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TESIS
AUTOR:
ASESOR:
CERTIFICA:
APROBACIN DE LA TUTORA
Las opiniones y conceptos vertidos en esta Tesis de Grado son fruto del trabajo,
perseverancia y originalidad de su autor: Mg. Norma Marcillo Merino, siendo de su
exclusiva responsabilidad.
ASESOR
II
DECLARACIN DE AUTORA
AUTORA
III
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
Dr. Pedro Meza Saavedra
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
. ..
Dr. Fermin Cabrejos Diaz Dr. Segundo Elmer Robles Ortiz
SECRETARIO DEL TRIBUNAL VOCAL DEL TRIBUNAL
IV
DEDICATORIA
Yo quisiera dar y repartir hasta que los sabios vuelvan a gozar de su locura y los
pobres de su riqueza
F. Nietzsche
Proyecto que lo dedico con humildad, sencillez y esfuerzo, en esta nueva etapa de mi
vida a:
A mis hijos y a mi esposo que con su comprensin y apoyo han sido fuente de amor e
inspiracin, me animaron e impulsaron para culminar con xito este nuevo proyecto de
mi vida
AUTORA
V
RECONOCIMIENTO
F. Nietzshe
Uno de los valores nobles del ser humano es la gratitud, ante ello dejo constancia de mi
reconocimiento a:
A mi padre celestial, creador de las cosas, por haberme honrado, guiado para poder
culminar esta nueva etapa de mi vida, a la Universidad Privada Antenor Orrego, Escuela
de Posgrado en Administracin, a la Dra. Lucero Uceda Dvila, porque me acogieron en
sus aulas donde recib las sabias enseanzas, a los Doctores de cada una de las asignaturas
que supieron transmitir sus sabias enseanzas, capacitacin que la aprovechar para poder
enfrentar los nuevos retos de la vida.
Autora
Mg. Norma Gertrudis Marcillo Merino
VI
RESUMEN EJECUTIVO
VII
EXECUTIVE SUMMARY
climate optimum as a mechanism of attention to internal and external user and its
impact on the performance in the performance of their duties of the civil servants of the
municipalities in the province of Manab" had as objective "Analyzing the impact of the
design model of the work environment for a better performance of the public servants of
the municipalities of the eyed of Manab. Organizations, regardless of the type of these,
are formed by people and interpersonal relationships are given with the order of play
action will help to achieve the goals. "Analyzing the impact of the design model of the
work environment for a better performance of trying to understand the impact that
individuals, groups and the structure have on the behavior within the organization, to
improve the effectiveness of this and the scope of their objectives, this behavior occurs
because of the organizational culture that prevails in them. therefore, in order to know
the employee's perceptions of the characteristics of the organization, that influence the
organizational climate
VIII
INDICE GENERAL
RECONOCIMIENTO.................................................................................................................. VI
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... VII
EXECUTIVE SUMMARY ....................................................................................................... VIII
CAPTULO I ............................................................................................................................. 1
1 INTRODUCCIN.2
1.1. Antecedentes de la Investigacin ........................................................................... 4
1.2. Planteamiento del Problema ................................................................................... 5
1.3. Justificacin............................................................................................................ 7
1.4. Enunciado y formulacin del problema ................................................................. 8
1.4.1.Formulacin Proposicional del problema ......................................................... 9
1.5. Objetivos .............................................................................................................. 10
1.5.1.Objetivo general ............................................................................................. 10
1.5.2.Objetivo especficos ........................................................................................ 10
1.6. Formulacin de la hiptesis ................................................................................. 10
1.6.1 Hiptesis general ............................................................................................. 10
1.6.2.Hiptesis especficas ....................................................................................... 10
1.7. Variables y Operacionalizacin de variables ..................................................... 11
CAPTULO II ......................................................................................................................... 12
2 MARCO TERICO ................................................................................................ 13
2.1. Gestin del Talento Humano ............................................................................... 14
2.1.1. El potencial humano en las organizaciones. ..................................................... 14
2.1.2. La comunicacin, factor clave del talento humano. ......................................... 15
IX
2.1.2.1. Elementos de la comunicacin. ................................................................ 15
2.1.2.2. Niveles de comunicacin. ......................................................................... 16
2.1.3. Elementos o caractersticas que componen una competencia ......................... 16
2.1.3.1. Modelos de competencias ......................................................................... 17
2.1.3.2. Gestin por competencias ......................................................................... 18
2.1.3.3. Concepto de competencias ....................................................................... 19
2.1.3.3.1. Clases de competencias .................................................................. 22
2.1.3.3.2. Otra clasificacin. ........................................................................... 22
2.1.3.3.3. Diferencias entre la gestin de Recursos Humanos tradicional y por
competencias. ................................................................................................. 23
2.1.4. Beneficio de la gestin por competencia .......................................................... 26
2.2. Desempeo Laboral ............................................................................................. 28
2.2.1. Satisfaccin y desempeo ................................................................................ 30
2.2.2. Satisfaccin laboral .......................................................................................... 30
2.2.3. Dimensiones de la satisfaccin laboral............................................................. 31
2.2.4. Medicin de la satisfaccin laboral ................................................................. 32
CAPTULO IV .............................................................................................................. 39
X
4 RESULTADOS ................................................................................................................. 40
CAPTULO V ................................................................................................................ 57
5 DISCUSIN ...................................................................................................................... 58
CAPTULO VI .............................................................................................................. 60
6. PROPUESTA ................................................................................................................... 61
6.1. Ttulo de la propuesta ........................................................................................... 61
6.2. Objetivo general ................................................................................................... 61
6.3. Objetivos especficos ........................................................................................... 61
6.4. Mapa ilustrativo de la propuesta .......................................................................... 61
6.5 La Propuesta......................................................................................................... 62
6.5.1. Fundamentacin Legal ....................................................................................... 662
6.5.2. Descripcin de la propuesta ............................................................................. 66
6.5.3. Base de la propuesta ..................................................................................... 676
6.7. Acreditacin de la propuesta .66
6.8. Fundamentacin sociolgica 67
6.9. Fundamentacin e importancia .67
6.10.Finalidad de aplicacin de modelo de gestin por competencias .................... 688
6.10.1. Definicin de competencias ........................................................................... 688
6.10.2. Enfoque holstico propuesto ........................................................................... 699
6.10.3. El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A. ................................... 71
6.10.3.1. Utilidad del S.O.S.I.A. .............................................................................. 733
6.10.3.2. Variantes de referencias: ........................................................................... 755
ANEXOS ......................................................................................................................... 82
XI
INDICE CUADROS
INDICE DE GRFICOS
XII
Grfico 4.3. Datos apropiados para determinar la adecuacin y la eficiencia del sistema
de Gestin de la Calidad ... 42
Grfico 4.4. Requerimiento de personal para el desarrollo de sus planes y
programas... 43
Grfico 4.5. Planes para el personal evaluando el rendimiento y las necesidades de
desarrollo de todas las personas44
Grfico 4.6. Las evaluaciones de desempeo han servido para realizar programas de
capacitacin..45
Grfico 4.7. Sistema para medir la satisfaccin de los funcionarios46
Grfico 4.8. Se mide de forma sistemtica la satisfaccin del personal...47
Grfico 4.9. Se realizan planes de incentivo para el personal..48
Grfico 4.10. El ambiente de trabajo es adecuado para desempear sus labores.50
Grfico 4.11. Sistema de informacin adecuado para realizar su trabajo as como su
adecuacin a la normativa correspondiente..51
Grfico 4.12. Los procesos orientados a las funciones de los funcionarios y se mide su
grado de satisfaccin ........52
Grfico 4.13. Existe un programa de mejora continua al personal...53
Grfico 4.14. Cree que se utilizan para medir la satisfaccin del personal ndices de
absentismos, rotacin54
Grfico 4.15. Los controles de los procesos claves son satisfactorios..55
Cuadro 4.16. Perfiles de acuerdo con los requerimientos del cargo.56
XIII
CAPTULO I
1
INTRODUCCIN
En la actualidad lo que permite diferenciar una empresa de otra son las personas que la
componen convirtindose en una ventaja competitiva ya que participan sus
conocimientos, habilidades y competencias.
