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Fonte: www.comissariomania.com.br

MDULO I

FATORES HUMANOS NA AVIAO CIVIL

APRESENTAO

Caros alunos,

A tecnologia sempre esteve presente na aviao. Desde os primrdios da histria da atividade area, a
necessidade de motores com melhor eficincia e de materiais mais leves e resistentes fomentaram o
desenvolvimento de descobertas inovadoras para atender s exigncias dessa nova conquista humana at os
dias atuais, nos quais a grande demanda exige maior preciso, controle e economia.

Todos os avanos tecnolgicos, por mais que tenham otimizado a atividade area, tornado os voos
mais rpidos, mais seguros e mais baratos, ainda dependeram e dependem de um fator primordial ao qual
jamais poderemos virar as costas: O fator humano.

A incluso da disciplina de Fatores Humanos na Aviao Civil no exame da ANAC para Comissrios
recente, mas esse tema j discutido e treinado h muito tempo no mbito das companhias areas.

Nas pginas seguintes voc ir encontrar referncias a diversos assuntos que permeiam o
relacionamento entre pessoas na atividade area, bem como o comportamento individual do tripulante em
atividade. Esses assuntos embasam o treinamento de gerenciamento de recursos de corporao,
obrigatoriamente aplicado pelas companhias aos seus colaboradores.

Esperamos que, mais do que prepar-lo para o exame da ANAC, esta disciplina o (a) conscientize de
que o ser humano um elo frgil no sistema complexo da aviao e, portanto merece especial ateno.

Bons estudos!

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 Uma das definies mais completas de Fatores Humanos em aviao a que classifica Fatores
Humanos como campo multidisciplinar que tem como objetivo criar e compilar informao sobre as
capacidades e limitaes humanas e aplicar este conhecimento em equipamentos, sistemas, instalaes,
procedimentos, trabalhos, ambientes, treinamento e pessoas, para o seguro, confortvel e efetivo
desempenho humano.

Podemos salientar desse conceito a multidisciplinaridade, que nos diz que a anlise do melhor
desempenho requer o estudo de diversas disciplinas como a medicina, a psicologia, a ergonomia e o objetivo
de segurana.

No decorrer da histria da investigao de acidentes areos, com a finalidade de identificar elementos

dos fatores humanos que foram contribuintes, vrios modelos de estudo foram desenvolvidos, dos quais
podemos ressaltar o Modelo Shell e o Modelo Reason.

O Modelo Shell um diagrama prtico que utiliza blocos para representar os diferentes componentes
dos Fatores Humanos e auxilia na compreenso do tema atravs de uma abordagem gradual. O nome deriva
das letras iniciais dos seus componentes, Liveware (elemento humano), Software (procedimentos, simbologia
etc.), Hardware (equipamento) e Environment (ambiente de trabalho/organizacional).

O elemento central, o elemento humano liveware - possui quatro principais tipos de interao:

a) Liveware-software: o elemento humano e o suporte lgico, incluindo normas, manuais,

procedimentos, cartas aeronuticas, etc.;

b) Liveware-hardware: o elemento humano e as mquinas, incluindo todos os equipamentos e seus

aspectos ergonmicos;

c) Liveware-environment: o elemento humano e o meio ambiente, incluindo fatores internos e

externos ao local de trabalho; e

d) Liveware-liveware: o elemento humano e outros seres humanos, incluindo os colegas de equipe.

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 A anlise segundo o modelo SHELL procura verificar se todas essas interaes se encaixam no
elemento central, ou seja, o elemento humano. Qualquer incompatibilidade pode provocar desajustes que
por sua vez podem levar ao erro. Conforme a situao em que o erro acontea, suas conseqncias podem
refletir no desempenho do tripulante ou mesmo provocar um acidente.

Fig 1. Diagrama do Modelo SHELL Elaborado pelo autor (2014)

Em 1990 James Reason props outra forma de abordar os Fatores Humanos em sistemas complexos
diversos e o chamado Modelo Reason tambm usado na aviao. Nesse modelo, um acidente causado
por uma srie de mltiplos fatores contribuintes que se alinham atravs de uma cadeia de eventos. Dentre
esses fatores encontramos falhas ativas, falhas latentes e ineficincia de barreiras defensivas.

Falhas ativas so os atos inseguros de efeito direto na operao. As falhas ativas, normalmente so
cometidas por agentes que atuam diretamente no sistema, tais como pilotos e controladores de trfego.

Barreiras so mecanismos de defesa adaptados aos processos, com a finalidade de evitar erros ou
reduzir suas consequncias, caso ocorram.

Falhas latentes so elementos presentes no sistema que possibilitam que ocorram erros ou
neutralizam a ao de mecanismos de defesa. As falhas latentes geralmente so frutos de decises tomadas
em escales afastados da rea operacional.

Na representao grfica do Modelo Reason, as barreiras so superfcies paralelas alinhadas frente ao

que representaria o acidente que procuram deter a trajetria das falhas ativas em direo ao acidente. Essas
barreiras possuem furos que representam as falhas latentes. O acidente ocorre quando surge uma trajetria
oportuna que permite que a falha ativa atravesse todas as barreiras, percorrendo o caminho deixado por
furos alinhados, incorrendo no acidente. Devido ao aspecto de sua representao grfica, este modelo
conhecido tambm como Queijo Suo.

