GESTION LOGISTICA Y DE

OPERACIONES MINERAS

Sesin 3 Gestin de Compras I Parte

Lucy Perez Panizo, MBA PMP

lperezp@esan.edu.pe
 Compras
Compras: rea estratgica
El peso de las compras representa entre un
30% al 70% de las ventas de la empresa
Actividades que antes hacan las empresas,
ahora las adquieren a proveedores. (Ejm.
Outsourcing
Lo que sola ser una cuestin de encontrar y
comprar bienes y servicios al precio ms
favorable, ha cambiado. En algunas empresas, la
contratacin se ha entrelazado estrechamente
con la toma de decisiones estratgicas y
polticas de la junta en los ms altos niveles de
la organizacin
Frank A.G. den Butter y Kees A. Linse
 Objetivos de Compras

Mantener la continuidad del abastecimiento

Inversin ptima con seguridad y calidad
Evitar duplicidades y desperdicios
Mantener la calidad con costos eficientes
Ser fuente de beneficios para la empresa
(ahorros, seleccin adecuada de proveedores,
actividades con seguridad y responsabilidad
social)
 Competencias en
Compras
Conocer planes de la empresa
Inventario proyectos urgentes e
importantes
Anlisis de estructuras de costos.
Entender la tecnologa de los productos
Penetracin mercado proveedores
mundial
Seleccin y diagnstico de proveedores
Perfeccionamiento de su capacidad de
negociacin con los proveedores
Rol integrador en la empresa
 Compras en Minera

Materiales de origen importado

Impacto fuerte sobre el nivel de servicio

Lead time altamente variable
Stocks de seguridad altos.
 Compras en Minera
Contratos Marco
Mejores Precios
Tiempos de reordenamiento ms cortos

Inventarios en consignacin
Almacn del proveedor en unidad minera

Outsourcing
Tercerizacin de actividades
 Establecer la Estrategia de
Abastecimiento
Una de las buenas prcticas para lograr una cadena de suministro es establecer claramente la
estrategia de abastecimiento. De acuerdo a Bob Engel en el estudio de SCM (*):
El abastecimiento estratgico es la piedra angular de la gestin de la cadena de suministro
Debe ser Colaborativo y Organizado.
Busca seleccionar proveedores que ofrezcan la mejor propuesta de valor.
Implementa equipos transversales para un proceso unificado de toma de decisiones con
orientacin y liderazgo de la cadena de suministro. Esto debe convertirse en una prctica
estndar.
Los beneficios son:
Mejora del buy-in de las unidades de negocio internas
Mayor satisfaccin interna de la unidad de negocio
Asegura la disponibilidad de bienes y servicios (especialmente en mercados estrechos)
Mayor capacidad de respuesta a los cambios de necesidades de los clientes
Promueve el trabajo en equipo.
Procesos simplificados
Mejora de la calidad
Menor costo total y mayor valor
(*)Fuente : Resources Global Professionals Suplly Chain Management
 Establecer las alianzas con
proveedores
La seleccin de proveedores claves es producto del trabajo
del equipo de Abastecimientos.
Esta buena prctica es donde se necesita poner mayor
enfoque ya que la gestin de proveedores es muchas veces
el paso ignorado en el proceso de abastecimiento
estratgico.
Las alianzas estratgicas implican canales de comunicacin
de dos vas y ms all del tradicional SRM.
Los objetivos del equipo que maneja una alianza son:
1. Proporciona un mecanismo para asegurar que la relacin se mantenga saludable
2. Crear la plataforma necesaria para la solucin de problemas
3. Crear un foro para el desarrollo de metas de mejora continua
4. Asegurar que los objetivos de medicin del desempeo se alcancen

(*)Fuente : Resources Global Professionals Suplly Chain Management

 Alianzas y
Asociaciones
Niveles de las Relaciones

Empresas comparten valores,

Alianza Estratgica objetivos y estrategias para
beneficio mutuo.