Una institucin que cuenta con un Modelo de Gestin por Competencia, debe ser la
autntica accin de sus integrantes que contribuyan al cumplimiento del plan estratgico
delineado. Desde cada rea funcional, cada nivel y en cada rol que haya al interior
para lograr los objetivos estratgicos, sus colaboradores se comprometern con la
empresa, o con expertos, para obtener los resultados efectivos.
Con una definicin metodolgicamente vlida del modelo, se transforman los procesos
2
de gestin del talento humano: como los de valoracin (valoracin de brechas, seleccin
y valoracin del desempeo para el desarrollo) y los planes, carrera y de sucesin por
otra (educacin, capacitacin, adiestramiento, coaching, mentoring y compensacin).
Esta tesis plantea una teora con relacin a la gestin del talento humano por
competencia en el contexto de una institucin pblica ecuatoriana, que va de
constructos tericos y que surge visiblemente de la informacin que presentan de las
acciones y sucesos de su realidad habitual.
3
observaciones del investigador,
Gestin por competencias: importante para las pymes maquila de pantaln en ndigo en
la ciudad de Bogot, de Nathalia Andrea Martnez Valero y Juan Carlos Rincn Gavira.
este artculo presenta una revisin de literatura internacional y nacional, sobre temas
como el de competencias, los tipos de competencias, competencias laborales y proceso
de implementacin de la gestin por competencias. El manejo del tema de la gestin por
competencias hoy en da, ha tomado un papel determinante en las empresas tanto
industriales, como de servicios, puesto que el recurso humano se convierte en un factor
fundamental y no se puede descuidar la capacitacin y el continuo desarrollo de los
empleados
4
En la Universidad Tcnica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas la
investigacin realizada por la seorita Anita Maldonado con el tema Implementacin de
un departamento de Recursos humanos para mejorar el servicio al cliente en la Granja
Garzn e Hijos quien llega a la conclusin ms significativa que es El recurso ms
importante que tienen las empresa, es el recurso humano, pues de su compromiso e
involucramiento se lograr el xito en el servicio
No existe una investigacin similar realizada en base de la cual se pueda seguir con
conclusiones halladas previamente, y al ser este un mtodo adaptable a los
requerimientos de la GAD, se siguiere su aplicacin para hallar ndices de rendimiento
laboral.
El recurso humano es el factor clave dentro de una organizacin, para el logro de los
objetivos estratgicos de esta. A medida que su personal se desempee de manera
efectiva, de tal manera que su conocimiento, destreza, actitudes y comportamiento
conduzcan al xito de la organizacin, se deber contar con una fuerza laboral que sea
capaz de aceptar el cambio y que siempre se encuentre motivada a conducir a su
organizacin al desarrollo de la ventaja competitiva. Es por ello que se debe reconocer
la importancia de realizar un buen proceso de seleccin, capacitacin, evaluacin del
desempeo y el desarrollo del recurso humano como parte fundamental para el logro de
las metas organizacionales.
1
GUTIRREZ, Martha Lucia. (2006) nfasis de gestin por competencias. Facultad de Administracin
5
En la actualidad, existen nuevos retos en el mundo laboral que las organizaciones deben
enfrentar, lo que a su vez demanda que las personas se desempeen con idoneidad y
apliquen sus conocimientos, habilidades y actitudes en entornos cambiantes, para as
obtener ventajas competitivas.
Existen muchos y valiosos esfuerzos sobre propuestas para que los gobiernos regionales
y locales puedan realizar una gestin efectiva, sin embargo se considera los aspectos de
desarrollo organizacional, comportamiento organizacional.
Son entes seccionales de los municipios de la provincia de Manab, son cantones con
una poblacin de: Jipijapa con 71.083, Puerto Lpez con 20.45 y Pajn con 37.073, de
acuerdo al ltimo censo poblacional del ao 2010, de ah que el incremento y
complejidad de las actividades y funciones que actualmente realiza el personal
administrativo, debe incorporar nuevas tcnicas y herramientas que le ayuden a ofrecer
un servicio de calidad
Los directivos de las instituciones demandan que sus reas de talento humano apoyen en
la mejora de la productividad, la planeacin de la sucesin y el cambio en la cultura
1.3. Justificacin
7
Es muy importante realizar esta investigacin precisamente porque acoge criterios de
su valoracin, la relevancia social, la utilidad metodolgica y el valor terico. Su valor
terico y su contenido pueden suministrar informacin interesante para el saber de esta
rea de las ciencias administrativas en nuestro pas. Por lo tanto podran ser referentes
para otras investigaciones en el campo de la gestin del talento humano a otras
instituciones pblica, tanto en el contexto local, nacional como internacional
La Gestin del Talento Humano, se convierte en un aspecto crucial, pues el xito de las
instituciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cmo lo hacen,
entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es as que un rea
operativa, recursos humanos, se convierte en el socio estratgico de todas las dems
reas, capaces de potenciar el trabajo en equipo y transformar la Institucin. Esa es su
finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente en forma individual y grupal,
estar dispuestos al cambio y as hacer crecer a la Institucin.
8
1.4.1. Formulacin proposicional del problema
9
1.5. Objetivos
Proponer un Modelo de Gestin por Competencias del Talento Humano para mejorar el
desempeo laboral de los servidores pblicos en los gobiernos autnomos
descentralizados del sur de Manab.
