Una vez ms:

cmo motiva a sus empleados?

por Frederick Herzberg

Enero 2003
Reimpresin r0301c-e
 Cuando Frederick Herzberg investig las fuentes de motivacin de los empleados
durante los aos 50 y 60, descubri una dicotoma que todava hoy intriga (y des-
concierta) a los gerentes: las cosas que motivan y causan satisfaccin a las perso-
nas en el trabajo son de tipo diferente a las que les causan insatisfaccin.
Si uno pregunta a un grupo de trabajadores qu es lo que les hace infelices en el
trabajo, oir hablar de un jefe irritante, de bajos sueldos, una oficina incmoda o
reglas estpidas. Los factores ambientales, mal manejados, vuelven desdichada a
la gente y ciertamente son causa de desmotivacin. Pero, incluso si se manejan en
forma genial, no motivan a nadie a trabajar ms duro o de forma ms inteligente.
Las personas, en realidad, se sienten motivadas por un trabajo interesante, por el
desafo, por el aumento de responsabilidad. Estos factores intrnsecos responden a
la arraigada necesidad de crecimiento y logro que tienen las personas.
El trabajo de Herzberg influy a toda una generacin de acadmicos y ejecuti-
vos, pero sus conclusiones parecen no haber penetrado bien los sitios de trabajo
de Estados Unidos, si se toma como indicador la extraordinaria importancia que
se da todava a las remuneraciones y paquetes de incentivos.

Una vez ms:

cmo motiva a sus
empleados?
por Frederick Herzberg

Olvdese de alabarles, olvdese de castigarles, olvdese

del dinero. Haga que sus trabajos sean ms interesantes.

Cuntos artculos, libros, conferen-

cias y talleres se han preguntado
quejumbrosamente cmo conse-
guir que un empleado haga lo que yo
quiero?
La psicologa de la motivacin es tre-
mendamente compleja, y lo que se ha
podido descifrar con algn nivel de
certeza es realmente poco. Pero la des-
consoladora relacin proporcional del
conocimiento frente a la especulacin
no ha empaado el entusiasmo por los
nuevos remedios milagrosos que llegan
constantemente al mercado, muchos de
ellos acompaados de testimonios aca-
dmicos. Indudablemente, este artculo
no reducir el mercado de los remedios
milagrosos, pero ya que las ideas que
aqu se expresan han sido probadas por
muchas corporaciones y organizaciones,
ayudar, espero, a corregir la despropor-
cin en la relacin arriba mencionada.
Motivar con KITA
En conferencias sobre este tema para
empresas he descubierto que la audien-
cia est ansiosa por obtener respuestas
rpidas y prcticas, as que comenzar
con una frmula directa y prctica para
motivar a la gente.
Cul es la forma ms sencilla, segura
y directa de conseguir que alguien haga
algo? Pedrselo? Pero si la persona res-
ponde que no quiere hacerlo, entonces
se requiere una asesora psicolgica
para determinar la razn de su obstina-
cin. Decirle que lo haga? La respuesta
de la persona muestra que no entendi
lo que usted le dijo, y ahora se necesita

