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Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
ndice
Inicio....................................................................................... 3
- Introduccin
- Antecedentes
- Objetivo
- Contenido
Cierre....................................................... 27
-Conclusin del curso
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Bienvenida
Esta situacin se presenta porque los equipos de trabajo no conformaron los criterios para
actualizarlo, porque no se tiene un proceso constante de recopilacin de informacin del
estado real o avance de las actividades o porque no se tiene la disciplina para hacerlo, a
pesar de que el proyecto va realmente avanzando. Se deben formular criterios para
estimar los porcentajes de avance y esquemas para medir las variaciones contra el
avance inicialmente programado.
Desde luego que todos los procedimientos para el control deben ser tomados en cuenta
para proponer las acciones preventivas y correctivas necesarias para mantener el
programa del proyecto bajo control. Esto no necesariamente significa que vaya saliendo
conforme a lo programado, tarea por dems imposible, sino que los cambios y las
desviaciones propias de un proyecto son del conocimiento de todos los
involucrados.
Objetivo
Temario
Tema 1. Fuentes de informacin y el ciclo de control
Tema 2. Tcnicas y herramientas del control del programa
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Antecedentes
Ramn: Bueno, depende; al DIF, oficina de gobierno que nos prest el dinero, le
informamos que llevamos el 80%, pero nosotros creemos que vamos como al
50%.
Ramn: Eso s est ms difcil de saber, yo creo que como dos meses.
Luis: No llevan un control de programa que les permita estimar con ms precisin
lo que les falta para terminar?
Ramn: La verdad no, vamos realizando las actividades que estaban planeadas y
otras que han ido saliendo, pero hace tiempo que no vamos conforme a lo
programado.
Ramn: Claro que s, sobre todo con el cliente y el patronato de colonos porque no
creen que terminemos a tiempo y nosotros no tenemos forma de demostrarlo.
Nos puedes ayudar nuevamente?
Luis: Bueno pues, vamos a juntarnos con tu equipo de trabajo, revisamos el criterio
para calcular el porcentaje de avance y establecemos un buen sistema de
control con el que en todo momento puedan tener un estimado de lo que falta
para terminar.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
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PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Segn el PMBOK Guide, el control del programa cubre los siguientes puntos
importantes:
Objetivo
Al finalizar el estudio del tema
Temario
1. Fuentes de informacin
2. Ciclo de control
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
1. Fuentes de informacin
De acuerdo al PMBOK Guide, las fuentes de informacin o inputs del control del
programa son las siguientes:
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(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
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2. Ciclo de control
El control del programa es un ejercicio que debe realizarse cclicamente durante
todo el desarrollo del proyecto. El equipo de proyecto define la frecuencia de los ciclos
de control, por ejemplo, semanal, quincenal o mensual.
5. Actualizar el
programa de proyectos
y reportar avances
Establecer la lnea base del programa es la condicin inicial necesaria para poder
controlar el programa del proyecto. Las desviaciones se van a medir con respecto a la
lnea base. Desde un punto de vista integral de administracin de proyectos, no se puede
decir que hay un buen control si no se tiene un comparativo contra un estado inicial. Este
paso no es todava parte del ciclo de control.
Revisa el siguiente ejemplo que ilustra el establecimiento de la lnea base del proyecto.
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Fecha de Fecha de
No. Actividad
inicio terminacin
1 Obtener visas 02 de Marzo 15 de Marzo
2 Comprar boleto de avin y hotel 05 de Marzo 06 de Marzo
3 planear itinerario 10 de Marzo 15 de Marzo
4 Salida a Nueva York 17 de Marzo 17 de Marzo
5 Vacacionar 18 de Marzo 28 de Marzo
6 Regreso a Mxico D.F. 29 de Marzo 29 de Marzo
Una vez que se ha revisado el programa del proyecto y es aceptado por toda la familia,
ste se considera como la lnea base del programa.
A partir del inicio de las actividades programadas empieza el ciclo de control con los
siguientes pasos:
Este paso consiste en recabar informacin con los responsables de cada actividad
sobre sus avances, las actividades que han iniciado y las que han terminado. Se
pregunta adems sobre las fechas estimadas de las actividades que iniciaron pero que no
han concluido.
Volviendo al ejemplo de las vacaciones, se hace el supuesto que una semana despus
del inicio de las actividades, el 9 de marzo, se solicita la informacin de las actividades y
se presenta de la siguiente forma:
El Trmite de visa inicio el 3 de marzo por que no haba citas para el 2 de marzo,
se espera que el trmite termine el 16 de ese mismo mes.
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Para el caso ejemplo, se demor el inicio del trmite de la visa un da y se estima que se
finalizar un da despus de lo planeado, es decir, el 16 de Marzo.
Como el viaje est programado para el 17 de Marzo, se decide no tomar ninguna accin
correctiva.
