EL PROCESO DE NEGOCIACIN

I. Introduccin
La vida de una organizacin, como la de cualquier sistema, est sometida
constantemente a tensiones, es decir, a demandas del medio propias del sistema
que provocan que la organizacin deba enfrentar situaciones nuevas, solucionarlas, e
incorporarlas a su vida.
Dos de estas tensiones son especialmente significativas en la vida de las
organizaciones y forman parte habitual del quehacer de los negocios.
La primera de ellas es el conflicto, que es una oportunidad de desarrollo de la
organizacin, en tanto sea enfrentado de manera positiva y sea aprovechado para
generar nuevos estados de coordinacin, comprensin y comunicacin.
La segunda es naturalmente la negociacin. Materia central del presente mdulo,
que puede ser entendido como un proceso y, a la vez, como tcnica que permite que
las partes en conflicto encuentren una solucin a la situacin que viven.
En las pginas siguientes usted encontrar una descripcin a ambos aspectos de la
negociacin, desde el punto de vista de uno de los modelos de negociacin ms
desarrollado a la fecha, y que cuanta con el mayor respaldo de experiencia. Se trata
del modelo de negociacin de Harvard, concebido por el profesor de la facultad de
leyes de dicha Universidad, Roger Fisher.
El modelo presenta la negociacin como un fenmeno y proceso que consta de una
serie de elementos, los que al ser desarrollados y aplicados, permiten obtener la
mejor solucin posible a cada problema.

II. Qu es la Negociacin?
La negociacin es el proceso mediante el cual se aprovecha la oportunidad conjunta
de resolver un problema, en el que las partes seleccionan, de entre todas las
opciones posibles, una solucin legtima que satisfaga de la mejor forma sus
intereses, y establecen compromisos en torno a ella.
La base de todo proceso de negociacin son los intereses que las partes poseen, ya
que ellos son los que se busca satisfacer. En consecuencia, una buena negociacin es
aquella que logra satisfacer de mejor forma los intereses de las partes, que como
veremos adelantes, no siempre son contrapuestos.
La solucin, o compromiso final de la negociacin, debe ser legtima, es decir, basad
en criterios de objetividad y en el deseo de las partes de no utilizar engaos o tretas
que disminuyan las posibilidades de los otros de satisfacer sus intereses.
La negociacin se construye y se mantiene con procesos de comunicacin
apropiados, y que debe estar basada en la confianza mutua.
La negociacin no es compra, transaccin o regateo. En estos procesos lo que
se destaca son las posiciones que adopta cada parte, las soluciones que desean
imponer a la otra, y no existe inters en buscar una solucin en conjunto.
La negociacin, finalmente, no es siempre necesaria. Nadie debe sentarse a negociar
si no necesita hacerlo, o si no est dispuesto a buscar una forma de satisfacer los
intereses de su contraparte. Hacer esto no es legtimo, ni correcto. Ni construye una
relacin.
Cada uno de estos elementos ser desarrollado a continuacin, cuando analicemos la
negociacin en tanto proceso y en tanto tcnica.

III. Negociacin como Proceso y como Tcnica

Para comprender la negociacin en tanto proceso es necesario comprender los
elementos que la componen, y para conocerla en tanto tcnica, es necesario realizar
algunas reflexiones que redundarn en recomendaciones para la accin.
Comencemos por el principio:

Las Partes
Aunque parezca una recomendacin de perogrullo, un elemento central que se debe
tener claro es cules son las partes de una negociacin.
Muchas personas que enfrentan una negociacin tienden a olvidar que los acuerdos a
que se llega mediante este proceso no slo afectan a quienes en definitiva se
sientan en la mesa sino tambin afectarn a otros que forman parte del
problema que se desea enfrentar y resolver, o que al menos tienen expectativas o
relacin con la solucin o acuerdos a los que se llegue.
Una pequea historia sirve para ilustrar este concepto: suponga que usted y su
esposo (esposa) han trabajado durante los ltimos dos aos, sin descanso y sin
permitirse vacaciones. Ambos estn cansados, y creen que adems ya es tiempo de
dedicar un poco de tiempo de calidad a sus hijos, que han cumplido 15 y 16 aos.
Ambos estn de acuerdo que deben planificar y tomar unas largas vacaciones junto a
la familia, y comienzan a ponerse de acuerdo en el lugar al que viajarn. Por
supuesto a usted le gusta la idea de ir al extranjero, a un lugar de playa en que est
todo incluido, en el que no conozca a nadie y que nadie lo moleste en su
descanso, y en el que su nica preocupacin sea dormir, comer y disfrutar del sol y
el mar.
Sin embargo, su pareja prefiere conocer un pas distinto, visitar sus ciudades y
museos, adentrarse en su cultura, cenar en buenos restaurantes, bailar y conocer
gente interesante. Cada uno de ustedes, sin conocimiento del otro, busca sus
mejores alternativas, y un da determinado, se sientan a conversar y decidir.
Con intereses tan contrapuestos por supuesto que la negociacin no es fcil. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa son analizadas a fondo, hasta que
despus de un largo proceso, deciden por una alternativa que los satisface a ambos.
Cada uno ha transado y cedido un poco, y cada uno se siente satisfecho por la
solucin que encontraron, y felices por lo que han hecho en conjunto.
Con la solucin en la mano deciden darle una sorpresa a sus hijos, y una semana
antes de partir, los renen para contarles las excelentes vacaciones que han
planeado e informarles de todas las cosas que podrn hacer en conjunto,
peroSorpresa!...sus noticias es un balde de agua fra para los dos jvenes, que
pensando que sera un ao ms de trabajo para sus padres, haban planeado todo
para unas vacaciones sin adultos en conjunto con sus compaeros y compaeras de
escuelaCmo una decisin tan bien tomada y negociada entre ustedes puede
transformarse en un desastre familiar de esa naturaleza?
La respuesta es evidente: no todas las partes fueron consideradas en la solucin del
problema.
Situaciones parecidas se dan en cada proceso de negociacin: la organizacin sin
fines de lucro, que vende un proyecto a un donante, y que cuando llega el
momento de ejecutarlo, la comunidad no se interesa o considera que no es
necesario; la empresa que decide automatizar subprocesos mediante tecnologas y
que pierde dinero cuando sus empleados no estn dispuestos o no tienen las
competencias necesarias para utilizarla; el Gobierno que acuerda ampliar un puerto
con la industria pesquera, y los pescadores se oponen; etc.
Todo problema, y en consecuencia todo proceso de negociacin que se desee
implementar para solucionarlo, posee varias partes, cada una con sus intereses, y
cada una con un grado de injerencia distinta.
Ser funcin de los negociadores descubrir y determinar las partes interesados en el
problema, y considerarlas en su justa medida en la solucin que se acuerde e
implemente.
Para esto analice bien la situacin o problema que se desea enfrentar y realice un
anlisis de entorno: Imagine una solucin posible al problema, la que usted ms le
gustara alcanzar, y piense a quines afecta esa solucin. Parta por el entorno
inmediato, sus compaeros de trabajo, su organizacin, la comunidad cercana, las
otras organizaciones que trabajan en su campo o rea de especializacin, etc.; y si
es posible llegue hasta los impactos ms relevantes y distantes, tales como los
valores de la sociedad, la ecologa, los grupos de poder, el Gobierno, etc.
Construya un mapa con las partes: quines somos nosotros?, quines son ellos?,
quines son los otros?
Repita el mismo ejercicio imaginando ahora la solucin que ms le gustara alcanzar
a ellos, determinando el mismo mapa de actores o partes del proceso.
Los Intereses
Tanto o ms importante que tener claridad acerca de las partes involucradas en la
negociacin, es importante tener claridad acerca de los intereses que poseen esas
partes, partiendo por supuesto, de la parte de usted representa.
Los intereses son lo que se desea logar, son las motivaciones, las necesidades, los
deseos y las expectativas de las partes. Los intereses son lo que originan las
propuestas y las alternativas, son los que originan las posiciones que se adoptan en
un proceso de negociacin, y su satisfaccin es lo que en definitiva determina el
xito o el fracaso de una negociacin.
Volviendo a nuestra pequea historia, a usted le interesaba descansar, y satisfacer