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Un a v ez ms : c mo mo t iva a s us emp l ead o s ?
traer a un experto en comunicacin
para ensearle a usted a transmitir el
mensaje. Darle un incentivo econ-
mico? No necesito recordar al lector
la complejidad y dificultad que implica
establecer y administrar un sistema
de incentivos. Ensearle a la persona
cmo se hace? Eso requiere un costoso
programa de capacitacin. Necesitamos
una manera simple de lograrlo.
Entre el pblico de estas conferen-
cias siempre hay un gerente de accin
directa que grita: Dele una patada!.
Y ese gerente tiene razn. El mtodo
ms seguro y con menos rodeos de con-
seguir que alguien haga algo es darle
una patada en el trasero, el sistema que
podramos llamar KITA (por las siglas
de kick in the ass).
Hay varias formas de KITA, y stas
son algunas de ellas:
KITA fsica negativa. Es la aplicacin
literal del trmino, y se us con frecuen-
cia en el pasado. Sin embargo, tiene tres
grandes inconvenientes: 1) no es ele-
gante, 2) contradice la preciosa imagen
de benevolencia que cultivan muchas
empresas y 3), un ataque fsico estimula
directamente el sistema nervioso aut-
nomo, lo que a menudo trae feedback
negativo: el empleado puede devolverle
la patada. Estos factores hacen que
hayan surgido algunos tabes contra la
KITA fsica negativa.
En el proceso de develar infinitas
fuentes de vulnerabilidad psicolgica,
y descubrir los mtodos para sacarles
provecho, los psiclogos han llegado al
rescate de quienes ya no pueden usar la
KITA fsica negativa.
Me quit su apoyo,Me pregunto qu
querra decir con eso, Siempre anda de-
trs de m. Estas sintomticas manifesta-
ciones de heridas en carne viva del ego
son resultado de la aplicacin de:
Frederick Herzberg, Distinguished Pro-
fessor of Management en University of
Utah, en Salt Lake City, era jefe del depar-
tamento de psicologa de Case Western
Reserve University en Cleveland cuando
escribi este artculo. Entre sus trabajos
se incluye el libro Work and the Nature
of Man (World, 1966).
4 harvard business review
KITA psicolgica negativa. Tiene va- usar una KITA positiva similar tienen
rias ventajas sobre la KITA fsica nega- a su alcance una increble cantidad y
tiva. Primero: la crueldad no es visible; variedad de bizcochos (caramelos en el
la hemorragia es interna y se produce caso de los humanos) para mostrar a los
mucho ms tarde. Segundo: dado que empleados y hacerlos que salten.
afecta a los niveles corticales ms altos
del cerebro, con poderes inhibidores, Mitos sobre la motivacin
reduce la posibilidad de una reaccin Por qu la KITA no es motivacin?
fsica violenta. Tercero: como la canti- Si doy una patada a mi perro (por de-
dad de dolores psicolgicos que puede lante o por detrs) se mover. Y cuando
sentir una persona es casi infinita, las quiero que se mueva otra vez, qu
posibilidades de direccin y ubicacin debo hacer? Debo golpearlo de nuevo.
de la KITA se multiplican. Cuarto: la De forma similar puedo cargar la bate-
persona que administra la patada puede ra de una persona y recargarla, una y
arreglrselas para que parezca que est otra vez. Pero slo se puede hablar de
al margen de todo y dejar que el sistema motivacin cuando se tiene un genera-
haga el trabajo sucio. Quinto: quienes la dor propio. Entonces uno no necesita es-
practican sienten cierta satisfaccin en timulacin externa alguna. Uno quiere
el ego (sentido de superioridad), mien- hacerlo.
tras que hallaran abominable que co- Con esto en mente podemos revisar
rriera sangre. Finalmente, si el empleado algunas prcticas de KITA positiva para
se queja, siempre puede ser acusado de el personal que se desarrollaron como
paranoico; no hay evidencia tangible de intentos de infundir motivacin:
que haya habido un ataque. 1. Reduccin del horario de trabajo.
Ahora bien, qu logra una KITA Una forma maravillosa de motivar a las
negativa? Si yo le doy a usted una pa- personas a trabajar es apartarlas del
tada en el trasero (fsica o psicolgica), trabajo! Durante los ltimos 50 60
quin est motivado? Yo estoy moti- aos hemos reducido formal e infor-
vado; usted se mueve! La KITA negativa malmente el horario laboral, hasta que
no conduce hacia la motivacin, sino finalmente vamos camino del fin de se-
hacia el movimiento. As, pues: mana de seis das y medio. Una variante
KITA positiva. Consideremos la moti- interesante de este planteamiento es el
vacin. Si yo le digo a usted: Haga esto desarrollo de programas recreativos
por m o por la empresa, y a cambio fuera de horas de trabajo. En este caso,
le dar una recompensa, un incentivo, la filosofa parece ser que quienes jue-
ms estatus, una promocin, todos los gan juntos trabajan juntos. El hecho es
quid pro quo que existen en la organi- que las personas motivadas buscan ms
zacin industrial, le estoy motivando? horas de trabajo, no menos.
La opinin abrumadora que recibo de 2. La espiral ascendente de los sala-
los gerentes es: S, eso es motivacin. rios. Ha servido para motivar a las per-
Tengo un perro schnauzer de un ao. sonas? S: las motiva a esperar el prximo
Cuando era un cachorro y yo quera que aumento. Todava hay medievalistas
se moviera, le daba una patada en la que dicen que una buena depresin es
cola y caminaba. Ahora que he termi- lo que har moverse a los empleados. Si
nado su entrenamiento, cuando quiero subir los salarios no consigue el objetivo,
que se mueva le muestro un bizcocho dicen, bajarlos s lo conseguir.
para perros. En ese caso, quin est mo- 3. Beneficios extrasalariales. Las
tivado: yo o el perro? El perro quiere el empresas han superado a los ms bene-
bizcocho, pero soy yo el que quiere que factores de los Estados benefactores en
se mueva. De nuevo, soy yo el que est dar socorro de la cuna a la tumba. Una
motivado y el perro es el que se mueve. compaa que conozco tuvo durante un
Lo nico que hice fue aplicar la KITA tiempo un informal club del beneficio
frontalmente; lo atraje en vez de em- del mes. El costo de los beneficios extra-
pujarlo. Cuando las empresas quieren salariales en este pas [EE.UU.] ha alcan-