Conocer las competencias requeridas para los servidores pblicos en las diferentes reas
de los gobiernos autnomos descentralizados del sur de Manab, los mtodos y procesos
respectivos.
10
1.7. Variables y operacionalizacin de variables
Orientacin a Capacidad de
resultados a expresar
logros conceptos e
ideas en forma
efectiva.
Encuestas
Competencias Identificacin y Establece en
del SER compromiso acciones
corporativo concretas la
visin de la
corporacin,
Trabajo en identificndose
equipo con ella y
asumindola
como propia.
Lidera y
promueve el
espritu de
equipo en toda
la institucin.
DESEMPEO Evaluacin de Se realiza Encuestas
LABORAL Mtodos desempeo evaluacin a su
La evaluacin de laboral desempeo
desempeo laboral es laboral?
un proceso tcnico a
travs del cual, en Conoce el
forma integral, objetivo de
sistemtica y continua realizar una
realizada por parte de evaluacin al
los jefes inmediatos se desempeo?
valoran el conjunto de
actitudes, rendimientos Responsabilidad Trabajador Existe un
y comportamiento responsable,
laboral del trabajador Equipo de encargado de
en el desempeo de su trabajo velar por el
cargo y cumplimiento bienestar del Encuestas
de sus funciones, en rea de gestin personal?
trminos de
oportunidad, cantidad y Se reconocen y
calidad de los servicios motiva el
producidos. desempeo
eficiente de un
trabajador?
11
CAPTULO II
12
MARCO TERICO
La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por
David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez ms vigente en nuestros das y
que se robustece con la integracin de las fortalezas que promueven el buen desempeo,
el mismo plantea que cada empresa u organizacin posee caractersticas que las
distinguen de las dems, pero tambin muchos factores que les permiten establecer
mecanismos similares de gestin a ser implementados por los equipos directivos. Sin
embargo esta unificacin o estandarizacin de los sistemas de gestin en las empresas u
organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita
operar de manera exitosa, logrando as un posicionamiento en su entorno3
3
Gallart, M. Antonia; Jacinto, Claudia, (1997 )Competencias laborales: tema clave en la articulacin
educacin trabajo, en: Cuestiones actuales de la formacin, Montevideo, Cinterfor/OIT,.
13
La gestin de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el
capital intelectual de una organizacin con su estrategia de negocios, facilitando,
simultneamente el desarrollo profesional de las personas. Est claro que cada
organizacin tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias tambin lo
sern, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en funcin de los
requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia
organizacional partiendo de la filosofa, la misin y la visin organizacional.
Idalberto (2010), cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de
los objetivos que estos cambios conllevan; es aqu donde se llega a realizar el estudio
del recurso humano como talento humano, este factor se debe considerar de real
importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal que se
encuentre capaz de valerse por s mismo y entregar lo mejor de su trabajo, sintindose
conforme con lo que realiza
Se considera que la mayor fortaleza del talento humano son: el conocimiento, las
habilidades, la experiencia, la calidad, los hbitos de trabajo, son importantes para
desarrollar la productividad de las economas modernas, ya que esta se basa en la
creacin, difusin y utilizacin del saber
En toda organizacin intervienen muchos elementos que deben estar bien coordinados
para el logro de los objetivos de la misma, una organizacin es lo que las personas
hacen de ella.
Con el propsito de que una organizacin sea ms eficiente y eficaz, debemos adoptar
nuevos valores, buscar soluciones, administrar inculcando el liderazgo participativo y
no la obediencia, disear organigramas ms horizontales, escuchar al trabajador de los
niveles operativos, hacerlo parte del proceso decisorio, tomando en cuenta que quien
mejor conoce a la empresa es su personal.
Un medio.- Va a travs de la cual se emite el mensaje, puede ser: oral, escrita, por
seas,
4
CHANG, (1994.) Richard Y. Trabajar en equipo para triunfar. Ediciones Granica S.A. Argentina,
15
Una retroinformacin.- Claves para sealar al emisor si el destinatario capt el mensaje
correctamente5
Analizar es el proceso de pensar, decodificar y evaluar los mensajes que los otros nos
comunican.
5
LONDOO CHICA, Carlos; MESA PRIETO,( 1994) Rodrigo, Gerencia y Recursos Humanos, Grupo
Norma, Colombia, pg. 113
6
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/66/comunicaherr.htm.
16
1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que
causen accin. Los motivos, dirigen acciones o metas que marcan el comportamiento
de una persona en la organizacin, no solo para l mismo, sino tambin para sus
relaciones con los dems. Por ejemplo, una persona orientada al xito establece de
forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback
para hacerlo mejor.
17
cmo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias
tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas;
asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin de competencias.
Este tipo de gestin crea una estrategia para administrar los recursos humanos de una
organizacin y alinearlos con la estrategia del negocio. Cuando esta modelizacin se
hace correctamente, conforma un sistema de ganar ganar, ya que es beneficiosa tanto
para la empresa como para sus colaboradores7.
Contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas se ha convertido en la
directriz de la gestin de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos
7
ALLES, Martha.(2.006) Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias.
Granica, Buenos Aires.. pag 68
18
como unidades fijas, destinadas a cumplir solamente responsabilidades funcionales, e
intenta transformarlas en unidades dinmicas que forman parte de los procesos
importantes de la organizacin. Para esto se debe poner nfasis de cambio en las
caractersticas de la persona que ocupa el cargo, y buscar que lo ejecuten de la mejor
forma.
Desde el siglo XV, el verbo competir signific pelear con generando sustantivos
como competencias, competidor y el adjetivo competitivo. En la actualidad han sido
varios los estudiosos que han definido COMPETENCIAS, concepto alrededor del cual
encontramos dos enfoques:
Enfoque americano:
8
Cooper K.C. (2000.) Efecctive competency moldeling& reporting, New York, American Management
Associatin, Pg18,
9
Jimenez A &Wyatt,( 1997)(La gestin por competencies, Una nueva manera de gestionar la
organizacin y las personas en un nuevo paradigma. En Ordez Miguel, Gestin 2000, Barcelona,
Espaa, Pg.350,
19
Este enfoque se basa fundamentalmente en causas profundas del comportamiento como
son los conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad, motivos, etc, es decir las
causas del rendimiento
Enfoque europeo:
Los dos enfoques, americano y europeo, tienen semejanza en la relevancia que dan al
concepto de competencias relacionndolo con los comportamientos de las personas. La
diferencia entre ellos es que los primeros parten de las causas que producen los
comportamientos y los segundos lo hacen de los comportamientos observables.
El utilizar cualquiera de estos dos enfoques por separado es limitar su aplicacin, puesto
que para identificar las causas del comportamiento, es necesario conocer las actividades
que se ejecutan y por el contrario, para capacitar en la ejecucin de actividades es
necesario identificar las destrezas y conocimientos. Verdaderamente, los dos enfoques
no deben ser percibidos como contradictorios, puesto que no destacan distintos aspectos
10
Del Pino Agustn,( 1997.) Empleabilidad y Competencias, Barcelona, Gestin 2000, Pg 108,1997.