Relacin especfica definida

Logstica Contractual contractualmente, que depende que
el proveedor satisfaga los objetivos
de desempeo.

Relacin construida sobre un nico

Logstica de Transaccin suceso o serie de sucesos.
 Estrategias de Compras
Palanca Estratgicos
Incidencias en Operaciones

Seleccin de proveedores Hacer o Comprar?

Bsqueda de sustitutos Desarrollo de proveedores de largo plazo
Negociacin de condiciones competitivas (alianzas)
OFERTAS COMPETITIVAS Anlisis de riesgos y plan de contingencia
Stocks de seguridad
ALIANZA CON PROVEEDORES

No Crtico Cuello de Botella

Optimizar cantidades a comprar.
Negociacin de condiciones competitivas.
SISTEMA DE CONTRATACION
Relaciones duraderas con proveedores
Control y seguimiento de proveedores
Anlisis de riesgos y plan de contingencia
Stocks de seguridad
ASEGURAR ABASTECIMIENTO

Riesgo en Abastecimiento
 Modelo para co-monitoreo de relaciones
estratgicas
TIPO DE RELACIN Nmero de Necesidades de las Enfoque de la Enfoque de
relaciones de este partes de la relacin contratacin medicin
tipo estratgica

Integrado. Los lmites entre las Muy pocas, si La realizacin de todo el Relacin a largo plazo Integrado:
dos compaas se disuelven. alguna. potencial de ambas con muy pocos planificacin,
Equipos permanentes de trabajo organizaciones. - proveedores probados retorno de la
en el lugar. Proveedor nico. Generar una torta ms y de confianza. inversin.
grande a travs de " Abastecimiento
iniciativas conjuntas y individual para algunas
compartir riesgos. categoras de compra.

Interdependiente. Relacin de Pocas (usualmente Confianza en la relacin, Negociacin Interdependiente:

colaboracin, apertura y menos de 30) estable y evaluacin alta cooperativa con pocos mejora de
confianza; informacin y por ambas partes. Riesgo y cuidadosamente procesos,
proyectos compartidos. bajo. seleccionados polticas,
Mltiples contactos coordinados proveedores / atributos/ polticas
abarcan lmite. Proveedor relaciones emergentes de la empresa,
favorecido. Relacin a largo plazo. calidad de la
monitoreada. relacin.
Cooperativa. Varios proveedores Muchas (puede ser Reduccin de riesgo, Reducir la base de Cooperativa:
con una cuota significativa del decenas o cientos) capacidad de prediccin. proveedores, mejorar servicio, capacidad
gasto, pero ninguno dominante. la calidad de de respuesta,
Mltiples contactos entre interaccin con soporte tcnico,
proveedor y cliente. proveedores restantes. comunicaciones.

Bsica. Relacin transaccional Numerosas (puede Operativa, transacciones Reducir la base de Bsico: precio,
esencialmente dirigida por una ser cientos o miles) eficientes. Algunas proveedores envo y calidad
sola persona en cada lado. veces reduccin de
Impulsado por precio y costos.
rendimiento, medidas duras.
Fuente: Adaptado y extendido de Woodburn y McDonald (2001).
 No hay mayor potencial en los negocios para
beneficiarse de la interdependencia, como
entre las empresas y sus proveedores ..., esta
es la frontera ms grande donde todava se
pueden desarrollar ventajas competitivas, y
que en ningn otro lugar ha sido tan
desaprovechada...