su necesidad de dormir y comer. No quera tomar decisiones, no quera imaginar
dnde, cmo o qu hacer. Quera un lugar de vacaciones dnde estuviera todo
solucionado, y donde la vida pasara sin complicaciones.
Pero saba usted que quera eso?... tena claro sus intereses?, o slo vio un folleto
de ese lugar todo incluido y pens que esas eran las mejores vacaciones del
mundo
Si la respuesta a las primeras preguntas es afirmativa, Ud. haba comenzado por el
buen camino, ya que tena claro qu es lo que necesitaba y quera, y en
consecuencia, estaba dispuesto a evaluar todas las alternativas posibles utilizando
para ello la satisfaccin de sus necesidades como punto de comparacin. Cuando
todo eso fue realizado, Ud. tom una decisin, se dijo una playa con sistema todo
incluido es lo mejor que satisface mis intereses y, en consecuencia, adopt una
posicin.
Una posicin es una opcin personal por una de las alternativas disponibles, basada
en la evaluacin que se ha hecho a la luz de los propios intereses de todas las
alternativas posibles. Su posicin est basada en sus intereses y en las formas que
Ud. prefiere para satisfacerlos. Ahondaremos sobre este tema de las preferencias
personales y las posiciones cuando discutamos las alternativas.
Volvamos ahora a los intereses y a nuestra historia: Su pareja quera estimular su
intelecto, salir de la rutina, hacer muchas cosas nuevas y desafiantes. Sus hijos
queran ejercitar su independencia, tener vacaciones despus de dos aos sin ellas, y
estar con personas con las que se sienten cmodos. Todos queran tener vacaciones.
Saba Ud. todo eso?, Conoca al menos una parte?, Qu hubieses pasado si la
conversacin (o negociacin) se hubiese iniciado por conocer los intereses de los
dems? Probablemente se hubiera evitado el desastre.
Como se puede apreciar, una negociacin es un proceso de bsqueda de soluciones
que permitan satisfacer los intereses de las partes, y en consecuencia, la mejor
negociacin es aquella que logra satisfacer sus intereses, satisfacer bastante bien los
intereses de las otras partes, y satisfacer en alguna medida los intereses de los
otros.
Pero es esto posible?... no son siempre los intereses contrapuestos?
Afortunadamente si es posible, porque frecuentemente, en muchas ms ocasiones de
las que Ud. imagina, los intereses son complementarios o al menos paralelos.
Para descubrir esto es necesario analizar en primer lugar la profundidad o nivel de
los intereses, y en segundo lugar, el conjunto de satisfactores de los mismos.
Cuando hablamos de nivel de profundidad nos referimos a que frecuentemente
existe un inters profundo, o de nivel ms bsico, que es posible compartir con la
contraparte, y que una vez descubierto, es posible comenzar a idear soluciones para
satisfacerlos.
En nuestro ejemplo, la familia estaba de acuerdo en que quera vacaciones; a todos
les interesaba tener vacaciones luego de dos aos sin ella.
Tambin nos referimos con la profundidad a que existen intereses principales y otros
secundarios, y que normalmente ser posible lograr acuerdos sobre algunos de ellos,
en la medida que esto mejores la situacin actual.
Cuando nos referimos al conjunto de satisfactores de los intereses disponibles,
estamos pensando en un error que comnmente cometen las partes de una
negociacin, que es comenzar a negociar sin conocer de qu tamao es la torta
que se debe repartir.
En efecto, este problema de foco se traduce en que las partes consideran a priori
que las soluciones se encuentran en un marco determinado, y no exploran las
posibilidades de ampliar este marco. En nuestro ejemplo, la negociacin es entre
playa o la ciudad, el descanso pasivo o el descanso activo; y slo una vez que ambas
partes estuvieron dispuestas a analizar que probablemente exista un lugar en dnde
las caractersticas de ambos lugares se mezclaran fue posible comenzar a encontrar
una solucin.
En las negociaciones salariales este es uno de los principales problemas que se
presentan. Si la negociacin se centra en la cantidad de dinero que recibir cada
trabajador a fin de mes, la torta es esttica, y cada aumento de salario que se
descuenta de las utilidades de la empresa. Pero cuando se incorporan a la
negociacin otros beneficios no monetarios, tales como la capacitacin, los sistemas
de felicitaciones, las posibilidades de desarrollo personal, los fondos de ayuda en
tiempos de crisis, etc. Es posible lograr avances que de igual o mejor forma que el
dinero- pueden ayudar a aumentar la calidad de vida de las partes.
Con todo lo anterior no queremos negar que existan situaciones en que los intereses
sean realmente contrapuestos, sino que queremos destacar que estas situaciones son
muy escasas y que en la mayora de los casos, se trata slo de que las partes no han
analizado sus intereses ni han dedicado tiempo a determinar aquellos en que
coinciden o se complementan. Tenga claro que sus intereses, y haga todo lo posible
para conocer los de su contraparte.