11
Pereda y Berrocal,(1999) Gestin de Recursos Humanos por Competencias, Madrid, Centro de Estudios
Ramn Areces S.A. Pg. 266.
20
del desempeo laboral, sino por el contrario, los dos aportan, conceptualmente
hablando, a un modelo de competencias ms prctico. De manera grfica tenemos:
Competencias
Considerando que las dos tendencias dan buenas bases para cimentar un concepto ms
apropiado, es preferible hablar de modelos de competencias o modelo de rendimiento,
en lugar de competencias aisladas:
Desglosando ste concepto se puede decir que las competencias son los conocimientos,
actitudes, aptitudes, rasgos de personalidad, motivos, entre otras, las mismas que
desempeadas en el mximo nivel de rendimiento, conducen al logro de resultados de
impacto.
12
Moreno Jaime, (2001)Manual de Administracin de Recursos Humanos por competencias, Quito, Pg
20
21
se identifiquen el 20% de actividades esenciales (causas), que generan el 80% de
resultados para la organizacin.
Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desempeo normal o adecuado
y ha sido la identificacin de estas competencias lo que ha caracterizado los procesos
tradicionales de seleccin de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempear
adecuadamente un cargo y no quin lo pueda desempear en forma exitosa o
sobresaliente.
Esta clasificacin, hace referencia a cinco aspectos que hacen relacin con el
desempeo:
22
a) Competencias Relacionadas con el SABER: conjunto de conocimientos
relacionados con el carcter tcnico (realizacin de tareas) y social (orientados a
las relaciones interpersonales).
Las expectativas de las funciones de recursos humanos dentro de las organizaciones est
cambiando cada da; tradicionalmente la gestin del rea de recursos humanos, ha sido
meramente operativa y funcional, que tena que ver puntualmente con los subsistemas
23
de seleccin, capacitacin, evaluacin y salarios, pero actualmente sta rea, se est
delineando cada vez ms como un factor estratgico dentro de la organizacin.
Otra diferencia bsica que existe entre la gestin tradicional y por competencias, se
centra en el hecho que en la primera, las actividades tradicionales del rea de recursos
humanos, son fines en s mismas, es decir se realizan en forma aislada, cada una tiene
un propsito que no logra relacionarse una con otra, cada una consigue cumplir
propsitos que no siempre agregan valor y en muchos casos no existe relacin con los
objetivos organizacionales
13
Margaret Butteris, (2001)Reinventando Recursos Humanos, Gestin 2000, Primera Edicin, Barcelona,
Espaa,
24
La Gestin de Recursos Humanos por Competencias, parte del principio que sta
administracin debe ser integrada es decir, que todos los subsistemas que la componen
trabajen en funcin del plan estratgico de la organizacin. sern los objetivos y planes
empresariales los que definirn el marco en el cual se va a gestionar los recursos
humanos de la organizacin14
Recursos humanos dentro de su plan estratgico debe contemplar las competencias que
requerir el personal del rea comercial, as mismo determinar la cantidad del personal
necesario para garantizar el cumplimiento de este objetivo estratgico establecido por
la empresa.
14
Santiago Pereda y Francisca Berrocal, (1999)Gestin de Recursos Humanos por Competencias, Centro
de Estudios Ramn Areces S.A., Pg.48, Madrid , Espaa,
25
mtrico que permita el monitoreo y evale a las persona frente a los requerimientos del
cargo establecidos hacia el futuro.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que
estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso
humano como capital humano, es a este factor a quien debe darse la real importancia
para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre
como un factor capaz de valerse por s mismo y entregarle lo mejor en su trabajo,
sintindose conforme con lo que realiza y sentirse reconocido por ello. La gestin que
comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la
informacin; sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella
participa".
26
La gestin por competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicacin entre los trabajadores y la industria; es ahora cuando la industria
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal y profesional capaz de
garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la industria y satisfacer al
mismo tiempo la expectativas de calidad de vida laboral de los trabajadores.
Definen las conductas de xito que requiere cada posicin a travs de perfiles
profesionales que favorecen a la productividad.
27
Se orienta a resultados. Se busca que el personal logre los mejores resultados y que
estos estn orientados hacia la consecucin de los objetivos planteados por la empresa.
Posibilita desarrollar a las personas y a los equipos. Puesto que facilita la identificacin
de puntos dbiles en las personas y los departamentos y permite la intervencin de
mejoras que garantizan los resultados.
Actualmente los sistemas de calidad, estn vinculados con la gestin por competencias.
La norma ISO 9001:2000 incorpora el concepto de competencia laboral.
15
Maristany, J. (2000). Administracin de recursos humanos. Buenos Aires: Prentice Hall.
28
que obtienen ya que al conocer su nivel de eficiencia pueden sentirse seguros y tomados
en cuenta por la empresa a la que sirven16 (Mndez Martnez, 2000).
Owen (1989), citado en Mndez Martnez, 2000 y Pontifes, (2003) fueron los pioneros
en utilizar el trmino de evaluacin del desempeo a inicios del siglo XIX en Escocia.
Asignaron un supervisor a cada trabajador para realizar anotaciones de su desempeo y
asignar colores de acuerdo al nivel de rendimiento que reportaban en consideracin con
el puesto ocupado. Tambin utilizaron mtodos estadsticos para su consideracin.
La evaluacin que una persona hace de otra, es tan antigua como la existencia del
hombre. Los mtodos utilizados en la evaluacin de personal han ido cambiando con el
paso de los aos, partiendo de un procedimiento creado por Walter Hill Scout con el
que calificaba a los vendedores mediante su comparacin con individuos cuyo
desempeo representaba estndares de distintos niveles. Posteriormente fue adaptado
por el ejrcito estadounidense en la Primera Guerra Mundial para evaluar a sus
soldados17 (Chruden y Sherman, 2002).
Frederick Taylor a fines de ese mismo siglo propuso dar valor a las evaluaciones
dependiendo del puesto y de esta manera establecer estndares de rendimiento para los
ocupantes de dichos puestos en un futuro. Las guerras y la participacin del ejrcito
militar fue inductor de la evaluacin del desempeo debido a la necesidad de organizar
grupos y administrar el armamento. Se destacaba a los ms eficientes y de otorgaba
jerarquizaciones de acuerdo al nivel alcanzado en las evaluaciones, previa instruccin y
capacitacin18 (Pontifes, 2003).
Mondy y Noe (2005) sealan que la gestin del desempeo se refiere a cada uno de los
procesos de la organizacin que determinan el nivel de calidad con el que los empleados
y los equipos desempean sus funciones19
16
Mndez Martnez, J. L. (2000). Evaluacin del desempeo y servicio civil de carrera en la
administracin pblica y los organismos electorales. Mxico: Gminis.
