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Apostila: Administrao Teorias Administrativas por Gustavo Arruda
Apostila de Administrao
Assunto:
ADMINISTRAO
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Autor:
Gustavo Arruda
e-mail: galves@intermega.com.br
Fone: (0xx81) 3428-2486
Site: www.nlink.com.br/~galves/index1.html
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Administrao
Teorias Administrativas
Organizaes e Mtodos
Administrao de Material
Recursos Humanos
Gustavo Arruda
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Procuramos aqui uma abordagem simples e objetiva, sobre diversos assuntos de

Administrao, que servir como apoio didtico aos alunos universitrios (principalmente aqueles
sem muito tempo para leitura) e como material de reviso para as pessoas j diplomadas. Contudo,
no deve ser dispensado o estudo dos livros clssicos de cada assunto, alguns mencionados em
nossa bibliografia, para a formao da base dos conhecimentos necessrios sobre as matrias.
Agradecimentos
Gostaramos de agradecer aos amigos, que tiveram a bondade de emprestar o material certo,
til e indispensvel para que este trabalho fosse realizado.
Recife, 1999
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Teorias Administrativas
"Administrar alcanar objetivos, por meio da organizao de grupos de pessoas, com eficincia e
eficcia."
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Evoluo Do Pensamento Administrativo
Pr-histria
1) Filosofia Moderna: Scrates, Plato e Aristteles
2) Igreja catlica: Organizao eclesistica
3) Organizao militar
4) Revoluo industrial
5) Socialismo e sindicalismo
Sculo XX
1) 1903: Teoria Cientfica
2) 1916: Teoria Clssica
3) 1932: Teoria das Relaes Humanas
4) 1940: Teoria da Burocracia
5) 1947: Teoria Estruturalista
6) 1954: Teoria Neoclssica
7) 1943: Teoria dos Sistemas
8) 1947: Teoria Comportamental
9) 1960: Teoria do Desenvolvimento Organizacional
10) 1972: Teoria da Contingncia
AS PRINCIPAIS ESCOLAS - CARACTERSTICAS BSICAS E CONTRIBUIES DE

CADA ESCOLA
I) CLSSICA
CIENTFICA - (1903)
Conceitos
1) A empresa como um "organismo"
2) Baseada na engenharia de produo (desenvolvida por engenheiros)
3) O homem um ser individual
4) Aumentar a produtividade atravs do aumento da eficincia dos operrios
5) nfase nas tarefas
6) Abordagem de baixo para cima e das partes (funcionrios) para o todo
Taylor - "Administrao Cientfica"
Princpios Bsicos
1) Cada trabalhador faria, de acordo com suas aptides, a tarefa mais elevada possvel
5
2) Cada trabalhador deveria produzir igualmente, ou mais, do que um padro estabelecido

(produo de um trabalhador hbil, no excepcional, da sua classe e no horrio normal de
trabalho)
3) Remunerao por unidades produzidas
Princpios Explcitos
1) Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia
2) Preparo: Selecionar os trabalhadores (alm das mquinas, equipamentos e ambiente), treinando-
os para produzirem mais e melhor
3) Controle: Controlar cientificamente a produo, de acordo com as normais estabelecidas
4) Execuo: Dividir atribuies e responsabilidades (preparo/planejamento/controle x execuo)
Princpio Implcitos
1) Estudar cuidadosamente o trabalho, antes de determinar como dever ser executado
2) Decompor o trabalho em seus movimentos elementares e cronometr-los, para eliminar os
inteis e aperfeioar os teis
3) Selecionar cientificamente os trabalhadores
4) Dar aos trabalhadores instrues tcnicas de como trabalhar
5) Separar precisamente as funes de preparao das de execuo
6) Treinar os trabalhadores nessas funes especficas
7) Estabelecer remuneraes timas para a produo padro e alm do padro
8) Padronizar os utenslios
9) Dividir entre a empresa, os diretores, os executantes e os consumidores as vantagens do
aumento da produo
10) Controlar a execuo do trabalho, para corrigi-la, aperfeio-la ou premi-la
11) Classificar as mquinas, equipamentos, processos e materiais a serem utilizados ou produzidos,
para tornar mais fcil seu trato
Organizao Racional Do Trabalho - ORT

1) Anlise dos "tempos e movimentos"
2) Estudo da fadiga humana
3) Diviso do trabalho e especializao (reduzir o trabalho a uma nica tarefa, ou a tarefas simples)
4) Desenho de cargos e tarefas
5) Incentivos salariais e prmios por produo
6) "Homo Econmicus" (o operrio movido por recompensas financeiras)
7) Condies ambientais de trabalho
8) Padronizao de mtodos, mquinas e equipamentos
9) Superviso funcional (administrao funcional): A diviso do trabalho aplicada s chefias
Ford - "Linha de Montagem"
Princpios
1) Fazer as coisas da melhor maneira possvel
2) Distribuir com clareza as responsabilidades
3) Escolher os trabalhadores mais capazes, no importa a que preo
4) Reduzir os juros na apreciao dos lucros
5) Progredir sempre, para no retrogradar
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Racionalizao
1) Produzir mais, com a mesma ou melhor qualidade e com o mesmo ou menor custo
2) Remunerar melhor os trabalhadores, com o mesmo ou menor custo
3) Manter o ambiente de trabalho agradvel e higinico, diminuindo o nmero e a gravidade dos
acidentes, com o mesmo ou menor custo
4) Harmonizar ao mximo as chefias com os subordinados
5) Conciliar os interesses de todos
Crticas
1) Mecanicismo: A organizao como uma "mquina"
2) Supeespecializao do operrio
3) Viso microscpica do homem: Tomando-o individualmente e ignorando-o como ser humano e
social
4) Ausncia de experimentos: Que a dessem base cientfica
5) Abordagem incompleta da organizao: Omitindo a organizao informal
6) Limitao do campo de aplicao: Restringindo-se produo
7) Abordagem prescritiva e normativa: A organizao como ela deveria funcionar (um
"receiturio"), sem explicaes sobre o seu funcionamento
8) Visualizao da empresa como um sistema fechado: Sem a influncia do meio ambiente
CLSSICA - Administrao Anatmica e Fisiologista (1916)
Conceitos
1) Aumentar a eficincia da empresa atravs da forma, disposio e inter-relaes dos seus rgos
2) nfase na estrutura e no funcionamento da organizao
3) Abordagem de cima para baixo e do todo para sua partes (departamentos)
4) Preocupao com a estrutura
Fayol - "No importa quem o faa, mas o sistema que utiliza"
Princpios
1) Diviso do trabalho: Especializao das tarefas e pessoas, a fim de aumentar a produo
2) Autoridade e responsabilidade: Dar ordens e esperar obedincia (poder do cargo = oficial), com
responsabilidade, equilibradamente (inteligncia = pessoal)
3) Disciplina: Obedincia e respeito s normais
4) Unidade de comando: Cada subordinado deve receber ordens de apenas um superior
5) Unidade de direo: Apenas um superior e um plano para atividades com o mesmo fim
6) Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais devem estar acima dos
particulares
7) Remunerao de pessoal: Deve haver retribuio satisfatria para empregados e empresa
8) Centralizao: Concentrao da autoridade no topo da hierarquia da empresa
9) Hierarquia ou cadeia escalar: Linha de autoridade de cima para baixo
7
10) Ordem: Um lugar para cada coisa

11) Eqidade: Amabilidade e justia, para alcanar lealdade do pessoal
12) Estabilidade e durao do pessoal: Pouca rotatividade, para no prejudicar a produtividade
13) Iniciativa: Assegurar o sucesso de um plano, de acordo com sua visualizao
14) Esprito de equipe: Harmonia e unio entre as pessoas
Seis Funes Bsicas De Qualquer Empresa

1) Tcnica: Objetivo da organizao
2) Financeira: Obteno, manuteno, controle e restituio de recursos monetrios
3) Comercial: Compra, venda, troca e locao de mercadorias, servios e utilidades
4) Assecuratria: Reduzir os riscos (incndios, acidentes, aes judiciais, insalubridade, etc)
5) Contbil: Inventrio, Balano, Apurao de Lucros e Perdas, Estatsticas, etc (registros
administrativos, documentao, etc)
6) Administrativa: Planejar, Organizar, Dirigir, Coordenar e Controlar
Crticas
1) Abordagem simplificada da organizao formal: Sem considerar os aspectos psicolgicos e
sociais da empresa
2) Ausncia de experimentos: Que a dessem base cientfica
3) Extremo racionalismo: Na concepo da administrao
4) "Teoria da mquina" (Tempos Modernos" - Charles Chaplin): A organizao como uma
"mquina"
5) Abordagem incompleta da organizao: Omitindo a organizao informal
6) Visualizao da empresa como um sistema fechado: Sem a influncia do meio ambiente
II) HUMANSTICA - "Experincia de Hawthorne" (1927)
Mayo
Conceitos
1) A empresa como um grupo de pessoas
2) Preocupao com as pessoas
3) O homem um ser social
4) Estudo da organizao informal
5) Importncia do contedo do cargo para o empregado (psicologia)
6) Necessidade de conciliao entre a funo econmica e a funo social da empresa
7) Recompensas no-materiais
Princpios
1) Delegao plena de autoridade
2) Autonomia do empregado
3) Confiana e abertura
4) nfase nas relaes humanas
5) Confiana na pessoas
6) Dinmica grupal e interpessoal
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III) NEOCLSSICA - "Processo Administrativo" (1954)
Conceitos
1) Resgate dos pontos positivos da teoria clssica, preocupando-se tambm com as pessoas
2) Preocupao com a organizao formal e informal
3) A empresa um sistema social, com objetivos a serem alcanado racionalmente
4) O homem um ser racional e social
Princpios
1) Ecletismo
2) Integrao entre interesses pessoais e organizacionais
IV) ESTRUTURALISMO
BUROCRACIA (anos 40)
Max Weber (1909)
Conceitos
1) Enfatiza a estrutura formal
2) A empresa um sistema fechado
Princpios
1) Normas e regulamentos escritos
2) Comunicaes formais, documentadas por escrito
3) Racionalizao da diviso do trabalho, de acordo com o objetivo da empresa
4) Impessoalidade das relaes: "As pessoas mudam, mas os cargos permanecem"
5) Hierarquia de autoridade
6) Rotinas padronizadas, conforme regras e normas tcnicas
7) Competncia tcnica e meritria: Testes para admisso e promoo
8) Especializao da administrao: Os donos no so diretores (surgimento dos administradores
profissionais)
9) Profissionalizao do participante: Especialista, ocupante de cargo, segue carreira
Vantagens
1) Preciso na operao
2) Rapidez nas decises: Devido clareza das atribuies
3) Univocidade de interpretao: Devido normatizao por escrito
4) Uniformidade das rotinas
5) Continuidade da organizao: Independentemente das pessoas
6) Reduo de atritos entre as pessoas: Devido clareza das comunicaes
7) Constncia: As mesmas decises so tomadas nas mesmas situaes, conforme a normatizao
escrita
9
8) Subordinao dos mais novos aos mais antigos

9) Confiabilidade: Uma vez que a empresa dirigida segundo normas padronizadas (se confia que
as decises devidas sejam tomadas, graas normatizao, pode-se fazer previses)
10) Benefcios pessoais: Com a hierarquia, racionalizao da diviso do trabalho, treinamentos de
especializao, progresso individual conforme mritos pessoais dentro do plano de carreira
Disfunes
1) Internacionalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos: Os regulamentos passam a
ser objetivos, e no meios
2) Excesso de formalismo e de papelrio
3) Resistncia a mudanas: Tudo o que foge s normas no so bem vindo
4) Despersonalizao do relacionamento
5) Categorizao como base do processo decisrio: Sempre quem toma a deciso o superior
hierrquico, independentemente se conhece ou no o problema
6) Superconformidade s normas e procedimentos
7) Exibio de sinais de autoridade: Devido valorizao da hierarquia formal, usa-se uniformes,
crachs, tipos de mesa, tipos de sala, etc
8) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico: O funcionrio atende s
normas e ao seu superior, padronizando o atendimento aos clientes, que desejam tratamento
diferenciado
ESTRUTURALISMO - "Teoria da Crise" - Anlise Organizacional (anos 50)
Conceitos
1) Transio para a Teoria dos Sistemas
2) Aproxima-se da viso humanitarista, criticando a organizao formal
3) Enfatiza a estrutura formal, as pessoas e o ambiente (a sociedade)
4) A empresa um sistema aberto: Estuda o ambiente
5) Sociologia organizacional
6) Abordagem mltipla: Considera os diferentes tipos de empresas (Etzione: Normativas =
normas, utilitrias = prmios e coercitivas - Blau e Scott: Associaes, Comrcio, Servios e
Pblicas) e os diferentes nveis hierrquicos (direo, gerencial e tcnico), compreendendo
tanto a organizao formal como a informal
7) Considera os conflitos, que conduzem a empresa inovao e mudana
Tipos De Conflitos
1) Internos: Entre linha e staff, administradores e especialistas (interesses pessoais x
organizacionais)
2) Externos: Clientes x organizao
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VI) COMPORTAMENTAL - Behaviorismo (1947)
Conceitos
1) O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais humanos, para dirigir melhor as
pessoas
2) Sempre existe conflito entre os objetivos individuais e organizacionais, o que deve ser
minimizado
3) Processo decisorial: Cada indivduo um tomador de decises, conforme as informaes que
coleta do seu ambiente
4) Comportamento organizacional: O relacionamento entre os indivduos e a organizao
Princpios
1) As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer
2) O trabalho uma atividade natural
3) As pessoas procuram e aceitam responsabilidades
4) As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
5) As pessoas so criativas e competentes
Pirmide Das Necessidade De Maslow

1) Fisiolgicas: Instintivas, inatas bsicas (sobrepem-se sobre as demais), relacionam-se com a
sobrevivncia e preservao. Alimentao, sono e repouso, abrigo, sexual, etc (primrias)
2) De segurana: Segurana e estabilidade e proteo. (primrias)
3) Sociais: Associao, participao, aceitao, amizade, afeto e amor
4) De estima: Auto-apreciao, autoconfiana, reconhecimento, prestgio e status
5) De auto-realizao: Auto-satisfao
Princpios
1) Apenas quando um nvel de necessidades satisfeito que o nvel seguinte surge no
comportamento
2) Nem todos chegam ao topo da pirmide das necessidades
3) As necessidade inferiores, mais importantes, podem voltar a ficarem insatisfeitas, motivando
novamente o comportamento do indivduo, sobre as demais
4) Sempre possumos mais de uma motivao e seu efeito sempre em conjunto
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO (1960)
Conceitos
1) O homem essencialmente bom
2) Os indivduos so sobretudo seres humanos
3) O homem um ser em processo de crescimento
4) Aceitao plena e utilizao das diferenas individuais
5) Indivduo com uma personalidade integral
6) Possibilidade ampla de expresso, adequada ao uso eficaz dos sentimentos
7) Adoo de comportamento autntico
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8) Uso do status para o alcance dos objetivos relevantes da organizao