Las alternativas
Lo primero que debemos aclarar es que alternativas no son lo mismo que las
opciones no las posiciones.
Las opciones son los caminos de solucin de solucin que, en mayor o menor medida,
satisfacen los intereses de las partes. Son los resultados posibles de la negociacin.
Como ya lo indicamos, las posiciones son las opciones preferidas por las partes,
basadas en las preferencias personales que ellas tienen y los gustos, estilos de
personalidad o cultura organizacional que representan.
Las alternativas son, en este marco, los posibles caminos de accin que NO
CONSIDERAN A LA OTRA PARTE para su ejecucin. Responden a la pregunta qu
pasara si no me siento a la mesa a negociar?, tengo otra solucin que negociar?
Como ayuda para la recordacin, el modelo de Harvard plantea que se debe buscar,
antes de cualquier negociacin, la MAAN de las partes, es decir, la Mejor Alternativa
de Acuerdo Negociado.
Y no slo se sugiere tenerla presente, sino que tambin dedicar tiempo antes de la
negociacin a mejorar su MAAN, a desarrollarla, a tener clara su factibilidad, a
analizar sus costos e implicancias futuras, y a tenerla efectivamente disponible ante
de iniciar la negociacin.
La MAAN entrega al proceso de negociacin un patrn de comparacin para el xito
o fracaso de la misma. Una buena negociacin ser aquella que mejora
significativamente la MAAN de mi parte, una mala negociacin ser aquella que
satisface de peor forma mis intereses que la MAAN que tena antes de sentarme a
negociar.
Antes de comenzar una negociacin, desarrollo su MAAN y tngala siempre presente
antes de comprometerse o tomar algn acuerdo sobre alguna de las opciones que se
han puesto sobre la mesa.
Nunca negocie con una MAAN dbil o falsa. Una MAAN dbil es incierta y es poco
probable que resulte tal y cual UD. la imagina. Presentar una MAAN falsa es
contrario a las reglas del juego, es engaar a la contraparte, es construir un
acuerdo en base a la mentira, y no tenga duda, es un boomerang que se devolver
sobre Ud. en futuras negociaciones.
Como habr podido descubrir, su MAAN es una herramienta muy poderosa en la
negociacin, pero le tenemos una mala noticia su contraparte tambin tiene una.
Efectivamente, su contraparte tiene su propia alternativa a negociar con Ud. y en
consecuencia, Ud. deber considerarla cuando comience el proceso.
Para ello le hacemos una sugerencia: Imagine la MAAN de su contraparte, y
determine las fortalezas y debilidades que Ud. posee frente a ella. Pregntese Por
qu es necesario negociar conmigo?, cmo puedo lograr que mi contraparte no elija
el camino que le ofrece su MAAN y negocie conmigo?, qu Argumentos tengo para
disminuir la fortalezas de su MAAN y aumentar sus debilidades?.