La actividad de compra de boleto de avin y hotel inici a tiempo, pero se tard dos das
ms de lo planeado, terminando el 8 de Marzo. Como la siguiente actividad (Planear el
itinerario) inicia hasta el 10 de Marzo, tampoco se tienen que tomar acciones correctivas.
Sin embargo, como hubo dos retrasos en las dos primeras actividades, la familia decide
tomar algunas precauciones para que no se atrasen las actividades que siguen, sobre
todo para asegurar que la visa est lista a tiempo.
Paso 4. Identificar las acciones preventivas y correctivas y comunicarlas a los
involucrados
En este paso se proponen las acciones necesarias para corregir las desviaciones o
preventivas para que no se retrase ms el proyecto.
Para el ejemplo analizado, la familia decide que los trmites que faltan por concluir van a
ser realizados por dos miembros en lugar de uno como se vena haciendo. Se les informa
a los nuevos responsables de su asignacin.
Se presenta el nuevo programa del proyecto con los datos actualizados como se
muestra en la siguiente tabla:
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Conclusin
En esencia, el control del programa del proyecto asegura un monitoreo o
seguimiento adecuado del proyecto, de tal manera, que se puedan detectar
desviaciones a tiempo y tomar las medidas preventivas o correctivas correspondientes.
Para llevar a cabo este control se requiere conocer el concepto del ciclo de control y
llevarlo a cabo constante y consistentemente. En el siguiente tema se vern
herramientas para tener ms certeza del avance y las desviaciones del proyecto.
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En primer lugar, se revisar el mtodo del clculo del porcentaje de avance. Aunque
ste es muy utilizado en proyectos, muchas veces no se calcula correctamente y en
ocasiones ni siquiera se calcula, sino que se estima de manera muy poco precisa.
Objetivo
Al finalizar el estudio del tema sers capaz de:
Temario
1. Tcnicas y herramientas
2. Medicin del porcentaje de avance
3. Diagrama de Gantt de control
4. Presentacin de resultados
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1. Tcnicas y herramientas
El PMBOK Guide define las siguientes tcnicas y herramientas para el control del
programa (Schedule control):
Anlisis de variaciones
La variacin de la holgura del proyecto es tambin una medida importante del desempeo
del programa, ya que indica el margen de tiempo que se tiene para ejecutar las
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Optimizacin de recursos
Tcnicas de modelacin
Ajustes de desfasamientos
Las tcnicas de compresin del programa, en las cuales se asignan recursos para
recortar la duracin de las actividades crticas, son tambin utilizadas para controlar el
programa del proyecto.
Herramientas de programacin
Los datos del programa se compilan y actualizan para reflejar el avance actual del
proyecto y el trabajo pendiente. La herramienta de programacin y los datos de soporte
se usan en conjunto con mtodos manuales y software de administracin de
proyectos para ejecutar el anlisis de la red del programa y generar una
actualizacin del mismo.
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Cuando se utiliza el porcentaje de avance como medida del desempeo del trabajo
no solamente se debe preguntar qu porcentaje de avance se lleva, sino tambin cul se
debera de llevar y la desviacin, de acuerdo a como se ha visto en el ciclo de control.
Esta comparacin se ilustra con el siguiente ejemplo:
Por tiempo
Por horas de recurso
Por costo
Por nmero de unidades
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Por tiempo
Suponga que una actividad A se programa para tres das de duracin y se requiere
calcular el % de avance despus de dos das de trabajo.
Suponga que una actividad se programa para tres das de duracin y se le asigna una
persona que trabajar 8 horas diarias. Se requiere calcular el porcentaje de avance al
segundo da, suponiendo que la persona asisti solamente el primer da y trabaj a ritmo
normal.
El porcentaje de avance es igual a 8/24 o sea 33.67%
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Ntese que la barra de avance se representa a un tercio de su longitud total de tres das.
Esta representacin es correcta si se asume que el trabajador va a terminar en tres das,
a pesar del retraso. Pero si se estima que no va a poder recuperar el retraso y que por lo
tanto va tardar un da ms, la representacin grfica ser de la siguiente manera:
Por costo
Suponga que la misma actividad A programada para tres das cuyo presupuesto es de
$100 lleva un gasto real de $60 al 2 da.
Por ejemplo: Suponga que el gasto real de la actividad A es de $120 y se estima que
todava falta por gastar $20.
Suponga que la misma actividad A programada para tres das consiste en realizar un
reporte de investigacin y ste tendr un contenido de 5 captulos. Al segundo da el autor
ha realizado 3 captulos.
Este ltimo criterio es probablemente el ms objetivo en cuanto a medir el avance real; sin
embargo, no siempre es fcil encontrar las unidades adecuadas.
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Una vez que se tiene definido el criterio y el mtodo para calcular el porcentaje de avance
de las actividades, se puede calcular el porcentaje de avance del proyecto. Para ello,
se estima el peso de cada actividad en el proyecto y se multiplica por el porcentaje
de avance. El avance ponderado as obtenido, se suma para obtener el porcentaje total
del proyecto.
