CREG La performance

La performance globale et ses dterminants

Pour Nicole Notat1, la question de la performance conomique au service de quoi, de qui, et

dans quelles conditions est centrale. [] La responsabilit sociale des entreprises signifie
que la performance ne saurait se mesurer uniquement l'aune du rsultat financier et de la
maximisation de la valeur pour l'actionnaire. La durabilit de la performance de l'entreprise
suppose la considration de l'intrt des salaris, des territoires, des clients, de
l'environnement naturel, et dsormais des gnrations futures. Rquilibrer le poids de
chaque performance et tablir entre elles une articulation correcte, c'est finalement le sens de
l'analyse de la performance en responsabilit sociale. 2
Par exemple, en tant quutilisatrice de ressources sociales (le systme de sant, d'ducation
franais...) l'entreprise se doit en retour de l'enrichir d'une manire ou d'une autre (plan de
formation... Elle se doit galement d'adopter une attitude responsable l'gard de ses salaris
et de ses sous-traitants. Cette loi est celle de la prennit .
Depuis plusieurs annes, la performance tend tre aborde dans une logique plus globale
que la seule apprciation de la rentabilit pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La
performance de l'entreprise rsulte aussi de son intgration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de matriser les rgles du jeu.

1. La performance organisationnelle

Inspire des tudes de Taylor et de Fayol, cette approche a domin le premier demi-sicle.
Elle a nourri les travaux de l'cole dite de l'OST (organisation scientifique du travail),
introduite en Europe l'issue de la premire guerre mondiale.
La performance organisationnelle concerne la manire dont l'entreprise est organise pour
atteindre ses objectifs et la faon dont elle parvient les atteindre.
M. Kalika, professeur Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacit
organisationnelle :
- le respect de la structure formelle,
- les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intgration organisationnelle),
On pourra pour cela se rfrer lanalyse de P. Lawrence et J. Lorsch3.
- la qualit de la circulation d'informations,
- la flexibilit de la structure.

Dans cette conception, la performance de l'entreprise rsulte de la valeur de son organisation.

Cette dernire est dterminante et c'est elle qui impose ses exigences au systme social. Elle
structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles dterminent leur tour les requis
professionnels. Dans cette thorie, la performance a eu assez spontanment tendance
s'identifier la productivit, elle-mme a ramen sa version (rductrice) de productivit
apparente du travail (quantit produite/nombre d'heures travailles).

2. La performance stratgique et la performance concurrentielle

Cette cole nat aux tats-Unis, la fin des annes 50, de l'observation d'un certain nombre
d'checs du modle taylorien : des entreprises l'organisation thoriquement parfaite
obtiennent de mauvais rsultats parce qu'elles n'ont pas t capables de prvoir par exemple la
transformation de leur march.

1
Fondatrice de Vigo
2
In Entretiens de Valpr 2007 La performance : quel prix ?
3
Adapter les structures de lentreprise- Intgration et diffrenciation, Editions dOrganisation, 1990

1
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Lapproche de la performance par la stratgie a commenc se rpandre partir des annes

60 et est reste dominante jusqu'aux annes 80.

Contrairement aux visions court terme de la performance guide par l'apprciation boursire
de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout mis sur la performance long
terme, garante de leur prennit. Les socits qui sont arrives un leadership global au
cours des vingt dernires annes ont toutes dbut avec des ambitions qui taient sans
proportion avec leurs ressources et capacits. Mais elles ont utilis une obsession de gagner
tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou
vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette
obsession strategic intent (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989)
La performance est alors celle du maintien d'une distance avec les concurrents au travers
d'une logique de dveloppement long terme entretenue par une forte motivation (base du
systme de rcompense) de tous les membres de l'organisation.
La performance long terme est donc associe la capacit remettre en cause des avantages
acquis pour viter l'chec d'un bon concept, la dfinition d'un systme de volont visant le
long terme et, in fine, la capacit de l'entreprise trouver des sources de valeur cratrices de
marge.

Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dpend plus de la seule action de la

firme, mais aussi de ses capacits s'accommoder, voire sapproprier, les rgles du jeu
concurrentiel dans un secteur.
La nature du systme concurrentiel dtermine la manire dont la performance peut tre
obtenue, compte tenu des modes de comptitions qui sont de rgle.
C'est en dtectant suffisamment finement les caractristiques changeantes des systmes
concurrentiels de chacune des activits d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles
de diffrenciation (cration de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources
potentielles de performance.
La performance peut-tre la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de
conserver une position favorable) et le dveloppement de nouvelles formes d'avantages
concurrentiels par anticipation/construction des rgles du jeu qui prvaudront dans l'avenir.
La performance concurrentielle dpend largement de l'analyse stratgique des rgles du jeu
concurrentiel.

Mettant l'accent sur la qualit de la stratgie, et donc du stratge, axe sur la comprhension
de l'environnement, cette approche a eu spontanment tendance identifier la performance
globale la comptitivit.

