Chiavenato - Cap 12, LIDERAZGO, PODER Y POLTICA

Las empresas requieren lderes que las dirijan correctamente, pues el liderazgo es la manera ms eficaz de
renovar y revitalizar las organizaciones y llevarlas al xito y a la competitividad. Sin liderazgo, las
organizaciones corren el peligro de vagar sin metas ni rumbo definido. El liderazgo les imprime fuerza, vigor y
direccin.

No todo directivo (presidente, director o gerente) es un lder, y no todo lder ocupa un puesto de
alto nivel.

Conceptos de poder y de dependencia:

El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien influir en otros por medio de las
relaciones existentes. La influencia implica una transaccin interpersonal, en la que un individuo acta para
provocar o modificar un comportamiento. En esa relacin siempre existe un lder (la persona que influye) y
los liderados (los sometidos a su influencia). El concepto de influencia est estrechamente ligado a los de
poder y autoridad. Poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una organizacin, el poder
es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando stas se resistan. Por
otra parte, la autoridad se refiere al poder legtimo, o sea, a las facultades que tiene una persona gracias a la
posicin que ocupa en una estructura organizacional. Autoridad es el poder legal y socialmente aceptado. El
individuo que posee un puesto importante en una organizacin tiene poder por ese simple hecho: es el
llamado poder del puesto.

French y Raven sealan cinco tipos de poder:

1. El poder coercitivo se basa en el temor y la coercin. El subalterno percibe que si no cumple con las
exigencias del lder ello le puede llevar a sufrir algn castigo o sancin que quiere evitar.

2. El poder de recompensa se sustenta en la esperanza del subalterno de obtener algn premio,

incentivo, elogio o reconocimiento que desea.

3. El poder legtimo se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la jerarqua. En una
organizacin formal, el supervisor de primera lnea es percibido como una persona que tiene ms
poder que los obreros, el gerente tiene ms poder que el supervisor y el director tiene ms poder
que el gerente. Los niveles jerrquicos establecen escalafones de autoridad dentro de la
organizacin.

4. El poder de competencia se basa en la especializacin, el talento, la experiencia o el conocimiento

tcnico. Tambin se le llama poder de pericia. Los subalternos perciben al lder como una persona
que posee competencias y conocimientos superiores.

5. El poder de referencia se basa en la actitud y el atractivo. El lder que es admirado por ciertos rasgos
de personalidad deseables posee poder de referencia. A este poder se le llama popularmente
carisma. El poder de referencia proviene de la admiracin por el lder y el deseo de parecerse a l.

El poder de coercin, el poder de recompensa y el poder legtimo se derivan del puesto que una persona
ocupa en la organizacin, mientras que el poder de competencia y el poder de referencia se derivan de la
persona misma, independientemente de su puesto en la organizacin.

Cuando el liderazgo se basa en el poder de coercin, de recompensa o legtimo, no proviene del lder, sino del
poder que le confiere su posicin en la organizacin. El verdadero liderazgo se deriva del poder de
competencia o de referencia, es decir, se basa en el lder, y se caracteriza por la capacidad de lograr resultados
por medio de las personas.

Dependencia:

Cuanto ms dependa un subordinado de su jefe, mayor ser su poder. Si hay algo que slo el jefe posee y si
l controla aquello que los subordinados necesitan, los har dependientes y tendr poder sobre ellos.

Por el contrario, mientras ms opciones tengan las personas y las organizaciones, menos poder cedern a
otros.

La dependencia es mucho mayor cuando el recurso controlado es importante, escaso e insustituible.

Importancia. Para que haya dependencia, el recurso debe ser valioso.

Escasez. Para que un recurso genere dependencia debe ser percibido como escaso.
Insustituible. El poder aumenta en la medida en que no existan sustitutos viables.

Tcticas de poder:

Las tcticas de poder son las formas en que los gerentes influyen en las personas y convierten su poder en
acciones especficas. Hay siete elementos en las tcticas de poder:

1. La razn: Utilizar hechos y datos para elaborar una presentacin lgica o racional de las ideas.
2. La amabilidad: Utilizar elogios, crear un clima de buena voluntad, adoptar una postura humilde y
tratar de parecer amigable cuando se pide algo.
3. La coalicin: Conseguir que otras personas de la organizacin apoyen una idea.
4. La negociacin: Consiste en lograr acuerdos por medio del intercambio de beneficios, favores o
ventajas.
5. La afirmacin: Utilizar un enfoque directo y vigoroso, a repetir recordatorios y a girar rdenes que
se deben cumplir o reglas que exigen obediencia.
6. Las autoridades: (Superiores) Conseguir que los niveles ms altos de la organizacin apoyen una idea.
7. Las sanciones: O el uso de recompensas y castigos, promesas amenazas relacionadas con salarios,
evaluacin del desempeo o ascensos.