Las relaciones

Ahora puede que est preparado para iniciar una reunin de negociacin, ya que ha
vivido la parte inicial del proceso. Ya conoce cules son las partes involucradas,
tiene claros sus intereses y ha imaginado algunos de los de su contraparte, conoce su
MAAN y confa en el acuerdo al que se llegue ser mejor que ella.

Sin embargo, ha llegado el momento de completar las bases sobre las que se
negociar, y pese a lo que la gente piensa, estas bases no se completan con la
preparacin de opciones (no todava al menos) sino que con dos elementos que no
deben estar ausentes: la relacin entre las partes y la comunicacin.

Sobre la comunicacin podemos agregar poco a lo que ya hemos dicho en el mdulo

respectivo. Recuerde por un momento lo que aprendi en esa oportunidad, intgrelo
a este tema, y contine adelante con la lectura.

Sobre las relaciones podemos hacer una afirmacin: Las relaciones se construyen y
no slo se dan.

Construir una relacin es un proceso que puede planificarse, que puede ser
consciente y que puede ser administrado por un buen negociador. Construya sus
relaciones en base de la confianza mutua y en el respecto por las personas y sus
intereses.

No mezcle los problemas de relacin con la esencia de la negociacin que est

llevando a cabo, ya que este error comn es el que elimina o anula muchas
negociaciones. Si desconfa del otro, solicite muestras de confianza, o entrguelas si
es el otro el que desconfa de Ud. Si se equivoca pida disculpas, si arremete o lo
agraden no responda con otra agresin.

Discuta la relacin separada del problema, y vuelva sobre ella cuantas veces sea
necesario. Diagnostique la relacin siempre, en cada minuto de la negociacin, y
disee las formas de llegar a la mejor relacin posible. Pregntese qu aspectos de
esta relacin no funcionan? cmo puedo llegar al estado de relacin que yo deseo? Y
dedique tiempo de sus reuniones a la relacin. Conozca su contraparte.

Recuerde que la negociacin, como la definimos en un comienzo, es una bsqueda

conjunta de opciones que satisfaga los interese de las partes. Difcilmente se
producir una bsqueda conjunta si no existe ninguna relacin que la sustente.

Las opciones

Ya mencionamos que las opciones son los caminos de solucin que, en mayor o
menor medida, satisfacen los intereses de las partes. Son los resultados posibles de
la negociacin, y que se diferencian de las alternativas y de las posiciones. Debemos
agregar que se diferencian de los acuerdos, ya que todas las opciones son viables, y
los acuerdos son los que en definitiva se adoptarn.
Un proceso de negociacin que cuenta con una relacin apropiada entre las partes,
en el que la comunicacin fluye de manera adecuada y en el que se conocen los
intereses de las partes, debiera iniciarse por la exploracin de las diferentes
opciones que se tienen para solucionar el problema.

Elaborar opciones no implica comprometerse con ellas, sino slo poner sobre la mesa
todas las soluciones posibles o imaginadas y posteriormente, analizarlas a la luz de
los propios intereses, su MAAN, los intereses de los dems, y la factibilidad de
aplicacin. Inicie los procesos con una lluvia de ideas sobre las opciones, y luego,
una vez que se han puesto todas sobre la mesa, comience el proceso de anlisis,
aplicando sobre ellas estos criterios.

Sin embargo, en esta lluvia de ideas existe una limitacin: las opciones deben ser
legtimas.

La legitimidad

La legitimidad consiste en un conjunto de criterios que las partes definen como

vlidos para hacer que una opcin sea aceptable. Se compone de criterios
objetivos y criterios subjetivos.

Los criterios objetivos son aquellos que la realidad impone al proceso, tales como
el costo de la solucin, o el mercado, o las factibilidades tcnicas de implementar
una solucin (opcin) determinada. Volviendo a nuestro un poco olvidado ejemplo,
una opcin no legtima desde el punto de vista objetivo, sera que la familia
determinara partir de vacaciones con los 30 compaeros y compaeras de escuela de
cada uno de sus hijos no hay presupuesto familiar que soporte 15 das de gastos de
alimentacin de 60 adolescentes!!!