3. La performance humaine

Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante
financirement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions lies
aux comptences, la capacit d'initiative, l'autonomie, l'adhsion des salaris, la
ralisation des objectifs, voire au projet et donc la culture de l'entreprise, constituent des
lments dterminants.

En 1985, reprenant son compte la clbre formule dEinstein, E=MC, J. M. Descarpentries,

alors prsident-directeur gnral du groupe Carnot, suggrait de considrer l'efficacit
humaine (Eh) comme rsultant toujours du rassemblement de collaborateurs :

2
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- motivs,
- comptents,
- communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes (ce que
l'on dsigne en anthropologie par le concept de culture).
L'Efficacit humaine, Eh, susceptible d'tre libre par un groupe humain s'exprimerait donc
par : Eh=M.C.C.
M : motivation volont d'agir et de russir, adhsion dynamique de chacun
C : comptence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de l'efficacit
individuelle)
C : culture, langage commun, valeurs partages, reconnaissance mutuelle (c'est la condition
de l'efficacit collective).

Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont t raliss pour mieux cerner cette
notion de l'efficacit ou de performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en
vidence que la comptence, son acquisition, son dveloppement, sa gestion, s'imposent
dsormais comme un facteur dcisif pour l'obtention de l'efficacit humaine, quelle qu'en soit
la forme.
Rflchissant sur l'obtention de la performance dans une organisation, S. Michel et M. Ledru4
considrent que si les comptences sont toujours une source de performance, elles ne suffisent
pas elles seules en dterminer le niveau.
comptence gale, les performances peuvent tre diffrentes. C'est que si la comptence est
un savoir-faire, la performance prsuppose toujours l'existence d'un vouloir-faire ou
motivation. Cette motivation (c'est--dire ce qui va conduire l'acteur s'engager effectivement
dans l'action qui lui est propose par l'entreprise) dtermine les stratgies d'actions choisies
par l'acteur, stratgies soumises aux donnes de l'environnement de travail qui rendent plus ou
moins possible la ralisation de l'action (pouvoir-faire). Cet environnement peut lui-mme
tre caractris par des donnes d'organisation (rles prescrits, injonctions, moyens,...) et des
donnes de culture (reprsentation dominante).

En conclusion, la satisfaction financire des actionnaires (les shareholders) sous forme de

dividendes et de plus-values boursires, objectif auquel la pense librale identifie
spontanment la finalit de l'entreprise, il faut donc adjoindre la satisfaction des autres acteurs
(les stakeholders) galement concerns par la marche de l'entreprise. C'est ce que suggre
Peter Doyle, professeur l'Universit de Warwick (UK), en imaginant une rosace des acteurs
qui visualise pour chacun d'eux leurs attentes et leurs objectifs.
Pour P. Doyle5, il n'existe pas de finalit unique pour l'entreprise et donc une manire vidente
et adquate d'valuer la performance en affaires. L'entreprise est plutt un systme multi
finalits, ces finalits tant partiellement incompatibles entre elles, chacune favorisant ou
dfavorisant indment un groupe d'acteurs par rapport aux autres. Le problme n'est pas
heureusement de maximiser ces finalits. Dans la pratique, chaque acteur se contente en effet
d'une certaine satisfaction de ses attentes et vise rarement obtenir l'avantage maximum,
ce qui autorise rechercher un quilibre. Un dsquilibre grave entre acteurs se traduit
d'ailleurs par des dysfonctionnements mettant en pril la survie de l'entreprise.

4
Capital-Comptence dans lentreprise, ESF diteur
5
Il ny a de saine performance que dans lquilibre, lExpansion Management Review n74

3
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C'est pourquoi, pour Peter Doyle, le problme des dirigeants d'entreprise en qute de
performance globale n'est pas de maximiser un profit mme long terme, mais de rechercher
par voie de ngociation et de compromis le meilleur quilibre possible entre les diffrents
acteurs et leur finalit.
Ce point de vue recouvre celui d'un certain nombre de chefs d'entreprise qui depuis
Schumpeter considrent que la fonction d'entrepreneur ne saurait en aucun cas se rduire
celle de spculateur financier. douard de Royre, ancien prsident d'Air Liquide dclarait
nous avons une ide forte chez nous, une valeur fondamentale : le respect. Le respect vis--
vis de nos clients, qui nous devons, qualit, service, prix, respect envers nos actionnaires
qui nous devons une rmunration juste de leur capital et respect entre envers le personnel,
ce qui intgre l'emploi. [] La responsabilit d'une direction est de maintenir un quilibre
entre ces diffrentes demandes. Ne pas privilgier l'un par rapport l'autre. Dans lre
financire dans laquelle nous sommes, o ce nest mme pas l'actionnaire qui est privilgie
mais la vision court terme de la finance, il faut absolument garder la matrise de l'quilibre
entre les trois acteurs. 6

6
Pourquoi Air Liquide nest pas comme les autres ? La Tribune Desfosss, janv. 1995