Robbins afirma que los gerentes utilizan en su quehacer diario varias tcticas de poder de acuerdo con los
objetivos que quieran alcanzar:

1. Cuando quieren obtener beneficios de sus superiores, utilizan un trato cordial y afable.
2. Cuando el objetivo es plantear una idea, utilizan la razn.
3. Cuando buscan favores de los subordinados, usan la amabilidad, y cuando quieren vender una idea,
usan la razn.
4. Cuando la experiencia anterior indica que existe una enorme probabilidad de xito, presentan una
simple solicitud para obtener la aceptacin.
5. La cultura organizacional influye en las tcticas de los gerentes para adquirir poder.

Administracin o liderazgo?

Liderazgo y administracin son dos conceptos que con frecuencia se confunden. La administracin est en
manos de la gerencia y consiste en enfrentar complejidades. La administracin busca el orden y la congruencia
por medio de la elaboracin de planes formales, el desempeo de la organizacin y la comparacin de los
resultados con los planes. Por su parte, el liderazgo se refiere a enfrentar el cambio. El lder desarrolla una
visin de futuro, define el rumbo a seguir, comunica esta idea a los dems, logra que se comprometan y los
inspira a superar obstculos.

Todo administrador o gerente debe ser un lder, pero no todo lder es un administrador o gerente.

Poltica:

La poltica es el poder en accin, o sea, la aplicacin de la autoridad para obtener resultados. Cuando las
personas convierten su poder en accin dentro de las organizaciones, estn haciendo poltica. Las personas
que tienen habilidades polticas saben utilizar con eficacia sus bases de poder.

La poltica organizacional incluye actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos a
efecto de obtener los resultados pretendidos cuando existe incertidumbre o disenso en cuanto a las
elecciones.

Robbins subraya que los comportamientos polticos pueden ser de varios tipos:

1. Retener informacin clave para que no llegue a las personas de mayor jerarqua, a fin de conservar
poder en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
3. Divulgar rumores.
4. Difundir informacin confidencial acerca de actividades de la organizacin para proyectar una
imagen de importancia.
5. Intercambiar favores con otras personas de la organizacin para beneficio recproco.
6. Cabildear para que una decisin sea aceptada en la organizacin.

El comportamiento poltico puede ir de lo legtimo a lo ilegtimo. El comportamiento legtimo se refiere a la

poltica cotidiana. El comportamiento poltico ilegtimo viola las reglas e incluye el llamado juego sucio:
Sabotaje, denuncia de colegas, protestas simblicas (por ejemplo, el uso de ropa inapropiada o botones con
leyendas); todo ello se considera un factor negativo.
Algunos conceptos de liderazgo:

Es el proceso consistente en dirigir el comportamiento de las personas para que alcancen ciertos
objetivos. En este caso, dirigir se entiende como llevar a las personas a actuar de cierta manera o a
seguir un curso de accin particular.

Es un intento interpersonal de alcanzar una o varias metas por medio de la comunicacin.

Es una influencia interpersonal que se aplica en una situacin por medio de la comunicacin humana
para alcanzar uno o varios objetivos especficos. Por lo tanto, el liderazgo consta de cuatro
elementos: influencia, situacin, comunicacin y objetivos.

Es la habilidad de influir en las personas para que alcancen objetivos. Esta definicin destaca que el
lder se involucra con otras personas para lograr metas. El liderazgo es recproco y se da entre
individuos. Es una actividad enfocada en las personas, no en actividades como archivar papeles o
resolver problemas. Implica usar el poder.

El liderazgo depende de las necesidades que se presentan en una situacin y consiste en una relacin
entre un individuo y un grupo. En este caso el concepto se basa en una relacin funcional, que se
presenta cuando un grupo ve en un lder a una persona que posee o controla los medios para
satisfacer sus necesidades.

Debido a su importancia, el liderazgo ha dado lugar a muchas investigaciones, de las cuales han surgido
diversas teoras.

I. Teora de los rasgos de personalidad.

Errores de planteamiento terico, dificultades para medir los rasgos y el hecho de pasar por alto las diferencias
entre situaciones provocaron que la teora de los rasgos cayese en el descrdito.

Sin embargo, estn resurgiendo nuevas clasificaciones que agrupan diversos rasgos y competencias:

1. El impulso o la motivacin.
2. La motivacin para liderar.
3. La integridad (confianza y voluntad).
4. La confianza en uno mismo.
5. La inteligencia.
6. El conocimiento del negocio.
7. La inteligencia emocional.