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 Fig 2. Diagrama do Modelo Reason Elaborado pelo autor (2014).

A regulamentao internacional padroniza as atividades em aviao no mundo e tambm atua no que

se refere aos Fatores Humanos. Este assunto, em especial, regulamentado por trs documentos
fundamentais:

O Anexo 6 da Conveno Internacional de Aviao Civil;

O Manual de Instruo sobre Fatores Humanos (Doc 9683) da ICAO;

O Human Factors Guidelines for Air Traffic Management (ATM) Systems (Doc 9758).

Em que pese que o programa da ANAC referencie apenas esses trs documentos, citamos tambm o
Anexo 1 da Conveno Internacional de Aviao Civil, que trata de licena de pessoal.

CRM a sigla em ingls de Corporate Resource Management, que significa Gerenciamento de

Recurso de Equipe a aplicao de conceitos de gerenciamento moderno, tanto na cabine de pilotagem
como em outras atividades operativas e administrativas que interferem no voo, visando o uso eficiente e
eficaz de todos os recursos disponveis (humanos, equipamentos e informaes) que interagem nesta
situao.

O Treinamento em Gerenciamento de Recursos da Cabine (Cockpit Resource Management - CRM)

foi implementado visando minimizao do erro humano como fator contribuinte para acidentes e
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incidentes aeronuticos, sendo ministrado, a princpio, apenas tripulao tcnica, como parte integrante do
Treinamento de Operaes de Voo.

Posteriormente, o termo Cockpit (Cabine) evoluiu para Crew (Tripulao), passando o Treinamento
de Gerenciamento de Recursos da Tripulao (Crew Resource Management - CRM) a buscar uma melhor
coordenao dos tripulantes envolvidos com a operao da aeronave em prol da otimizao da Segurana de
Voo.
Atualmente, a letra C da sigla CRM representa a palavra Corporate ampliando a participao no
treinamento para todos os indivduos componentes da corporao.

A prpria existncia do CRM se relaciona sua importncia para a Segurana de Voo. As

investigaes das causas de acidentes e incidentes aeronuticos revelaram aspectos que colocam o elemento
humano como um importante fator contribuinte dessas fatalidades. Tais constataes suscitaram o consenso
entre as empresas areas, indstria aeronutica e governo quanto necessidade de incrementar Programas de
Treinamento em Fatores Humanos.

Com o desenvolvimento das pesquisas e o acmulo de conhecimento sobre o assunto, o treinamento

de CRM foi sendo aprimorado e novos conceitos foram sendo inseridos.

1. Gerao Erro como consequncia do estilo de gerenciamento do piloto;

2. Gerao Enfoca a tripulao como um todo (tcnica e de cabine);

3. Gerao Extensivo a todos os grupos envolvidos na atividade area;

4. Gerao O erro passa a ser visto em uma dinmica de toda organizao;

5. Gerao Erros devem ser evitados, detectados e mitigados;

6. Gerao Acrescenta o reconhecimento do risco ou da ameaa.

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 Os conceitos de CRM no podem ser absorvidos num curto espao de tempo, por melhor que seja a
qualidade do treinamento em CRM, requerendo um reforo contnuo. Os profissionais envolvidos com a
atividade area que necessitam passar por este treinamento devero participar de suas trs fases:
1a. Fase (conscientizao) - Treinamento dos Conceitos Iniciais;

2a. Fase - Prtica de CRM;

3a. Fase - Reciclagem em CRM.

Todas estas fases, bem como o nmero de horas previstas de instruo e qualificao dos
facilitadores encontram-se descritas detalhadamente no documento normativo bsico do treinamento de
CRM no Brasil, a Instruo de Aviao Civil IAC 060-1002A, publicada pelo Instituto de Aviao Civil em
2005.
O CRM se baseia em trs pilares: A Comunicao, A Tomada de Deciso e A Formao e
Manuteno de Equipes. Cada um desses itens possui fatores que os influencia e eles mesmos se inter-
relacionam, de forma que de vital importncia que se conheam os detalhes inerentes a eles no objetivo de
se evitar o erro.

Quando alguma espcie de mensagem contendo significado transmitida de um indivduo para outro ou
para um grupo, dizemos que foi divulgada uma informao.
A informao difere da comunicao no sentido de que a informao uma ideia a ser transmitida
enquanto a comunicao a troca de informaes entre pessoas. Verificamos tambm os elementos bsicos
da comunicao: Emissor, Mensagem, Cdigo, Canal, Receptor. Alguns autores ainda acrescentam ao
modelo outros elementos como codificador, o decodificador, rudo etc.

Mensagem

Emissor Canal
Receptor

Feedback
Fig 3. Modelo de Comunicao Elaborado pelo autor (2014)

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Viso de tnel, limite por hbito, prioridades inapropriadas, autossuficincia e feedback.