zado aproximadamente el 25% de cada
dlar salarial, y todava lloramos porque
falta motivacin.
La gente trabaja menos horas a cam-
bio de ms dinero y ms seguridad que
nunca antes, y la tendencia no se puede
revertir. Estos beneficios han dejado de
ser premios; son derechos. Una semana
de seis das es inhumana, una jornada de
10 horas es explotacin, una cobertura
mdica amplia es de decencia bsica, y
las opciones de compra de acciones son
la salvacin para la libre iniciativa norte-
americana. Si las condiciones no mejoran
constantemente, la reaccin psicolgica
de los empleados es que la empresa va
marcha atrs.
Cuando las empresas empezaron
a darse cuenta de que tanto el nimo
de ganar ms como el nimo de traba-
jar menos de sus empleados tenan un
apetito insaciable, empezaron a poner
atencin a los cientficos conductistas,
quienes ms por tradicin humanista
que por estudios cientficos criticaron
a los ejecutivos por no saber tratar a las
personas. De all naci fcilmente la si-
guiente KITA.
4. Capacitacin en relaciones huma-
nas. Ms de 30 aos de ensear y, en mu-
chos casos, de practicar aproximaciones
psicolgicas al trato con personas, han
tenido como resultado costosos progra-
mas de relaciones humanas y, al final, la
misma pregunta: cmo se motiva a los
trabajadores? Aqu la cosa tambin ha es-
calado. Hace 30 aos era necesario pedir:
Por favor, no escupa en el suelo. Hoy
en da, la misma advertencia requiere
tres por favores antes que el empleado
sienta que un superior ha demostrado la
actitud psicolgica adecuada.
El fracaso de la capacitacin en re-
laciones humanas para producir mo-
tivacin llev a la conclusin de que
los propios supervisores o gerentes no
estaban siendo psicolgicamente since-
ros consigo mismos en sus prcticas de
decencia interpersonal. Por lo tanto, se
desarroll una forma avanzada de KITA
para relaciones humanas: la capacitacin
en sensibilidad.
5. Capacitacin en sensibilidad. Usted,
realmente, realmente se entiende a s
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Un a v ez ms : c mo mo t iva a s us emp leado s?
mismo? Realmente, realmente, real-
mente confa en otras personas? Es real-
mente, realmente, realmente, realmente
cooperador? El fracaso de la capacitacin
en sensibilidad est siendo explicado
ahora, por quienes se convirtieron en
oportunistas explotadores de la tcnica,
como el fracaso de impartir cursos real-
mente (cinco veces) adecuados de capa-
citacin en sensibilidad.
Al darse cuenta de que las KITA de
comodidad, economa y relaciones inter-
personales slo daban ganancias tempo-
rales, los gerentes de personal conclu-
yeron que la falla no estaba en lo que
ellos estaban haciendo, sino en que los
empleados no apreciaban lo que ellos
estaban haciendo. Esto abri toda una
nueva rea de KITA sancionadas "cien-
tficamente": el campo de las comunica-
ciones.
6. Comunicaciones. Se invit al profesor
de comunicaciones a unirse al equipo
de programas de capacitacin para eje-
cutivos y contribuir a hacer entender a
los empleados lo que la gerencia estaba
haciendo por ellos. Desde entonces han
proliferado los boletines internos, las se-
siones de briefing, la instruccin de su-
pervisin sobre la importancia de la co-
municacin y todo tipo de propaganda
y hoy existe hasta un Consejo Interna-
cional de Editores Industriales. Pero no
se logr motivacin alguna, y se lleg
a la conclusin obvia de que quizs la
gerencia no estaba escuchando lo que
decan los trabajadores. Eso condujo a la
siguiente KITA.
7. Comunicacin de dos vas. La ge-
rencia encarg encuestas sobre el estado
de nimo de los empleados, planes con
sugerencias y programas de participa-
cin en grupo. Empleados y gerentes
comenzaron entonces a comunicarse y
escucharse ms que nunca, pero sin que
mejorara mucho la motivacin.
Los cientficos conductistas comenza-
ron a revisar sus conceptos y sus datos,
y llevaron las relaciones humanas un
paso ms hacia delante. Un destello de
verdad estaba comenzando a filtrarse en
los artculos de los llamados psiclogos
de la necesidad de un orden superior.
Las personas, decan, quieren realizarse.
Desafortunadamente, los psiclogos
de la realizacin se mezclaron con los
psiclogos de las relaciones humanas, y
surgi una nueva KITA.
8. Participacin en el trabajo. Aunque
quiz no fuera sa la intencin terica, la
participacin en el trabajo se convirti
a menudo en un mustreles la visin
general. Por ejemplo, si un hombre est
apretando 10.000 tuercas al da con una
llave de torsin en una lnea de montaje,
dgale que est fabricando un Chevrolet.
Otro enfoque tena el objetivo de dar a
los empleados la sensacin de que ellos
estn decidiendo, de alguna manera, lo
que hacen en el trabajo. El propsito era
dar una sensacin de logro ms que un
logro sustantivo en la tarea. El logro real,
por supuesto, requiere una tarea que lo
haga posible.
Pero todava no haba motivacin.
Esto llev a la conclusin inevitable de
que los empleados deban estar enfer-
mos, y de ah el origen de la siguiente
KITA.
9. Aconsejar a los empleados. El uso
inicial de este tipo de KITA en forma
sistemtica se puede atribuir al experi-
mento de Hawthorne en Western Elec-
tric Company a comienzos de los aos
30. Ah se descubri que los empleados
albergaban sentimientos irracionales
que interferan con el funcionamiento
racional de la fbrica. El consejo en este
caso fue una manera de dar desahogo
a los empleados dejndoles hablar con
alguien de sus problemas. Aunque las
tcnicas de consejo eran primitivas, el
programa fue realmente amplio.
El enfoque de aconsejar tuvo proble-
mas como consecuencia de la II Guerra
Mundial, cuando se pens que los pro-
gramas en s estaban interfiriendo con
las operaciones de las organizaciones;
los consejeros haban olvidado su papel
de escuchas benevolentes y estaban tra-
tando de hacer algo sobre los problemas
que escuchaban. Pese a ello, el consejo
psicolgico consigui sobrevivir al im-
pacto negativo de las experiencias de
la II Guerra Mundial y hoy comienza a
aflorar con renovada sofisticacin. Pero,
lamentablemente, muchos de estos pro-
gramas, al igual que todos los dems, no
5
Un a v ez ms : c mo mo t i va a s us emp l ead o s ?