Entre las caractersticas de liderazgo que son indispensables para tener xito en la economa global destacan
las siguientes:

1. Flexibilidad cultural.
2. Habilidades para la comunicacin.
3. Habilidades relacionadas con las personas.
4. Creatividad.
5. Aprendizaje autodirigido.

Respecto a las habilidades de liderazgo, debemos considerar:

A. Las habilidades se refieren al comportamiento.
B. Las habilidades pueden ser contradictorias o paradjicas.
C. Las habilidades estn interrelacionadas y se sobreponen.
 De acuerdo con este nuevo enfoque, el lder debe poseer ciertas habilidades bsicas para conducir y
motivar a las personas de la organizacin, por ejemplo:

1. Habilidades de carcter: Conocimiento de si mismo, sensibilidad y congruencia entre sus

acciones y valores.
2. Habilidades para relacionarse.
3. Habilidades para la mediacin.
4. Habilidades cognitivas: Orientacin y enseanza. Razonamiento critico
5. Habilidades de decisin: toma decisiones y atribuye facultades para esto.
6. Habilidades para la accin: orden y racionalidad en decisiones

En la prctica, los lderes eficaces son muy verstiles, pues utilizan al mismo tiempo un arsenal de capacidades
personales e interpersonales, las cuales se apoyan en forma recproca.

II. Teoras del comportamiento

El liderazgo es fundamental para el desempeo y consideran importantes las diferencias individuales.

Investigacin de la Universidad de Iowa:

1930, Kurt Lewin y un grupo de colaboradores realizaron los primeros estudios e identificaron tres estilos de
liderazgo:

a) El liderazgo autocrtico. El lder fi ja las directrices y centraliza el poder y la toma de decisiones.

b) El liderazgo liberal (laissez-faire). El lder tiene una participacin mnima, su supervisin es muy
distante, otorga total libertad para las decisiones.

c) El liderazgo democrtico. El lder esboza las directrices, fomenta la discusin y la participacin del
grupo en las decisiones y descentraliza la autoridad.

Investigacin de la Universidad de Michigan:

1940, investigadores de la Universidad de Michigan hicieron un estudio sobre el liderazgo para identificar las
pautas que producen un desempeo eficaz. Hay dos formas bsicas de liderazgo:

a) Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las relaciones humanas en el trabajo.

b) Liderazgo centrado en la produccin. Se concentra en los resultados del trabajo.
Investigacin de la Universidad Estatal de Ohio:

Identificaron dos dimensiones similares a las descubiertas en los estudios de Michigan:

a) Consideracin por la persona.

b) Enfoque en la estructura de trabajo.

Rejilla del liderazgo:

Fue desarrollada por Blake y Mouton para medir la preocupacin por las personas y por la produccin, y para
anotar los resultados en una rejilla que tiene nueve espacios.
 III. Teoras de la situacin y de la contingencia del liderazgo
La contingencia de la situacin se refiere a las circunstancias en que se produce el liderazgo. Las teoras de la
situacin tratan de ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental y toman en cuenta al lder, a los
subalternos, las tareas, la situacin, los objetivos, etc.

Eleccin de pautas de liderazgo:

Tannenbaum y Schmidt fueron los precursores de la teora situacional del liderazgo. Consideran que el lder
debe escoger las pautas de liderazgo ms adecuadas para cada situacin:

Fuerzas del lder, es decir, las caractersticas personales del lder, sus valores y convicciones, su
confianza en los subordinados, sus inclinaciones sobre cmo dirigir, su voluntad de delegar, la
tolerancia a la incertidumbre, y la facilidad para comunicarse, etctera.

Fuerzas de los subordinados, es decir, las caractersticas de los subordinados, su necesidad de

autonoma, deseos de asumir responsabilidades, tolerancia a la incertidumbre, comprensin del
problema, competencias y conocimientos, deseo de participar en las decisiones, etctera.

Fuerzas de la situacin, es decir, las condiciones en las que se ejerce el liderazgo, como las
caractersticas de la organizacin, su estructura y cultura, el ambiente de trabajo, el clima
organizacional, etctera.
Teora de la contingencia del liderazgo de Fiedler:

Fred Fiedler propone combinar el estilo de liderazgo de acuerdo con la situacin de la organizacin: El
liderazgo orientado a las tareas es ms adecuado cuando la situacin es muy favorable. El liderazgo orientado
a las relaciones es ms eficaz en situaciones moderadamente favorables.

Teora del liderazgo por etapas de House:

Tambin se le conoce como teora del camino y la meta o teora dirigida a los objetivos. Trata de demostrar la
influencia que el lder ejerce en la percepcin de las metas de trabajo de los subordinados, sus metas de
desarrollo personal y los caminos para alcanzarlas. La teora del camino y la meta o de los medios y los
objetivos afirma que la responsabilidad del lder es aumentar la motivacin de los subordinados para alcanzar
objetivos individuales y organizacionales.