9) Confiana nas pessoas
10) Desejo e aceitao de riscos
11) O plano de trabalho essencial ao cumprimento de uma tarefa
12) nfase na colaborao entre as pessoas
Princpios
1) nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
2) Confiana e crena recprocas
3) Interdependncia e responsabilidade compartilhada
4) Participao e responsabilidade multigrupal
5) Tomada de decises descentralizada
6) Amplo compartilhamento de responsabilidades e controle
7) Solues de conflitos negociadas ou resolvendo-se problemas
Etapas
1) Colheita de dados
2) Diagnstico organizacional
3) Ao de interveno
VI) SISTMICA
CIBERNTICA (1943)
a cincia da transformao da comunicao e do controle da informao, entre o sistema e o meio

dentro do sistema.
Conceitos
1) Sistema: qualquer conjunto de elementos dinamicamente relacionados
2) Entradas (input): So informaes, energia ou materiais que o sistema recebe do exterior
3) Sadas (output): So bens, servios, informaes, lucro, poluio e pessoas (desligadas ou
aposentadas), resultantes das suas operaes, que o sistema exporta para o meio ambiente
4) Retroao (feedback): uma comunicao de retorno da sada para a entrada, como forma de
controle, aumentando (positiva) ou diminuindo (negativa) o fluxo
5) Homeostasia: o autocontrole do sistema, atravs da retroao, a fim de manter o equilbrio
6) Dado: um registro a respeito de algo
7) Informao: um conjunto de dados com um significado
8) Comunicao: quando uma informao recebida e compreendida por outra pessoa
9) Entropia: a decomposio do sistema, graas falta de comunicao entre algumas de suas
partes
10) Sinergia: o equilbrio (homeostase) entre as partes de um sistema
Classificao Dos Sistemas

1) Quanto complexidade: Simples, descritivos e complexos
2) Quanto previso de interao entre as partes: Determinsticos e probabilsticos
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3) Quanto interao com o meio ambiente: Abertos e fechados
MATEMTICA - "Pesquisa Operacional" (1947)
Conceitos
1) Processo decisrio: Determinao do problema, das alternativas de soluo e de qual a melhor
alternativa
2) Problemas: Estruturados (claramente definidos) e no estruturados (que no podem ser
claramente definidos)
3) Decises: Programadas e no-programadas
SISTEMAS (1950)
Conceitos
1) Sistema: Conjunto de elementos interdependentes e interatuantes
2) Processamento: o fenmeno que produz a mudana das entradas em sadas
3) A organizao (Shein): um sistema aberto (com entrada, processamento, sada,
retroalimentao e ambiente), constitudo de vrios subsistemas interagentes, em constante
interao com um meio ambiente dinmico
Princpios:
1) Os sistemas existem dentro de sistemas maiores
2) As organizaes so sistemas abertos
3) As funes de um sistema dependem da sua estrutura
VII) CONTINGENCIAL (1972)
Conceitos
1) nfase no ambiente
2) No h uma melhor maneira de se fazer as coisas, tudo depende do ambiente
3) Ambiente: tudo (geral = leis, tecnologia, poltica, economia, demografia, ecologia e cultura -
de tarefa = concorrncia e entidades reguladoras) que envolve externamente uma organizao
4) Tecnologia: Varivel organizacional do ambiental, que influencia poderosamente os demais
recursos, proporcionando melhor desempenho
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RESUMO
NFASE ESCOLA PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Cientfica Racionalizao do Trabalho a Nvel Operacional
Estrutura Clssica e Neoclssica Organizao Formal
Princpio Gerais do Administrador
Funes do Administrador
Burocracia Organizao Formal Burocrtica
Racionalidade Organizacional
Estruturalista Mltipla Abordagem: Organizao Formal e
Informal
Anlise Intra-Organizacional e Anlise
Interorganizacional
Pessoas Humanstica Organizao Informal
Motivao, Liderana, Comunicaes e
Dinmica de Grupo
Comportamental Estilos de Administrao
Teoria das Decises
Integrao dos Objetivos Organizacionais e
Individuais
Desenvolvimento Organizacional Mudana Organizacional Planejada
(DO) Abordagem de Sistema Aberto
Ambiente Estruturalista e Neo-Estruturalista Anlise Intra-Organizacional e Anlise
Ambiental
Abordagem de Sistema Aberto
Sistmica Anlise Comportamental (Imperativo Ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Tecnologia Contingencial Administrao da Tecnologia (Imperativo
Tecnolgico)
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As Grandes Funes Administrativas
PLANEJAMENTO
Importncia
Sem o planejamento impossvel executar as demais funes administrativas.
Significado
Planejar "fazer um plano" do que deve ser feito e como deve ser feito, baseado numa previso, a
fim de atingir os objetivos da empresa.
Princpios
1) Flexibilidade: Os planos devem poder ser adaptados, segundo margens de tolerncia

2) Preciso: Os planos devem ser o mais exatos possvel
3) Reajustamentos: Os planos, em si, necessitam ser periodicamente reajustados
Elementos Do Planejamento
1) Plano: Como alcanar os objetivos

2) Objetivos: As "finalidades" da organizao (posio no mercado, rentabilidade, qualidade,
produo, etc)
3) Estratgia: Esforo global para atingir os objetivos gerais da empresa
4) Ttica: Esforo especfico dentro do plano estratgico
5) Eficincia: Fazer corretamente o trabalho
6) Eficcia: Fazer o trabalho mais relevante para os objetivos da empresa
7) Metas: Resultados planejados (esperados)
Tipos De Planos
TIPO DEFINIO CARACTERSTICAS

Procedimento Relacionados com "mtodos de Quase sempre, so planos
s trabalho" operacionais
Geralmente, so representados por

fluxogramas
Oramentos Relacionados com "dinheiro" de Estratgicos: Quando envolvem a
receitas ou despesas, em um empresa como um todo e abrangem
determinado perodo de tempo um longo prazo (ex: planejamento
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financeiro estratgico)
Tticos: Quando cobrem um

departamento da empresa, a mdio
prazo (ex: oramento departamental
de propaganda anual)
Operacionais: Quando sua dimenso

local e so de curto prazo (ex:
oramentos de reparos)
Programas ou Relacionados com o "tempo", Os mais simples so os
programaes geralmente se baseiam na correlao "cronogramas" e os mais complexos
entre tempo e atividades so como o PERT
Regras, Relacionados com o Quase sempre so planos
normas ou "comportamento", especificam operacionais (ex: normas para
regulamentos como as pessoas devem comportar- incndio)
se em determinadas situaes,
visando restringir o grau de
liberdade em determinadas situaes
Limitaes Do Planejamento
Logstica E Estratgica
A estratgica d apenas a probabilidade em relao ao futuro, e no a certeza.
Planejamento Estratgico
1) Determinao dos objetivos da empresa: Globais e departamentais
2) Anlise interna: Dos recursos, da estrutura organizacional e do desempenho da empresa, para
definir os pontos fracos e fortes
3) Anlise externa do ambiente: Dos mercados, da concorrncia e dos fatores externos (economia,
poltica, sociedade, cultura, leis, etc)
4) Formulao das alternativas estratgicas: Para alcanar os objetivos da empresa, baseadas nas
condies internas e externas
O Processo Da Tomada De Deciso
a seqncia de etapas que formam uma deciso.
Etapas
1) Percepo da situao
2) Anlise do problema
3) Definio dos objetivos
4) Procura de alternativas de soluo
5) Avaliao dessas alternativas
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6) Seleo da alternativa mais adequada

7) Implementao da alternativa escolhida
Planejamento Eficaz
Para o planejamento ser eficaz necessrio ser preciso e flexvel.
ORGANIZAO
Natureza
Organizar constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa.
Finalidade Da Organizao
Para haver a Administrao necessria a Organizao.
Os Fundamentos Da Organizao Formal
o conjunto de cargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo da empresa.
Diviso De Trabalho
a especializao das pessoas, atravs da designao de tarefas especficas a cada uma das partes
da empresa, para aumentar a eficincia.
Quanto maior a diviso do trabalho, maior a eficincia da empresa.
Tipologia
1) Vertical: Segundo o nvel hierrquico, definindo os diferentes escales e seus nveis de
autoridade (cargo)
2) Horizontal: A diviso a nvel das atividades, num mesmo nvel hierrquico (funes). Ex:
Departamentos ou sees de uma mesma diretoria, com funes distintas
Especializao
A diviso de trabalho conduz especializao.
Responsabilidade
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a cobrana exigida na realizao dos deveres.
Autoridade
o direito de dar e o poder (moral = voluntrio, ou coercitivo = pela fora ou duplo) de se fazer
obedecer, no comando da execuo de algo, conforme a maneira considerada adequada pelo
possuidor da autoridade, para os objetivos da empresa.
A autoridade o fundamento da responsabilidade.
Alcance De Controle
Uma pessoa deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando), formando uma linha
de autoridade do escalo mais alto at o mais baixo (cadeia escalar) .
Quanto mais o funcionrio sobe na estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui.
Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor o nmero de nveis hierrquicos da
empresa.
Nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa: Perda de controle,

desmotivao, ineficincia de comunicaes, decises demoradas e mal estruturadas, queda no
nvel de qualidade de trabalho
Nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa: Capacidade ociosa do chefe,
custos administrativos maiores, falata de delegao, desmotivao, pouco desenvolvimento dos
subordinados
Departamentalizao Bsica
a escolha os critrios (normalmente mais de um ) para a homogeneidade da diviso de trabalho,

dos rgos que compem a estrutura da empresa (horizontal).
Critrios
1) Por funes (funcional): De acordo com as funes bsicas desempenhadas
2) Por produtos ou servios: De acordo com o produto ou servio realizado
3) Por localizao geogrfica (territorial ou regional): De acordo com a localizao (regio, estado,
etc) onde o trabalho ser executado, ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa
4) Por clientela: De acordo com o tipo (sexo, idade, renda, etc) de pessoas para quem o trabalho
executado
5) Por fases do processo (ou por processamento): De acordo com a seqncia do processo
produtivo, operacional, mquina ou equipamento utilizado (departamento de lquidos, slidos,
etc)
6) Por projetos: De acordo com as sadas e resultados relativos a um ou vrios projetos da empresa
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Delegao
a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a

correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Muito embora a
responsabilidade original, do chefe para com seu superior, no possa ser delegada ("Pode-se delegar
autoridade, mas no responsabilidade").
Princpios
1) A autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a realizao dos
resultados esperados
2) A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou
funcionrio
3) A responsabilidade no pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-
se completamente de suas obrigaes, designando outros para realiz-las
4) A clareza fundamental, com designao precisa, entendida e aceita
Tcnicas
1) Selecionar o subordinado adequado
2) Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado
3) Explicar com preciso e clareza as atividades e resultados esperados
4) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado
5) Criar condies adequadas de motivao
6) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos
7) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades
8) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mo" de determinadas atividades
que provoquem uma situao adequada de motivao nos subordinados
9) Ter adequados canais de comunicao
10) Ter disposio para aceitar erros dos outros
11) Incrementar o nvel de participao nos subordinados
12) Perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua
especializao
13) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegao possa ocorrer antes do fato, e no
depois do fato consumado
14) Desenvolver adequado nvel de confiana nos subordinados, por meio de treinamento,
participao, reconhecimento e troca de idias
15) Criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes ao mesmo tempo o
apoio que se fizer necessrio
16) No criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos
17) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados,
incluindo o nvel de qualidade e o prazo de realizao
18) Prover incentivos adequados para que que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior
delegao
19) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de
delegao
20) Deve-se ficar, concentrando os esforos, com as atividades que mais contribuem para os
objetivos desejados, delegando as demais aos subordinados
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Funes De Linha E Assessoria
De Linha
So aquelas responsveis diretamente pelos destinos da empresa. So ligadas a atividades-fins, de

operacionalizao da empresa. Ex: Numa empresa de varejo -> compras, vendas e finanas).
Assessoria
So rgos que oferecem seus servios, conselhos e consultoria aos rgos de linha, que no tm
condies de o fazer por si prprios. So ligadas a atividades-meio, de aconselhamento, anlise e
estudo das atividades do chefe, procurando liber-lo de alguns estudos e pareceres. Possuem, assim,
apenas autoridade de especialista, e no autoridade de comando.
20
Tipos De DEFINIO VANTAGENS DESVANTAGENS OBSERVAE

E S
st
r
ut
u
ra
Linha Baseada na hierarquia De fcil Pode levar Possue
( entre superior e compreenso rigidez aspecto
l subordinados, em suas Possue clara piramidal
i linhas diretas e nicas definio das Pode tornar-se
n de autoridade e responsabilidade autocrtica A mais
e responsabilidade simples e
a De fcil Torna o chefe um antiga
r Sua principal implantao generalista
) caracterstica a Adotada em
"unidade de comando" Estvel Congestiona as pequenas
linhas de empresas ou
comunicao, em empresas
medida em que a incipientes
empresa cresce
Possui
Torna as linhas
comunicaes formais de
demoradas e comunica
sujeitas a o
distores
Funcional Baseada na Permite uma Pode levar Possui linhas
"especializao" das melhor superviso perda de diretas de
funes para cada tcnica comando, traz comunicao
tarefa problemas quanto
Desenvolve delimitao de
A autoridade comunicaes responsabilidades
funcional e as sem
decises so intermedirios, Tem tendncia a
delegadas aos permite um concorrncia
especialistas melhor entre especialistas
planejamento e
controle, por lhes Existe tenso e
separar da conflitos
execuo
Gera confuso
quanto aos
objetivos
Linha-Staff A combinao da Assegura Pode proporcional Complexa
organizao linear assessoria conflitos entre os
com a funcional especializada rgos de linha e Mais
de assessoria empregada
21
Propicia atividade atualmente

conjunta entre os H dificuldades
rgo de linha e em manter seu Possui linhas
de staff equilbrio formais e
diretas de
comunicao
Comisses um grupo de Permitem Podem levar Podem ser
pessoas a quem se d Tomadas de perda de tempo na formais,
um assunto para decises e tomada de informais,
estudar julgamentos decises temporrias e
grupais relativamente
Custo de tempo e permanentes
Ajudam a dinheiro
Coordenao til quando
Substituio do se faz
Consolidam a administrador necessrio o
Transmisso de (tira e debilita o julgamento
informaes comando) de diversas
pessoas, uma
Evitam a Absorvem tempo grande
delegao de til de numerosos variedade de
autoridade participantes informaes
ou uma
Permitem a Diviso da efetiva
consolidao de responsabilidade coordenao
autoridade em
diversos nveis Exige um
presidente ou
coordenador
excepcionalmente
eficiente
A Organizao Informal
aquela que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na
organizao formal, a partir de relacionamentos de amizade como ocupantes dos cargos.
Caractersticas
1) Relaes de coeso ou de antagonismo: Os indivduos na empresa criam relaes pessoais de

simpatia ou antipatia, de durao e intensidade extremamente variveis
2) Status: Da, integram-se em grupos informais, onde cada qual, independentemente da sua
posio formal, adquire uma determinada posio social ou "status", um funo do seu papel em
cada grupo
22
3) Colaborao espontnea: A organizao informal existe em toda empresa e necessria

colaborao efetiva, uma vez que existe nela um alto ndice de colaborao expontnea a ser
aproveitado em favor da empresa
4) A possibilidade da oposio organizao informal: Quando no bem tratada, a organizao
formal pode ser opor formal, em desarmonia com os objetivos da empresa
5) Padres de relaes e atitudes: Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de
relaes e atitudes, que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois
traduzem os interesses do grupo
6) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: A mudana de nvel funcional pode levar
o indivduo ingressar em outros grupos informais. Portanto, as mudanas na organizao
tendem a alterar os grupos informais
7) A organizao informal transcende a formal: A durao e natureza das relaes nos grupos
informais transcendem as meramente formais, pois escapa ao local fsico e horrio da empresa
8) Padres de desempenho nos grupos informais: Os padres de desempenho estabelecidos pelos
grupos informais nem sempre correspondem aos da organizao formal, dependendo do grau de
motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa
Implicaes
A organizao formal, uma vez inerente a qualquer empresa, deve ser considerada, a fim de
encontrar-se o equilbrio entre ela e a organizao formal, visando os prprios objetivos da empresa.
A Organizao Eficaz
Uma organizao eficaz precisa garantir:
1) Centralizao sensvel
2) Conforto
3) Conselho competente
4) Obedincia ao planejado
5) Ordem
DIREO
Natureza
Direo a tomar decises continuamente, incorporando-as em ordens e instrues especficas e