parecen haber disminuido la demanda
por descubrir cmo motivar a los traba-
jadores.
Dado que la KITA slo funciona a
corto plazo, se puede predecir que el
costo de estos programas aumentar
continuamente, y que se desarrollarn
nuevas variedades a medida que las vie-
jas KITA positivas alcancen sus puntos
de saturacin.
Higiene versus
motivadores
Djenme replantear de este modo la
eterna pregunta: cmo se instala un
generador en un empleado? Antes de
poder ofrecer sugerencias tericas y
prcticas se requiere una rpida revisin
a mi teora de motivacin-higiene de las
actitudes en el trabajo. La teora surgi
inicialmente de revisar acontecimientos
en las vidas de ingenieros y contadores.
Desde entonces se han hecho al menos
otras 16 investigaciones, usando una
amplia variedad de poblaciones (inclui-
das algunas en pases comunistas), lo
que convierte a la investigacin original
en uno de los estudios ms replicados
en el campo de las actitudes hacia el
trabajo.
Los descubrimientos de estos estu-
dios, corroborados por muchas otras
investigaciones que usaron diferentes
procedimientos, sugieren que los facto-
res involucrados en producir satisfac-
cin (y motivacin) en el trabajo estn
separados y son diferentes de los fac-
tores que conducen a la insatisfaccin
laboral (ver Cuadro 1, que se explica ms
abajo). Como hay que considerar facto-
res separados, dependiendo de si se est
estudiando la satisfaccin o la insatis-
faccin laboral, se deduce que estos dos
sentimientos no son uno el opuesto del
otro. Lo opuesto a la satisfaccin labo-

Cuadro 1

Factores que afectan las actitudes en el trabajo, de acuerdo a 12 investigaciones

Factores que caracterizan 1.844 eventos en el trabajo Factores que caracterizan 1.753 eventos en el trabajo
que llevaron a insatisfaccin extrema que llevaron a satisfaccin extrema
Frecuencia
50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%
porcentual

logro
Motivadores intrnsecos

reconocimiento

trabajo en s mismo

responsabilidad

avance

crecimiento
Poltica
de la empresa
y administracin
supervisin

relacin con el supervisor

Total de todos los factores Total de todos los factores
condiciones de trabajo que contribuyen a la que contribuyen a la
Factores de higiene

insatisfaccin en el trabajo satisfaccin en el trabajo

salario Frecuencia porcentual
80% 60 40 20 0 20 40 60 80%
relacin con los pares
31 Motivadores 81
vida personal
69 Higiene 19
relacin con los subordinados