No treinamento de CRM procura-se alertar o pessoal envolvido nas operaes areas para que identifique o
quanto antes as situaes que podem prejudicar a comunicao e levar ao erro.

Viso de tnel a expresso que representa situaes durante as quais a ateno do piloto volta-se para um
nico detalhe na operao, enquanto os outros itens relativos segurana operacional so deixados de lado.
Ou seja, a viso de tnel pode ser consequncia de um estabelecimento de prioridades inapropriadas, que
privilegia um procedimento em detrimento dos demais.

Da mesma forma, a repetida execuo dos mesmos procedimentos sob as mesmas condies podem gerar
uma limitao perigosa chamada de limite por hbito. Podemos citar como exemplo dessa situao o
cancelamento do aviso de estol de uma aeronave executado em treinamentos dessa manobra. O instrutor
pode se acostumar a cancelar o alarme e, numa situao real de estol no perceber o aviso. Um dos maiores
acidentes da aviao brasileira ocorreu no pouso de uma aeronave que estava com pane de reverso e no teve
seu motor totalmente reduzido (entre diversos outros fatores). Analistas dizem que um aviso na cabine
informava que o motor deveria ser reduzido, mas tal aviso era acionado em todos os pousos e os pilotos j
no davam ateno a ele. O limite por hbito pode ser combatido com a preparao e o treinamento para as
mais diversas situaes, tal como feito nos simuladores de voo.

Power distance, que tambm um dos fatores que interferem na boa comunicao, o grau em que se
aceita a desigualdade entre indivduos distanciados hierarquicamente. O power distance quando exagerado,
pode fazer com que o elemento pertencente a um grau hierrquico inferior se sinta intimidado em dar sua
opinio ou mesmo alertar o superior quando este comete um erro. Da mesma forma, a power distance pode
levar o superior a achar que no necessita do subordinado gerando o que se chama de auto-suficincia.

Se observarmos o modelo grfico de comunicao, veremos um retorno de informao do receptor inicial

para o emissor. Esse retorno chamado de feedback. A relao entre fonte e receptor tambm dinmica e
depende do fluxo em duas mos.

Em relao aos tipos verbal e no verbal de comunicao, podemos dizer que a comunicao verbal oral, ou
seja a conversa, nos possibilita um feedback imediato, apesar de no ser, geralmente, to detalhada e precisa
quanto a comunicao escrita.

A comunicao tambm pode ser classificada como formal e informal. Podemos pensar na comunicao
informal como mais apropriada para a execuo de tarefas, geralmente as mais dinmicas, e a comunicao
formal para a instruo, normatizao, planejamento e procedimentos que necessitem ser registrados.

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 O surgimento de conflitos comum em todas as equipes, mesmo naquelas mais coesas e integradas. O
conflito deve ser entendido como divergncia de opinies e pensamentos, o que inerente a todo e qualquer
grupo de pessoas que so diferentes. Ele ocorre quando os interesses e objetivos de uma pessoa entram em
choque com os de outra ou a partir da discordncia na organizao do trabalho.

importante salientar que o conflito no necessariamente prejudicial ao relacionamento ou a execuo

da tarefa. Conflitos operacionais, se bem gerenciados, normalmente trazem benefcios ao sistema.

Assertividade o ato de expor uma opinio de forma que esta seja recebida positivamente. Apesar da
simplicidade da definio, muitas vezes ser assertivo no to simples assim, principalmente quando a
comunicao envolve altos graus de power distance.

A assertividade deve estar sustentada pelo pleno conhecimento das normas vigentes e pela convico de
que o comportamento do outro no est de acordo com a manuteno da segurana. Conforme a intensidade
do risco apresentado pela atitude indevida do outro profissional, a assertividade pode passar pelos nveis de
No Reao, Sugesto, Crtica, Confronto e Ao.

Um bom questionamento em uma equipe pode avaliar o quanto foi compreendido por todos os
membros a respeito da misso. O questionamento tambm uma oportunidade de expor o interesse e a
ateno pela opinio dos demais colegas. O questionamento deve ser focado na tarefa e orientado por
perguntas de resposta aberta.

Independente do tipo de questo, para ser efetiva, a pergunta deve levar em considerao a habilidade, a
experincia e o treinamento do questionado. Perguntas eficientes, que resultam em uma comunicao efetiva,
so centradas em uma nica ideia.

A palavra crtica costuma ter uma conotao negativa e a pessoa que a faz deve evitar us-la de forma
agressiva. A crtica eficiente considera tanto mritos quanto demritos de uma performance, ou seja,
comenta acertos e erros, desempenho individual, relaes entre desempenhos das partes e a performance do
grupo como um todo, atravs de sugestes prticas que visam um melhor desempenho nas prximas vezes

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nas quais a mesma tarefa for realizada. uma boa prtica iniciar a crtica pelos mritos, criando um ambiente
de melhor aceitao por parte do criticado e evitando o bloqueio da comunicao.

O briefing a tcnica centrada na abordagem tanto de temas operacionais padronizados como

interpessoais, no incio de cada jornada de trabalho ou tarefa, visando enfatizar procedimentos, antecipar
contingncias e estabelecer comunicaes abertas e multilaterais.

