A estratgia da incluso

Muitos administradores acreditam que seus esforos pela incluso e pela

diversidade no esto rendendo os frutos esperados em forma de maior inovao,
melhor atendimento ao cliente e desempenho superior. Para alavancar a
diversidade, uma organizao precisa ir muito alm da valorizao da diferena. A
diversidade e a incluso devem tornar-se componentes centrais de uma estratgia
de desempenho. preciso reconhecer a alavancagem da diversidade e da incluso
como meios para alcanar a misso e melhorar o resultado final da empresa.

Um processo de mudana da cultura que alavanque a diversidade e crie uma

cultura de incluso sinal de um novo modelo para o sucesso. Uma organizao
com acesso a uma vasta gama de talentos, experincias, bagagens, habilidades e
perspectivas tem muito mais possibilidade de alcanar novos mercados e novas
oportunidades de negcios. A alavancagem da diversidade e a criao de uma
cultura de incluso permitem empresa conseguir um desempenho de tal
qualidade que seja responsvel pela margem competitiva.

Chegando a uma Estratgia Vitoriosa

Como a maior parte das organizaes tem uma histria de predominncia de um

grupo ou estilo cultural, o esforo para que se tornem mais diversificadas e
inclusivas exige um rompimento com o passado. preciso empenhar maciamente
tempo e recursos, traar um plano estratgico em longo prazo para transformar a
cultura e criar uma nova maneira de agir.

Comportamentos e prticas que levem a alavancar a diversidade e criar uma

cultura de incluso devem estar de acordo com necessidades e metas especficas. A
conscincia individual dos benefcios da diversidade condio indispensvel
implementao de programas que mudem a cultura.

So muitas as organizaes que falham na criao de uma iniciativa abrangente

ligada s principais metas estratgicas de negcios. Assim como todos os outros
esforos importantes para a misso, as iniciativas pela diversidade devem estar
focadas em objetivos especficos. Alm disso, deve ser estabelecida a medio da
responsabilidade, e a avaliao do desempenho e os sistemas de remunerao
devem estar ligados a essas medidas. Para dar resultado, a diversidade precisa ser
alavancada. muito comum uma organizao dar incio medio sem antes
desenvolver as ferramentas e as habilidades necessrias a um esforo significativo
pela mudana.

Em vez de desenvolver uma iniciativa, a maioria das organizaes se preocupa

apenas em contratar candidatos que paream diferentes mas que no vo
permanecer na empresa se a cultura no respeitar e utilizar seus talentos ou em
cumprir exigncias legais leis que obrigam a oferecer oportunidades iguais, por
exemplo. Algumas se tornam peritas em solucionar problemas quando estes
aparecem, mas no so pr-ativas no sentido de fazer da diversidade parte
integrante da estratgia para melhorar processos e aumentar a eficincia.

Essas organizaes no tm conscincia dos benefcios que uma cultura de

diversidade e incluso pode trazer a seu resultado final. Esto deixando de antever
uma nova cultura em que todos so valorizados por seus diferentes talentos,
perspectivas e capacidades e a incluso um estilo de vida.

A Eastman Kodak Company chamou a ateno de todo o pas por seu novo e
inovador programa de liderana. Como parte do esforo para criar uma cultura

1
inclusiva e vitoriosa, a empresa criou um centro de desenvolvimento e avaliao da
liderana. O processo envolve uma srie de aulas e avaliaes destinadas a levar
mais gente boa a posies de liderana. O novo modelo de competncias de
liderana da Kodak utiliza comportamentos inclusivos, como o mentoring,
desenvolveu outros e criou um ambiente inclusivo como instrumento de medio
para a classificao do desempenho dos lderes.

Novas Competncias

A criao de uma cultura de incluso que possa alavancar a diversidade exige

novos comportamentos e habilidades. As antigas competncias serviam a um
modelo monocultural. Essas competncias freqentemente apoiavam uma
abordagem, um estilo de tomada de decises e desestimulavam os riscos e a
franqueza de comunicao. Muitas organizaes se limitavam a desenvolver
habilidades de conscincia, expondo os funcionrios s diferenas dos outros e
favorecendo o respeito e a tolerncia. Isso, no entanto, faz pouca diferena quando
se trata de desfazer sistemas de excluso.

Aqueles que aspiram a criar culturas de incluso que alavancam a diversidade

devem ir alm da tolerncia com as diferenas, passando a explor-las e consider-
las um recurso valioso. Os lderes e membros de equipe precisam se comunicar
passando pelas diferenas culturais, de modo que todos se sintam comprometidos e
conectados com as metas do grupo. preciso olhar de frente os desentendimentos
que surgem quando as pessoas expem seus pontos de vista, transformando-os em
novas sinergias. Esse o nico meio de liberar o poder da diversidade como fonte
de maior energia, inovao, qualidade e criatividade.

Todos tm de aprender a...

Considerar as diferenas como um bem. Reconhecer que a diferena acrescenta

riqueza, sabedoria, sinergia e valor.

Associar-se passando pelas diferenas, no apenas pessoas de bagagens e grupos

de identidade diferentes, mas pessoas de funes e organizaes diferentes
inclusive clientes.

Criar segurana para a diferena. Criar um ambiente onde as pessoas se sintam

vontade para expor suas idias. No passado, ficar calado e anular as diferenas
eram condies para o sucesso. Recompense aqueles que colocarem em ao seus
estilos, perspectivas e idias.

Participar do conflito de modo construtivo. Quando as pessoas se expem,

opinies diferentes vm tona; essa uma etapa necessria, se queremos ter
acesso a mltiplos pontos de vista e idias. Facilite e aceite perspectivas diferentes,
vendo-as como caminho para uma melhor tomada de decises, mais criatividade e
maior coeso do grupo.

. A alavancagem da diversidade e a criao de uma cultura de incluso oferecem

tremendas vantagens competitivas s organizaes que queiram se integrar
liderana, aos processos e estratgia.

Fonte
MILLER, Frederick A. A estratgia da incluso. [S.l.:s.n.].