Ensayo:

El Liderazgo Centrado en Principios. Cap. 23: El Trabajo del Personal en Conjunto y

Cap.24: Administre con el Lado Izquierdo y Dirija con el Derecho Stephen R. Covey

Jaime Toro Montoya

Cd. 000325111

Docente:

MBA Juan Carlos Moreno Romero

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA - PALMIRA

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS TECNOLOGIA E INGENIERIA
Especializacin en Gerencia de Proyectos
Junio 02 de 2017
Liderazgo Centrado en Principios. Cap. 23: El Trabajo del Personal en Conjunto
y Cap.24: Administre con el Lado Izquierdo y Dirija con el Derecho Stephen R.
Covey.

Tal como lo manifiesta Stephen R. Covey, la administracin eficaz inicia con hacer
el uso adecuado del tiempo y los talentos de las personas, el cual se fundamente
en el principio de El trabajo del Personal en Conjunto, el cual se comienza con la
delegacin eficaz que consiste en cumplir unos pasos bsicos para su xito:
Requiere que se dedique un tiempo especial en sus inicios en donde el lder debe
aclarar y ensear a sus dirigidos los principios en que se basan sus juicios de manera
que no tenga que recurrir a l en todo y que cada cual tome decisiones y busquen
soluciones a los problemas que se puedan presentar, otra parte fundamental para
ejercer una administracin eficaz es escoger seguidores de confianza a quienes se les
pueda delegar todas las tareas de menor relevancia.

Debemos delegar para poder disponer de tiempo que se pueda emplear en tareas mas
relevantes, y adems poder permitir la evolucin del personal y de todas sus
capacidades en provecho de la organizacin.

EL PRINCIPIO: COMPROMETER A TODOS

El personal debe poder analizar y pensar en cada uno de las situaciones que se
presenten en toda su magnitud y profundidad, solicitarles que encuentren alternativas
concretas y sus consecuencias que refleje su capacidad de pensar en conjunto y que
puedan emitir las recomendaciones respectivas, de tal manera que el lder pueda
revisarla, aprobar o desaprobarla
Adems de economizar el tiempo del gerente, el trabajo del personal en conjunto evita
que la gente no se comprometa usando como defensa la sinergia o el pensamiento
grupal, o se refugie en la actitud de tendremos que reunirnos un da para discutirlo. Es
posible que las decisiones tomadas por grupos no canalicen los mejores recursos,
debido a que durante las reuniones a veces la gente 0pta por la lnea del menor
esfuerzo y se limita a discutir ideas en las cuales realmente no se ha detenido a pensar.
El ejecutivo eficaz pide a la gente que piense en los problemas y cuestiones, y formule
una recomendacin final. En todo este proceso el ejecutivo debe poner en juego una
gran inteligencia. El trabajo del personal en conjunto no es una panacea, ni es aplicable
en todas las situaciones. Hay un momento y un lugar para la lucha generalizada por
imponer ideas, especialmente durante el perodo de incubacin de un proyecto, y otro
momento y lugar para el consenso sinrgico. Pero el principio de dejar que la gente
haga sus deberes en casa, antes de reunirse en torno de una mesa, demuestra su
validez en la mayora de los casos. Impide que todos vengan con ideas a medio
terminar, sin haber hecho el esfuerzo de comprender los temas y sus implicaciones. Y
tambin impide la prctica habitual de reunirse prematuramente, antes de haber podido
preparar, bien meditados, los informes oficiales.
AHORA SI QUE LO VOY A LEER! Esto es lo mejor que pueden hacer?