A palavra brief em ingls significa breve, ou seja, uma das caractersticas do briefing que ele seja uma
reunio breve, pois se espera que todos os integrantes da equipe j conheam suas funes.

O debriefing, tal como o briefing, uma reunio breve, porm realizada aps a misso. O objetivo do
debriefing claro: apreciar mritos e demritos visando o melhor desempenho futuro, ou seja, o debriefing
nada mais do que uma crtica da misso e uma oportunidade de exercitar o feedback.

A tomada de deciso aeronutica o processo de tomada de deciso em um ambiente nico a

aviao. uma abordagem sistemtica ao processo mental usado por pilotos para, de forma consistente,
determinar a melhor linha de ao em resposta a um dado conjunto de circunstancias. o que o piloto
pretende fazer baseado nas mais recentes informaes que tm disponveis.

O modelo DECIDE, que adequadamente se nomeia com a palavra em ingls que significa decida,
tem seis passos facilmente identificveis pelas letras da palavra DECIDE.

Os seis passos do modelo DECIDE, conhecido mundialmente, poderiam ser traduzidos para o
portugus como:

1. Detecte o fato que causou a mudana;

2. Estime a necessidade de conter ou reagir mudana;
3. Escolha um resultado desejado para o voo;
4. Identifique as aes que podero controlar a mudana;
5. Faa o que deve ser feito, e
6. Avalie o resultado.

Como o processo de tomada de deciso melhora o gerenciamento do ambiente aeronutico, todos os

tripulantes devem estar familiarizados e devem empreg-lo adequadamente.

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 Uma das mais aceitas conceituaes de Conscincia Situacional, dada por Endsley (1988) aquela que
a define como [...] a percepo de todos os elementos importantes no ambiente, a perfeita compreenso do
significado destes elementos e a projeo dos seus efeitos num futuro prximo.
A importncia da Conscincia Situacional se manifesta na sua estreita relao com a ocorrncia de
acidentes. A falta de Conscincia Situacional pode ser a causa de tomadas de deciso errneas em
consequncia de falta de dados relevantes. Como o prprio conceito apresentado demonstra, a Conscincia
Situacional permite projetar os efeitos dos elementos do ambiente em um futuro prximo e isto est
diretamente ligado preparao e a previsibilidade de eventos que possibilitam que acidentes sejam evitados.

Da prpria definio de conscincia situacional, podemos definir seus trs nveis, quais sejam:
Percepo, Compreenso e Projeo.

interessante notar que os nveis de conscincia situacional tambm nos permitem verificar a
influncia exercida sobre ela por diversos fatores inerentes ao prprio tripulante.

Fig 4. Ciclo Circadiano Adaptado de AMT Fonte: Addendum Human Factors

A conscincia situacional do tripulante pode ser afetada por fatores que prejudicam a ateno, a
concentrao, coordenao e a habilidade de se comunicar. Entre esses fatores, encontramos o estresse e a
fadiga.

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 Estresse uma resposta do corpo a demandas fsicas e psicolgicas a que lhe so impostas. A reao
do corpo ao estresse inclui a liberao de hormnios (como a adrenalina) na corrente sangunea e elevao
do metabolismo para prover mais energia aos msculos.

A evoluo do estresse se d em trs fases: alerta, resistncia e exausto.

Fase de Alerta: ocorre quando o indivduo entra em contato com o agente estressor.

Sintomas da fase de alerta:

Mos e/ou ps frios, boca seca, dor no estmago, suor, tenso e dor muscular, por exemplo, na regio dos
ombros, aperto na mandbula/ranger os dentes ou roer unhas/ponta da caneta, diarria passageira, insnia,
batimentos cardacos acelerados, respirao ofegante, aumento sbito e passageiro da presso sangunea,
agitao.

Fase de Resistncia: o corpo tenta voltar ao seu equilbrio. O organismo pode se adaptar ao problema ou
elimin-lo.

Sintomas da fase de resistncia:

Problemas com a memria, mal-estar generalizado, formigamento nas extremidades (mos e/ou ps),
sensao de desgaste fsico constante, mudana no apetite, aparecimento de problemas de pele, hipertenso
arterial, cansao constante, gastrite prolongada, tontura, sensibilidade emotiva excessiva, obsesso com o
agente estressor, irritabilidade excessiva, desejo sexual diminudo.

Fase de Exausto: nessa fase podem surgem diversos comprometimentos fsicos em forma de doena.

Sintomas da fase de exausto:

Diarrias frequentes, dificuldades sexuais, formigamento nas extremidades, insnia, tiques nervosos,
hipertenso arterial confirmada, problemas de pele prolongados, mudana extrema de apetite, batimentos
cardacos acelerados, tontura frequente, lcera, impossibilidade de trabalhar, pesadelos, apatia, cansao
excessivo, irritabilidade, angstia, hipersensibilidade emotiva, perda do senso de humor.