status

seguridad

6 harvard business review


ral no es la insatisfaccin laboral, sino,
ms bien, la no-satisfaccin laboral; y,
de forma similar, lo opuesto a la insatis-
faccin laboral no es la satisfaccin la-
boral, sino la no-insatisfaccin laboral.
Formular el concepto presenta un
problema semntico, ya que normal-
mente pensamos en la satisfaccin y la
insatisfaccin como trminos opuestos;
lo que no es satisfactorio debe ser insa-
tisfactorio, y viceversa. Pero cuando se
trata de entender el comportamiento
de la gente en su trabajo, esto es ms
que un juego de palabras.
Aqu estn involucradas dos necesi-
dades diferentes de los seres humanos.
Un conjunto de necesidades podra
pensarse que proviene de la natura-
leza animal de la humanidad; el im-
pulso innato que nos lleva a evitar el
dolor procedente del entorno, adems
de todos los impulsos adquiridos que
estn condicionados a las necesida-
des biolgicas bsicas. El hambre, por
ejemplo, es un impulso biolgico b-
sico que hace necesario ganar dinero,
y entonces el dinero se convierte en
un impulso especfico. El otro grupo de
necesidades se refiere a esa nica carac-
terstica humana que es la capacidad
de logro y, a travs del logro, crecer psi-
colgicamente. Los estmulos para las
necesidades de crecimiento son las ta-
reas que inducen al crecimiento; en el
marco de las empresas, son el contenido
del trabajo. Los estmulos que inducen
a comportamientos que buscan evitar
el dolor se hallan, por el contrario, en
el ambiente del trabajo.
Los factores de crecimiento o moti-
vadores que son intrnsecos al trabajo
son: logro, reconocimiento del logro,
el trabajo en s, la responsabilidad, y
el crecimiento o avance. Los factores
de evitacin de la insatisfaccin o de
higiene (KITA) que son extrnsecos al
trabajo incluyen: poltica y administra-
cin de la empresa, supervisin, rela-
ciones interpersonales, condiciones de
trabajo, salario, estatus y seguridad.
El Cuadro 1, realizado a partir de una
muestra de 1.685 empleados, muestra
una combinacin de los factores invo-
lucrados en causar satisfaccin en el
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trabajo e insatisfaccin en el trabajo.
Los resultados indican que los motiva-
dores fueron la causa principal de sa-
tisfaccin, y que los factores de higiene
fueron la causa principal de infelicidad
en el trabajo. Entre los empleados, que
fueron estudiados en 12 investigaciones
diferentes, haba supervisores de nivel
bajo, mujeres profesionales, adminis-
tradores agrcolas, hombres a punto
de retirarse de cargos gerenciales, per-
sonal de mantenimiento hospitalario,
supervisores industriales, enfermeras,
manipuladores de alimentos, oficiales
militares, ingenieros, cientficos, amas
de casa, profesores, tcnicos, mujeres
ensambladoras, capataces finlandeses
e ingenieros hngaros.
Se les pregunt qu hechos laborales
haban sucedido en su trabajo que les
hubiesen provocado una satisfaccin
o insatisfaccin personal extrema. Sus
respuestas aparecen desglosadas en el
cuadro como porcentaje del total de
hechos laborales positivos y del total
de hechos laborales negativos. (Las
cantidades suman ms del 100% tanto
en higiene como motivadores, por- trabajo de forma que faciliten el uso
que, a menudo, al menos dos factores
pueden atribuirse a un solo hecho; el
crecimiento o avance, por ejemplo,
acompaa a menudo el asumir respon-
sabilidades.)
Como ilustracin, una respuesta t-
pica sobre logro que haba tenido un
efecto negativo en el empleado fue:
Me sent infeliz porque no hice el tra-
bajo en forma satisfactoria. Una res-
puesta tpica en el reducido nmero de
hechos laborales positivos en poltica y
administracin de la empresa fue: Me
sent feliz porque la compaa reorga-
niz la seccin, de forma que yo ya no
tuve que reportar ms a la persona con
quien no me llevaba bien.
Como muestra la parte inferior de-
recha del cuadro, de todos los factores
que contribuyeron a la satisfaccin la-
boral, el 81% fueron motivadores. Y de
todos los factores que contribuyeron a
la insatisfaccin de los empleados en
su trabajo, el 69% incluy elementos
de higiene.
Tringulo eterno. Hay tres filosofas
generales de la administracin de per-
sonal. La primera se basa en la teora
organizacional, la segunda, en la inge-
niera industrial y la tercera, en la cien-
cia de la conducta.
Los tericos de la organizacin creen
que las necesidades humanas son o tan
irracionales, o tan variadas y ajustables
a situaciones especficas, que la funcin
principal de los administradores de
personal es ser tan pragmticos como
la ocasin lo exija. Si los trabajos se or-
ganizan de manera adecuada, razonan,
el resultado ser la estructura laboral
ms eficiente de todas, lo que produ-
cir en forma natural las actitudes ms
favorables respecto del trabajo.
Los ingenieros industriales sostienen
que la humanidad se orienta mecnica-
mente y es motivada econmicamente
y que las necesidades humanas se cum-
plen sintonizando a los individuos con
los procesos de trabajo ms eficientes.
El objetivo de la administracin de per-
sonal debera ser, por lo tanto, crear un
sistema ms adecuado de incentivos y
disear las condiciones especficas de
ms efectivo de la mquina humana.
Los ingenieros creen que si estructuran
los trabajos de forma conducente a la
ms eficiente operacin, podrn obte-
ner la ptima organizacin del trabajo
y las actitudes laborales correctas.
Los cientficos de la conducta se cen-
tran en los sentimientos de grupo, en
las actitudes individuales de los em-
pleados y en el clima social y psicol-
gico de la organizacin. Ponen nfasis
en una o ms de una de las necesidades
de higiene y motivadores. Su aproxi-
macin a la administracin de personal
es generalmente para enfatizar alguna
forma de educacin en las relaciones
humanas, con la esperanza de infundir
actitudes saludables en los empleados
y un clima en la organizacin que se
considere positivo para los valores hu-
manos. Creen que las actitudes correc-
tas llevarn a un trabajo y una estruc-
tura organizacional eficientes.
Siempre hay un animado debate
sobre la efectividad general de las
propuestas de los tericos de la orga-
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Un a v ez ms : c mo mo t iva a s us emp l ead o s ?
nizacin y los ingenieros industriales.
Ambos parecen haber logrado mucho.
Pero la pregunta hostigosa de los cien-
tficos de la conducta ha sido: cul es
el costo en problemas humanos que a
la larga provoca ms gastos a la organi-
zacin, por ejemplo en productividad,
ausentismo, errores, violacin de nor-
mas de seguridad, huelgas, cada del
rendimiento, mayores sueldos y mayo-
res beneficios sociales? Por otra parte,
los cientficos de la conducta tienen
problemas para demostrar que usando
su enfoque se logren mejoras manifies-
tas en la administracin de personal.
La teora de la motivacin-higiene
sugiere que el trabajo debe ser enri-
quecido para conducir a una utiliza-
cin efectiva del personal. Tal intento
sistemtico de motivar a los emplea-
dos mediante factores motivadores
est apenas comenzando. El trmino
enriquecimiento laboral describe este
movimiento embrionario. Se debera
evitar el uso de un trmino ms an-
tiguo, ampliacin del trabajo, porque
est asociado a fracasos del pasado cau-
sados por una mala interpretacin del
problema. El enriquecimiento laboral
da al empleado la posibilidad del cre-
cimiento psicolgico, mientras que la
ampliacin laboral simplemente hace
que un trabajo sea estructuralmente
ms grande. Dado que el enriqueci-
miento laboral cientfico es muy nuevo,
este artculo slo sugiere los principios
y pasos prcticos que han surgido re-
cientemente de varios experimentos
exitosos en empresas.
La carga de trabajo. Al tratar de en-
riquecer ciertos trabajos, la gerencia
a menudo reduce el aporte personal
de los empleados en vez de darles la
oportunidad de desarrollarse en sus
labores habituales. Tales iniciativas,
que llamar carga horizontal de tra-
bajo (en oposicin a la carga vertical,
que consiste en dar factores motiva-
dores), han sido un problema de los
viejos programas de ampliacin del
trabajo. Aumentar la carga de trabajo
simplemente ampla la falta de sentido
del trabajo. Algunos ejemplos de este
planteamiento y su efecto son:
8 harvard business review
Desafiar al empleado aumentn-
dole la cantidad de produccin pre-
vista. Si cada uno aprieta 10.000 tuer-
cas al da, ver si puede apretar 20.000
tuercas al da. La aritmtica aqu mues-
tra que multiplicar cero por cero sigue
siendo cero
Aadir otra tarea sin sentido a la ya
existente, normalmente alguna activi-
dad rutinaria de oficina. La aritmtica
aqu consiste en sumar cero a cero
Rotar las tareas de algunos cargos
cuyos trabajos necesitan ser enrique-
cidos. Esto se traduce en lavar platos
durante un tiempo y despus lavar la
cuchillera. La aritmtica consiste en
sustituir un cero por otro cero
Eliminar las partes ms difciles de
una tarea, liberando al empleado para
que consiga mayores logros en labores
menos exigentes. Este enfoque tradi-
cional de la ingeniera industrial equi-
vale a hacer una resta con la esperanza
de lograr una suma.
stas son formas habituales de carga
horizontal que surgen a menudo en reu-
niones preliminares de brainstorming
para el enriquecimiento laboral. Los
principios de carga vertical an no han
sido desarrollados del todo, y siguen
siendo bastante generales, pero en el
Cuadro 2 ofrezco siete puntos de par-
tida tiles para tener en cuenta.
Una aplicacin exitosa. El ejemplo
de un experimento exitoso de enrique-
cimiento laboral puede ilustrar la dife-
rencia entre la carga horizontal y ver-
tical de un trabajo. Los protagonistas
de este estudio fueron los empleados
de una empresa de gran tamao cuyo
trabajo era ser corresponsales de los
accionistas. Aparentemente, la tarea
que se requera de estos corresponsa-
les, cuidadosamente seleccionados y
altamente preparados, era compleja y
desafiante. Pero casi todos los ndices
de rendimiento y actitudes en el tra-
bajo eran bajos, y las entrevistas finales
confirmaban que el desafo del trabajo
slo exista de palabra.
De modo experimental se comenz
a aplicar un proyecto de enriqueci-
miento laboral con un grupo, califi-
cado como la unidad de logro, al que
se le mejor el trabajo mediante los
principios descritos en el Cuadro 2.
Un grupo de control continu reali-
zando su trabajo de modo tradicional.
(Se formaron tambin dos grupos de
corresponsales no incorporados a fin
de medir el llamado efecto Hawthorne;
es decir, medir si la productividad y ac-
titud hacia el trabajo cambian artifi-
cialmente cuando los empleados sien-
ten que, al estar haciendo la compaa
algo diferente o nuevo, se les est pres-
tando mayor atencin. Los resultados
de estos grupos fueron bsicamente
los mismos que los del grupo de con-
trol, y por el bien de la brevedad no los
usar en este resumen.) En ninguno de
los grupos se introdujeron cambios en
higiene, aparte de aquellos que se ha-
bran adoptado de todas formas, como
los aumentos normales de salario.
Los cambios para la unidad de logro
fueron introducidos durante los dos
primeros meses, al ritmo de un factor
motivador semanal, elegido de entre
los siete factores incluidos en el Cua-
dro 2. Al cabo de seis meses se detect
que los miembros de la unidad de logro
estaban superando en desempeo a sus
contrapartes en el grupo de control,
y que adems mostraban un notable
aumento en el gusto por sus trabajos.
Otros resultados mostraban que el
grupo de logro mostraba menor au-
sentismo y, por consiguiente, tena una
tasa mucho ms alta de promocin.
El Cuadro 3 ilustra los cambios en
el desempeo medidos en febrero y
marzo, antes que comenzara el perodo
de estudio, y luego a fines de cada mes
del perodo de estudio. El ndice de ser-
vicio al accionista representa la calidad
de las cartas, incluyendo exactitud de
la informacin que proporcionan y la
rapidez de respuesta a las preguntas
de los accionistas. El ndice de cada
mes corriente fue promediado con el
promedio de los dos meses anteriores,
lo que significa que era difcil mostrar
una mejora si los ndices de los meses
anteriores eran bajos. Los logradores
estaban rindiendo menos bien que el
equipo de control antes que comenzara
el perodo de seis meses, y su ndice