Peter Drucker 1,982

 Gestin de Proveedores
Reconocimiento de la importancia del
proveedor en la consecucin de los objetivos
de la organizacin
Desarrollo de relaciones GANA-GANA
Adopcin de una conducta de apertura,
confianza y honestidad.
 Gestin de Proveedores
Subcontratacin y alianzas
Relaciones de cooperacin y de
competitividad
Abastecimiento equilibrado
Partnership (relaciones de cooperacin)
Comakership (fabricacin asociada con
el proveedor)
Joint-venture
Cadenas de valor y cadenas de
aprovisionamiento
Valor para el cliente
Keiretsu
 Manejar el costo total
de propiedad
Las empresas se esfuerzan por minimizar el costo
total de propiedad. Basado en el anlisis de los
factores de costo, el costo total de propiedad se
compone de:
1. El costo directo de la adquisicin, que es el costo de
la compra original
2. El costo adicional, que tiene que ver con ser dueo
de los equipos o de negocios, tales como la
instalacin, mantenimiento, consumo de energa,
eliminacin, etc
3. Todos los costos de transaccin relacionados con la
adquisicin y el costeo
 Costos de Adquisicin
Clasificacin de Costos en Adquisicin
La tabla muestra los distintos tipos de costos que los directivos de las compaas globales deben
tener en cuenta en la toma de decisiones de compra. Se hace hincapi en el papel de los costos
de transaccin, especialmente los costos de transaccin "indirectos". Dichos costos son cada vez
ms importantes y han hecho de la contratacin una parte esencial de la toma de decisiones
estratgicas.

Factores Objetivos ("Directos") Factores Subjetivos ("Indirectos")

Factores Internos Factores Externos Factores Internos Factores Externos

(decisiones dentro (decisiones (decisiones dentro (decisiones
del control de la controladas por del control de la controlados por
compaa) otros) compaa) otros)

Costos de La legislacin en Los efectos de las Las

bsqueda e relacin con el decisiones de consideraciones
informacin comercio abastecimiento en de sostenibilidad
relacionados con Efectos de las puestos de trabajo en relacin con
la identificacin divisas existentes entornos
de los Los permisos de Los efectos sobre la econmicos
proveedores importacin / reputacin y el valor locales y
Los costos exportacin, de la marca globales.
directos de gravmenes La cultura Diferencias
adquisicin Los costos corporativa: El culturales
Los costos de laborales y normas personal apoyar vinculadas a los
transporte de seguridad nuevos negocios
Garanta de Las reglas y las proveedores? Las diferencias
calidad regulaciones Sostenibilidad polticas
Los costos de gubernamentales. intercambios dentro relacionadas a
instalacin y de la empresa los derechos
mantenimiento Aversin al riesgo: democrticos, la
Los costos de El personal ser distribucin de la
propiedad capaz de hacer riqueza, los
intelectual frente a los riesgos sindicatos y la
Capacitacin asociados con las estabilidad
nuevas opciones de poltica.
suministro? La opinin del
cliente sobre las
fuentes /
proveedores
deseables
Circunstancias
laborales
Medio ambiente

(*)Fuente : Rethinking Procurement in the Era of Globalization - Frank A.G. den Butter y Kees A. Linse
 Nuevas Estrategias de
Abastecimiento
Aumento del outsourcing
Aprovisionamiento global (global sourcing)
Aprovisonamiento justo a tiempo (JIT
purchasing)
Gestin de la Cadena de Suministros (Supply
Chain Management)
Tecnologas Informacin (IT)
 Foro
En la empresa BSP, se puede apreciar que hay una falta de conocimiento de los
procesos logsticos y una evidente falta de Liderazgo en el rea. Dentro de la
estructura organizacional , Logstica no es importante y se cree que solo es
Compras. No existe Alianzas Estratgicas con Proveedores ni se ha realizado una
evaluacin por ubicacin y distancia. Los Lead Time de Materiales son demasiado
largos y no se tienen Indicadores de Gestin, ni reportes mensuales de Logstica.
Actualmente existe la necesidad de financiamiento en Compras para abastecer a la
empresa; sin embargo, Finanzas ha limitado la disposicin de dinero por topes de
presupuesto mensual y porque el inventario de la empresa ha llegado a niveles
altos nunca antes registrados. El pago a los proveedores y transportistas est al
lmite de plazo o ya estn vencidos. La Gerencia General lo acaba de contratar
como Gerente de Compras de BSP Cules son los pasos a seguir para remediar la
problemtica actual?