gerais, funcionado como lder da empresa.
Fundamentos Da Direo
23
Para que o "planejamento" e a "organizao" funcionem, precisam ser dinamizados pela orientao
a ser dada s pessoas, por meio de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Isso
direo.
Motivao
a tenso que leva o indivduo a alguma forma de comportamento, visando satisfao de uma
necessidade.
toda descarga de tenso em funo do retorno ao equilbrio psicolgico, no homem.
A motivao procura explicar o comportamento humano.
Conceitos
1) Ciclo motivacional: O equilbrio psicolgico do homem pode ser quebrado por um estmulo que
cria uma necessidade. Essa necessidade provoca uma tenso que conduz a um comportamento
em direo satisfao da necessidade. Essa necessidade, quando satisfeita, faz o organismo
retornar ao seu equilbrio, at que outro estmulo sobrevenha
2) Frustrao: a no liberao da tenso, que resultaria na satisfao da necessidade, mantendo o
organismo em desequilbrio. A frustrao pode levar desorganizao do comportamento,
agressividade, reaes emocionais (insnia, distrbios digestivos, ansiedade, stress, etc) e
alienao ou apatia
3) Compensao (ou transferncia): a satisfao de uma necessidade, impossvel de ser mantida,
atravs de outra necessidade complementar ou substituta, reduzindo ou evitando a frustrao
TEORIA X TEORIA Y
As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas so esforadas e gostam de ter o que
fazer
As pessoas evitam o trabalho O trabalho uma atividade to natural como
brincar ou descansar
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
se sentirem mais seguras desafios
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas
As pessoas so ingnuas e sem criatividade As pessoas so criativas e competentes
24
COORDENAO
Comunicao
Para um liderana eficaz, necessrio um bom fluxo de comunicao dos superiores para os
subordinados (para que entendam seus objetivos e sejam motivados) e dos subordinados para os
superiores (a fim de avaliarem aqueles).
Conceitos
1) Fonte: o que fornece as mensagens
2) Transmissor: Aquilo que opera a mensagem, da fonte ao canal
3) Canal: o que fica entre o transmissor e o receptor
4) Receptor: Aquilo que recebe a mensagem
5) Destino: A quem destinada a mensagem
6) Rudo: So as perturbaes indesejveis, que deturpam e alteram, imprevisivelmente, a
mensagem
7) Redundncia: a repetio da mensagem, para garantir uma recepo correta, minimizando o
rudo
Redes De Comunicao
FORMAT NFASE MORAL APLICAE FLEXIBILIDADE

O VELOCIDAD ACUIDAD NO S PARA
E E LDER MUDANA NO
CARGO
Roda Rpida Boa Muita Muito Para tarefas Lenta
pobre simples e para
certas
atividades
industriais
Cadeia Rpida Boa Marcada Pobre Para rpida Lenta
aceitao de
novas idias
Crculo Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Para uma Muito rpida
melhor
aceitao da
criatividade e
flexibilidade
no trato com
novos
problemas
:
Liderana
uma chefia, na qual os chefes despertam entusiasmo e conquistam a dedicao dos subordinados,
fazendo-os desejar o que ele deseja.
25
A Direo Eficaz
Para ser eficaz, a direo necessita obter a dignificao do objetivo, iniciativa e estmulo e a unio
do pessoal
CONTROLE
Conceitos
verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas, a fim de
localizar e corrigir as distores dos objetivos.
Objetivos Do Controle
1) Restringir e coagir: Limitar os erros

2) Regulamentar: Manter o equilbrio do sistema
3) Administrar: Assegurar a administrao
O Processo De Controle
1) Estabelecimento de padres
2) Observao do desempenho
3) Comparao do desemprenho com o padro
4) Ao corretiva (identifica as variaes fora dos limites aceitveis)
Premissas Para Institucionalizao Do Controle
1) Apuraes imediatas: Para habilitar o controle a tomar providncias em tempo hbil

2) Autonomia: A no subordinao hierrquica do controle ao rgo controlado, para que o
controle possua os poderes necessrios para a apurao e revelao das falhas
3) Complementarismo das operaes e contraposies de interesses: Colocar, para efeito de
controle, o interesse de um agente complementar em contraposio ao do outro, controlando-se
mutuamente. Ex: Quando um departamento vende e o outro recebe o pagamento
4) Confiana: Na veracidade do controle, para o controle poder atuar com segurana e firmeza
5) Imparcialidade: O controle necessita ser desapaixonado, no ser parte do assunto e no opinar
conforme interesses parciais, primrios ou intuitivos
6) No ingerncia no comando: O controle no deve corrigir as falhas encontradas, funo esta do
controle, para no gerar um duplo controle, quebrando a unidade de comando que desestrutura a
administrao
7) Reviso: O controle necessita de conferncia para ser eficaz. Ex: A contabilidade precisa de
auditoria externa
26
Tcnicas De Controle
Grficos, relatrios, ndices, etc,
Controle Geral Do Desempenho
(Etzioni)
1) Fsico: Baseado em punies fsicas, para "ameaar" pela "alienao", fora ou medo
(instituies penais e campos de concentrao)
2) Material: Baseia-se em recompensas materiais, para gerar interesse "calculista" nas vantagens
(comrcio e corporaes trabalhistas)
3) Normativo: Baseado em "smbolos" de prestgio e estima, controlando pela "moral" da f,
crena e ideologia (igrejas, universidades e hospitais)
Controle Eficaz
O controle eficaz necessita possuir:
1) Apuraes imediatas
2) Autonomia
3) Complementarismo das operaes com contraposio de interesses
4) Confiana
5) Imparcialidade
6) No ingerncia no comando
7) Reviso
27
Organizao e Mtodos
" uma funo derivada da administrao (de staff, com autoridade de conhecimento) que, em
conjunto com a estrutura social da empresa, dissemina os recursos tecnolgicos de racionalizao e
estruturao de que dispe e que, considerando as variveis ambientais intervenientes, promove
uma mentalidade positiva nos processos de mudanas organizacionais."
28
reas De Atuao
1) Uso da tecnologia de racionalizao do trabalho

2) Anlise de estruturas organizacionais
Estrutura
uma unidade de assessoria, alocada nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa,
subordinada diretoria geral (superintendncia, presidncia ou vice-presidncia) ou administrativa.
Funcionamento
Em algumas empresas a rea de O&M "entre quatro paredes", desenvolve sistemas que devem ser
implementados pelas diversas unidades da empresa. Em outras, ela desenvolve sistemas "para" as
diversas unidades da empresa
Tipos De Projetos De O&M
1) De curto prazo
2) De mdio prazo
3) De longo prazo
Fases De Um Projeto De O&M
1) Planejamento
2) Coleta de dados e informaes (entrevistas, questionrios e observao pessoal)
3) Anlise e interpretao (organograma)
4) Criao de solues (fluxograma)
5) Implantao
6) Acompanhamento
29
INSTRUMENTOS (QUESTIONRIOS, ENTREVISTAS, ORGANOGRAMAS,

FLUXOGRAMAS, ETC) UTILIZADOS EM CADA ETAPA (PLANEJAMENTO,
COLETA DE DADOS E INFORMAES, ANLISE E INTERPRETAO,
CRIAO DE SOLUES, RELATRIOS, IMPLANTAO E
ACOMPANHAMENTO)
1) Questionrios: Um meio alternativo de obter informaes, na dificuldade de manter contato

atravs de entrevista
2) Entrevistas: o mais poderoso instrumento de "tomada de informao", permitindo minimizar

resistncias e envolver o entrevistado para uma maior participao e discusso, uma melhor
compreenso do trabalho e da organizao e para auscultar a opinio dos indivduos
3) Observao pessoal: um meio de comparar as informaes de entrevistas e questionrios
4) Layout: o estudo do aproveitamento racional do espao fsico, visando melhorar o aspecto

visual, conforto, o fluxo entre pessoas e papis, facilitando a superviso e gerando uma maior
motivao e eficincia
5) Fluxogramas: a representao grfica da seqncia do trabalho, de forma analtica,

caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizaes envolvidos no
processo, a fim de padronizar a representao dos procedimentos, facilitar sua descrio, leitura
e entendimento, assim como, ajudar a localizao e identificao dos aspectos mais importantes
com maior rapidez e melhor anlise
6) Formulrios: So os veculos que transportam informaes de uma pessoa para outra, de uma
unidade para outra ou de uma empresa para outra, facilitando esse fluxo de informaes. um
instrumento com um ttulo exato, que deve ser preenchido no desenrolar das operaes
rotineiras, para facilitar a execuo do trabalho
7) Organograma: um grfico representativo da estrutura formal da empresa em um dado

momento, demonstrando a diviso do trabalho e as relaes hierrquicas, permitindo uma
anlise organizacional
8) Cronogramas: Representao grfica do tempo de execuo previsto e o tempo real de

execuo. Exs: Pert (programa de avaliao e reviso) / Cpm (mtodo do caminho crtico do
pert). Pert um grfico que representa, atravs de um diagrama de flexas, programaes
objetivas curtas visando a economia de tempo, a utilizao eficiente dos recursos, a indicao
prvia de pontos de estrangulamento e a reviso da programao
9) Modelos: Referncias conceituais utilizadas para representar como "simulao" a situao atual
(diagnose) e aquela desejada (prognose)
10) Fichas de funes: Onde se estabelece a relao hierrquica, finalidade e atribuies de cada
unidade
11) Quadros de funes: Onde so estabelecidos os nveis de autoridade e responsabilidade dos

titulares dos cargos na estrutura da empresa
30
31
Anlise Da Distribuio Do Trabalho
QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO (QDT)
Serve para analisar as diversas atividades de cada unidade da estrutura, atravs do estudo das tarefas
dos seus membros, visando aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuio.
ANLISE
A anlise da distribuio do trabalho no se refere seqncia das operaes e atividades, mas

identificao e crtica da carga de trabalho de cada unidade, necessria para execuo das funes
que so atribudas a cada uma, baseada no "tempo", "capacidade profissional", equilbrio no volume
de trabalho" e "condies exteriores de mudana".
CONCLUSES
Um estudo da organizao no pode se restringir simples anlise dos organogramas. Muito mais
importante a anlise de como o trabalho est sendo distribudo entre as unidades da organizao.
Manuais
" um conjunto sistemtico de normas, preceitos e procedimentos, que indicam as atividades e

tarefas a serem cumpridas pelos membros da organizao, alm da forma pela qual elas devero ser
executadas separadamente e em conjunto."
OBJETIVO
1) Definir as normas, objetivos e atribuies da empresa, entre seus membros

2) Divulgar seus procedimentos
3) Documentar os sistemas, para orientar seu acompanhamento por parte do controle
4) Instruir os membros da empresa acerca de como operar os sistemas, em termos de funes,
autoridade delegeda, normas, procedimentos, polticas, objetivo da organizao, etc
5) Registrar as informaes
6) Institucionalizar os procedimentos
7) Facilitar a fixao de padres
32
TIPOS
1) Manual de Organizao: Define os objetivos, polticas e diretrizes gerais, a estrutura

organizacional, os sistemas empresariais, as funes, autoridade e responsabilidades das
unidades da empresa. Dever conter:
Estatuto Social (documento legal das A.S.)
Regulamento Geral (linhas gerais da organizao, sistemas, atos normativos e relaes
bsicas)
Regulamento Interno (competncias, atribuies e limites de autoridade e responsabilidade
das unidades)
Regulamento de Pessoal (poltica de administrao dos recursos humanos)
Regulamento de Prestao de Servios (normas gerais para as prestaes de servio junto
aos usurios)
Organogramas (representao grfica dos modelos estruturais)
2) Manual de Instrues (ou de Normas e Procedimentos): Expresso analtica dos procedimentos

administrativos internos e das atividades da empresa, bem como a anunciao de normas e
procedimentos
3) Manual de Formulrios: Define a finalidade, formatos, preenchimento, distribuio e utilizao

dos formulrios da empresa. um complemento indispensvel ao manual de instrues
4) Manual de Servios (ou Operacional): Compndio orientador de um sistema, setor ou atividade

especifica, contendo todos os outros manuais relativos a cada unidade
RAIOS DE AO
Os manuais de Organizao, Instrues e de Formulrios so de carter geral toda a empresa,

enquanto o Manual de Servio (ou Operacional) dirigido a determinada unidade.
Os manuais so distribudos entre os gerentes e supervisores, para que estes dem conhecimento a
todos os subordinados, para efeito de assimilao e cumprimento dos procedimentos estabelecidos.
ATUALIZAO
Cabe a todos os possuidores de manuais a devida ateno s necessrias modificaes de rotina.