de desempeo sigui bajando al intro-
ducir los motivadores, evidentemente
debido a la incertidumbre tras adquirir
nuevas responsabilidades. Al tercer mes,
sin embargo, su rendimiento mejor, y
los miembros de este grupo pronto al-
canzaron un alto nivel de logro.
El Cuadro 4 muestra las actitudes de
los dos grupos hacia su trabajo a fines
de marzo, justo antes que se introdu-
jera el primer motivador, y otra vez al
final de septiembre. Se les hicieron 16
preguntas a los corresponsales, todas
ellas sobre motivacin. Una pregunta
tpica fue: Tal como lo ve usted, cun-
tas oportunidades siente que tiene para
hacer aportes que valgan la pena en su
trabajo?. Las respuestas iban en una
escala de uno a cinco puntos, siendo 80
la puntuacin mxima posible. Los de
la unidad de logro se mostraron mucho
ms positivos acerca de su trabajo,
mientras que la actitud de la unidad de
control se mantuvo ms o menos igual
(hay una cada que no es estadstica-
mente significativa).
Cmo se reestructur el trabajo de
estos corresponsales? El Cuadro 5 con-
tiene una relacin de las sugerencias
que fueron consideradas de carga hori-
zontal, y los cambios en la carga vertical
que efectivamente fueron adoptados en
el trabajo de la unidad de logro. Las le-
tras maysculas debajo de Principio
despus de Carga vertical se refieren a
las letras correspondientes en el Cuadro
2. El lector notar que las formas recha-
zadas de carga horizontal se parecen
mucho a la lista de manifestaciones co-
munes que mencion anteriormente.
Pasos para el
enriquecimiento laboral
Ahora que la idea del motivador ha
sido descrita en la prctica, enumero
los pasos que deberan seguir los ge-
rentes para aplicar el principio con sus
empleados:
1. Seleccione aquellos trabajos en los
que a) la inversin en ingeniera indus-
trial hace que los cambios no sean muy
costosos, b) las actitudes son deficientes,
c) la higiene est convirtindose en algo
muy caro, y d) la motivacin marcar
enero 2003
Un a v ez ms : c mo mo t i va a s us empl ead os ?
una diferencia en el desempeo. viejo problema que considera que ju-
2. Aborde estos trabajos con la con- rarle fidelidad a la bandera es ms im-
viccin de que pueden ser cambiados. portante que hacer un aporte real al
Aos de tradicin han llevado a los ge- pas, de dar ms importancia a la forma
rentes a creer que el contenido de los que al fondo.
trabajos es sacrosanto, y que la nica 6. Revise la lista para eliminar cual-
esfera de accin que tienen est en la quier sugerencia de carga horizontal.
forma de estimular a las personas. 7. Evite la participacin directa de los
3. Haga una reunin para crear una empleados cuyos trabajos van a ser en-
lista de cambios que podran enrique- riquecidos. Las ideas que ellos expresa-
cer los trabajos, sin tener en cuenta su ron antes ciertamente constituyen una
viabilidad. fuente valiosa de recomendaciones de
4. Revise la lista y elimine las sugeren- cambios, pero su participacin directa
cias que impliquen higiene, en lugar de contamina el proceso con higiene de
motivacin real. relaciones humanas y, ms especfica-
5. Revise la lista en busca de gene- mente, les da slo la sensacin de estar
ralidades como darles ms responsa- haciendo un aporte. El trabajo va a cam-
bilidad, que rara vez son seguidas en biar, y ser el contenido de ese trabajo
la prctica. Esto podr parecer obvio, lo que produzca la motivacin, no las
pero las palabras de motivacin nunca actitudes respecto de tener participa-
han desaparecido de las empresas; pero cin en el proceso o el desafo inherente
su sustancia ha sido racionalizada y or- a definir un trabajo. Ese proceso termi-
ganizada. Palabras como responsabili- nar pronto, y lo que los empleados
dad, crecimiento, logro y desafo, vayan a hacer a partir de entonces ser
por ejemplo, han hallado su espacio lo que determine su motivacin. El sen-
lrico en el discurso patritico de todas timiento de participacin slo resulta
las organizaciones. Es el caracterstico en movimientos de corto plazo.
Cuadro 2
Principios de la carga vertical de trabajo
Principio Motivadores implicados
A. Eliminar algunos controles, dejando la Responsabilidad y logro
obligacin de rendir cuentas individual
B. Aumentar la obligacin de los individuos de Responsabilidad y
rendir cuentas de su propio trabajo reconocimiento
C. Proporcionar a cada persona una unidad Responsabilidad, logro y
natural de trabajo completa (mdulo, divisin, reconocimiento
rea, etc)
D. Conceder autoridad adicional a los empleados Responsabilidad, logro y
en sus actividades; libertad en el trabajo reconocimiento
E. Proporcionar los informes peridicos Reconocimiento interno
directamente a los propios trabajadores,
no a travs de sus supervisores
F. Introducir tareas nuevas y ms difciles no Crecimiento y aprendizaje
realizadas previamente
G. Asignar tareas especficas y especializadas Responsabilidad, crecimiento
a las personas, permitindoles convertirse en y avance
expertos
9
Un a v ez ms : c mo mo t i va a s us emp l ead o s ?