17
Chruden, H. J. y Sherman, y A. W. (2002). Administracin de personal. Mxico: CECSA.
18
Pontifes, A. (2003, mayo). La evaluacin del desempeo y sus distintos enfoques en la gestin de los
recursos humanos en las organizaciones. Ponencia presentada en el Tercer Foro Nacional Permanente de
Profesionalizacin y Servicio Civil de Carrera, Mxico.
19
Mondy, R. W. y Noe, R. M. (2005). Administracin de recursos humanos. Mxico: Prentice Hall.
29
2.2.1. Satisfaccin y desempeo
Hernndez Snchez (2002) encontr en sus estudios que el nivel de satisfaccin laboral
de los trabajadores obreros y empleados de una empresa textil fue regular y recalca que
la satisfaccin laboral en la empresa textil estuvo determinada por los factores
intrnsecos del trabajo ms que por los extrnsecos20. En este sentido cabe mencionar
que los mayores puntajes de satisfaccin laboral en los obreros y empleados de la
empresa textil estuvieron asociados con el desempeo de tareas y el desarrollo personal
Palma (2001) enumera los siguientes factores21 que favorecen a la satisfaccin laboral a
los trabajadores:(a) condiciones fsicas, (b) la remuneracin, (c) las polticas
administrativas,(d) las relaciones sociales, (e) el desarrollo personal, (f) el desempeo
de tareas y (g) la relacin con la autoridad. Peir (1996) encontr que actualmente se
presta mayor atencin a la calidad de vida laboral a diferencia de aos anteriores donde
solo se buscaba la calidad en el rendimiento.
Bogles (2002) hace uso de un anlisis para comparar dos tipos de maestros
distinguiendo los de bajo nivel de satisfaccin y los de alto nivel de satisfaccin. Los
resultados que obtuvo indicaron que los niveles de satisfaccin laboral no se relacionan
con el lugar de origen ni con su trasfondo cultural.
20
Hernndez Snchez, M. (2002). Diagnstico de satisfaccin laboral en una empresa textil peruana.
Recuperado el 30 de mayo de 2006
21
Palma, S. (2001). Factores para evaluar la satisfaccin laboral. Revista Debates, Tecnologa y
Sociedad, 3, 24-28
22
Muoz, A. (1990). Satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo. Tesis doctoral, Facultad de Psicologa.
Universidad Complutense de Madrid, Espaa.
30
recibe una serie de compensaciones psico-socio-econmicas no acordes con sus
expectativas.
Para Blum (1976, citado en Loitegui Aldaz, 1990)23, los conceptos de actitudes,
satisfaccin y moral laboral son muy parecidos y muy interrelacionados, pero de
ninguna forma se pueden considerar idnticos. La actitud puede contribuir a la
satisfaccin, que est compuesta por un conjunto de ellas y a su vez, la satisfaccin
influye en la moral. Este autor propone las siguientes definiciones:
Satisfaccin laboral: Es el resultado de las varias actitudes que tiene el trabajador hacia
su trabajo, y los factores relacionados con l, y hacia la vida en general.
Con respecto a las dimensiones que configuran la satisfaccin laboral existen dos
aproximaciones: la unidimensional y la multidimensional. La primera hace referencia a
la satisfaccin laboral como una actitud o estado emocional general hacia el trabajo,
mientras que la segunda se define como un conjunto de actitudes o sentimientos hacia el
trabajo y los aspectos relacionados con l. Estas aproximaciones no son incompatibles.
En este sentido, Peir (2001) define la satisfaccin laboral como una actitud general24
resultante de muchas actitudes especficas relacionadas con diversos aspectos del
trabajo y de la organizacin.
23
Loitegui Aldaz, J. R. (1990). Determinantes de la satisfaccin laboral en empleados de la
Administracin Foral de Navarra. Tesis doctoral indita, Facultad de Psicologa, Universidad
Complutense de Madrid, Madrid.
24
Peir, J. M. (2001). Psicologa de las organizaciones. Madrid: UNED.
31
1. Existen evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con ms
frecuencia y suelen renunciar ms.
2. Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms.
Adems, la satisfaccin laboral es de gran inters "en los ltimos aos por constituirse
en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y
efectividad alcanzado por la institucin; como tal, son indicadores del comportamiento
de los que pueden derivar polticas y decisiones institucionales"26 (Palma, 2001, p. 24).
Segn Robbins (2004), los dos mtodos ms conocidos para medir la satisfaccin
laboral son la calificacin nica general y la calificacin sumada que est compuesta
por varias facetas del trabajo que se realiza27. El mtodo de la calificacin nica y
general consiste en pedir a la persona que responda a la pregunta como sta:
considerando todos sus aspectos, qu tan satisfecho se siente con su trabajo?
Dando sus respuestas en una escala de uno a cinco, que va desde muy satisfecho a muy
insatisfecho. El otro mtodo consiste en la suma de las facetas del trabajo y es ms
elaborado. Se identifican los elementos claves de un trabajo y se pregunta al empleado
su opinin respecto a cada uno de ellos.
25
Hernndez Snchez, M. (2002). Diagnstico de satisfaccin laboral en una empresa textil peruana
26
Palma, S. (2001). Factores para evaluar la satisfaccin laboral. Revista Debates, Tecnologa y
Sociedad, 3, 24-28
27
Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson Educacin
32
CAPTULO III
33
MATERIAL Y MTODOS
3.1. Material:
La muestra, que sustenta la presente investigacin, segn los objetivos del estudio es
obtenida bajo el criterio probabilstico, mediante la frmula para poblaciones finitas,
son el tamao mnimo requerido para este estudio de los Gobiernos Autnomos
Descentralizados del Sur de Manab, a travs de documentos para la investigacin
como son: los recursos humanos, materiales y tecnolgicos.
3.1.1. Poblacin
La poblacin est dada por el nmero de funcionarios de las GAD Zona Sur de Manab
3.1.2. Muestra
z. P. Q. N
N
z. P. Q + N. e
34
3.1.3. Tamao de la muestra
La muestra que se tom para poder obtener los resultados favorables a la presente
investigacin fue:
El Universo de ( 800 )
3.1.4. Muestreo.
N = Universo
P= Probabilidad de ocurrencia
Q= Probabilidad de no ocurrencia
Z= Nivel de confianza
e = Nivel de desconfianza
N= 800
P= 0,50
Q= 0,50
Z= 0,96
e= 0,04
n=?
n =259,53 //.