Paso 1.
Obtener la suma de las duraciones de cada actividad del proyecto, en este caso
2+3+3+1=9.
Paso 2.
Obtener el peso de cada actividad en el proyecto, dividiendo su duracin entre la
duracin total.
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Paso 3.
Iniciar la ejecucin del proyecto y establecer el perodo al que se quiere reportar.
Por ejemplo: Suponer que se quiere reportar del 1o al 4 da de trabajo. Se debe trazar
una lnea vertical visible en el diagrama, llamada fecha de corte al 4 da, como se
observa en la siguiente figura.
Paso 4.
Obtener la informacin del estado de cada actividad, y calcular el porcentaje de
avance y representar los avances en las barras del diagrama con una barra de diferente
color.
a) LaactividadAinicioyterminconformealoprogramado.
b) LaactividadBiniciconformealoplaneado.Sehaestadotrabajandonormalmentepero
sevaademorarundams.
c) LaactividadCinicieneltiempooriginalmenteplaneadoyvaconformealoprogramado.
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Avance Pendiente
Ntese que las cifras de la columna Peso no se deben de cambiar con el avance del
proyecto, ya que se calculan con las duraciones originales de cada actividad, dividas entre
la suma de las duraciones de todas las actividades originales (9 das).
Paso 5.
Obtener el avance ponderado multiplicando el peso por el porcentaje de avance de
cada actividad. La suma de estos avances ponderados resulta en el porcentaje de
avance del proyecto (50%).
Avance Pendiente
De este mismo modo se estima el porcentaje de avance con horas recurso, costo y
unidades, aunque lo ms comn es utilizar el criterio de tiempo.
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Acontinuacin,semuestracmosellevaacaboelcontrol,utilizandolafasedeplaneacindel
diagramadeGanttpresentadoanteriormente,hastalametaintermediamodeloseleccionado.
Estediagramaconstituyelalneabasedelprograma.
Avance
Reprogramacin
Meta programada
Meta alcanzada
En primer lugar, se indica la fecha de corte al final de la primera semana con una flecha
roja:
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a)LaactividadDefinirelpresupuestoempezundadespusyserealizenunda.Estademora
retraslasactividadessucesoras.
Debenotarsequelovaliosodeestediagramaesquenoseborraosuperponelalneabasecon
otrasbarrasosmbolos,porloqueentodomomentosepuedecompararloplaneadoinicialmente
conloreal.
b)LaactividadRevisarmodelosempezundadespusysevaavanzandoconformealaduracin
planeada:nosehapodidorecuperarelretraso.
C)LaactividadSeleccionarlamejoropcinvaainiciarundadespusdeloplaneado.
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Para mayor claridad del mtodo, se va a realizar una segunda actualizacin al final de la
semana 2, para lo cual primero se establece la fecha de corte.
Sem 3
Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 4
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3
El reporte de avance de la Actividad Revisar modelos es el siguiente:
La actividad Revisar modelos termin al tercer da de la semana dos, es decir, dos das
despus de la reprogramacin. Este retraso afect las actividades sucesoras.
Sem 3
Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 4
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3
Sem 3
Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 4
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3
Por ltimo, se actualiza la barra sumaria.
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Sem 3
Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 4
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3
Conclusin
El control por porcentaje de avances es una medida adecuada porque es
relativamente sencilla de estimar y entender. Es ms efectiva cuando se establece y
acuerda el criterio de clculo, el cual puede ser por tiempo, horas de esfuerzo, costo
y unidades. Igualmente se debe comparar el porcentaje de avance real contra el
programado porque la diferencia proporciona mayor informacin para la toma de
decisiones.
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Cierre
Conclusin del curso
Al finalizar la revisin del curso, observamos que hay diferentes herramientas y tcnicas
para llevar a cabo el control del programa del proyecto, entre las ms usuales, el
control por porcentajes de avance, el control de las desviaciones y el sistema de
control con Gantt.
Antes de ponerlas en prctica es necesario entender y dominar el concepto del ciclo de
control. ste implica una disciplina de recoleccin de datos, integracin y
presentacin de resultados. Requiere tambin hacer el anlisis comparativo, detectar
las desviaciones importantes y tomar las acciones preventivas y correctivas que
sean necesarias.
El equipo de proyecto debe tambin disciplinarse con la periodicidad del ciclo
establecido. Es decir, si se establece que ser semanal, no debe cancelarse ni cambiarse
a quincenal o mensual sin algn argumento slido.
La tcnica de porcentaje de avance con sus desviaciones puede ser utilizada para
informar a ejecutivos o externos al proyecto, ya que no hay necesidad de que revisen
mucha informacin. Se les debe presentar el porcentaje actual y el programado para que
les quede clara la posible desviacin, positiva o negativa.
La tcnica del control visual por barras proporciona mayor informacin y permite
estimar lo que falta por realizar. sta debe ser usada consistentemente por el equipo
del proyecto.
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