8. En los intentos iniciales de enri- sobre ellos relativos a los factores de sin embargo, los supervisores normal-
quecimiento laboral haga un experi- higiene. mente descubren las funciones de su-
mento controlado. Elija al menos dos 9. Preprese para una baja en el des- pervisin y gerencia que han descui-
grupos equivalentes; uno, una unidad empeo del grupo experimental du- dado, o que nunca fueron suyas, porque
experimental en la que se introduzcan rante las primeras semanas. El cambio todo su tiempo lo dedicaban a revisar
sistemticamente los motivadores du- a un nuevo trabajo puede llevar a una el trabajo de sus subordinados. Por
rante un perodo de tiempo, y el otro, reduccin temporal de la eficiencia. ejemplo, en la divisin de Investiga-
un grupo de control en el que no se 10. Est preparado para que sus su- cin y Desarrollo de una gran empresa
introduzca cambio alguno. En ambos pervisores de lnea muestren ansiedad qumica que conozco, los supervisores
grupos se debera permitir que la hi- y hostilidad hacia los cambios que de los asistentes de laboratorio eran
giene siga su curso natural durante el usted est adoptando. La ansiedad se responsables en teora de su formacin
experimento. Ser necesario efectuar produce por miedo a que los cambios y evaluacin. Sin embargo, haban lle-
pruebas de rendimiento y de actitud empeoren el desempeo de la unidad gado a desarrollar estas funciones de
laboral antes y despus del ensayo a fin que ellos supervisan. La hostilidad sur- forma rutinaria e insustancial. Despus
de evaluar la efectividad del programa gir cuando los empleados comiencen de un programa de enriquecimiento
de enriquecimiento del trabajo. La a asumir responsabilidades que los su- laboral, en el que los supervisores de-
prueba de actitud debe estar limitada pervisores perciben como propias. El jaron de ser meros observadores pasi-
a elementos motivacionales, para as supervisor que no tenga que realizar vos del desempeo de los asistentes,
divorciar la visin que los funcionarios tareas de chequeo podra quedarse en- los supervisores comenzaron a dedicar
tienen del trabajo que van a efectuar tonces con poco que hacer. su tiempo a evaluar realmente ese des-
de los sentimientos que pueden actuar Despus de un experimento exitoso, empeo y a administrar a travs de la