35
N POBLACIN MUESTRA
TOTAL 260
3.2. Mtodos
36
3.2.1. Tipo de estudio
Segn su finalidad
Investigacin Aplicada
Transversal
Segn su carcter
Cuantitativa - Cualitativa
Segn su profundidad
Bsica
Rgimen de la Investigacin
Libre
Los tipos de investigacin a utilizarse en este proyecto son varios, los mismos que
servirn para obtener la informacin necesaria posible con la finalidad de desarrollar
una investigacin eficiente, que a continuacin se describe:
37
3.2.3. Instrumento de recoleccin de datos.
Informacin primaria
Informacin secundaria
Concluida las etapas de recopilacin y procesamiento de datos se inicia con una de las
ms importantes fases de esta investigacin que es la Tabulacin Estadstica, mediante
elaboracin de cuadros y grficos estadsticos previos a la sistematizacin de datos,
utilizando paquetes de herramientas informticas como el Software Microsoft Excel.
38
CAPTULO IV
39
RESULTADOS
Cuadro N 1
Alternativa Frecuencia %
SI 76 29%
NO 184 71%
Total 260 100%
Grfico N 1
40
compromisos polticos. La evaluacin del desempeo, como proceso clave de gestin de
capital humano, conforma un sistema que pretende valorar de la forma ms sistemtica y
objetiva posible el rendimiento de los empleados en la organizacin. El sistema de
evaluacin del desempeo parte del profesiograma y cumple su funcin de valoracin
respecto al trabajo desarrollado, los objetivos fijados y las responsabilidades asumidas
junto a las condiciones de trabajo y caractersticas personales.
Cuadro N 2
Alternativa Frecuencia %
Mucha 115 44%
Poco 145 56%
Total 260 100%
Grfico N 2
41
funcionarios trabajan en islas no siguen procesos coordinados. Teniendo en cuenta que la
comunicacin interna es la forma de relacin entre personas que comparten
un mismo entorno laboral y cultural, se puede decir que los factores que influyen y afectan
esas relaciones involucran bsicamente a tres actores: las personas, la empresa y el
entorno. Ningn plan de comunicacin interna puede ser efectivo si no contempla la
interrelacin propia y especial de estos factores que se dan en forma nica y particular en
cada organizacin.
Cuadro N 3
Alternativa Frecuencia %
Siempre 102 39%
Nunca 158 61%
Total 260 100%
Grfico N 3
El anlisis de los resultado que se obtuvo en la pegunta Se recopilan y analizan los datos
apropiados para determinar la adecuacin y la eficiencia del sistema de gestin de la
calidad para determinar dnde pueden realizarse mejoras?, el 39% manifest que siempre
existen mejoras institucionales en los procesos, el 61% contesto que no, la inexistencia de
42
procesos de gestin de calidad institucional en los municipios son endemias graves por su
naturaleza. La gestin de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemticas,
necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los
requisitos de calidad, En general se puede definir la Gestin de la Calidad como el aspecto
de la gestin general de la empresa que determina y aplica la poltica de calidad. La ISO
9000:2000 define la Gestin de la Calidad como las actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
Cuadro N 4
Alternativa Frecuencia %
Siempre 69 27%
Nunca 191 73%
Total 260 100%
Grfico N 4
43
de esta tarea analizar la misin, los objetivos y las estrategias que se trazan para el buen
desenvolvimiento de sus actividades, los productos y servicios que oferta, sus clientes, la
tecnologa con que cuenta, composicin de la plantilla, entre otros elementos que pueden
ser de inters, siendo muy importante conocer qu funciones ejerce cada reas en la
organizacin y dentro de ella, el de recursos humanos.
Cabe recalcar que todos estos aspectos que se sealaron anteriormente son imprescindibles
a la hora de levantar un diagnstico, ya que siempre es necesario conocer la razn de ser
de una organizacin, cules son sus objetivos y en qu estrategia es preciso trabajar
teniendo en cuenta las situaciones polticas.
Cuadro N 5
Alternativa Frecuencia %
SI 58 22%
NO 202 78%
Total 260 100%
Grfico N 5
44
Anlisis e interpretacin de resultados
Cuadro N 6
Alternativa Frecuencia %
Si 61 23%
No 199 77%
Total 260 100%
Grfico N 6
45
Anlisis e interpretacin de resultados
Cuadro N 7
Alternativa Frecuencia %
Si 0 0%
No 260 100%
Total 260 100%
Grfico N 7
46
Anlisis e interpretacin de resultados
Alternativa Frecuencia %
Siempre 0 0%
Nunca 260 100%
Total 260 100%
Grfico N 8
47
Anlisis e interpretacin de resultados
Cuadro N 9
Alternativa Frecuencia %
Si 58 22%
No 202 78%
Total 260 100%
Grfico N 9
48
Anlisis e interpretacin de resultados
Cuadro N 10
Alternativa Frecuencia %
Si 98 38%
No 162 62%
Total 260 100%
49
Grfico N 10
Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una empresa hablan del
ambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su repercusin directa
en la manera como el empleado desempea sus labores.
Existe un sistema de informacin tal que todas las personas disponen de la informacin
adecuada para realizar su trabajo y se garantiza la precisin de la misma as como su
adecuacin a la normativa correspondiente?
50
Cuadro N 11
Alternativa Frecuencia %
Implementadas 0 0%
No
implementadas 260 100%
Total 260 100%
Grfico N 11
51
Estn los procesos orientados a las funciones de los funcionarios obteniendo
informacin de stos y se mide su grado de satisfaccin?
Cuadro N 12
Alternativa Frecuencia %
Si 73 28%
No 187 72%
Total 260 100%
Grfico N 12
52
funcin con ms ilusin y energa. Para lograr una buena motivacin laboral se debe de
conocer con profundidad los factores vinculadas con las necesidades humanas.
Existe un programa de mejora continua al personal que afecta a todas las actividades
de la empresa empleando herramientas adecuadas y estableciendo objetivos de mejora?
Cuadro N 13
Alternativa Frecuencia %
Si 0 0%
No 260 100%
Total 260 100%
Grfico N 13
53
La evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico y peridico que sirve para
estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas
en el desempeo de sus puestos de trabajo, mostrndoles sus puntos fuertes y dbiles
con el fin de ayudarles a mejorar. Es identificar los aspectos que necesitan ser
mejorados para establecer planes de formacin, reforzar tcnicas de trabajo y gestionar
el desarrollo profesional de sus trabajadores.
Cree que se utilizan para medir la satisfaccin del personal ndices de absentismo,
rotacin?
Cuadro N 14
Alternativa Frecuencia %
Se aplica 31 12%
no se
aplica 229 88%
Total 260 100%
Grfico N 14
Al analizar los resultados de la pregunta Cree que se utilizan para medir la satisfaccin
del personal ndices de absentismo, rotacin?, el 88% considera que el absentismo y la
rotacin del personal no son formas de medir la satisfaccin personal. En relacin a esto
es importante indicar que la pregunta fue explicada a cada funcionario, entendindose
que ellos consideran la rotacin de puesto la hacen las autoridades respectivas y no por
54
pedido del personal. Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la
organizacin es la insatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye
un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta
y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin
juega un importante papel en dicha eleccin.