A Unidade de O&M coordena e executa diretamente a atualizao (reviso, correo ou
cancelamento) dos manuais da empresa
33
Aspectos De Resistncia Mudana
CRTICAS ATUAO EM TRABALHOS DE O&M

1) Desconhecimento da natureza da Explicar os objetivos das mudanas, pedindo
mudana colaborao
2) Variao pessoal de percepo da Compreender os diferentes papis pessoais e atuar
mudana
3) Atingimento das relaes sociais Tentar no comprometer determinadas relaes
sociais
4) Possvel "imposio" da mudana Produzir participao e envolvimento
5) Incapacidade para o novo trabalho Observar a capacidade individual, provendo
treinamento
6) Ferir os atos e costumes da Conhecer a cultura da organizao
organizao
7) Exemplos de insucessos anteriores Conhecer experincias anteriores e os porqus dos
insucessos
8) Insegurana quanto ao emprego Informar objetivamente sobre o processo
9) Boatos e mal-entendidos Utilizar os meios de comunicao disponveis
10) Resistncia natural mudana Minimizar a resistncia, e no tentar elimin-la
34
Elaborao De Relatrios
"O relatrio uma representao completamente imparcial e objetiva, escrita ou oral, para
transmitir uma informao com o propsito de resolver um problema, utilizado por rgos
governamentais, indstrias, profissionais liberais e nas cincias e serve de base para um manual
(para preparar especificaes tcnicas), para difundir informaes e empreender aes."
TCNICAS
O bom relatrio deve

1) Prever a soluo de um problema especfico
2) Ser feito sob medida para um leitor
3) Ser objetivo
4) Ser passvel de verificao
5) Esclarecer o leitor
6) Possuir linguagem formal e impessoal
7) Empregar palavras concretas
8) Seguir uma forma prescrita e um plano de apresentao
9) Conter frases curtas e concisas
10) Usar descries e narraes, quando necessrio
11) No ser polmico
12) Conter informaes teis e atualizadas
TIPOS DE RELATRIOS
1) Preliminares
2) Progressivos
3) Peridicos
4) Mensais
5) Finais
UNIFORMIZAES
Elementos
1) Capa
2) Frontispcio
3) Reserva de direito
4) Ttulo (pgina interior)
5) Encaminhamento
6) Prefcio (o propsito, escopo e as contribuies que se possa esperar do relatrio)
7) Agradecimento
8) ndice
9) ndice das tabelas e ilustrao
35
10) Smbolos e notaes

11) Sumrio
12) Introduo Corpo
13) Concluso
14) Apndice
15) Bibliografia
16) ndice remissivo
Elementos obrigatrios
1) Introduo: Por qu, para quem, o que, para que e fontes do relatrio
2) Corpo: Prepara para a soluo do problema
3) Concluso: Apresenta a soluo do problema
36
Administrao De Material
"Administrar materiais ter os materiais necessrios, na quantidade, local e tempo certos,
disposio dos rgos de produo da empresa."
37
As Funes Bsicas de Um Sistema de Administrao de Material
1) Programao
2) Aquisio
3) Estocagem
4) Distribuio
O Decreto-Lei 200, Leis 8.666/93 E 8.883/94 E Instrumentos Complementares

Aplicados A Compras*
* Vide Cdigo Civil Brasileiro
Princpios Usualmente Empregados Para Classificar Materiais
Classificar um material agrup-lo, de acordo com sua dimenso forma, peso, tipo,
caractersticas, utilizao, etc
A medida que os materiais fluem pelo processo produtivo, passam a receber diferentes
classificaes
Na classificao cada gnero de material deve ocupar um local especfico, facilitando sua
identificao e localizao no almoxarifado
ANLISE DE DIVERSOS SISTEMAS DE CLASSIFICAO DE MATERIAIS

EXISTENTES
1) Alfabtico: Pouco utilizado, limita o nmero de itens e de difcil memorizao

2) Alfanumrico: Abrange um maior nmero de itens (as letras representam as classes e os
nmeros o cdigo do item)
3) Numrico: O mais utilizado, simples e fcil, abrange um ilimitado nmero de itens (as dezenas
classificam a classe, subclasse, grupo, subgrupo e a codificao individual do item)
CODIFICAO DE MATERIAL
a apresentao de cada item atravs de um cdigo, com as informaes necessrias e suficientes,

por meio de nmeros e/ou letras, utilizada para facilitar a localizao de materiais armazenados no
almoxarifado, quando a quantidade de itens muito grande.
Etapas
1) Catalogao
2) Simplificao: Reduzir a diversidade de itens
3) Especificao: Descrio detalhada do item (com suas medidas, formato, tamanho, peso, etc),
facilitando a compra, inspeo, engenharia do produto, etc
4) Normalizao: A maneira pela qual o material deve ser utilizado
5) Padronizao: Estabelecer padres de peso, medidas e formatos, para que no existam variaes
6) Codificao: A codificao deve substituir o nome do material em todos os documentos da
empresa
38
CATALOGAO DE MATERIAL
o arrolamento de todos os itens de modo a no omitir nenhum, proporcionando uma idia geral do
conjunto.
CLASSIFICAO DE ESTOQUES
1) Matrias-primas: Insumos e materiais bsicos, armazenados no almoxarifado e normalmente

adquiridos em fornecedores externos (verticalizao = quando produzidos internamente)
2) Materiais em processamento (ou em vias): Os que esto sendo processados
3) Materiais semi-acabados: Parcialmente acabados, ou em acabamento, esto em estgio mais
avanado que os materiais em processamento
4) Materiais acabados ou componentes: So peas isoladas, componentes j acabados e prontos
para formarem os produtos acabados
5) Produtos acabados: So os produtos j prontos, que j passaram pelas etapas anteriores da
produo, armazenados nos depsitos
6)
Poltica De Estoques
SISTEMAS DE ARMAZENAMENTO
1) Carga unitria: Embalagens de transporte (pallets) arranjam uma certa quantidade de material
(como se fosse uma unidade), facilitando o manuseio, transporte e armazenagem, economizando
tempo de armazenagem, carga e descarga, esforo, mo-de-obra e rea
2) Caixas ou gavetas: Ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas,
material de escritrio, etc, at na prpria seo de produo
3) Prateleiras: Destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas,
adequada para peas pequenas e leves e quando o estoque no muito grande, constitui o
sistema mais simples e econmico
4) Raques: Para peas longas e estreitas (como tubos, barras, tiras, vergalhes e feixes), podem ser
montados em rodzios, para facilitar o deslocamento
5) Empilhamento: Uma variante das caixas, para aproveitar ao mximo o espao vertical,
reduzindo a necessidade de divises nas prateleiras (formando uma nica prateleira) e
facilitando a utilizao das empilhadeiras. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os
outros, obedecendo a uma distribuio quantitativa
6) Container flexvel: uma das tcnicas mais recentes, utilizada para slidos a granel e lquidos
em sacos
CENTRALIZAO VERSUS DESCENTRALIZAO DE MATERIAIS
CENTRALIZAO DESCENTRALIZAO
Estocagem em um nico local Estocagem junto aos pontos de utilizao
Facilita o planejamento da produo, o A entrega e o inventrio so mais rpidos, o trabalho
inventrio e o controle com o fichrio e documentao menor
39
Inventrio Fsico
a verificao da existncia dos materiais da empresa, atravs de um levantamento fsico de

contagem, para confrontao com os estoques registrados nas fichas, efetuado periodicamente, para
efeito de balano contbil fsico e financeiro do almoxarifado, sees, depsitos e de toda a
empresa, atendendo a exigncia fiscal da legislao.
LEVANTAMENTO
1) Os inventariantes so escolhidos e agrupados em duas equipes: de contagem (ou

reconhecimento) e de revisora (ou de reviso)
2) Devem ser agrupados os itens iguais, identificados com os cartes e isolados os que no sero
inventariados
CONTAGEM
1) Cada item contado duas vezes

2) A primeira contagem feita pela "equipe recolhedora", que fixar o carto de inventrio em
cada item, anotando a quantidade da contagem no destaque do "carto de inventrio"
3) A Segunda contagem feita pela "equipe revisora"
Obs: Todos os registros de movimentaes de estoque devem ser atualizados at a data do
inventrio, quando devero ser suspensas para evitar erros
APURAO
O coordenador do inventrio dever conferir ambas as contagens. Se positivo, o inventrio para o

item est correto, se no dever haver uma terceira contagem por outra equipe diferente.
CONCILIAO
Em caso de divergncias, os responsveis pelo controle do estoque devero justificar as diferenas

entre o estoque contbil e inventariado, atravs de relatrio.
40
Compras
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DO CADASTRO DE FORNECEDORES
Para se qualificarem na empresa, os fornecedores lhe enviam seus dados, produtos oferecidos,
capacidade de produo, referncias, etc.
O cadastro de fornecedores contm os dados dos fornecedores que j efetivaram vendas empresa.
A empresa tambm deve manter toda literatura referente ao mercado fornecedor, como listas
telefnicas, anurios, revistas tcnicas, catlogos, folhetos, prospectos, etc, servindo, para anlise do
mercado fornecedor de cada material, escolhendo aqueles fornecedores que melhor atendam s
convenincias da empresa, conforme preo, qualidade, pagamento, entrega, confiabilidae, etc.
INSTRUMENTOS E PROCESSOS DE LICITAO
1) Concorrncia: Para contratos de grande valor, compra ou alienao de imveis, concesso de

uso de servio de obra pblica, e licitaes internacionais (independentemente do valor), com
participao de quaisquer interessados (inclusive empresas internacionais e consrcios de
firmas), que tero de atender s condies do edital, convocados com trinta dias de
antecedncia. Pode ser utilizada no lugar de qualquer modalidade licitatria.
Critrios
Universalidade
Ampla publicidade
Habilitao preliminar (admite pr-qualificao)
Julgamento por omisso
2) Tomada de preos: Para valores imediatamente inferiores aos da concorrncia, para contratao
de obras, servios e compras. S se realiza entre interessados previamente cadastrados e
qualificados (por especializao, capacidade tcnica e financeira). O edital deve ser publicado
em dirio oficial
3) Convite: a modalidade mais simples, para pequenos valores, consistente em solicitao escrita
a pelo menos trs interessados do ramo (registrados ou no), que devem apresentar propostas no
prazo mnimo de trs dias. Dispensa publicao e apresentao de documentos, com sua
convocao feita diretamente a firmas ou profissionais certos, atravs de "carta-convite"
Critrios
Dispensada documentao, suficiente que o candidato indique seu registro comercial,
profissional ou cadastral, na apresentao da proposta
Ampla publicidade
Se houver pedido de documentos, estes devero ser apresentados no envelope de
documentao, separado da proposta
Julgamento por omisso
S valida quando se apresentam no mnimo trs solicitantes qualificados
41
A abertura dos envelopes deve ser em ato pblico, no dia, hora e local designados na carta-
convite, possibilitando ao solicitante o recproco conhecimento da documentao e
propostas apresentadas
O julgamento feito por comisso ou servidor designado pela autoridade competente (que a
prtica administrativa denomina "responsvel pelo convite")
Julgadas as propostas, com a adjuno do objeto do convite ao vencedor e homologado o
julgamento, formaliza-se o ajuste (por simples ordem de execuo do servio, nota de
empenho de despesa, autorizao de compra ou carta-contrato), publicando-se
resumidamente no dirio oficial, para torn-lo exeqvel
4) Concurso: Para escolha do trabalho tcnico ou estatstico, predominantemente de criao

intelectual, na seleo de projetos onde se busca a melhor tcnica e o menor preo
Critrios
Modalidade especial, com princpios de publicidade e igualdade entre os participantes,
objetivando a escolha do melhor profissional ou trabalho
Dispensa as formalidades da concorrncia
Deve ser anunciado em edital, amplamente divulgado na imprensa oficial e particular
Admissvel entre participantes nacionais e estrangeiros ("concurso internacional")
O regulamento indicar a qualificao exigida, diretrizes e forma de apresentao do trabalho,
condies de realizao, vantagens concedidas, comisso julgadora e critrios de julgamento
O concurso termina com a qualificao dos trabalhos e pagamento dos prmios
No confere direito a contrato com a administrao
5) Leilo: Para venda de bens mveis e semoventes inservveis
Tipos
Leilo comum: Regido pela legislao federal pertinente, porm com condies especficas
que podem ser estabelecidas pela administrao interessada, observados os princpio bsicos
da licitao. Feito por leiloeiro pblico
Leilo administrativo: Feito por servidor pblico
Critrios
Os bens devem ser previamente avaliados, para fixao de preo mnimo no edital
O edital deve descrever os bens, indicar aonde se encontram os exames, reparti-los em lotes
ou quantidades que facilitem sua arrematao, dia, local e horrio do prego
Deve se realizar no local aonde os bens se encontrem recolhidos, para facilitar a
identificao e pronta entrega aos arrematantes
No exige habilitao prvia, pois a venda feita vista ou a curto prazo
Pode ser solicitado tambm um depsito percentual, como garantia do restante do valor, que
perdido caso no seja efetivado o complemento do pagamento no prazo fixado pelo edital
42
Recursos Humanos
"Os recursos humanos de uma empresa promovem as boas relaes no trabalho, essenciais ao
equilbrio organizacional.
O departamento de recursos humanos um rgo de staff, que capta, capacita, avalia, estimula e
assiste o pessoal."
Funes
Recrutamento e seleo
Acompanhamento e aconselhamento
Movimentao e registro
Treinamento
Cargos e salrios
Benefcios (inclusive, higiene e segurana do trabalho)
Assistncia
43
As Pessoas E As Organizaes
As pessoas agrupam-se para formar organizaes, e atravs delas alcanar objetivos "comuns" (que
seriam impossveis de atingirem individualmente) e crescer. A medida que cresce, a organizao
precisa cada vez mais de pessoas, com interesses diversos, cada vez mais distantes dos objetivos
organizacionais. Para minimizar esse conflito e manter o equilbrio organizacional, a interao entre
pessoas e organizao (a organizao oferecendo incentivos e as pessoas contribuies) torna-se
complexa e dinmica.
O Sistema E A Administrao De Recursos Humanos
Embora os tipos de "sistemas administrativos" constituam uma escala, na verdade verifica-se a

coexistncia de vrios sistemas dentro de uma mesma organizao, em diferentes reas de
atividades.
Rensis Likert
TIPO CONFIANA COMUNICAO COMPENSAO COMUNICAO DECISES

Autoritrio e Desconfiana Pouca nfase em Pouca, com Decises
forte nos recompensas ou nfase em centralizadas
subordinados punies recompensas ou na cpula
ocasionais punies
ocasionais
Autoritrio Confiana Pouca Castigos Pouca, com Algumas
benvolo condescendente comunicao e potenciais castigos decises
interao humana potenciais e centralizadas
pouca interao (baseadas em
humana prescries e
rotinas)
Participativo Confiana bem Interao Algumas Interao Relativa

e consultivo mais elevada humana recompensas humana abertura de
(embora moderada, com e moderada, com diretrizes,
incompleta) pequeno algumas permitindo
envolvimento recompensas e certas
pessoal pequeno decises na
envolvimento base da
pessoal organizao
Participativo Completa, com Participao e Participao e As pessoas
de grupo atitudes envolvimento envolvimento de todos os
positivas e grupal grupal nveis se
idias sentem
construtivas responsveis
44
Suprimento De Recursos Humanos
RECRUTAMENTO
atrair do mercado de trabalho uma quantidade suficiente de pessoal potencialmente qualificado a

ocupar cargos dentro da organizao, para suprir a "seleo".
Fontes
Na maioria das vezes, as fontes de recrutamento so consultadas conjuntamente, dependendo da

urgncia e recursos disponveis. Contudo, uma poltica de recrutamento contnua reduz
significativamente os custos do processo.
Escolas de nvel mdio, superior e centros de integrao empresa-escola

Entidades de seleo
Indicao dos prprios empregados da empresa
Anncios e editais em jornais e outros rgos informativos
Conferncias e palestras em universidades e escolas
Pesquisa em outras cidades ("caa-talentos")
Arquivo de reserva
Cartazes na portaria da empresa
Sindicatos e associaes de classe
Cooperao de outras empresas que atuam no mesmo mercado
Processos
1) Requisio de pessoal do rgo de linha para o rgo de recrutamento

2) O rgo de recrutamento verifica se existe candidato adequado nos arquivos
3) Caso contrrio, o recrutamento iniciado
4) Chamada dos candidatos
5) Atendimento dos candidatos
45
Meios
Na prtica, nunca se faz apenas um dos meios de recrutamento. Geralmente, um recrutamento

complementa o outro (recrutamento misto).
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO

Definio Remanejamento de pessoal na prpria Aborda candidatos de outras empresas
empresa
Anlise Performance do candidato na empresa Arquivo de recrutamentos antigos
(atravs dos testes de desempenho j Arquivo de pessoal que se apresentou
realizados) espontaneamente
Plano de carreira Cadastro de outras empresas
Condies de promoo do candidato Sindicatos e associaes de classe
Sua substituio Viagens para recrutamento em outras
localidades
Entidades de seleo
Consulta a escolas
Indicao de funcionrios da empresa
Cartazes e anncios em jornais
Vantagens Economia Renova a organizao
Rapidez Aproveita o investimento em pessoal de
Maior ndice de validade e segurana outras empresas, ou do prprio
Fonte de motivao empregado
Aproveita os investimentos da empresa
Desvantage Exige potencial de desenvolvimento dos Mais demorado
ns funcionrios Mais caro
Pode gerar conflitos de interesse Menos seguro
(boicote pelos no-capazes) Pode frustrar o pessoal da empresa
Pode levar ao "princpio de Peter" (o Afeta a poltica salarial
empregado em cargo onde no mais tem
condies de ser promovido fica
estacionado)
Limita a criatividade dos empregados
prpria empresa
No pode ser feito para determinados
cargos, caso no haja algum capaz de
ocup-lo altura (ex: presidncia)
SELEO
a escolha dos candidatos mais adequado aos cargos na empresa, visando manter a eficincia e o
desempenho do pessoal.
46
Tcnicas
Aps uma anlise do cargo e do documento de requisio de empregado, gerando a "ficha de

especificao do cargo", escolhe-se as tcnicas de seleo mais adequadas.
1) Entrevista de seleo: A tcnica que mais influencia a deciso final e a mais utilizada,
alcanando caractersticas intangveis do candidato, apesar de subjetiva. Por causa disso, deve
ser utilizada com bastante habilidade por entrevistadores treinados em "entrevista padronizada
ou dirigida". Divide-se em quatro fases - planejamento (colheita de informaes, escolha do tipo
de informaes a serem solicitadas e transmitidas aos candidatos), preparao (locais de espera
e execuo, horrio, designao dos entrevistadores e material), execuo (a entrevista
propriamente dita - "dirigida" quando o entrevistador segue um roteiro, atravs de um
formulrio - devendo cobrir as informaes e o comportamento do candidato) e avaliao do
candidato (imediatamente aps a sada do candidato da sala de entrevista, o avaliador deve
avaliar o candidato, checando a ficha de avaliao e anotando os detalhes)
2) Provas de conhecimentos ou de capacidades: Podem ser orais, escritas (tradicionais dissertivas

- menos abrangentes, de fcil organizao e julgamento subjetivo, so de difcil correo -,
objetivas - de abrangncia maior, de correo rpida e organizao demorada, permitem acerto
ao acaso - ou mistas) ou de realizao (prticas); gerais ou especficas (testando o
conhecimento tcnico relacionados ao cargo)
3) Testes psicolgicos: Tm a finalidade de avaliar a "personalidade" do candidato, podendo ser

psicomtricos ou de personalidade
4) Tcnicas de simulao: A par dos resultados dos testes psicolgicos e entrevistas, submete-se o
candidato a uma "dramatizao" relacionada ao tipo de papel que desempenhar na empresa,
reduzindo a margem de erro da seleo e permitindo inclusive ao candidato analisar sua
adequao ao cargo pretendido
Testes
Testes psicomtricos: A medio, em condies padronizadas de comparao, da quantidade de

determinados comportamentos humanos (aptides = potencialidades e capacidades =
habilidades atuais, de inteligncia, aprendizagem, destreza, etc) presente no candidato, para
admisso, transferncia, promoo, treinamento ou reteno de pessoal
Testes de personalidade: Para analisar o carter (adquirido) e o temperamento (inato) do

indivduo, podendo ser genricos (testam a personalidade geral) ou especficos (concernentes a
determinados aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, ansiedade, agressividade,
etc)
47
Avaliao E Controle De Qualidade
Podemos avaliar os resultados de uma seleo atravs de alguns parmetros:
Adequao do homem ao cargo (e decorrente satisfao pessoal)

Rapidez de ajuste do empregado s suas funes
Melhoria do potencial humano da empresa
Maior estabilidade do pessoal (e conseqente reduo do turnover)
Maior rendimento e produtividade do pessoal da empresa
Melhoria na relaes humanas
Menores necessidades de treinamento
Aplicao De Recursos Humanos
Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas devero ser:
1) Integradas empresa
2) Posicionadas em seus cargos
3) Avaliadas em seu desempenho
DESCRIO DE CARGOS
Tarefas e atribuies: So as atividades desempenhadas em um cargo (tarefas so atividades de

cargos mais simples e repetitivos, atribuies refererem-se a cargos mais diferenciados)
Funo: o conjunto de atividades, exercidas de maneira reiterada (constante) em um cargo
Cargo: um conjunto de funes, com uma posio definida no organograma da empresa
Descrever um cargo detalhar seu "contedo" (aspectos intrnsecos), quanto s atividades e

atribuies, com seus principais aspectos, deveres e responsabilidades (que define sua distino
hierrquica):
1) Quais suas tarefas e atribuies

2) Suas periodicidades de execuo (dirias, semanais, mensais, anuais e espordicas)
3) Os mtodos de sua execuo
4) Os objetivos do cargo
48
ANLISE DE CARGOS
Aps a identificao do contedo do cargo, passa-se a analisar os "requisitos" (aspectos extrnsecos)

que o cargo exige ao seu ocupante, proporcionando condies uma avaliao e classificao dos
cargos, para efeito de comparao.
Estrutura
A Anlise de Cargos concentra-se em quatro reas de requisitos, ou "fatores de especificao":
Requisitos mentais: Instruo, experincia, adaptabilidade, iniciativa e aptides

Requisitos fsicos: Esforo, concentrao, destreza e compleio fsica
Responsabilidades: De superviso, de patrimnio (material, ferramentas, mquinas,
equipamentos e segurana de terceiros), de mtodos e processos, de prejuzos e lucros da
empresa, de dinheiro, ttulos e documentos, de informaes confidenciais, de contatos internos e
externos
Condies exigidas: Ambiente e riscos
Mtodos
CARACTERSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

Observao Um dos mtodos mais Veracidade dos dados Custo alevado
direta utilizados, o mais antigo obtidos (por ser
e eficiente originado do analista) No permite dados
realmente importantes
A colheita dos dados No requer paralisao para a anlise
feita atravs da do ocupante
observao visual das No indicado para
atividades do ocupante Ideal para cargos simples cargos que no sejam
e repetitivos simples e repetitivos
Participao ativa do
analista de cargos e Satisfaz as premissas
passiva do ocupante bsicas da anlise de
cargos ("o que faz",
geralmente "como faz" e "por que
acompanhada de faz")
entrevista, por nem
sempre produzir todas as
respostas
Questionrio A colheita dos dados Pode ser preenchido No indicado para
feita atravs do conjuntamente por cargos de baixo nvel
preenchimento de ocupantes e chefes, (cujos ocupantes tm
questionrio de anlise permitindo uma viso dificuldade em
de cargo, pelo ocupante mais ampla interpretar e responder
ou superior por escrito)
o mtodo mais
49
Participao passiva do econmico Exige planejamento e

analista de cargos e ativa cuidadosa montagem
do ocupante o mtodo mais
abrangente, pois pode ser Tende a ser superficial
Deve ser testado com preenchido por todos os e distorcido, de acordo
antecedncia em pelo ocupantes de cargos com com a qualidade das
menos um ocupante e seu certa rapidez respostas
supervisor
Ideal para cargos de alto
nvel, pois no afeta o
tempo e as atividades dos
executivos
Entrevista O mais flexvel e Obteno dos dados do Se mal dirigida, pode
produtivo cargo atravs das pessoas levar a reaes de
que mais o conhecem incompreenso e no-
Entrevista verbal entre o aceitao de objetivos
analista de cargos e o Possibilidade de
ocupante e/ou seu chefe discusso e Pode induzir a
Participao ativa de esclarecimento de confuses entre
ambos dvidas opinies e fatos
o mtodo de melhor Pode ser demorado, se

qualidade,e que o analista no se
proporciona melhor preparou
anlise convenientemente
Pode ser aplicado a Custo elevado, pois

qualquer cargo exige analistas
experientes e a
paralisao do
trabalho do ocupante
Mtodos Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito das vantagens
mistos recomendado a combinao de dois ou mais mtodos de anlise, levando em
considerao o tempo, objetivos da anlise e descrio de cargos, o pessoal
disponvel para a tarefa, etc
Questionrio e entrevistas com o ocupante do cargo
Questionrio com o ocupante e entrevista com o supervisor
Questionrio e entrevista com o supervisor
Observao direta com o ocupante e entrevista com o supervisor
Questionrio e observao direta com o ocupante
Questionrio com o supervisor e observao direta com o ocupante, etc
Fases
Planejamento (fase de gabinete e de laboratrio)

1) Determinao dos cargos a serem descritos
2) Elaborao do organograma dos cargos (especificando por quais escales passar primeiro)
50
3) Elaborao do cronograma de trabalho

4) Escolha dos mtodos de anlise a serem aplicados
5) Seleo dos fatores de especificaes (baseada no critrio da generalidade - "ponto de corte"
Ex: Para concorrer aos cargos necessrio pelo menos o 1 grau completo de escolaridade - e no
critrio da variedade ou discriminao - Ex: Cada cargo exige um nvel diferente de
escolaridade)
6) Dimensionamento dos fatores de especificaes (sua amplitude de variao, com "limite
inferior" e "limite superior" - Ex: instruo = mnimo de 2 grau e mximo de superior
completa)
7) Graduao dos fatores de especificaes (para facilitar sua aplicao, atribui-se n valores
contnuos determinados para cada fator. Ex: de 4 a 6 graus de variao)
Preparao (quando as pessoas, esquemas e materiais so preparados)

1) Recrutamento, seleo e treinamento dos analista de cargos
2) Preparao do material de trabalho (formulrios, impressos, etc)
3) Preparao do ambiente (esclarecimentos gerncia e a todo o pessoal envolvido)
4) Colheita de dados prvios (nomes dos ocupantes, relao de mquinas, equipamentos,
ferramentas, materiais, formulrios, etc, utilizados no cargo)
*A fase de preparao pode ser simultnea de planejamento
Execuo (colheita de dados e redao de anlise)

1) Colheita dos dados sobre os cargos
2) Triagem dos dados obtidos
3) Redao provisria da anlise do cargo
4) Apresentao da redao provisria ao supervisor, para correo
5) Redao definitiva da anlise do cargo
6) Apresentao da redao definitiva para aprovao final do Comit de Cargos e Salrios ou ao
executivo/rgo responsvel por sua oficializao na empresa
AVALIAO DE DESEMPENHO
uma sistemtica verificao, medio e acompanhamento (formal ou informal) do desempenho do

indivduo no cargo, e de seu potencial de desenvolvimento.
Objetivos
um processo para estimar ou julgar alguma pessoa, quanto ao seu:
1) Valor
2) Excelncia
3) Qualidades ou
4) Status
uma tcnica de "direo" imprescindvel, colaborando com a determinao e desenvolvimento da

poltica adequada, com a qual se podem localizar problemas de:
Superviso de pessoal
51
Integrao do empregado empresa ou ao cargo

No aproveitamento de empregados com potencial
Motivao, etc
Responsabilidade
No geral, a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha (do supervisor) e uma funo
de staff (do departamento de recursos humanos). Contudo, de acordo com a poltica de recursos
humanos adotada, a responsabilidade pelo processamento da avaliao do desempenho pode ser:
1) Centralizada: Avaliao por um rgo de staff da rea de recursos humanos

2) Centralizao mdia: Avaliao por uma Comisso de Avaliao do Desempenho, com a
participao de avaliadores de diversas reas
3) Descentralizada: Avaliao pelo prprio empregado, com o controle do supervisor direto.
pouco utilizada, por exigir nvel cultural e no-subjetivismo dos funcionrios. Utilizada com
sucesso a pessoal de nvel universitrio, com elevadas posies hierrquicas
No "meio termo" mais utilizado, existe centralizao do projeto, construo e implantao, com
relativa descentralizao quanto aplicao e execuo.
Caractersticas Dos Principais Mtodos
A avaliao do desempenho feita atravs de vrios mtodos, conforme as reas de distribuio de

pessoal (horistas, burocrtico, supervisores, chefes, executivos, vendedores, etc), podendo-se
estruturar cada um dos mtodos em um mtodo prprio.
MTODO DESCRIO VANTAGENS DESVANTAGENS

CARACTERSTI
CAS
Escala Utiliza "fatores de O mais utilizado. De fcil No permite
grfica avaliao" previamente aparentemente entendimento e muita
graduados, atravs de simples, mas aplicao simples flexibilidade ao
um formulrio de requer cuidados avaliador
dupla entrada com para neutralizao Permite uma
linhas de fatores e da subjetividade e boa viso do que Sujeito a
colunas de graus prejulgamento. a empresa deseja generalizao dos
x a situao do avaliadores
empregado quanto
pontuao dos
Um pouco fatores (se o
trabalhoso para o funcionrio bom
avaliador em um fator, a
registrar tendncia
avali-lo bom em
todos os demais)
Tende a bitolar os
52
resultados das
avaliaes
Necessita de
procedimentos
matemticos e
estatsticos para
correo das
distores e
influncia pessoal
(que tendem a
apresentar
resultados
exigentes ou
condescendentes a
todos os seus
subordinados)
Escolha Utiliza blocos de Proporciona Sua elaborao
forada "frases descritivas" resultados mais complexa,
(positivas ou positivas confiveis e exigindo um
e negativas), isentos de planejamento
escolhidas de acordo subjetividade, mais demorado
com os critrios pois elimina a
existentes na empresa, generalizao Apresenta
entre as quais o resultados globais
avaliador deve escolher Sua aplicao (discrimina
apenas uma ou duas simples e no apenas os
que mais se aplicam ao exige preparo empregados bons,
desempenho do seu dos avaliadores mdios e fracos,
avaliado pois
fundamentalment
e comparativo)
Quando utilizado
para
desenvolvimento
de pessoal,
necessita de
complementao
de informaes
Deixa o avaliador
sem noo de qual
ser o resultado
da avaliao dos
seus subordinados
Pesquisa So entrevistas de um A entrevista um mtodo Necessidade de
de campo especialista em obedece ao mais amplo, retroao de
avaliao em cada seguinte roteiro: pois permite dados acerca do
53
setor, com o supervisor tambm o desempenho dos

imediato, onde levanta 1) Avaliao planejamento do empregados
as causas, origens e inicial: O empregado na
motivos do desempenho funo e na Possui uma
desempenho dos seus avaliado como empresa. enorme gama de
subordinados, atravs mais que aplicaes
de anlise de fatos e satisfatrio
situaes (+), Permite um
satisfatrio acompanhamento
(+-) ou menos muito mais
que dinmico do
satisfatrio (-) empregado
2) Anlise
suplementar:
Uma anlise
mais
aprofundada
do
desempenho
do funcionrio,
atravs de
perguntas do
especialista ao
chefe
3) Planejamento:
Faz-se o plano
de ao para o
funcionamento
(aconselhamen
to,
readaptao,
treinamento,
desligamento e
substituio,
promoo ou
manuteno no
cargo)
Compara A comparao dois a recomendado um processo Pouco eficiente
o aos dois, de cada vez, dos apenas quando os muito simples
pares empregados, anotando- avaliadores no
se o que considerado tm condies de
melhor quanto ao utilizar outros
desempenho, podendo- mtodos
se tambm utilizar
fatores de avaliao
Frases Apenas difere do
Descritiva mtodo da escolha
54
s forada por no exigir

obrigatoriedade na
escolha entre um bloco
de frases (existem
vrias frases para o
avaliador escolher as
que caracterizam e as
que no caracterizam o
desempenho do
subordinado)
55
Manuteno De Recursos Humanos
No ponto de vista de Recursos Humanos, a organizao vivel no apenas capta os seus

funcionrios adequadamente, mas tambm os mantm, atravs de planos de compensao e
benefcios sociais (a fim de mant-los satisfeitos e motivados), de higiene e segurana do trabalho.
COMPENSAO (ADMINISTRAO DE SALRIOS)
Quando os trs fatores de produo (recursos naturais, dinheiro e trabalho) so combinados

adequadamente por uma administrao, cria-se capital e riqueza, a qual dividida entre as partes
interessadas:
1) Fornecedores: Custo
2) Aqueles que emprestaram o dinheiro: Juros
3) Aqueles que forneceram o capital de risco: Dividendos
4) Empregados: Salrios (e encargos sociais deles decorrentes)
Salrios
Trabalho: a contribuio do esforo e tempo humano para algum propsito