Se o estresse se tornar crnico, ou seja, constante no dia a dia, pode causar queda brusca de
performance do indivduo. Tripulantes passando por esta fase devem ser afastados do voo. Tripulantes que
suspeitam estar sofrendo de estresse crnico devem procurar ajuda mdica.

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 Todos ns somos acometidos por certo grau de estresse o tempo todo. Uma determinada quantidade
de estresse boa, uma vez que mantm a pessoa alerta e previne a complacncia.

No entanto, os efeitos do estresse so cumulativos e se o tripulante no lidar com ele de forma

apropriada, pode eventualmente chegar a uma situao intolervel. O desempenho geralmente melhora com
a presena do estresse, atinge um pico e ento comea a decair rapidamente na medida em que o nvel de
estresse excede a habilidade da pessoa em lidar com ele.

A capacidade de tomar decises em voo fica comprometida pelo estresse. Fatores relacionados ao
estresse podem aumentar o risco de erros na cabine.

A chave para o gerenciamento do estresse parar, pensar e analisar a situao antes de chegar a uma
concluso precipitada. Normalmente h tempo para pensar antes de se tirar concluses desnecessrias.

Existem diversas formas de ajudar o gerenciamento do estresse cumulativo e prevenir a sobrecarga

de estresse. Por exemplo, para reduzir os nveis de estresse, permita-se um momento de repouso a cada dia
ou mantenha um programa regular de condicionamento fsico. Para evitar a sobrecarga de estresse, aprenda a
gerenciar o tempo de forma a no sofrer presses impostas pela preocupao com o cumprimento de prazos
que se aproximam e tarefas a serem realizadas em cima da hora.

Assim como o estresse, a fadiga uma resposta do corpo a uma demanda excessiva.

A fadiga fsica pode ser causada por falta de sono, exerccio fsico em excesso ou trabalho exagerado.
Fatores como estresse ou esforo mental excessivo podem provocar a fadiga mental.

O principal causador da fadiga a falta de sono. Repouso adequado, livre do efeito de drogas ou
lcool uma necessidade humana para prevenir a fadiga.

O estado fsico e mental de uma pessoa varia naturalmente em ciclos no decorrer do dia. Variveis
como a presso arterial, temperatura, frequncia cardaca e ateno sobem e descem segundo um padro
dirio. Isto conhecido como ciclo circadiano. A propenso ao trabalho ou ao repouso tambm varia
segundo o ciclo circadiano que muitas vezes no se encaixa com os horrios de trabalho, principalmente para
quem faz voos de longa distncia que envolva mudana de fuso horrio. At que chegue ao seu extremo,
uma pessoa pode no perceber que est fatigada. mais fcil o reconhecimento da fadiga por outra pessoa
que esteja trabalhando na equipe. Trabalhar sozinho em condies de propenso a fadiga pode ser muito
perigoso.

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 A fadiga frequentemente associada ao erro do tripulante. Alguns efeitos da fadiga incluem perda de
ateno e concentrao, dificuldades de coordenao e decrscimo na habilidade de se comunicar. Esses
fatores influenciam seriamente na tomada de deciso. A fadiga tambm reduz o estado de alerta e a
capacidade de focar-se e manter a ateno em uma atividade.

Se voc passa por uma fase de fadiga aguda, fique no cho! Se a fadiga aparecer durante o voo, toda a
sua experincia e treinamento no iro compensar as perdas causadas pela fadiga. O repouso adequado a
nica forma de prevenir a fadiga. Evite voar sem ter tido uma boa noite de sono, depois de horas de trabalho
excessivo ou aps um dia exaustivo e estressante. Tripulantes que suspeitam estar sofrendo de efeitos de
fadiga crnica devem procurar o mdico.

Fig 5. Sinais de Alerta da AMT Addendum Human Factors Fadiga Fonte: Adaptado de

Fonte: Adaptado de AMT Addendum Human Factors

Muitas vezes, pela continuidade do servio prestado pela companhia area, requerido do tripulante
que seu trabalho seja realizado nos perodos mais baixos do seu ciclo circadiano natural. Isso tambm
prejudica o descanso nas horas de folga e pode at reduzir a imunidade. Tudo isso deve ser observado,
principalmente se a legislao, que prev os limites de horas de trabalho, for ameaada.

Para ajudar a mitigar o problema da fadiga, sugere-se que sejam observados os seus sintomas, em si
mesmo e nos colegas. Procure ter o seu trabalho observado, no necessariamente em nvel de inspetoria, mas
de ateno. Evite realizar tarefas complexas no perodo de baixo rendimento de seu ciclo circadiano.
Descanse e tambm pratique exerccios diariamente. Em torno de oito a nove horas de sono por dia so
recomendadas para se evitar a fadiga.

O melhor remdio contra a fadiga ter sono adequado e regular. O tripulante deve estar atento
quantidade e qualidade de suas horas de sono.
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 Sabemos que existem vrias medidas para postergar a fadiga, mas os efeitos geralmente so
passageiros e podem tornar a fadiga mais grave. A cafena e outras drogas s vezes so usadas, mas com
efeitos de curto prazo, no eliminando totalmente a fadiga e prejudicando o descanso requerido aps o efeito
da droga.