Los resultados obtenidos en los controles de los procesos clave son satisfactorios?
Cuadro N 15
Alternativa Frecuencia %
Si 123 47%
No 137 53%
Total 260 100%
Grfico N 15
En relacin a la pregunta Los resultados obtenidos en los controles de los procesos clave
son satisfactorios? La repuesta no vara mucho en porcentaje ya que el 47% cree que s y
el 53% piensa que no. El personal y el rendimiento son dos en la organizacin. La
direccin tiende a maximizar la eficacia y la productividad del individuo este, a su vez
centra su esfuerzo en sus propias necesidades. Para que la motivacin del personal tenga
xito, los intereses personales y empresariales debern de coincidir. Si la empresa requiere
que los trabajadores de todos los niveles, adems de la presencia fsica en su lugar de
trabajo presten sus conocimientos, su entusiasmo y su entrega personal, tiene que
55
conseguir integrar los objetivos empresariales con los objetivos individuales de cada
trabajador
La entidad disea perfiles de acuerdo con los requerimientos del cargo?
Cuadro N 16
Alternativa Frecuencia %
Si 83 32%
No 177 68%
Total 260 100%
Grfico N 16
Respecto a la pregunta La entidad disea perfiles de acuerdo con los requerimientos del
cargo? de acuerdo al anlisis el 32% considera que si y el 68% manifest que la entidad
no disea perfiles de requerimiento de profesionales. El anlisis de puestos es una
herramienta tcnica administrativa utilizada por los recursos Humanos, que le permiten
controlar y supervisar el desenvolvimiento de tareas dentro de una organizacin, las
limitaciones que presentan algunos cargos, as como las exigencias que pueden poseer
otros, establecer polticas de capacitacin relativas a la exigencia del puesto,
reevaluacin de sueldos y salarios que perciben las personas que desempean el puesto
y dems factores internos y externos que se ven involucrados.
57
DISCUSIN
Del anlisis de los resultados del estudio efectuado a los Gobiernos Autnomos
Descentralizado del Sur de Manab, se obtuvo lo siguiente:
Esta tambin se sustenta en el cuadro N 3 (pg 43) donde los encuestados indican que
no existe procesos de gestin de calidad institucional en los Gobiernos Autnomos
Descentralizados del Sur de Manab concordante con el cuadro N 5 (Pg 45), donde
indicaron que no conocen si existen planes de desarrollo profesional de los funcionarios
de las entidades (78%).
TERCERO: Se considera importante resaltar que existen diferente motivos por los
cuales una empresa le gustara tener un adecuado y eficiente sistema de gestin de
58
calidad que contribuya a detectar falencias para realizar mejoras (Grfico N 3), en el
caso de los GAD del Sur de Manab el 61% de los servidores indican que no emplean
procesos para detectar falencias, segn (Idalberto). En el grfico N 12 los funcionarios
en un 72% los procesos no miden el grado de satisfaccin y segn Robbins (2004) se
deber tener una calificacin nica y general que responda a la pregunta Qu tan
satisfecho se siente de su trabajo?, por lo que no se aplica un proceso para medir la
satisfaccin personal el ndice de absentismo y rotacin.
59
CAPTULO VI
60
PROPUESTA
Sistema de reclutamiento
y seleccin de personal.
Evaluacin de desempeo
Plan de mejora por competencia.
61
EVALUACION DE DESEMPEO POR Software de evaluacin de
competencia.
COMPETENCIA
S.O.S.I.A.
EJE 2 ASPIRACIONES:
EJE 3 TRABAJO:
EJE 4 INTERCAMBIOS:
6.5 La propuesta.
6.5.1.Fundamentacin legal
Art. 83.- Son deberes y responsabilidades de las ecuatorianas y los ecuatorianos, sin
perjuicio de otros previstos en la Constitucin y la ley:
1. Acatar y cumplir la Constitucin, la ley y las decisiones legtimas de autoridad
competente.
8. Administrar honradamente y con apego irrestricto a la ley el patrimonio pblico, y
denunciar y combatir los actos de corrupcin.
11. Asumir las funciones pblicas como un servicio a la colectividad y rendir cuentas a
la sociedad y a la autoridad, de acuerdo con la ley.
62
3. Los organismos y entidades creados por la Constitucin o la ley para el ejercicio de la
potestad estatal, para la prestacin de servicios pblicos o para desarrollar actividades
econmicas asumidas por el Estado.
4. Las personas jurdicas creadas por acto normativo de los gobiernos autnomos
descentralizados para la prestacin de servicios pblicos.
Sistema que permite valorar el rendimiento del talento humano a travs del
Reclutamiento de Personal y la evaluacin del desempeo teniendo presente las
disposiciones contenidas en la LEY ORGNICA DEL SERVICIO PBLICO en su
Ttulo V. De la Administracin Tcnica del Talento Humano, en el art. 50, que
textualmente dice Los Gobiernos Autnomos Descentralizados, sus entidades y
regmenes especiales, obligatoriamente tendrn su propia planificacin anual del talento
humano, la que ser sometida a su respectivo rgano legislativo..
63
Art. 65.- Del ingreso a un puesto pblico.- El ingreso un puesto pblico ser efectuado
mediante concurso de merecimientos y oposicin, que evale la idoneidad de los
interesados y se garantice el libre acceso a los mismos.
Art. 66.- De los puestos vacantes.- Para llenar los puestos vacantes se efectuar un
concurso pblico de merecimientos y oposicin, garantizando a las y los aspirantes su
participacin sin discriminacin alguna conforme a lo dispuesto en la Constitucin de la
Repblica, esta Ley y su Reglamento.
64
6.5.2 Descripcin de la propuesta
Estos conlleva a:
a) Que la empresa siempre cuente en todo momento con el personal que requiere
para el desarrollo de las funciones que le son propias y mejorar su plan de
trabajo de superacin y crecimiento del recurso humano
f) Reducir conflictos entre los trabajadores, con la mejora continua del clima
organizacional y de las relaciones interpersonales.
65
h) Promover un mejor clima organizacional y con ello incrementar la
comunicacin, la solucin de problemas y por ende la productividad.
La propuesta responde sobre todo a una actividad intelectual, motivada y dirigida desde
las capacidades imaginativas y creativas de la alta gerencia y de los especialistas en
recursos humanos.
1.- Concentrar sus esfuerzos para desarrollar ptimamente el ciclo de vida del trabajador
2.- Verificar que los recursos humanos estn utilizndose en forma eficaz y eficiente.
3.- Identificar necesidades del personal para reducir riesgos de los empleados
aumentando las oportunidades de xito organizacional.