La teora asume que la funcin bsica del lder es ajustar su comportamiento para complementar las
contingencias situacionales del entorno de trabajo. Las personas estarn satisfechas con su labor si piensan
que sta producir recompensas. Como consecuencia de estos supuestos, los subalternos estarn motivados
por el comportamiento o por el estilo del lder en la medida en que la conducta de ste influya en las
expectativas (medios para llegar a la meta) y las valencias (importancia de la meta). Los lderes son eficaces
cuando procuran que las recompensas estn al alcance de los subalternos y que dependan de que stos
alcancen metas especficas.

En este enfoque, House y Dessler proponen cuatro tipos especficos de liderazgo:

a) Liderazgo directivo. Cuando el lder explica qu deben hacer los subordinados y cmo tienen que
ejecutar sus tareas.

b) Liderazgo solidario. El lder se concentra en las necesidades de los subordinados y su bienestar, y

promueve un clima de trabajo amigable.

c) Liderazgo orientado a los resultados. El lder otorga importancia a la definicin de objetivos y retos.

d) Liderazgo participativo. Cuando el lder se concentra en consultar a los subordinados, les pide
sugerencias y las toma en cuenta antes de tomar decisiones.

Teora de la situacin de liderazgo de Hersey y Blanchard:

Es una extensin de las teoras bidimensionales resumidas en la rejilla administrativa. El punto que destaca es
que los subordinados tienen distintos niveles de madurez. Existen cuatro estilos de liderazgo:

Estilo de contar (S1): Este estilo de direccin define los roles de las personas que no son capaces de
asumir responsabilidades propias o no desean hacerlo.

Estilo de vender (S2): Este estilo ofrece direccin en las tareas y apoyo a las personas que carecen de
capacidades, pero desean asumir la responsabilidad del trabajo.

Estilo participativo (S3): Este estilo lleva a los subalternos a compartir el proceso de decisin y
fortalece el deseo de desempear el trabajo.

Estilo delegador. El estilo participativo (S4): Requiere poca direccin y apoyo para realizar el trabajo,
y estimula a los subalternos con la capacidad, iniciativa y la voluntad a asumir la responsabilidad de
las actividades.
Nuevos enfoques del liderazgo

Liderazgo carismtico:
Se llama carisma a la facultad excepcional que permite a una persona diferenciarse de las dems. El carisma
se deriva de ciertas caractersticas sobresalientes y de cierto magnetismo personal que influye fuertemente
en las personas.
Los seguidores de los lderes carismticos se identifican con stos y con su misin, muestran extrema lealtad
y confianza hacia l, emulan sus valores y comportamientos

Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional:

Algunos autores identifican dos tipos de liderazgo poltico: el transaccional y el transformacional. El liderazgo
transaccional implica slo una relacin de intercambio entre lderes y seguidores. El liderazgo
transformacional se basa ms en los cambios de valores, creencias y necesidades de sus seguidores.
Tichy y Devanna identificaron las siguientes caractersticas de los lderes transformacionales:

1. Se identifican como agentes de cambio.

2. Son valientes.
3. Creen en las personas.
4. Estn motivados por valores personales.
5. Son eternos aprendices.
6. Son hbiles para manejar la complejidad, la ambigedad y la incertidumbre.
7. Son visionarios

Enfoque social cognitivo

Los seguidores se involucran activamente en el proceso y, junto con el lder, se concentran en sus propios
comportamientos, contingencias ambientales (tanto antecedentes como consecuentes) y sus cogniciones,
como la autoeficacia.

Visin ampliada del liderazgo

El lder debe ser capaz de hacer muchas cosas al mismo tiempo: escuchar, comunicar, mejorar las relaciones
con los subordinados, aconsejar, resolver problemas y tomar decisiones en forma participativa.

El liderazgo tiene diversos grados y alcances; puede ser plano y superficial o puede ser profundo e intenso.

El liderazgo es una relacin dinmica y slida que exige confianza recproca.

Como la emocin es indispensable, el lder debe desarrollar su inteligencia emocional para relacionarse con
el subordinado, recibir sus crticas o incluso enfrentar reacciones negativas. Debe crear un ambiente de
trabajo agradable y acogedor. Debe estar consciente de que la superioridad jerrquica es pasajera y debe
conceder valor al espritu de equipo. Debe transformar la funcin administrativa en una oportunidad de
crecimiento para todos.

Sustitutos del liderazgo

Algunos autores identificaron sustitutos y neutralizadores que convierten el comportamiento del lder en algo
innecesario o redundante. Estos sustitutos o neutralizadores se encuentran en los subordinados, en el trabajo
y en las caractersticas organizacionales.