A fadiga aguda pode ser prevenida com uma dieta apropriada e descanso adequado. Uma dieta
balanceada prov o organismo dos nutrientes necessrios e evita que as reservas sejam consumidas. O
repouso mantm as reservas de energia vital.

A fadiga crnica, aquela que se estende por longos perodos de tempo, geralmente tem razes
psicolgicas, ainda que alguma doena no aparente possa ser a responsvel. Nveis altos de estresse por
perodos contnuos e longos podem gerar fadiga. A fadiga crnica no pode ser tratada somente com dieta e
repouso, geralmente necessita acompanhamento mdico.

Fig 6. Medidas Preventivas contra a

Fadiga

Fonte: Adaptado de AMT Addendum

Human Factors

Carga de trabalho pode simplesmente ser definida como a demanda colocada sobre o operador
humano. Carga de trabalho tambm pode ser representada como a demanda colocada sobre os recursos
mentais de um operador utilizados na ateno, percepo, tomada de deciso e ao.

O efetivo gerenciamento da carga de trabalho assegura que operaes essenciais sejam realizadas pelo
planejamento, priorizao e sequenciamento de tarefas de forma a evitar a sobrecarga, que pode advir de
uma alta carga de trabalho aplicada por longo perodo de tempo. A baixa carga de trabalho por perodo
prolongado tambm deve ser evitada, pois alm de representar um mau aproveitamento de recursos, pode
causar tdio, monotonia e distrao na realizao das tarefas.

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 Alm da distribuio de tarefas entre os diversos componentes da equipe de trabalho, h que se
considerar que as diferentes fases do voo apresentam exigncias tambm diferentes. Um bom planejamento
prev a utilizao do tempo nos perodos de menor exigncia para se reduzir a carga dos perodos mais
atribulados. Por exemplo, verificando itens do check-list, preparando o equipamento ou o material a ser
utilizado, repassando procedimentos e redefinindo a distribuio de tarefas.

Fig 7. Distribuio da carga de trabalho nas diversas fases do voo.

Fonte: Adaptado do Manual do Instrutor de Voo da FAA

Tivemos a oportunidade de ver que tanto o estresse quanto a fadiga so respostas fisiolgicas s
demandas fsicas ou psicolgicas impostas ao nosso organismo. Vimos tambm que a fadiga e o estresse
crnico podem afetar qualidades importantes para a manuteno da conscincia situacional, tais como a
ateno, a coordenao, a capacidade de comunicao e o raciocnio. A conscincia situacional, por sua vez
um dos principais fatores que possibilitam a identificao de ameaas e a reduo das possibilidades de erro,
pois influi diretamente na capacidade de tomada de deciso.
Fica evidente ento que o efetivo gerenciamento da carga de trabalho essencial para a manuteno do
equilbrio fisiolgico dos tripulantes, mantendo-os alertas e dispostos para a execuo de suas tarefas e
atentos para os sinais que revelam a incidncia de erros, provendo um ambiente saudvel e propcio correta
tomada de decises.

O erro humano uma ao humana com consequncias no intencionais. Ou seja, o erro, no

necessariamente prejudicial ou problemtico, mas em aviao, um risco que no se pode correr.
O treinamento, o gerenciamento de risco, inspees de segurana e outras ferramentas do tipo no se
restringem a tentar evitar o erro, mas tambm a evidenci-lo e identific-lo antes que produza danos ou
consequncias irreparveis. Entenda que o erro humano pode no ser totalmente evitvel, mas sempre
gerencivel.
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 Um erro no intencional o resultado de uma distrao ou falta de preciso. Isto pode incluir erro
em uma ao (deslize), opinio ou julgamento, causado por mau julgamento, descuido ou falta de
conhecimento (uma falha).

O erro intencional aquele cometido ao se deixar de realizar um procedimento previsto

conscientemente, ou seja, a pessoa decide por fazer aquilo.

Em aviao, costumamos diferenciar o erro no intencional do intencional chamando o segundo de

violao.

Em resumo, se uma determinada ao resultou em efeitos no esperados, chamamos esta ao de

erro. Caso a ao tenha sido realizada espontaneamente, mesmo que o agente tivesse conhecimento dos
procedimentos previstos, essa ao chamada de violao.

Um grupo definido como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos que se renem
visando a atingir um objetivo. Nos grupos formais, aqueles que so definidos pela estrutura da organizao, o
comportamento das pessoas estimulado e dirigido em funo das metas organizacionais. Os seis membros
da tripulao de um voo comercial so um grupo formal.

O conceito de equipe de trabalho j envolve um comprometimento que associa os esforos de forma

coordenada gerando um resultado que representa um nvel de desempenho maior que a simples soma das
contribuies individuais. A este fenmeno damos o nome de sinergia.

Fig 8. Comparao entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.

Fonte: Adaptado de Robbins (2009).

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 O lder a pessoa cujas ideias e aes influenciam o pensamento e o comportamento dos demais
integrantes da equipe. Pelo uso do exemplo e da persuaso, tambm pela compreenso dos objetivos e
desejos do grupo, o lder se torna um meio de mudana e influncia.