Cuadro 3 Cuadro 4
Desempeo de los empleados Cambio en las actitudes hacia las tareas
en el experimento de empresa en el experimento de empresa
Promedio trimestral acumulado Puntajes medios al inicio y al final del perodo de seis meses
100 60
n control
n logro
logro
Puntaje medio de reaccin al trabajo

55
80
ndice de calidad de servicio a los accionistas

50

60
control
45

40
40

20 35
Marzo Septiembre

0
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept
Perodo de seis meses del estudio

10 harvard business review


capacitacin.
Lo que se ha llamado estilo de su-
pervisin centrado en el empleado no
se implantar a travs de la educacin
de los supervisores, sino transformando
el trabajo que ellos realizan.
El enriquecimiento laboral no es una
propuesta nica, sino una funcin con-
tinua de la gerencia. Los cambios inicia-
les deben durar un perodo muy largo
de tiempo. Hay una serie de razones
para ello:
Los cambios deberan elevar la ca-
lidad del trabajo hasta un nivel de de-
safo equivalente al del talento que fue
contratado
Aquellos que todava tienen ms
capacidades que ese nivel, podrn mos-
trarlo mejor y ganar un ascenso a pues-
tos superiores
La propia naturaleza de los moti-
vadores, en oposicin a los factores de
higiene, es que tienen un efecto de ms
largo plazo en las actitudes de los em-
pleados. Es posible que sea necesario
enriquecer el trabajo de nuevo, pero eso
no ocurrir tan frecuentemente como
la necesidad de higiene.
No todos los trabajos pueden ser en-
riquecidos, y tampoco todos los traba-
jos necesitan ser enriquecidos. Sin em-
bargo, si slo un pequeo porcentaje
del tiempo y dinero que se dedica ahora
a la higiene se destinase a esfuerzos de
enriquecimiento laboral, el resultado
en satisfaccin humana y ganancia eco-
nmica sera uno de los mayores divi-
dendos que las empresas y la sociedad
hayan cosechado jams en sus esfuer-
zos por mejorar la administracin de
personal.
El argumento para el enriqueci-
miento laboral se puede resumir de
forma muy simple: si tiene empleados
para un trabajo, selos. Si no puede
usarlos en el trabajo, deshgase de ellos,
ya sea mediante la automatizacin o se-
leccionando a alguien con menos capa-
cidades. Si no puede usarlos y no puede
deshacerse de ellos, tendr un problema
de motivacin.
Reimpresin r0301c-e
enero 2003
Un a v ez ms : c mo mo t i va a s us empl ead os ?
Cuadro 5
Ampliacin vs enriquecimiento del trabajo entre los
corresponsales en un experimento de una compaa
Sugerencias de carga horizontal rechazadas
Se podran establecer cuotas fijas de cartas para ser contestadas cada da, usando
una cifra base difcil de alcanzar.
Las secretarias podran copiar las cartas ellas mismas, as como tambin
redactarlas, o asumir cualquier otra tarea de oficina.
Todas las preguntas difciles o complejas podran ser canalizadas hacia unas
cuantas secretarias, y as el resto podra alcanzar niveles altos de rendimiento.
Estas tareas podran ser intercambiadas de tiempo en tiempo.
Las secretarias podran rotar por los departamentos manejando a clientes
diferentes, y despus ser enviadas de nuevo a sus propias unidades.
Sugerencias de carga vertical adoptadas Principio
En cada unidad se designaron expertos en diferentes materias G
para que otros miembros del departamento les consultaran antes
de acudir en busca de ayuda de un supervisor.
(El supervisor haba estado contestando todas las preguntas
especializadas y difciles.)
Los corresponsales comenzaron a firmar las cartas con B
su propio nombre. (El supervisor haba estado firmando
antes todas las cartas.)
Se empez a revisar menos el trabajo de los corresponsales A
ms experimentados, y esto se hizo en su propio escritorio,
descendiendo la tasa de verificacin del 100% al 10%.
(Con anterioridad, el supervisor revisaba todas las cartas
de los corresponsales.)
La productividad se empez a discutir slo en trminos como D
se espera un da completo de trabajo. A medida que pas
el tiempo, no se volvi a mencionar. (Antes, se le recordaba
constantemente al grupo el nmero de cartas que deban
ser contestadas.)
Las cartas que deban salir fueron enviadas directamente A
a la sala de correo, sin pasar por la mesa del supervisor.
(Las cartas siempre haban pasado por los supervisores.)
Se anim a los corresponsales a contestar las cartas de un C
modo ms personal. (La prctica habitual hasta entonces era
la carta estndar.)
Se responsabiliz a cada corresponsal por la calidad y B,E
precisin de sus cartas. (Esta responsabilidad haba sido
del supervisor y del verificador.)
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