COMO LOGRAR EL TRARAJO DEL PERSONAL EN CONJUNTO

Para lograr el trabajo del personal en conjunto se requiere cinco pasos bsicos:
1. Exponer la idea clara de los resultados deseados Primero: exponga una idea
clara de los resultados deseados para establecer elcontrato psicolgico de sus
empleados. las personas deben quedar libres para trabajar de forma
independiente o colectiva, para cumplir con el plazo que han sugerido para
proponer una recomendacin final sobre qu decisin debera adoptarse
2. Indicar el nivel de iniciativa qu debe ejercer la gente en aspectos como esperar,
preguntar, recomendar, informar, ejecutar. Segundo: indique claramente qu
nivel de iniciativa puede ejercer la gente si debe esperar hasta que se le diga, si
puede preguntar, si puede hacer una recomendacin, si puede ejecutarla e
informar de inmediato, o si puede ejecutarla e informar peridicamente.
3. Clarifique los supuestos.Con el objetivo de tener claro el rumbo, de tal manera,
que no se sigue una direccin errada y recibir la retroalimentacin en el inicio y
durante el proceso de hacer la tarea.
4. Conceder todo el tiempo (incluyendo el nuestro) y los recursos que sean
necesarios para el xito de la tarea.
 5. Determine el momento y el lugar en que se debe presentar y someter a revisin
el trabajo en conjunto. Dar la oportunidad de realizar una presentacin eficaz de
su trabajo.
La conduccin de reuniones. El trabajo del personal en conjunto no slo sondea el
genio y talento de los buenos miembros de la plantilla, tambin hace que las reuniones
gerencia- les sean ms eficaces. Cuando la gente ha analizado en profundidad
determinado tema, ha meditado cuidadosamente sus implicaciones y las alternativas, y
ha formulado responsable- mente sus recomendaciones, la contribucin que realiza en
las reuniones es mucho ms significativa
La resolucin de problemas mediante la sinergia. Una vez identificados y priorizados los
temas clave, entonces usted podr establecer un pequeo comit ad hoc y lanzarle el
desafio de que se encargue del trabajo de la plantilla en conjunto.
Quiz descubra, por ejemplo, que uno de los principales problemas es la comunicacin,
o el desarrollo del proceso, o la compensacin entre distintas mentalidades. Agrupe a
tres o cuatro personas de diferentes niveles de la organizacin en un comit de trabajo
viable, pdales que estudien a fondo ese tema y hagan llegar una recomendacin
especfica al grupo ejecutivo:

ADMINISTRE CON EL LADO IZQUIERDO Y DIRIJA CON EL DERECHO

Dentro de las organizaciones la gente normalmente desempea uno de estos tres roles
esenciales: el de productor, el de administrador o el de lder. Todos ellos son vitales
para el xito de la organizacin.
Por ejemplo, si no hay productores las grandes ideas e importantes resoluciones no se
llevan a la prctica; la tarea sencillamente no se ejecuta. Donde no existe una
administrador se produce un conflicto y una ambigedad de roles: todos tratan de ser
productores, trabajando de forma independiente y con muy pocos sistemas o
procedimientos establecidos. Y si no hay lder se carece de visin y direccin, y la gente
comienza a perder de vista su misin.
Todos estos roles son importantes para la organizacin, pero el del lder es el ms
importante. Si no existe un liderazgo estratgico, la gente podr tratar de trepar por
laescalera del xito pero al pisar el ltimo peldao descubrir que est apoyada contra
la pared equivocada.
Si observramos cada uno de los campos de la actividad humana, en todos ellos
encontraramos incontables ejemplos de personas que trepan hasta la cima de una
escalera que est apoyada en la pared equivocada. Peter Drucker nos demuestra que,
a los pocos aos de haberse establecido, la mayora de las organizaciones pierde de
vista su misin y rol esenciales y termina concentrndose en los mtodos, en la
eficiencia o en hacer cosas en lugar de concentrarse en la eficacia y en hacer lo que
sea ms correcto.
Parece como si la gente tendiera a codificar las prcticas que en el pasado
tuvieron xito en forma de normas para el futuro, y a volcar sus energas en
preservarlas y reforzarlas, incluso despus de que ya no se aplican.
ADMINISTRACION CONTRA LIDERAZGO
Esta es la razn por la cual el lder es tan vital para el continuo xito. El liderazgo tiene
que ver con la direccin, con garantizar que aquella escalera de la que hablbamos
est apoyada contra la pared correcta
La administracin tiene que ver con la velocidad. Pero duplicar la velocidad a la que se
circula en una direccin equivocada, es la mejor definicin de la
estupidez. El liderazgo tiene que ver con la visin, con no perder de vista la misin, y
con la eficacia y los resultados. La administracin, con establecer la estructura y los
sistemas para alcanzar esos resultados, y por eso se concentra en la eficiencia, los
anlisis de costos-ganancias, la logstica, los mtodos, los procedimientos y la poltica.
El liderazgo se concentra en la gente; la administracin en la ganancia; el liderazgo
extrae su poder de los valores y principios correctos; la administracin organiza los
recursos al servicio de la consecucin de ganancias.
Por supuesto, la administracin y el liderazgo no se excluyen mutuamente; en efecto,
podramos decir que el liderazgo es el componente bsico de la administracin. Ese
liderazgo puede ser dividido en dos partes: una que tiene que ver con la visin y la
direccin, con los valores y con los fines, y otra, que consiste en inspirar y motivar a la
gente para que trabaje unida con una visin y un fin comunes. Hay algunos lderes que
tienen visin pero carecen de talento para la creacin de equipos. Otros son capaces
de inspirar a la gente y crear equipos, pero carecen de visin.
El rol bsico del lder es fomentar el respeto mutuo y construir un equipo
complementario en el cual los puntos fuertes de cada uno se conviertan en elementos
productivos y sus debilidades pierdan toda importancia El rol esencial de un
administrador es emplear las palancas que multiplican el trabajo y el rol del productor.
Un productor se sube las mangas y hace lo que sea necesario para resolver los
problemas y obtener resultados.
Es muy interesante e instructivo estudiar cmo se concilian las tareas de los individuos
con sus estilos o preferencias personales respecto de estos tres roles. Es posible, por
ejemplo, que alguien est a cargo de una tarea que le demanda poca produccin y
mucha administracin, ms algo de liderazgo, pero su estilo o preferencia personal sea
ser un productor y no un administrador, ni un lder. Resulta obvio sealar que un mal
ajuste entre las expectativas de la tarea y las preferencias personales dar origen a una
gran frustracin y a la crtica de los dems
HEMISFERIO CEREBRAL IZQUIERDO/HEMISFERIO CEREBRAL
DERECHO
Las investigaciones sobre teora cerebral nos ayudan a comprender por qu ciertas
personas son excelentes productores pero malos administradores, o grandes
administradores pero dbiles lderes
Aunque ambos hemisferios participan en los procesos creativos y lgicos, el izquierdo
trabaja ms con la lgica, y el derecho ms con las emociones. El izquierdo maneja
palabras, el derecho imgenes; el izquierdo partes y especificidades, el derecho
totalidades y relaciones entre las partes. El izquierdo
tiene que ver con el anlisis, es decir con separar cada cuestin; el derecho con la
