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Anlisis de causa raz eficientes deben ser lo que toda compaa busca. Claro necesitan
un anlisis de causa raz efectivo, pero para qu gastar recursos en anlisis de causa
raz si no lo necesitan all? Por lo tanto, todo anlisis de causa raz debe ser efectivo y
eficiente.
Claro est que todos los recortes, restructuracin e iniciativas de eficiencia tienen un
lado obscuro. La bsqueda de la eficiencia, en el extremo, puede llegar a poner poco
nfasis en la calidad, por lo tanto las compaas necesitan asegurarse que no dedican
insuficientes recursos al anlisis de causa raz de los problemas. Si las compaas
invierten demasiado poco en anlisis de causa raz, acabarn usando muchos ms
recursos por:
- Ser citados por un regulador por investigaciones pobres o un anlisis de causa raz
inadecuado.
- Tener un accidente mayor que se pudo haber evitado por un buen anlisis de causa
raz de incidentes previos que pudo haber advertido acerca de este problema (si slo se
hubiera puesto atencin).
Cules son las claves para hacer un anlisis de causa raz eficiente y efectivo?
Veamos.
Pero para poder ser eficiente y efectivo necesitan usar TapRooT de la forma correcta.
Pero cul es la forma correcta para usar TapRooT en forma efectiva y eficiente?
Aqu estn mis 10 sugerencias para usar TapRooT eficiente y efectivamente.
1. Entrenamiento y prctica suficiente para el entrenador principal y para el equipo de
investigacin.
9. Entrenar a los empleados (no slo al equipo de investigacin), en los puntos bsicos.
Un equipo bien entrenado (sobre entrenado), har que las investigaciones parezcan
mucho ms fciles y sern ms eficientes.
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NOTA DEL TRADUCTOR: Esto sera conveniente hacerlo con el equipo de investigacin, una vez a la semana,
eligiendo un tema para cada semana. Esto sirve para que el personal reafirma sus conocimientos y haga preguntas
sobre temas prcticos o una investigacin especfica.
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NOTA DEL TRADUCTOR: Los miembros del equipo pudieran preparar retroalimentacin documentada sobre las
presentaciones recibidas, de forma que se pudiera planear una segunda sesin de seguimiento para aclarar las
dudas o complementar puntos importantes.
Si no las puede contar con una sola mano, probablemente son muchas.
Para una investigacin grande, deber formar un equipo central (mximo 10), y sub
equipos con tareas especficas (como la falla de una pieza de equipo). Estos sub
equipos funcionan como una investigacin dentro de una investigacin.3
Si sus equipos resultan muy grandes el equipo perder mucho tiempo manteniendo a
todo mundo informado y llegando a consenso. Este tiempo desperdiciado no
contribuye en la calidad de la investigacin.
No hay que olvidar que puede tener expertos tcnicos que contribuyan, pero que no
son parte del equipo.
1. Un Lder de Equipo.
Hay que tomar en cuenta que una sola persona puede cumplir con los tres criterios.
Tambin hay que anotar que prcticamente todas las organizaciones y todas las
disciplinas tcnicas de su compaa necesitan alguien entrenado como Lder de Equipo.
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NOTA DEL TRADUCTOR: Procure evitar los grandes equipos de tormenta de ideas donde se discuten posibilidades
sin haber hecho un anlisis previo de qu fue lo que pas y que requieren de un facilitador experto que haga que
las ideas converjan rpidamente.
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NOTA DEL TRADUCTOR: Cuando trabaja un investigador solo conviene que alguien revise el reporte de la
investigacin para confirmar que sea entendible y que haga sentido las acciones correctivas, para resolver las
causas raz.
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NOTA DEL TRADUCTOR: Esto es lo que algunas compaas nombran "el dueo del problema".
c) Use un mximo de dos investigadores en una entrevista.
d) No pierda el tiempo haciendo reuniones de equipo para hacer cosas que puede hacer
un solo individuo.
e) Detenga la investigacin y deje que las personas regresen a su trabajo si el anlisis o
la informacin se retrasa y no est disponible por un tiempo.
f) Mantenga una lista de tareas de investigacin a realizar y haga una reunin de tareas
para mantener la investigacin en el camino correcto.
g) Hgale saber al equipo que usted, el Lder de la investigacin y la administracin,
est interesado en la eficiencia y efectividad de la investigacin. Luego rastree las
horas asignadas y encuentre por qu las cosas se tardan ms de lo planeado.
h) Asegrese que haya apoyo de la administracin para la investigacin. (El que los
investigadores tengan que esperar a las personas que van a entrevistar, o peleas con
contratos sobre rdenes de compra para servicios de soporte o la imposibilidad de
obtener una sala de juntas para usar como saln de guerra para el equipo de
investigacin deber ser resuelto por el suporte administrativo. El mayor reto en la
realizacin de una investigacin no debe ser superar los obstculos burocrticos, estos
obstculos solamente retrasan las investigaciones, resulvalos de un solo golpe y
definitivamente.
i) Tenga asistencia administrativa disponible para el equipo. Sacar copias y otras tareas
administrativas debe ser manejado por el personal apropiado.