Salrio: o pagamento de um trabalho. Uma medida do valor de um indivduo, responsvel
pela hierarquia de status individual dentro da empresa, constituindo-se o centro das relaes de
intercmbio entre as pessoas e as organizaes (responsabilidades e direitos recprocos)
Para as pessoas: Trabalho um meio intermedirio para atingir o salrio, e salrio a fonte de
renda que define o padro de vida de cada pessoa em funo do seu poder aquisitivo.
Para as organizaes: Salrios so um custo (que se reflete no custo do produto final) e um
investimento (representando a aplicao de dinheiro no fator de produo "trabalho")
Os salrios so influenciados pelo "composto salarial":

Poltica salarial da empresa
Capacidade financeira e desempenho da empresa
Situao do Mercado de Trabalho
Conjuntura econmica
Sindicatos e negociaes coletivas
Legislao trabalhista
Administrao De Salrios
56
Em uma organizao, cada cargo tem seu valor, cujos ocupantes s se pode remunerar com
eqidade e justeza se se conhece esse valor em relao aos demais cargos da organizao e
situao do mercado.
Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter

estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao.
A eqidade e justeza da administrao de salrios refere-se a um equilbrio (que originar sua

"poltica salarial"):
Interno: Em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao, alcanado atravs da
avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e
anlise de cargos)
Externo: Em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado, alcanado atravs
de pesquisa de salrios
Objetivos
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa
2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos
4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o
desenvolvimento e encarreiramento (plano de carreira)
5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados
6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com
os empregados
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento
Avaliao De Cargos
o processo de analisar e comparar o contedo dos cargos (atravs de tcnicas e baseado na

anlise de cargos), a fim de coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ( apenas uma
tcnica de assessoramento, podendo ser complementada com negociaes com sindicatos, pesquisas
de mercado, etc) ser usadas como base de um sistema de remunerao que permita uma distribuio
eqitativa dos salrios dentro da organizao e uma neutralizao da arbitrariedade.
MTODO DESCRIO CARACTERSTIC VANTAGENS DESVANTAGENS

AS
Escaloname Dispe-se os cargos O mais rudimentar Mais simples para No considera
nto de em um rol dos mtodos se conduzir, pois nenhuma anlise
cargos (crescente ou no exige muitos ou decomposio,
decrescente), em Tambm detalhes na tendendo
relao a algum conhecido como anlise de cargos superficialidade
critrio de mtodo da
comparao comparao Pode ser Possui baixa
simples ou de executado com preciso
comparao rapidez e baixo
cargo-a-cargo custo
qualitativo e Proporciona uma

no-analtico base aceitvel
57
para discusso e
negociao
um dos mais
fceis de ser
compreendidos
pelos empregados
simples e de
fcil aceitao
Categorias Divide-se os cargos Uma interessante mais bem Pode tornar-se
predetermin em categorias (que variao do elaborado que o inflexvel e pouco
adas possuem certas mtodo do mtodo do sensitivo s
caractersticas escalonamento escalonamento mudanas nos
comuns), em simples (poderia cargos
seguida aplica-se o ser denominado de Permite que
mtodo do "mtodo do facilmente novos
escalonamento escalonamento cargos sejam
simples em cada simultneo") incorporados
categoria estrutura
qualitativo e
no-analtico Possuem rapidez
e simplicidade
administrativa
Compara Aps a escolha e analtico mais apropriado Possue
o de fatores definio de fatores para cargos dificuldades
(Eugene de avaliao, horistas e outros operacionais
Benge) escalona-se os menos complexos
cargos de acordo facilmente
com esses fatores: contaminvel por
1) Requisitos varincia de erros,
mentais vieses no
2) Habilidades escalonamento e
requeridas subjetidade
3) Requisitos
fsicos
4) Responsabilidad
es
5) Condies de
trabalho
Avaliao Compara-se os O mais utilizado

por pontos cargos com fatores
de avaliao, em O mais
suas componentes, aperfeioado
atribuindo-se
valores numricos analtico e
(pontos) para cada quantitativo
elemento do cargo,
58
obtendo-se um valor Tambm chamado

total da soma dos "mtodo por
pontos: fatores e pontos"
1) Requisitos
mentais
2) Requisitos
fsicos
3) Responsabilidad
es envolvidas
4) Condies de
trabalho
Classificao De Cargos (plano de cargos e salrios)
De acordo com a avaliao de cargos, os cargos de valor relativo podem ser divididos em classes,
para as quais so atribudas faixas de salrios mximos e mnimos, a fim de facilitar a
administrao salarial e permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genrico para com
benefcios, regalias e vantagens, sinais de status, etc.
Critrios
Intervalos de pontos (at 100 pontos, entre 101 e 200, entre 201 e 300, etc)
Cargos de carreira (Escriturrio I, I, III)
Grupo ocupacional (Engenheiro Civil, Engenheiro Eletricista, Engenheiro Qumico)
rea de servio (Gerente de Finanas, Tesoureiro, Contador, Subcontador, etc)
Categoria (Secretria Jnior, Secretria Bilngue, Secretria Executiva, etc)
Pesquisa Salarial
Antes de definir as estruturas salariais da empresa, convm Administrao de Salrios buscar o

equilbrio externo, atravs de pesquisa salarial (de outras empresas, de empresas especializadas ou
prpria), atravs de questionrios, visitas a empresas e reunies de associaes de classes e/ou
especialistas , onde so levados em conta quais os cargos pesquisados (cargos de referncia), as
companhias (do mesmo ramo de atividade, localizao geogrfica, tamanho e poltica salarial de
interesse) e a poca, sendo tabulados e tratados estatisticamente os dados, para permitir a
comparao com os prprios salrios da empresa e refletir se seu esquema salarial est satisfatrio
ou se precisa ser corrigido.
59
Poltica Salarial
o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos
empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho,
oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc, sendo composta por:
1) Estrutura de cargos e salrios
2) Salrios de admisso
3) Previso de reajustes salariais (coletivos e individuais - por promoo, enquadramento ou
mrito)
60
Matemtica e Estatstica Aplicadas Administrao de Cargos e Salrios
PLANOS DE BENEFCIOS
Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas

oferecem aos seus empregados como remunerao indireta, no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupao.
Tipos
Quanto Exigncia
Legais: Exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou conveno coletiva entre
sindicatos (13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio doena =
"repouso remunerado", salrio famlia, salrio maternidade, horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos: Concedidos por liberdade das empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de assistncia mdico-hospitalar, complementao
de aposentadoria, etc)
Quanto Natureza
Monetrios: Concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento, gerando encargos (13
salrio, frias, aposentadoria, complementao da aposentadoria, gratificaes, planos de
emprstimos, complementao de salrio nos afastamentos por doena, reembolso ou
financiamento de remdios, etc)
No monetrios: Servios, vantagens ou falicilidades para os usurios (refeitrio, assistncia
mdico-hospitalar e odontolgica, servio social e aconselhamento, clube, seguro de vida em
grupo, transporte, horrio mvel de entrada e sada do pessoal de escritrio, etc)
Quanto Aos Objetivos

Assistenciais: Visam prover certas condies de segurana e previdncia ao empregado e sua
famlia nos imprevistos ou emergncias (assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica,
emprstimos, servio social, complementao de aposentadoria, complementao de salrio nos
afastamentos prolongados por doena, seguro de vida em grupo, seguro de acidentes pessoais,
etc)
Recreativos: Objetivam dar condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental e lazer
(clube, reas de lazer na empresa, msica ambiente, atividades esportivas, excurses,
festividades, etc)
Supletivos: Englobam certas facilidades, convenincias e utilidades que melhoram a qualidade
de vida do empregado (transporte, restaurante, estacionamento, horrio mvel, cooperativas de
alimentos, agncia bancria, etc)
Custos
61
A remunerao (direta ou indireta) dos participantes de uma organizao um dos custos de maior
relevncia. Os benefcios concedidos alm das exigncias legais constituem uma substancial
parcela no oramento de despesas, variando de acordo com:
Nmero de empregados
Nvel scio-econmico do pessoal
Poltica salarial da empresa
Distribuio etria do pessoal
Proporo entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados
Localizao da empresa
Condies de infra-estrutura da comunidade, etc
Alguns benefcios so pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado), outros so pagos
integralmente pelos empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo, etc),
enquanto outros so rateados (refeies, transporte, assistncia educacional, etc), devendo sempre:
1) Trazer contribuio (produtividade) tambm para a empresa, ao menos igual ao seu custo
2) Os seus custos devem poder ser planejados
3) Seus custos devem ter uma participao relativa do empregado, para gerar interesse e valor
Objetivos
1) Aumentar a produtividade
2) Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de
segurana, lealdade e melhora a relao com a empresa, reduzindo queixas)
3) Facilitar o recrutamento
4) Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absentesmo)
5) Melhorar da qualidade de vida dos empregados
Disfunes (quando no bem planejados e administrados)

Acusaes de paternalismo
Custos excessivamente altos
Perda de vitalidade, ao tornar-se hbito
Manter os trabalhadores menos produtivos (acomodados)
Negligncia quanto a outras funes de pessoal (controle de freqncia, penalidades, etc)
Novas fontes de queixas e reclamaes
Relaes questionveis entre motivao e produtividade
Higiene E Segurana Do Trabalho
So atividades que objetivam garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter
certo nvel de sade (ausncia de doenas e enfermidades e bem-estar fsico, mental e social) dos
empregados.
62
Higiene Do Trabalho
Conjunto de normas e procedimentos para a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador,

preservando-o dos riscos de sade inerentes ao cargo e ao ambiente, atravs do diagnstico e
preveno de doenas ocupacionais que podem causar ausncia provisria ou definitiva do trabalho,
envolvendo:
1) Plano: Mdicos e enfermeiros

2) Servios mdicos: Exames mdicos de admisso, cuidados com as injrias pessoais provocadas
por molstias profissionais, primeiros socorros, eliminao e controle de reas insalubres,
registros mdicos, superviso de higiene e sade, relaes de cooperao com as famlias dos
empregados doentes, utilizao de bons hospitais e exames mdicos peridicos de reviso
3) Servios adicionais: Programas informativos, convnios com entidades locais, para radiografia,
recreao, leitura, filmes, etc, verificaes interdepartamentais, sobre mudanas de trabalho, de
ambiente ou de horrio, planos de seguro de vida em grupo para afastamentos por acidente ou
doena e planos de aposentadoria e penso
Objetivos (objetivo maior: "preveno")

Eliminao das causas das doenas profissionais
Reduo dos efeitos prejudiciais do trabalho
Preveno do agravamento de doenas
Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade, atravs do controle do
ambiente
Meios
Educao dos chefes e empregados, indicando os perigos e ensinando como evit-los
Manuteno de constante estado de alerta contra riscos
Estudos e observaes dos novos processos e materiais a serem utilizados
Condies Ambientais De Trabalho

1) Iluminao: A luz suficiente, constante e uniformemente distribuda (direta, indireta, semi-
indireta ou semidireta) no ponto focal do trabalho, de acordo com o tipo de tarefa visual, a fim
de evitar ofuscamento ou resplandecncia que tragam fadiga vista, prejudicando o sistema
nervoso, concorrendo com a m qualidade do trabalho e acidentes
2) Rudo: A eliminao ou reduo (atravs da separao = isolamento, ou encerramento da fonte
de rudo e tratamento acstico de tetos, paredes e pisos) da intensidade, variao dos ritmos e
frequncia (tom) do som indesejvel que provoca perda de audio
3) Condies atmosfricas: Controle da temperatura, humidade, ventilao, composio do ar,
presso baromtrica e condies txicas presentes no trabalho
Segurana Do Trabalho (servio de segurana)
o conjunto de medidas (tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas) para prevenir acidentes,

atravs da eliminao das condies inseguras do ambiente e da educao de prticas preventivas.
63
Cada chefe responsvel (responsabilidade de linha) pela segurana em sua rea, embora exista um
rgo de segurana para lhe assessorar (funo de staff)
*Obs: A CIPA uma exigncia legal da CLT, que fiscaliza atos e condies inseguros, enquanto a
segurana de trabalho aponta as solues
Condies Para Um Bom Plano De Segurana

Segurana como responsabilidade de linha e funo de staff
Segurana no restrita rea de produo (estendendo-se aos escritrios, depsitos, etc)
Meios de preveno determinados pelas condies de trabalho, ramo de atividade, tamanho e
localizao da empresa, etc
Envolver a adaptao do homem ao trabalho, do trabalho ao homem e fatores scio-
psicolgicos
Pode envolver treinamento, simulaes de acidentes, inspeo peridica de equipamentos de
combate a incndios e primeiros socorros, alm da escolha, aquisio e distribuio de materiais
de segurana (roupas, luvas, culos, botas, macaces, etc)
reas De Atividade
1) Preveno de acidentes : Minimizao dos atos imprevistos (embora geralmente evitvel,
atravs da identificao e remoo das causas) decorrentes do trabalhos (com ou sem
afastamento), que provocam (direta ou indiretamente) leso corporal, perturbao funcional ou
doena, com morte, perda parcial ou total, permanente ou temporria de capacidade para o
trabalho, causados pelo agente (a mquina, o local ou o equipamento - prensa, martelo,
banheira, etc), pela parte do agente (o p da mesa, o cabo do martelo, o piso da banheira, etc),
pela condio insegura (piso escorregadio, partes mveis desprotegidas, fios desencapados,
ausncia de fio-terra, iluminao inadequada, etc), pelo tipo do acidente (batida, escorrego,
etc), pelo ato inseguro (violao dos procedimentos de segurana) ou pelo fator pessoal de
insegurana (problemas na viso, psicolgicos, contaminao, no lar, desconhecimento das
normais, etc)
2) Preveno de roubos (servio de vigilncia): Controle de entrada e sada de pessoal e veculos,
estacionamento fora da empresa (para evitar transporte clandestino de peas), ronda pelos
terrenos e interior da fbrica , registro de mquinas, equipamentos e ferramentas e controles
contbeis (aferidos periodicamente por empresas externas de auditoria)
3) Preveno de incndios: Extintores adequados, dimensionamento do reservatrio dgua,
sistema de deteco, alarme e treinamento de pessoal, contra reao qumica de oxidao
exotrmica (que provoca calor), atravs da neutralizao do combustvel - slido lquido ou
gasoso - (remoo ou isolamento), do comburente (abafamento do oxignio) ou do catalisador
(resfriamento da temperatura)
Desenvolvimento De Recursos Humanos
o treinamento, desenvolvimento de pessoal ou desenvolvimento organizacional para as empresas

desenvolverem seu pessoal, preocupando-se com:
1) Os fatores que influenciam no desempenho do pessoal

