECNOLGICO DELA

LAADMINISTRACIN DEL PROCESO

TESIS QUE PARA OBTENER ELGRADODE:

MAESTRO ENADMINISTRACIN DE LA CONSTRUCCIN

ARQ. SANDRO GASCN SOUSA

Enespeciala mihija Marianaquees mvidaentera, paraqueeste logroseaun

A mis padres, Ignacio (squedesdeel cieloests orgulloso deeste xito enmi

Maestra enAdministracin delaConstruccinITC.

A mi esposa Anthe y a Mariana mi hija, por ser el cimiento de este logro

Al Ing. Ricardo Torres Jurez, director general de la empresa Promotores del

A los maestros que me impartieron ctedra de las diferentes materias, cuyos

A mis compaeros y amigos de grupo, que gracias a su apoyo y amistad

Maestra enAdministracin delaConstruccinITC.

Nos ilustra el cmo industrializando algunas teses del proceso constructivo,

Cabe recalcar elanlisis que se hace detcnicas mencionadas con anterioridad

Industrializing illustrates how some phases of the construction process, supported by an

1.2.1 Fundamentos tericos. 12

1.3 Fundamentos metodolgicos. 12

1.3.2 Formulacindelashiptesis yvariables. 12

1.3.3 Identificacin delasvariables deestudio. 13

2.2 Elementos quecaracterizanelproceso industrial. 17

Maestra enAdministracin de laConstruccinITC.

2.3 Objetivos especficosdelaindustrializacin. 18

2.4.1 Laindustrializacin comounmediodeladisminucin

2.4.2 Laindustrializacin como unmediodeoptimizadn de

2.4.3 Elpresentedelaindustrializacin del proceso

2.5 Queseentiende porproceso. 36

2.5.3 Importancia de industrializar elproceso constructivo.42

2.6 Queseentiende porproductividad. 44

2.6.1 Procedimiento multifactorialpara medirla

2.6.2 Productividad delamanodeobra. 45

2.6.3 Factores queafectan laproductividad delamanode

2.6.4 Ventajas yaplicacionesde laindustrializacin del

Capitulo3. Administracin demateriales enobra. 68

Maestra en Administracin de la Construccin ITC

3.2 Identificacin deaspectos relevantes enelsuministro de

4.1 Fabricacinjusto atiempo. 75

4.1.2 Laoptimizacin enlaproduccin. 76

4.3 Inventario JIT. 80

4.5.2 Entregasfrecuentes enpequeos lotes. 84

4.5.4 Eliminacindedesperdicios enlascompras. 86

Capitulo5.Anlisis delcambioquerepresenta laadministracin

5.2 Eltrabajador mexicano. 95

5.2.1 Susmotivaciones laborales. 96

5.2.2 Diferencias geogrficas. 97

5.2.4Aspectos positivos deltrabajador ydela empresa

5.2.5 Desarrollodeactitudes laboralespositivas. 99

Capitulo6. TeoradelDesarrollo Organizacional. 101

6.1 Implementacin del Desarrollo Organizacionalcomo una

6.2 ImpulsodelDesarrollo Organizacional (liderazgoy

Capitulo7. Liderazgo paralaproductividad. 121

7.1 Liderazgoyproductividad. 126

7.2 Ellderagentedecambio. 128

7.2.1 Perfildellderproductivo. 130

Captulos. CasoPromotores delCentro S.A.deC.V. 132

8.1 Propuestas paraelcaso. 136

8.1.1 Sistemaconstructivoa utilizar. 136

8.1.2 Propuestas basadasenlafilosofadelJusto aTiempo.

8.1.3 Propuestas basadasenlaTeora del Desarrollo

Maestra en Administracin de la Construrrin ITC

Losprocesosconstructivos deben industriazarse, peseaqueexisteoposicinai

La industrializacin avanza hoy de manera acelerada en muchos campos, sin

La administracin del proceso constructivo es clave en nuestros das, para que

ArM>rn An AAartlntctrnfirtn A in ~nntrUfrAn Tf