Un equipo de investigacin necesita saber cundo obtener ayuda y debe existir un plan
de asistencia disponible para:
anlisis metalrgico
anlisis de aceite
anlisis de factores humanos
facilitadores externos
reconstruccin de accidentes
expertos tcnicos en equipos
expertos en computadoras
Hace algn tiempo las compaas tenan sus expertos internos. Ahora, la mayor parte
de estos departamentos han sido recortados. Asegrese de que ha planeado obtener
estos conocimientos cuando los necesiten. (Acuerdos de asistencia tcnica, en pie
antes de que el accidente suceda.)
5. Estar preparado para la investigacin antes de que el incidente/accidente
ocurra.
Necesita tener una clara lnea divisoria entre qu es lo que se necesita investigar y qu
no. Lo que se requiere investigar debe tener un claro retorno de inversin de la
investigacin. Los problemas pequeos deben ser anotados y seguidos en forma de
Tendencias.
a. Son las consecuencias del incidente suficientemente serias para que valga la pena el
esfuerzo invertido en la investigacin?
c. Esta falla puede dar origen a fallas ms serias o sern las consecuencias de esta
falla menores en el peor de los casos?
d. Se repite este tipo de falla (incidentes), tan frecuentemente, que valga la pena el
esfuerzo de investigarlas para evitarlas?
Primero, la mayor parte de las investigaciones chicas son hechas con pocas ganas. Eso
hace que las investigaciones sean pobres y dado que el problema es pequeo, no son
revisadas ni por pares, ni por la administracin. Debido a la falta de esfuerzo, las
causas reales no son encontradas y las acciones correctivas son, en general, un
desperdicio de tiempo y esfuerzo.
b. Incidente Serio: El nivel de dao o prdidas, causado por este incidente, hace que
valga la pena una investigacin de anlisis de causa raz.
Este es un incidente serio ya que las consecuencias son suficientemente severas para
clasificarlo bajo el nivel de un accidente serio y pudiera haber sido un accidente serio de
presentarse circunstancias ligeramente diferentes, pero que no se presentaron por un
factor de suerte.
c. Incidente: Este incidente causa prdidas o daos menores y existe al menos una
barrera en pie (no por suerte), que evit que el incidente se convirtiera en serio. En
este caso:
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NOTA DEL TRADUCTOR: En esta recomendacin, el autor define los conceptos de accidente serio, incidente serio,
incidente y evento registrable. En sus publicaciones anteriores el concepto se maneja englobado con el trmino
"incidente". Esta definicin permite clasificar los incidentes por sus consecuencias y asignar recursos
proporcionales.
- este tipo de investigaciones slo recibirn una breve revisin por el comit de
pares
- no ser revisado por la administracin a menos que se detecte alguna
tendencia.
Aqu tenemos una prctica de la industria nuclear. Todas las "condiciones adversas a
la calidad" deben ser clasificadas como un incidente o ms y, por lo tanto, merecen ser
analizadas por causa raz. Si no hay una condicin significativa, adversa a la calidad, y
no est en ninguna otra categora que la convierta en significativa (costo, retraso de
arranque, lesiones, descarga ambiental no nuclear), entonces la instalacin nuclear
deber categorizar el problema y no perder el tiempo haciendo anlisis de causa
aparente que significara una prdida de tiempo y acciones correctivas para
implementar arreglos que no seran efectivos.
Cada ao, en la Cumbre TapRooT, se presentan una serie de nuevas buenas prcticas
para las investigaciones. Estas han incluido maneras de mejorar las investigaciones.
Estas incluyen forma de mejorar la eficiencia y la efectividad de las investigaciones. La
Cumbre tiene una nueva ruta dedicada exclusivamente para mejores prcticas de
investigacin. Ejemplos incluyen:
Cmo?
Quinto, las Tablas del paquete de Equifactor, estn disponibles para ayudar a los
investigadores a desarrollar planes de recopilacin de evidencia clave para que sta no
se pierda y el proceso se haga en forma efectiva y eficiente.
No hay nada peor que realizar una investigacin difcil y despus darse cuenta que la
administracin no entiende las lecciones aprendidas, porque ellos no estn
familiarizados con el anlisis de causa raz y los mtodos de mejora de desempeo.
La peor ineficiencia es tener que volver a re-escribir el reporte de investigacin y aadir
acciones correctivas inefectivas o peor, contraproducentes, siendo estas acciones
dictadas por la administracin7.
Alguna vez han visto a la administracin insistir que una tendencia es mala cuando hay
datos insuficientes para detectar una tendencia?
Este entrenamiento puede ser adaptado para cumplir con los retos ms importantes de
la compaa.
UNA IDEA FINAL - Mejora Proactiva es mucho ms eficiente que Mejora Reactiva
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NOTA DEL TRADUCTOR: En muchos casos la administracin se rige por una dinmica de ganar la junta, donde
entran en juego las personalidades y la lucha de poder interna, olvidndose del propsito de la revisin