2) Os fatores que influenciam na satisfao do pessoal
3) Os mtodos e procedimentos para maximizar o desempenho e a satisfao no trabalho
64
TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL (PSICOLOGIA INDUSTRIAL)
O treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, onde o rgo de treinamento
presta a assessoria especializada necessria aos administradores, quanto ao levantamento de
necessidades, diagnstico e programao de treinamento.
Conceitos
Educao: toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social durante sua existncia,
no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. Este, por sua vez,
assimila essas influncias de acordo com suas inclinaes e predisposies, enriquecendo ou
modificando seu comportamento dentro dos seus prprios padres sociais
Educao profissional: a educao que visa preparar o homem para a vida profissional,
compreendendo as seguintes etapas
1) Formao profissional: Visa preparar e formar o homem para o exerccio de uma profisso.
Possui objetivo a longo prazo e dada nas escolas de 1 , 2 e 3 graus, assim como dentro
das prprias empresas
2) Desenvolvimento profissional: Visa ampliar, desenvolver e aperfeioar o homem para seu
crescimento profissional em determinada carreira na empresa, ou para que se torne mais
eficiente e produtivo em seu cargo. Seu objetivo a mdio prazo, dado nas empresas ou por
firmas especializadas em desenvolvimento
3) Treinamento: a educao profissional que visa adaptar o homem a determinada empresa.
Seus objetivos so a curto prazo e dado em firmas especializadas em treinamento
Aprendizagem: uma mudana no comportamento (quanto maneira de pensar, agir e sentir,
crenas, valores e objetivos) do indivduo, resultante do treinamento (institucionalizado ou no)
que a orienta num sentido positivo, suplementando-a e reforando-a
Componentes
1) Entradas (treinandos, recursos organizacionais, etc)
2) Processamento (aprendizagem individual, programa de treinamento, etc)
3) Sadas (pessoal habilitado, mudana de comportamento, sucesso, etc)
4) Retroao (avaliao dos procedimentos e resultados do treinamento informalmente ou atravs
de pesquisa)
Objetivos
1) Ajudar a empresa a alcanar seus objetivos, o mais economicamente possvel ( considerado um
"investimento" empresarial)
2) Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentar a motivao e torn-
las mais receptivas chefia
3) Preparar o pessoal para tarefas peculiares organizao
4) Reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho do pessoal e os propostos pela
empresa
5) Proporcionar oportunidades aos funcionrios de todos os nveis de obterem o conhecimento, a
prtica e a conduta requeridos pela organizao
65
Mudanas De Comportamento Proporcionadas Pelo Contedo Do Treinamento

1) Transmisso de informaes: Para repartir informaes genricas sobre o trabalho (a empresa,
seus produtos, sua organizao, polticas, regras, etc), ou transmitir novos conhecimentos
2) Desenvolvimento de habilidades: Orientado para as tarefas e operaes
3) Desenvolvimento ou modificao de atitudes: Geralmente, mudanas de atitudes negativas,
aumento de motivao, da sensibilidade do pessoal de chefia, como tambm aquisio de novos
hbitos e atitudes em relao a clientes (tcnicas de vendas e atendimento ao pblico)
4) Desenvolvimento de conceitos: A elevao do nvel de abstrao e conceptualizao de idias
dos gerentes, para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa
*Os programas de treinamento podem ser utilizados conjuntamente
Etapas
1) Levantamento de necessidades: Diagnstico dos problemas de treinamento (atravs de avaliao
de desempenho, observao, questionrios, solicitao da chefia, reunies departamentais,
exame de empregados, modificao do trabalho, entrevista de sada, anlise de cargos ou
relatrios peridicos), ao nvel organizacional, dos recursos humanos e das operaes e tarefas
2) Programao de treinamento: O planejamento de como as necessidades diagnosticadas devero
ser atendidas (o que, quem, quando, onde e como treinar), a fim de utilizar a tecnologia
instrucional mais adequada - quanto ao uso (orientadas ao contedo, ao processo ou mistas),
tempo (de induo ou integrao empresa e depois do ingresso no trabalho) e local de
aplicao (no local de trabalho ou fora do local de trabalho)
3) Implementao e execuo: Envolve um binmio "instrutor x aprendiz" e uma relao
"instruo x aprendizagem"
4) Avaliao dos resultados: Visa a obteno de retroao do sistema, ao nvel organizacional, dos
recursos humanos ou das tarefas e operaes, verificando se produziu as modificaes desejadas
e se estas so teis ao objetivo empresa
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO - PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL)
Enquanto o treinamento de desenvolvimento tem abordagem individual e objetivos a curto e mdio

prazos, o DO baseia-se nas cincias do comportamento e visualiza a organizao como um sistema
total, comprometendo-se a melhorar sua eficcia longo prazo, mediante intervenes em seus
processos e estrutura.
O DO um esforo coordenado pelos membros da organizao, com a ajuda de consultores

externos, para descobrir e remover barreiras (atitudinais, comportamentais, procedurais, polticas e
estruturais) ao desenvolvimento. Com o DO, a organizao ganha uma crescente conscincia da
dinmica interna e externa do sistema, facilitando futuras adaptaes e mudanas.
Conceitos
1) Organizao: a coordenao de atividades individuais, a fim de efetuar transaes planejadas
com o ambiente, ao qual precisa estar adaptada para sobreviver
2) Cultura organizacional: Os sistemas de crenas, expectativas e valores, dentro dos quais os
homens trabalham e vivem em determinada organizao, influenciando no "clima
organizacional", que deve ser continuamente analisado
3) Mudana organizacional: O ambiente que envolve uma organizao (indstria, hospital, escola,
etc) sofre mudanas exgenas ou endgenas (exgenas = cientficas, tecnolgicas, econmicas,
sociais, legais, polticas, etc, endgenas = interao e tenso dos participantes da organizao)
66
rpidas, constantes e progressivas, que a atingem e influenciam seu desenvolvimento, exigindo

dela uma elevada capacidade de adaptao para sobreviver
4) Necessidade de contnua adaptao e mudana: Para sobreviverem em um ambiente de mudana
a organizao, o indivduo e a comunidade precisam ser dinmicos e vivos de adaptao, numa
mudana planejada e contnua, a longo prazo
5) Interao organizao x ambiente: Uma organizao precisa ser sensvel, flexvel para distribuir
adequadamente os seus recursos de maneira a maximizar a sua adaptao e melhorar seu
rendimento, no alcance dos seus objetivos, com um mnimo de tempo (em um ambiente
"estvel") e dispndio
6) Interao indivduo x organizao: Toda organizao formada por indivduos, com aptides
que precisam ser estimuladas (atravs basicamente da equalizao do poder, gerando uma
administrao participativa), com a satisfao das suas necessidades, a fim desses se auto-
realizarem no promover dos objetivos organizacionais
7) Objetivos individuais e organizacionais: O significado do trabalho deve ser estimulante e
gratificante, para promover o desenvolvimento individual
Processo De DO (contnuo = permanente)

1) Colheita de dados: Tcnicas e mtodos para descrever o sistema organizacional, as relaes
entre seus elementos ou subsistemas, e as maneiras para identificar os problemas mais
importantes
2) Diagnstico organizacional: A identificao de preocupaes, problemas, conseqncias,
prioridades, alvos, objetivos, estratgias alternativas e planos para implementao
3) Ao de interveno: Seleciona-se a interveno mais apropriada para solucionar cada problema
4) Tcnicas de interveno
Realimentao de dados: O DO conseguido atravs do levantamento de dados
(questionrios e entrevistas), para distribuio constante de informaes dentro da empresa,
incentivando a ao criativa pessoal
Desenvolvimento de equipes: O DO atingido atravs da formao e desenvolvimento
(treinamento e seminrios) de equipes, formadas por integrantes de diversos subsistemas da
empresa e coordenadas por um consultor, que proporciona uma colaborao irrestrita e
inovao, viabilizando o alcance de objetivos individuais e organizacionais
Enriquecimento e ampliao do cargo: Programas de treinamento facilitam o reprojeto e
desenho do cargo, a fim de torn-lo mais interessante e envolvente, dando oportunidade de
crescimento e realizao pessoal, atravs de mais oportunidades para tomar decises a
respeito dos seus objetivos e mtodos, com mais comprometimento quanto ao produto
acabado (objetivo da empresa)
Treinamento da sensitividade: Tornar os indivduos menos auto-defensivos, temerosos dos
outros e mais responsivos, fazendo que suas necessidades sejam interpretadas positivamente
pelos outros, atravs de treinamentos de sensitividade (sobre como aumentar a autocrtica, a
sensibilidade quanto aos outros, a conscientizao dos tipos de processos grupais, as
habilidades de diagnstico e ao em situaes sociais e ensinar a pessoa a aprender),
resultando em maior criatividade, menor hostilidade e maior sensibilidade quanto ao
comportamento humano no trabalho
Consultoria de procedimentos: Um consultor de procedimentos (especialista em processos
humanos e informacionais para alcance de objetivos organizacionais) ajuda a organizao
nos processos de comunicaes, liderana, papis dos participantes nos grupos, resoluo de
problemas e tomadas de deciso, normas grupais e crescimento grupal, liderana e
autoridade, cooperao e competio intergrupal, aprendizagem no diagnstico e
desenvolvimento nas habilidades necessrias para lidar com as pessoas
67
Objetivos Do DO
1) Aumentar a confiana e apoio entre os indivduos
2) Aumentar a confrontao dos problemas (e no escond-los)
3) Aumentar a autoridade formal, atravs da autoridade do conhecimento e habilidade
4) Abrir as comunicaes
5) Aumentar o entusiasmo e a satisfao pessoal
6) Procurar "solues sinrgicas" (onde as partes somam mais, graas cooperao)
7) Aumentar a responsabilidade individual e grupal no planejamento e implementao
68
Controle De Recursos Humanos
a funo administrativa de medir (apontar erros e falhas) e corrigir o desempenho e atos dos
subordinados, a fim de assegurar que tudo ocorra conforme o plano, instrues e princpios
preestabelecidos, para alcance dos objetivos da empresa.
Etapas Do Processo De Controle

1) Estabelecimento de padres
2) Observao do desempenho
3) Comparao do desempenho com os padres desejados
4) Ao corretiva (inclusive dos padres)
Aplicaes
Padronizar o desempenho: Por meio de procedimentos escritos e superviso
Proteger os bens organizacionais de abusos e roubos: Atravs de exigncia de registros escritos,
auditoria e diviso de responsabilidades
Padronizar a qualidade dos produtos: Por meio de treinamento, inspees, controles estatsticos
e incentivos
Limitar a quantidade de autoridade dos vrios nveis: Por intermdio de descries de cargos,
diretrizes e polticas, regulamentos e auditoria
Medir e dirigir o desempenho dos empregados: Atravs de sistemas de avaliao do
desempenho (superviso direta, vigilncia e registros - inclusive de produo)
BANCO DE DADOS
Conceitos
Dados: Elementos objetivos que, quando interpretados subjetivamente (atravs de
processamentos de classificao, armazenamento e relacionamento entre si), servem como
informao para a resoluo de problemas ou formao de juzo
Processamento de dados: Acumular, agrupar e cruzar dados para transform-los em informao
Tipos de processamento
1) Manual: Manualmente, utilizando fichas, tales, mapas, etc, sem o auxlios de mquinas
2) Semi-automtico: Manualmente, mas com o auxlio de mquinas
3) Automtico: Sem interveno humana (por computadores)
Banco de dados: Armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis
para processamento e obteno de informao. um conjunto de arquivos interrelacionados e
organizados para melhorar o acesso aos dados e reduzir inconsistncias e erros da redundncia
Bancos De Dados Em Recursos Humanos
1) Cadastro de pessoal
2) Cadastro de cargos
3) Cadastro de empregados
4) Dados genricos sobre os empregados da empresa (parmetros = faixas salariais, turnos, etc)
69
SISTEMAS DE INFORMAES
um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas), logicamente associados, para que de

sua interao os dados (pesquisa de mercado, anlise e descrio de cargos, banco de dados,
avaliao de desempenho, avaliao e classificao de cargos, organograma) sejam obtidos,
processados e transformados (recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, administrao
de salrios, benefcios sociais, planos de carreiras, higiene e segurana) em informaes (relatrios,
documentos, ndices, listagens, medidas, estatsticas de posio, de tendncia, etc) necessrias
tomada de decises (adequao, estabilidade e integrao, recompensas e motivao,
desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento organizacional) das chefias, reduzindo a
incerteza, atravs da anlise organizacional e de tcnicas operacionais.
Fontes De Informaes De Um Sistema De Recursos Humanos

Banco de dados de recursos humanos
Recrutamento e seleo de pessoal
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Avaliao do desempenho
Administrao de salrios
Registros e controles de pessoal (faltas, atrasos, disciplina, etc)
Estatsticas de pessoal
Higiene e segurana
Informaes das chefias, etc
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
um sistema (baseados em verificaes, acompanhamento, registros e estatsticas) de reviso e

controle, que analisa as polticas de pessoal de uma organizao (relaes organizacionais que
afetam a administrao de pessoal, qualificaes dos membros de recursos humanos e a adequao
do suporte financeiro para os vrios programas), avaliando a eficincia e eficcia do programa de
funcionamento, dando sugestes (papel educacional) para sua melhoria.
Objetivo
Localizar prticas e condies prejudiciais organizao, cujo custo no compensa, ou que devam
ser acrescentadas.
Padres
Padro um critrio ou modelo previamente estabelecido, para comparar-se com os resultados

alcanados e avaliar os ajustes e correes necessrias para um melhor funcionamento.
Tipos De Padres
1) De quantidade: Nmero de empregados, percentagem de rotao de empregados, nmero de
admisses, ndices de acidente, etc (nmeros ou quantidades)
2) De qualidade: Mtodos de seleo, resultados de treinamento, funcionamento da avaliao de
desempenho, etc (aspectos no quantitativos )
3) De tempo: Rapidez na integrao de pessoal, permanncia mdia na empresa, tempo de
processamento das requisies de pessoal, etc (tempo)
70
4) De custo: Custo direto e indireto da rotao de pessoal, dos acidentes de trabalho, dos benefcios
sociais, dos encargos sociais, relao custo-benefcio do treinamento, etc (custos)
Tipos De Comparao Com O Padro

Dos resultados: Aps terminada a operao
Do desempenho: "Paralelamente" operao
A rapidez com que as falhas das atividades de recursos humanos so comparadas com o padro
(diagnosticadas) e sanadas, depende de uma permanente reviso e auditoria, capazes de fornecer
uma adequada retroao para a melhoria dos aspectos positivos e correo/ajustes dos aspectos
negativos.
Nveis De Profundidade Da Auditoria De Recursos Humanos
Dependendo da poltica da empresa, a auditoria pode avaliar at programas, polticas, filosofias e
teorias:
1) Resultados: Realizaes e problemas da administrao
2) Programas: Prticas e procedimentos dos programas
3) Polticas: Explcitas e implcitas
4) Filosofia da administrao: Prioridades de valores, alvos e objetivos da administrao
5) Teoria: Relaes supostas e explanaes plausveis de filosofias, polticas e contnuos
problemas
Objetivos
Verificar at que ponto as poltica de recursos humanos se baseia em teoria aceitvel e at que ponto
a prtica e os procedimentos so adequados poltica e teoria:
1) Aceitao dos objetivos organizacionais
2) Qualidade de segurana
3) Motivao no trabalho
4) Eficincia da superviso
5) Crescimento
6) Desenvolvimento dos empregados e administradores
Razes Para O Aumento Nas Auditorias De Recursos Humanos