O manual ressalta tambm que importante estabelecer a diferena entre liderana, que adquirida, de
autoridade, que imposta. Uma situao ideal ocorre quando as duas, liderana e autoridade, so
combinadas. A liderana envolve trabalho de equipe e a qualidade de um lder depende do seu sucesso no
relacionamento com a equipe. Habilidades de liderana devem ser desenvolvidas por todos por meio de
treinamento apropriado.

O modelo da liderana situacional preconiza que o lder eficiente aquele capaz de adaptar seu estilo de
liderana situao e s necessidades dos liderados. De acordo com este modelo so duas as dimenses do
comportamento do lder: uma refere-se quantidade de orientao que a equipe necessita para a realizao
de determinada tarefa e a outra diz respeito quantidade de apoio scio-emocional que deve ser oferecida.

Dessa forma, podemos explicar os principais estilos de liderana, quais sejam, a orientao para a tarefa, a
orientao para o relacionamento e a orientao para a tarefa e o relacionamento.

O lder deve ser capaz de avaliar as necessidades da equipe em termos de capacidade tcnica, motivao e
confiana para realizar a tarefa, a fim de adotar o estilo de liderana mais adequado situao.

Grid Gerencial um diagrama que demonstra a nfase em cada um dos dois estilos de liderana.

Alta
Liderana 1.1 Mnimo esforo.
Clube de Equipe Procura no chamar a ateno e assim evitar
9 Campo controvrsias.
Orientao para Relacionamentos

Liderana 1.9 Aceitao e Reconhecimento.

Cria atmosfera de cordialidade e amizade.
Liderana 5.5 Popularidade e Sociabilidade.
Moderado Manuteno de um bom relacionamento.
Liderana 9.1 Autoridade e Obedincia.
Superviso constante, exigncia de si e dos outros.
Liderana 9.9 Necessidades de produo e das
pessoas.
Laissez-faire Autocrtico Expressa reconhecimento s pessoas e as
contribuies s tarefas.
Fig 9. Grid Gerencial. Fonte: Adaptado do Robbins (2003-2007)
Baixa 1 Orientao para Tarefa 9 Alta

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 No grid consideramos cinco perfis caractersticos de liderana que podem ser observados em um lder.
Apesar de poder ser caracterizado em um dos perfis, o lder pode e deve flexibilizar o seu estilo de acordo
com fatores externos, tais como, ambiente, tarefa, caractersticas dos seguidores etc.

O papel da liderana essencial para a integrao da equipe e pode propiciar um desempenho mais eficaz
do grupo. O lder deve ter compreenso do comportamento da equipe, bem como das suas emoes, a fim
de poder gerenciar tais situaes.
Lder aquele cujas ideias e aes influenciam o pensamento e comportamento das pessoas e que
mediante a persuaso capaz de compreender os objetivos e desejos do grupo e se tornar um meio da
mudana atravs da influncia.

Motivao refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um

indivduo.

Dentre as teorias que tratam de motivao, a teoria das expectativas, diz que para que um indivduo
esteja motivado, ele precisa dar valor a uma recompensa, acreditar que um esforo adicional o levar a um
desempenho melhor e que esse melhor desempenho lhe proporcionar a dita recompensa.

A recompensa pode ser de duas naturezas: a recompensa experimentada diretamente pelo indivduo ao
executar uma tarefa, como o sentimento de realizao, o de autoestima e a satisfao por desenvolver novas
habilidades, ou pode ser a recompensa dada por um agente externo, como uma bonificao, elogios ou
promoes.

Quando a motivao gerada por um agente externo, dizemos que uma incentivao. Na verdade,
difcil dizer que um empregador ou um lder pode, de fato, motivar um colaborador, visto que a motivao
interna. A incentivao sim possvel, uma vez que ela se refere aos meios de se fomentar a motivao.

O termo cooperao significa operar em conjunto e est alinhado com o conceito de sinergia que
preconiza para um grupo de trabalho, um resultado melhor do que a simples soma dos resultados individuais
de seus componentes. A sinergia ocorre a partir da conscientizao de que o indivduo faz parte de um
organismo mais significativo do que cada um de seus componentes.

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 O comprometimento organizacional definido como o grau de identificao que o trabalhador tem com
a empresa e seus objetivos e o desejo de manter-se como parte dela.
O alto comprometimento com a tarefa est relacionado com um melhor desempenho do indivduo na
equipe e consequentemente com melhores resultados da equipe como um todo.

A resignao associada pergunta De que adianta?. O tripulante no se v como algum habilitado a

fazer diferena em uma determinada situao. Se as coisas vo bem, considera que seja por sorte. Se as coisas
vo mal, imagina que algum vai interferir para resolver o problema (no ele mesmo), ou que o azar tomou a
vez. Querendo ou no, o tripulante vai deixar as aes para outros. s vezes essas pessoas at concordam
com solicitaes irracionais apenas para se fazerem de bons moos.