sntesis, con reunir. El izquierdo desarrolla el pensamiento secuencial, el derecho el
pensamiento simultneo y holstico. El izquierdo es prisionero del tiempo, lo que quiere
decir que alberga el sentido del tiempo, de las metas y de la posicin en que uno se
encuentra respecto de estas ltimas; el derecho se ve libre del tiempo, lo que significa
que puede perder directamente el sentido del tiempo. El izquierdo gobierna el lado
derecho del cuerpo y viceversa.
Empleando esta terminologa, podramos decir que vivimos en un mundo dominado por
el hemisferio izquierdo, en el cual a las palabras, la medicin y la lgica, se las tiene en
un pedestal mientras se subordina y frecuentemente se castiga la creatividad, la
intuicin y lo artstico.
Esto es especialmente cierto en lo que a los hombres se refiere:
el estereotipo cultural masculino del macho, combinado con el gran nfasis
acadmico sobre el hemisferio izquierdo, a menudo niega e incluso destierra las
capacidades ms creativas, estticas e intuitivas (que suelen ser consideradas
femeninas). Las culturas orientales hacen referencia a las dos partes de la naturaleza
humana: el yin y el yang. El primero es la parte femenina y el segundo la masculina.
Los antiguos filsofos griegos sealaban la influencia de los procesos de persuasin
que denominaban ethos, pathos y logos. El ethos bsicamente tiene que ver con la
propia credibilidad, o lo que yo he llamado cuenta bancaria emocional; el pathos, con
las emociones y la imaginacin, que aqu podramos denominar hemisferio cerebral
derecho; y el logos con el proceso de razonamiento lgico, con el hemisferio cerebral
izquierdo.
Si aplicamos la teora del hemisferio cerebral dominante a los tres roles esenciales que
existen en las organizaciones, vemos que el del administrador sera primordialmente el
izquierdo, y el del lder el derecho. El rol del productor dependera del carcter de su
trabajo. Si fuese verbal, lgico y analtico sera esencialmente el del hemisferio cerebral
izquierdo; si fuera ms intuitivo, emocional o creativo, sera el del derecho.
Quienes son excelentes administradores pero malos lderes pueden estar muy bien
organizados y gobernar un barco estanco con ptimos sistemas y procedimientos y
descripciones de tareas detalladas.
Lo que le sugiero, en consecuencia, es: administre con el lado izquierdo y dirija con el
derecho.
Lo ideal es, por supuesto, cultivar la habilidad de combinar los hemisferios derecho e
izquierdo; entonces, la persona que lo logre podr discernir la situacin y emplear la
herramienta apropiada para conducirla. Si alguien nos preguntase al respecto de una
partida de ajedrez: Cul es la mejor jugada?, antes de contestar, a nuestra vez
deberamos preguntarle: En qu situacin?. Luego podramos decidir cul podra ser
la mejor jugada. Si alguien nos preguntase: Cul es el mejor palo de golf?,
nuevamente deberamos interrogarlo sobre el estado del terreno, la situacin de la bola,
la localizacin del bandern, etctera.
Para adquirir un equilibrio funcional puede ser necesario ejercitar el lado ms dbil del
cerebro. Por ejemplo, un individuo cuyo hemisferio cerebral izquierdo es el dominante
debera proponerse ejercitar el vigor del derecho aprendiendo a comunicarse a travs
de los sentidos, el tacto y las imgenes visuales y a escuchar ms con sus ojos que con
sus odos, participar, en suma, de mayores implicaciones artsticas y del aspecto
creativo de la resolucin de problemas, etctera. Aquellos cuyo hemisferio cerebral
dominante es el derecho deberan ejercitar el vigor latente del izquierdo por medio de
los procesos analticos de resolucin de problemas, de la comunicacin a travs de las
palabras y de la lgica, leyendo libros de textos y estudiando temas cientficos y
tcnicos que versen sobre ciencias de la computacin, el derecho, la contabilidad
comercial o cualquier otra ciencia aplicada.
Las organizaciones que se orientan al corto plazo, las ganancias y los datos
consistentes, suelen descuidar este desarrollo del liderazgo y as generan ejecutivos
con medio cerebro que casi nunca tienen tiempo, por ejemplo, para comunicar a los
dems su visin de la direccin, para crear equipos, desarrollar a la gente, ni planificar
reuniones, excepto cuando se produce alguna crisis. No debe sorprendernos entonces
comprobar que muchos individuos e instituciones
avanzan en direccin equivocada, atraviesan la jungla equivocada o se apoyan en la
pared equivocada.
El liderazgo estratgico puede anular esa mala direccin y enderezar el rumbo
nuevamente.
Un lder estratgico puede brindar direccin y visin, motivar por medio del amor y
construir un equipo complementario basada en el respeto mutuo si su forma de pensar
est ms orientada hacia la eficacia que hacia la eficiencia, si est ms preocupado par
la direccin y los resultadas que por los mtodos, sistemas y procedimientos