1) Maior conscientizao da importncia da participao do empregado e sua influncia positiva
no incentivo e xito organizacionais
2) Maior preocupao do governo em policiar a administrao de recursos humanos, para proteger-
lhe os interesses, a fim de aumentar a segurana econmica e garantir o pleno emprego
3) Expanso dos sindicatos
4) Elevao salariais rpidas, com maior custo e competio na administrao de pessoal
5) Maior exigncia de habilidades, com aumento do nvel dos funcionrios e conseqentes de
crticas administrao
6) Aumento de despesas com a diviso de recursos humanos, com mais funcionrios e ordenados
maiores dos especialistas
7) Competio internacional mais agressiva
71
Legislao Trabalhista, Previdenciria E Tributria

*Vide CLT, Constituio Federal e Cdigo Comercial Brasileiro
Resumo Geral
72
Principais Teorias
CIENTFICA (TAYLOR) - 1903
Tempos e movimentos
Recompensas
Diviso de tarefas (especializao)
Abordagem "de baixo para cima"
Racionalizao (padronizao)
Treinamento
Obs: Viso de "sistema fechado"
CLSSICA (FAYOL) - 1916
Abordagem "de cima para baixo"

"Cadeia escalar" (unidade de comando e direo, na hierarquia)
Funes bsicas da empresa: Tcnica, financeira, comercial, assecuratria, contbil e
administrativa (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar)
HUMANSTICA (MAYO - HAWTHORNE) - 1927
Organizao informal
Recompensas no-materiais
NEOCLSSICA ("PROCESSO ADMINISTRATIVO") - 1954
Resgate do melhor da teoria clssica + organizao informal

Integrao entre interesses pessoais e organizacionais
ESTRUTURALISMO - 1940S
Burocracia (Weber)
Organizao formal
Comunicaes por escrito (univocidade)
Atendimento padronizado
Obs: Apego s normas e rigidez
73
Estruturalismo
nfase na organizao formal + informal + ambiente (viso de "sistema aberto")

Conflito ("Teoria da Crise")
COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISMO) - 1947
Motivao (comportamento organizacional)

Pirmide das necessidades (Maslow): Fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-
realizao
SISTMICA
Ciberntica
Entropia x sinergia
Matemtica
Processo Decisrio (melhor alternativa)
Sistemas
Organizaes como "sistemas abertos"
CONTINGENCIAL - 1972
nfase no ambiente
Tecnologia
Funes Administrativas
PLANEJAMENTO
Estratgia e tticas
Preciso e flexvel
74
Tipos: Procedimentos ("mtodos operacionais" = fluxogramas), oramentos ("$" = estratgico,

ttico ou operacional), programaes ("tempo" = cronogramas e Pert/Cpm) e regulamentos
("comportamento" = planos operacionais)
ORGANIZAO ("ORGANOGRAMA")
Diviso de trabalho
Especializao
Responsabilidade e autoridade
Departamentalizao
Delegao
Funes de linha (atividade-fim) e staff (aconselhamento)
75
DIREO ("DAR ORDENS") / COMANDO
Motivao
COORDENAO
Liderana
CONTROLE
Padres
Grficos, relatrios e ndices
Imparcialidade
Etzioni: Fsico (coao), material ($) e normativo (smbolos)
Organizao E Mtodos
Quadro de Distribuio de Trabalho (QDT)

Projeto: Planejamento, coleta (entrevista, questionrio e observao pessoal), anlise
(organograma), soluo (fluxograma), implantao e acompanhamento
Resistncia mudana
Relatrio: Imparcial e objetivo (soluo do problema)
Administrao De Material
Programao, aquisio, estocagem e distribuio

Codificao: Catalogao, simplificao, especificao (dados), normalizao (utilizao),
padronizao e codificao (cdigo)
Inventrio: Levantamento (fichas), contagem (equipes), apurao (conferncia) e conciliao
(justificativas)
76
Recursos Humanos
Descrio de cargos (tarefas e atribuies)

Anlise de cargos (requisitos): Observao direta, questionrio ou entrevista
Avaliao de desempenho (tcnica de direo): Escala grfica, escolha forada, pesquisa de
campo, comparao de pares ou frases descritivas
Administrao de salrios (manuteno de RH)
Avaliao de cargos: Escalonamento, categorias predeterminadas, comparao de fatores ou
avaliao por pontos
Classificao de cargos ("plano de cargos e salrios")
Planos de benefcios: Quanto exigncia, natureza ou objetivos
Higiene e segurana do trabalho: Preveno (acidentes, roubos e incndios)
Desenvolvimento de pessoal (Treinamento)
Desenvolvimento organizacional (DO): Colheita de dados, diagnstico organizacional e ao
Controle de RH: Estabelecimento de padres, observao do desempenho, comparao e ao
corretiva
77
Teste
MINISTRIO DA ADMINISTRAO FEDERAL E REFORMA DO ESTADO
Concurso Pblico para Provimento de Cargos de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto

Governamental - Administrao Pblica
CONHECIMENTOS ESPECFICOS
Administrao / Cinc. Poltica Direito Const. e Administrativo Economia do Setor Pblico
ADMINISTRAO
1 - Assinale a alternativa correta no que se refere s caractersticas das organizaes pr-

burocrticas e das burocrticas:
(A) A promoo nas organizaes pr-burocrticas leva em conta a competncia

(B) O tratamento ao cliente nas organizaes burocrticas no universal
(C) Tanto nas organizaes burocrticas como nas pr-burocrticas existem regras
(D) Nas organizaes burocrticas o administrador eleito
(E) Tanto nas organizaes burocrticas como nas pr-burocrticas o tratamento ao cliente
impessoal.
4 - O livro Imagens da Organizao indica que a organizao estruturada como mquina se aplica a
determinadas circunstncias. Uma dessas circunstncias :
(A) o administrador leva em conta a satisfao da sua clientela

(B) no h diversificao de produtos
(C) a organizao precisa se adaptar ao seu ambiente
(D) as tarefas a serem executadas no so padronizadas
(E) a situao exige funcionrios responsveis e com iniciativa
5 - Embora a Escola de Relaes Humanas tenha surgido para se contrapor Escola Clssica, em
alguma variveis, seus estudos apresentam semelhanas. Pode-se afirmar que as duas escolas
tinham posies semelhantes em relao a:
(A) a concepo de organizao

(B) como administrar os grupos informais
(C) como motivar melhor os empregados
(D) o conflito existente entre administrao e empregado
(E) a concepo da natureza humana
78
7 - Segundo Edgard Schein a ausncia de definio clara de cultura organizacional leva confuso
entre as manifestaes e reflexos da cultura e a cultura em si. Ao tratar da relao entre cultura
organizacional e liderana, Schein define como cultura organizacional:
(A) um conjunto de pressupostos bsicos - inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo

especfico quando este aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao
interna - que tenha funcionado bem o suficiente para ser considerado vlido e, portanto, para ser
ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao queles
problemas
(B) os comportamentos regulares e repetitivos dos membros de uma organizao, determinados

pelo conjunto de valores, crenas e normas escritas ou no, resultantes da histria da organizao
(C) os padres de exerccio de autoridade, de comunicao intra e inter-organizacional e de

organizao do trabalho estabelecidos pelos lderes da organizao e que, tendo se mostrado vlidos
em funo do sucesso da organizao, so perpetuados pelos seus membros sem que sejam
percebidos como caractersticas especficas de uma organizao particular
(D) o conjunto de atitudes e comportamentos individuais e coletivos que caracterizam os membros

de uma dada organizao - linguagem, forma de tratamento de superiores e subordinados, filosofia
em relao aos consumidores etc. - e que devem ser aprendidos pelos recm admitidos para serem
aceitos como membros do grupo
(E) os valores, crenas, ritos, tabus, mitos e regras que orientam o comportamento dos membros de
uma organizao, conformando suas condutas e seu modo de perceber a prpria organizao e seu
ambiente
9 - Em se tratando da estrutura em matriz correto afirmar que:
(A) inibe a contribuio de funcionrios de nveis inferiores

(B) diminui a adaptabilidade da organizao ao seu ambiente
(C) aumenta o conflito organizacional em funo da dupla subordinao do funcionrio
(D) subutiliza os recursos humanos na medida em que ele est alocado concomitantemente por
funo e por produto
(E) dificulta a coordenao entre especialidades funcionais
10 - Sob o ponto de vista da abordagem Contigencial o ambiente afeta os subsistemas

organizacionais, estratgico, tecnolgico, estrutural, gerencial e humano. Dos subsistemas abaixo
est mais adaptado a um ambiente de turbulncia o:
(A) Estrutural: com diversos nveis hierrquicos para aumentar a rapidez da resposta ao ambiente
(B) Tcnolgico: voltado para a produo em massa a fim de atender o maior nmero possvel de
clientes
(C) Estratgico: voltado para a fixao de objetivos operacionais a fim de defender a participao
no mercado
(D) Gerencial: autoritrio a fim de evitar que mudanas no ambiente afetem os procedimentos e a
comunicao na organizao
79
(E) Humano: empregando pessoas com habilidade geral e percia e com iniciativa
12 - Considerando as caractersticas da administrao cientfica e da administrao flexvel

INCORRETO afirmar que:
(A) o controle da qualidade efetuado por amostragem em lotes de produtos j elaborados est
relacionado administrao cientfica
(B) estruturas organizacionais com menor nmero de nveis hierrquicos esto relacionados
administrao flexvel
(C) produo em pequenos lotes para mercados segmentados est relacionada administrao
flexvel
(D) a existncia de regras e rotinas na execuo de tarefas est relacionada administrao
cientfica
(E) a distino entre quem planeja e quem executa o trabalho est relacionada administrao
flexvel.
14 - Segundo Weber, so vantagens do modelo burocrtico de organizao:
(A) tradio, previsibilidade e preciso

(B) rapidez, preciso e eficincia
(C) univocidade, fidelidade e descontinuidade
(D) descontinuidade, preciso e univocidade
(E) rapidez, tradio e preciso
GABARITO: 1-A, 4-E, 5-A, 7-D, 9-D, 10-E, 12-A e 14-D
80
Bibliografia
Introduo Administrao: lvaro Prto Moitinho - Atlas (1969)

Introduo Teoria Geral da Administrao: Idalberto Chiavenato - Mc Graw Hill (1993)
Organizao, Sistemas & Mtodos - Uma Abordagem Gerencial: Djalma de Pinto Rebouas de
Oliveira - Atlas (1995)
Organizao e Mtodos - Abordagem Prtica: Fernando A. N. de Souza - Fasa (1980)
Organizao, Sistemas & Mtodos - Uma Abordagem Gerencial: Djalma de Pinto Rebouas de
Oliveira - Atlas (1995)
Organizao & Mtodos: Luis Csar G. de Araujo - Atlas (1988)
Iniciao Administrao de Materiais: Idalberto Chiavenato - Mc Graw Hill (1991)
Administrao Pblica: ?
Administrao de Recursos Humanos - Idalberto Chiavenato - Atlas (1986)
Administrao de Pessoal (Relaes Industriais) - Paulo Pinto Ferreira - Atlas (1976)
O Autor
Gustavo Jos Alves da Silva Arruda (Recife, 1966) ex-aluno salesiano, com dois livros
publicados (1998) pela Editora Universalista, do Paran: O B-a-b do Bem Viver, sobre auto-
ajuda, e Ironias do Destino, com contos de auto-ajuda.
Analista de Sistemas, de formao acadmica em Administrao, trabalhou em Marketing e

foi redator de televiso (1994). tambm criador da Home Page Auto-ajuda (1996), onde divulga
seu trabalho literrio e mantm uma comunidade virtual de ajuda gratuita ao prximo, formada por
especialista em vrias reas.
Sempre procurando passar adiante os bons conhecimentos que absorve, distribui

gratuitamente apostilas didticas de Informtica (Ipd, Dos, Word e Excel) e Administrao, que
podem ser adquiridas na seo de brindes da home page Auto-ajuda.
Contatos
Gustavo Jos Alves da Silva Arruda

Rua Baro de Palmares, 56 / apto 106 - Imbiribeira
Cep 51.170-170 - Recife / PE
Fone (0xx81) 3428-2486
galves@intermega.com.br
www.gustavoarruda.clic3.net
81

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Procuramos aqui uma abordagem simples e objetiva, sobre diversos assuntos de

Evoluo Do Pensamento Administrativo

AS PRINCIPAIS ESCOLAS - CARACTERSTICAS BSICAS E CONTRIBUIES DE

Taylor - "Administrao Cientfica"

2) Cada trabalhador deveria produzir igualmente, ou mais, do que um padro estabelecido

Organizao Racional Do Trabalho - ORT

Ford - "Linha de Montagem"

CLSSICA - Administrao Anatmica e Fisiologista (1916)

Fayol - "No importa quem o faa, mas o sistema que utiliza"

10) Ordem: Um lugar para cada coisa

Seis Funes Bsicas De Qualquer Empresa

II) HUMANSTICA - "Experincia de Hawthorne" (1927)

III) NEOCLSSICA - "Processo Administrativo" (1954)

BUROCRACIA (anos 40)

Max Weber (1909)

8) Subordinao dos mais novos aos mais antigos

ESTRUTURALISMO - "Teoria da Crise" - Anlise Organizacional (anos 50)

VI) COMPORTAMENTAL - Behaviorismo (1947)

Pirmide Das Necessidade De Maslow

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO (1960)

8) Uso do status para o alcance dos objetivos relevantes da organizao

a cincia da transformao da comunicao e do controle da informao, entre o sistema e o meio

Classificao Dos Sistemas

3) Quanto interao com o meio ambiente: Abertos e fechados

MATEMTICA - "Pesquisa Operacional" (1947)

VII) CONTINGENCIAL (1972)

NFASE ESCOLA PRINCIPAIS ENFOQUES

As Grandes Funes Administrativas

Sem o planejamento impossvel executar as demais funes administrativas.

1) Flexibilidade: Os planos devem poder ser adaptados, segundo margens de tolerncia

1) Plano: Como alcanar os objetivos

TIPO DEFINIO CARACTERSTICAS

Geralmente, so representados por

Tticos: Quando cobrem um

Operacionais: Quando sua dimenso

A estratgica d apenas a probabilidade em relao ao futuro, e no a certeza.

O Processo Da Tomada De Deciso

a seqncia de etapas que formam uma deciso.

6) Seleo da alternativa mais adequada

Para o planejamento ser eficaz necessrio ser preciso e flexvel.

Para haver a Administrao necessria a Organizao.

Os Fundamentos Da Organizao Formal

o conjunto de cargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo da empresa.

A diviso de trabalho conduz especializao.

a cobrana exigida na realizao dos deveres.

Nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa: Perda de controle,

a escolha os critrios (normalmente mais de um ) para a homogeneidade da diviso de trabalho,

a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a

Funes De Linha E Assessoria

So aquelas responsveis diretamente pelos destinos da empresa. So ligadas a atividades-fins, de

Tipos De DEFINIO VANTAGENS DESVANTAGENS OBSERVAE

Propicia atividade atualmente

1) Relaes de coeso ou de antagonismo: Os indivduos na empresa criam relaes pessoais de

3) Colaborao espontnea: A organizao informal existe em toda empresa e necessria

Uma organizao eficaz precisa garantir:

Direo a tomar decises continuamente, incorporando-as em ordens e instrues especficas e

FORMAT NFASE MORAL APLICAE FLEXIBILIDADE

1) Restringir e coagir: Limitar os erros

Premissas Para Institucionalizao Do Controle

1) Apuraes imediatas: Para habilitar o controle a tomar providncias em tempo hbil

Grficos, relatrios, ndices, etc,

Controle Geral Do Desempenho