La parte subjetiva de la legitimidad dice relacin con los valores, creencias,

paradigmas y cultura de las personas que intervienen en la negociacin, y como se
podr apreciar, corresponde a la ms difcil de acordar. Lo ms probable es que en
esta rea, nuevos criterios de legitimidad sean puesto sobre la mesa a medida que
avanza la negociacin, ya que frente a cada opcin aparecern algunos de sus
elementos que se pondrn en juego.

Desde el punto de vista del negociado, entonces ser recomendable utilizar siempre
en la medida de lo posible los criterios objetivos de legitimidad y estar preparado
para tomar acuerdos sobre los criterios subjetivos. Procure que nadie se sienta
engaado y que el resultado sea apropiado y justificable. Pregntese si una persona
que no tiene inters en el tema en discusin podra comprender que la opcin que se
analiza es razonable.
En trminos de la tcnica de negociacin, y una vez que de entre las opciones ha
determinado o seleccionado cuales sern sus posiciones (o aquellas opciones que ud.
prefiere para solucionar el problema), utilice los criterios de legitimidad para
defender sus opciones y criticar las de su contraparte.

Finalmente, los compromisos.

Uno de los principales riesgos de un proceso de negociacin es pensar que ya se trata

de un proceso orientado a lograr acuerdos y compromisos, stos deben ser logrados
de la forma ms rpida posible.

Sin embargo, los expertos en negociacin sugieren postergar la toma de compromisos

y acuerdos para la parte final del proceso, ya que slo as se tendr claridad sobre
los intereses y partes en juego, se habrn analizado a la luz de la legitimidad todas
las opciones, y se habrn comparado las correspondientes MAAN con los acuerdos
ms posibles de tomar.

Cabe hacer notar, aunque parezca bsico, que antes de llegar a compromisos se
debe contar con la facultad para hacerlo, y que es entonces muy importante que las
opciones que se propongan estn dentro de su mbito de facultades. Si no posee
dichas facultades, recurra a la persona u organismos que si las tiene, y si est fuera
de su mbito de accin, no tome acuerdos que no podr cumplir.

Una tcnica muy utilizada en la negociacin es poner por escrito los borradores de
acuerdo a los que se llega, una vez que se ha determinado mediante la conversacin
los aspectos generales del mismo. Es una forma de acercarse sucesivamente al mejor
acuerdo posible, y a establecer claramente sus alcances y plazos.

Procure siempre lograr compromisos y acuerdos que sean bien planeados, realistas
(posibles de cumplir) y funcionales (que aporten a la solucin del problema).

A modo de conclusin

Como habr podido apreciar, una negociacin no es algo que simplemente sucede
cuando nos enfrentamos a solucionar un problema. Se trata de un proceso que posee
componentes claramente definidos, y que requiere del esfuerzo consciente de las
partes que intervienen en ella.

A modo de conclusin entonces, es necesario hacer una ltima recomendacin: NO

IMPROVISE.
Prepare cada parte de la negociacin, y entregue a ella el tiempo suficiente para
que se desarrolle en los mejores trminos posibles. La solucin del problema ser
mejor mientras mejor prepare su participacin en el proceso.

Y no lo olvide: Siempre son mejores unas vacaciones en familia, que un ao ms sin

vacaciones o un semana solo en un hotel de 5 estrellas.

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA

Fisher, Roger, William L. Ury y Bruce Patton; SI, DE ACUERDO, CMO

NEGOCIAR SIN CEDER. Ed. Norma, 2 edicin.
Fisher, Roger y Danny Ertel, GETTING READY TO NEGOTIATE: THE GETTING TO
YES WORKBOOK, Penguin Books, New York, 1995
Raiffa, Howard EL ARTE Y LA CIENCIA DE LA NEGOCIACIN Ed. Fondo de
cultura Econmica
Ury, William L. SUPERE EL NO Editorial Norma
De Caro, Julio, LA CARA HUMANA DE LA NEGOCIACIN Editorial Mc Graw Hill.