5.- Tener un esquema viable de motivacin para contar con un grupo de trabajadores
preparados y capacitados para lograr los objetivos organizacionales.
6.- Adaptarse a las empresas antes los constantes cambios ambientales mediante la
capacitacin de sus recursos.
66
7.- Evaluar el desempeo del personal para acoplar a la organizacin a las necesidades
del trabajador de acuerdo a sus habilidades y destrezas (SOISA)
10.- Crear polticas de recursos humanos que puedan llegar a ser internalizadas por el
personal de la organizacin.
Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez
ms, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en da,
se considera a las personas el activo ms importante de las organizaciones. De hecho, el
trmino empleado est despareciendo poco a poco: las empresas ya no gestionan
empleados, sino PERSONAS. La empresa se est transformando en una red de personas
vinculadas entre s, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado y estable de
empleados.
67
6.9. Finalidad de aplicacin de modelo de gestin por competencias
Esta nueva realidad tambin ha modificado el contrato entre las organizaciones y sus
miembros, basndose ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en la
bsqueda, por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar al mximo las
competencias de su personal.
Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicacin de un
sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formacin y la
educacin, en una direccin que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las
organizaciones y sus miembros.
68
Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn
casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis,
1982). Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en
trminos de desempeo en un contexto laboral determinado, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no
suficientes en si mismas para un desempeo efectivo.
Integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales
simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo
incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente.
La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el
producto de las expectativas, (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en
la tarea.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.
69
2. Rasgos del carcter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas
situaciones.
Trabajar con ms informacin, en vez de menos
3.- Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-
imagen
Incentivar las preferencias por el orden y lo sistemtico tener hbitos de trabajo bien
organizado y estructurado, hacer las cosas de acuerdo a un plan y de manera sistemtica.
4.- Conocimientos
70
c) Participacin, interacciones y roles sociales.- Trabajo en equipo, independencia de
criterio, participacin activa en decisiones institucionales
71
Dimensiones personales.
Aspiraciones.
Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene un mayor rendimiento.
Trabajo.
72
Intercambios.
Comprensin: nivel de flexibilidad y adaptacin que posee la persona ante las distintas
situaciones de trabajo.
Organizacin y estructura.
Poder y actividad.
Apertura y estabilidad.
Altruismo y convicciones.
Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran aplicabilidad en las reas de
seleccin de personal, formacin, planificacin de carreras, orientacin profesional
promocin interna y externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluacin de
desempeo y sistemas de retribucin, pueden ser de tres tipos:
Informe personal: informe narrativo que apoya la interpretacin de cada uno de los
aspectos evaluados.
73
El sistema funciona por pasos que se facilitan telefnicamente. Se emplea un paso por
aplicacin o uso (contestacin de la prueba, correccin, informa numrico y grfico).
Test de inteligencia general. Considera que estos tiene un gran valor predictivo en la
medicin de las cualidades intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran
importancia en la adquisicin de nuevas competencias, informaciones, procedimientos,
y en la resolucin de problemas y tareas difciles. Siguiendo esta lnea, destaca tres tipos
de test:
Test de personalidad. Puede resultar efectivo siempre y cuando el instrumento est bien
construido, y siempre que no incluya un nmero de preguntas bastante reducida para
evaluar cada dimensin (establece como mnimo 10 tems), se ha demostrado que la
personalidad puede describirse atendiendo cinco factores: extroversin, estabilidad
emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una dimensin con diferentes
denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de si mismo.
c) las competencias
3. Todo comportamiento est ciertamente en funcin del propio individuo, pero tambin
del contexto, por lo que resulta difcil saber si los comportamientos que son descritos
por las referencias, son generalizables a otras situaciones.
75
competencia considerada como requerida. Seguidamente las respuestas son objeto de un
anlisis de contenido y de una valoracin precisa.
Por otra parte, puede decirse que, si por una parte, el diagnstico es un momento muy
importante (revela el nivel de desarrollo de las competencias de los individuos en un
momento determinado, y tambin porque de los resultados que se obtienen derivan las
futuras acciones de desarrollo), por la otra, tambin puede afirmarse que su efectividad
depende de dos momentos esenciales que lo preceden: primero, la determinacin de las
competencias requeridas y segundo, la definicin operacional de estas
76
CONCLUSIONES
5. Las competencias laborales son una herramienta que permite mejorar la gestin
del talento humano en las instituciones, ubicando a los servidores en los puestos
correspondientes de acuerdo a su perfil, lo que no se cumple en las GAD del Sur
de Manab debido a la falta e implementacin de un sistema de informacin.
77
RECOMENDACIONES
78
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
CHANG, (1994.) Richard Y. Trabajar en equipo para triunfar. Ediciones Granica S.A.
Argentina
79
JIMENEZ, A &Wyatt, (1997) (La gestin por competencies, Una nueva manera de
gestionar la organizacin y las personas en un nuevo paradigma. En Ordez Miguel,
Gestin 2000, Barcelona, Espaa, Pg.350
LOITEGUI, Aldaz, J. R. (1990). Determinantes de la satisfaccin laboral en empleados
de la Administracin Foral de Navarra. Tesis doctoral indita, Facultad de Psicologa,
Universidad Complutense de Madrid, Madrid.
80
PEIR, J. M. (2001). Psicologa de las organizaciones. Madrid: UNED.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/66/comunicaherr.htm.
81
ANEXOS
82
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN
Esta encuesta tiene como objetivo determinar el desempeo laboral de los servidores
pblicos de la zona sur de Manab
ENCUESTAS
Si
No
83
Existe una comunicacin eficaz ascendente, descendente y entre todo el personal,
participando este de una manera real en las actividades de mejora.
Mucha
Poco
Se recopilan los datos apropiados para determinar la adecuacin y la eficiencia del
sistema de gestin de calidad para determinar donde pueden realizarse mejoras?.
Siempre
Nunca
84
Se realizan planes de incentivo para el personal?
Si
No
El ambiente de trabajo es adecuado para desempear sus labores?
Si
Existe un sistema de informacin tal que todas las personas disponen de la informacin
adecuada para realizar su trabajo y se garantiza la precisin de la misma as como su
adecuacin a la normativa correspondiente?
Implementadas
No implementadas
Estn los procesos orientados a los funciones de los funcionarios obteniendo
informacin de estos y se mide su grado de satisfaccin?
Si
No
Existe un programa de mejora continua al personal que afecta a todas las actividades
de la empresa empleando herramientas adecuadas y estableciendo objetivos de mejoras?
Si
No
Cree que se utilizan para medir la satisfaccin del personal ndice de absentismo,
rotacin?
Se aplica
No se aplica
Los resultados obtenidos en los controles de los procesos claves son satisfactorios?
Si
No
La entidad disea perfiles de acuerdo con los requerimientos del cargo?
Si
No
85