A resignao vai totalmente contra a assertividade e prejudicial ao trabalho de equipe, uma vez que ela
oculta as capacidades de um de seus membros.

Podem ser motivo de resignao a inexperincia na funo, o desconhecimento tcnico, a presso do

tempo, a sobrecarga de trabalho, a cultura corporativa ou o receio de repreenso.

A delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na

hierarquia. Alguns detalhes importantes a serem seguidos para que esta delegao obtenha sucesso: delegar
pessoa certa (principalmente no tocante s habilidades, conhecimento e motivao), delegar
responsabilidade e a respectiva autoridade, proporcionar a informao adequada, avaliar e recompensar.

A definio de automao em aeronaves bastante simples, devendo-se apenas tomar o cuidado de

no confundi-la com o automatismo.

A automao pode ser definida como a execuo de uma tarefa por uma mquina e o automatismo
como a execuo de uma tarefa por um ser humano que a treinou ou j executou anteriormente em um
nmero suficiente de vezes que lhe permite realiz-la sem a interferncia do raciocnio.

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 A automao pode ter nveis de atuao que vo desde a automao completa ou total at a
automao de baixos nveis de controle nas quais oferecido apenas um auxlio operao humana sem
dispensar a sua presena e superviso.

A automao pode ser usada na realizao de tarefas que o ser humano no pode realizar, que sejam
por demais arriscadas sua integridade fsica ou que sejam por ele realizadas de forma precria ou com
limitaes. Particularmente, a automao usada em tarefas repetitivas e enfadonhas.

Podemos perceber que a automao pode proporcionar vantagens e desvantagens operao de voo
e que o tripulante deve estar atento ao gerenciamento desses recursos de forma a no ser pego por uma
armadilha formada pela facilitao de seu trabalho associada perda de controle da situao. A gesto da
automao no se restringe apenas cabine da aeronave, mas deve estar presente desde a fase de
planejamento da aquisio de equipamentos mais complexos e deve incluir treinamento adequado aos
operadores de sistemas automatizados. Dessa forma, pode-se ter um melhor aproveitamento das vantagens
dessa tecnologia e se evitar os riscos inerentes do seu uso.

Talvez o melhor exemplo de automao para a pilotagem seja o piloto automtico. Em um voo de
rota, no qual a mesma atitude mantida por horas, sem a necessidade de uma interveno, caso no haja
uma anormalidade, o piloto automtico pode substituir o piloto com preciso e poup-lo do tdio e estresse.
Atualmente os pilotos automticos realizam muito mais que apenas manter uma atitude de voo reto e
nivelado e sua utilizao, junto com outros sistemas como os de navegao, acabam tornando a atuao do
piloto cada vez menos frequente em um voo de longa durao.

As companhias areas devem estar atentas ao treinamento desses pilotos de forma que a automao
no venha a interferir negativamente no caso da necessidade de interveno do piloto caso ele esteja sem o
treinamento suficiente.

Apesar de se pensar inicialmente na automao da pilotagem, a automao tambm pode estar

presente nas atividades do (a) comissrio (a). Um exemplo disso a realizao do speech de segurana feita
por sistemas de vdeo gravado.

Manual do Curso de Comissrio de Voo do Instituto de Aviao Civil (2005) MMA 58-11
Manual do Facilitador em CRM da ANAC
FAA Order 9550.8 Human Factors Policy

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Anexo 6 da Conveno sobre Aviao Civil Internacional
MMA 63-15/2015
James Reason em 1990. Nesse modelo, tal com descrito por Silveira (2011),
Manual de Instruo sobre Fatores Humanos (Doc 9683)
Human Factors Guidelines for Air Traffic Management (ATM) Systems (Doc 9758)
Instruo de Aviao Civil IAC 060-1002
Aero Magazine Ed.218 (7/2012) http://aeromagazine.uol.com.br/artigo/evite-a-visao-de-tunel_615.html
FAA Aviation Instructors Handbook, 1999
Aviation Maintenance Technician Handbook
Comportamento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson, 2006
Pilot's Handbook of Aeronautical Knowledge
http://www.faa.gov/regulations_policies/handbooks_manuals/aviation/pilot_handbook/
Capitulo 14 Human Factors, Capitulo 17, Decision Making, Cap 16 Aeromedical Medicine
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/dicas/253_estresse.html

Caros alunos,

Chegamos ao final de nossa disciplina. Pudemos ver os inmeros fatores que podem interferir no
desempenho profissional dos aeronautas e os conhecimentos para tentar amenizar possveis erros e falhas a
fim de evitar o erro, que pode culminar em acidente.
Vimos que o treinamento do gerenciamento de recursos de corporao, o CRM, um eficiente
instrumento para implementar o aperfeioamento dos profissionais da avio civil em fatores humanos e
tivemos a oportunidade de estudar detalhes inerentes aos pilares que sustentam esse treinamento.
O estudo com seriedade dos Fatores Humanos em aviao um dos motivos que mantm o setor
da aviao civil um dos mais avanados e em constante evoluo de forma a possibilitar voos cada vez mais
seguros.
Sucesso!!
Prof. Hlio Luis Cames de Abreu

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