VI hp413 Mayo2013

Desarrollo del programa del proyecto
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of 1
Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

ndice
Inicio........................................................................... 3
- Introduccin
- Objetivo
Tema 1. Estimacin de la duracin de actividades y

recursos 4
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Tema 2. Tcnicas para el desarrollo del programa del

proyecto.. 13
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Cierre.................................................. 37

Bienvenida
El programa del proyecto, conocido en ingls como project schedule, es la
informacin en detalle de la duracin de actividades, secuencias, recursos, metas
intermedias y ruta crtica. Debe desarrollarse para alcanzar la utilizacin ptima de
los recursos involucrados en un proyecto, incluyendo personas, tiempo y
presupuesto.
El programa del proyecto tiene como base una correcta estimacin de la duracin de
las actividades, considerando los recursos que se le van a asignar, la experiencia en
actividades similares y el ambiente especfico en el que se desarrolla. Una vez que se
consideran todos estos factores, se integran en un programa detallado que conformar
la gua principal de ejecucin y control.
Cuando el programa del proyecto es autorizado para ejecucin, se le designa como

lnea base, y sobre ste se registrarn las desviaciones que ocurren durante la
ejecucin del proyecto.
Introduccin
Estimar la duracin de las actividades consiste en determinar el nmero de

unidades de tiempo que se invertir en su ejecucin, considerando los recursos
necesarios. Las unidades de tiempo pueden variar (minutos, horas, semanas, meses)
dependiendo del tipo de actividad. Esta estimacin se elabora progresivamente
conforme se obtiene la informacin
Otro dato importante para estimar la duracin de las actividades es el calendario

laboral y la jornada laboral de los recursos. Las personas no son el nico recurso
que define la duracin de las actividades. Tambin se pueden considerar los
recursos materiales, como una herramienta, o los recursos en equipo y
maquinaria, como una computadora o un vehculo.
Estimar los recursos de cada actividad es el proceso de calcular el tipo y

cantidad de materiales, personas, equipo o suministros necesarios para
ejecutarla. Una vez que se han estimado estos recursos, se procede a obtener su
costo. (Para profundizar sobre la obtencin del costo, se sugiere consultar el curso
Estimacin de costos del proyecto).
Durante el Tema 1 se analizarn en detalle las fuentes de informacin, los recursos

involucrados en un proyecto, las tcnicas de estimacin y la presentacin de
resultados en el proceso de estimar la duracin de las actividades y los recursos.
Objetivo
Al finalizar el estudio del tema sers capaz de:
Reconocer los mtodos de estimacin de duracin de actividades.

Tema 1. Estimacin de la duracin de actividades y

recursos
1. Fuentes de estimacin
De acuerdo al PMBOK Guide, las fuentes de informacin para la estimacin de la

duracin de las actividades y de los recursos son las siguientes:
Otras de las fuentes de informacin para la estimacin de la duracin de las

actividades y de los recursos son:
6. El alcance del proyecto
Las restricciones y suposiciones formuladas en el alcance del proyecto se deben

considerar cuando se estima la duracin de las actividades. Algunos ejemplos de
estas suposiciones se mencionan a continuacin:
*Condiciones existentes en el lugar de trabajo.

*Disponibilidad de la informacin.
*Extensin de los periodos de reporte.
Algunos ejemplos de restricciones que pueden influir en la determinacin de la

duracin de las actividades son las siguientes:
*Disponibilidad de recursos capacitados.

*Trminos y requerimientos del contrato.
7. Registro de riesgos
Es el resultado de los anlisis de riesgos llevados hasta el momento en el proyecto.

8. Estructura de la divisin de recursos (RBS)
Es la plantilla de recursos ordenada por niveles y de acuerdo a la categora y tipo de

recursos (ejemplo ms adelante).
9. Factores de ambiente organizacional
Algunos ejemplos de los factores ambientales se listan a continuacin:
*Bases de datos de estimacin de actividades.

*Mtricas de productividad.
*Informacin comercial publicada.
10. El capital intelectual (Organizational Process Assets de acuerdo al

PMBOKGuide).
El capital intelectual que puede influir en la estimacin de la duracin de las

actividades incluye lo siguiente:
*Informacin histrica de duracin de actividades.

*Calendarios del proyecto.
*Metodologas de programacin.
*Lecciones aprendidas.
El capital intelectual que puede influir la estimacin de recursos incluye lo siguiente:
*Polticas y procedimientos de reclutamiento

Polticas y procedimientos
*relativos a la renta y compra de equipos y suministros.
*Informacin histrica relativa al tipo de recursos utilizados en trabajos similares en
otros proyectos.
2. Recursos en un proyecto
Los recursos que se utilizan en un proyecto se pueden clasificar en dos tipos:

recursos consumibles y no consumibles.
Los recursos consumibles son aquellos que se consumen para realizar el

producto del proyecto o se aplican durante el desarrollo de ste para agregarle
valor.
Ejemplos de este tipo de recursos son: papelera, pintura, cemento, aceite, comida
para los trabajadores, uniformes y viajes.
Los recursos no consumibles son aquellos que se pueden volver a usar en el

mismo o en otros proyectos.
Ejemplos de estos recursos son el personal, una computadora, una gra, un

automvil, una sala de capacitacin, etc.

Es importante distinguir entre ambos tipos de recursos porque los consumibles no

tienen una relacin directa con la estimacin de la duracin de las actividades,
mientras que los no consumibles generalmente si la tienen, con algunas
excepciones.
Con un ejemplo sencillo de una actividad como la de pintar una pared se puede
ilustrar la diferencia. Analiza la siguiente situacin.
Supn que para pintar una pared se requiere un pintor, el cual es un recurso no
consumible porque se puede utilizar para pintar otras paredes. Se requiere tambin un
litro de pintura, considerada como un recurso consumible porque se queda en la
pared, ya no se puede utilizar para otra pared.
Contando con ambos recursos se estima que la pared ser pintada en 8 horas. Si en
lugar de un pintor llegan dos pintores, lo ms probable es que la pared ser pintada en
la mitad del tiempo (aproximadamente).
En cambio, si en lugar de un litro de pintura se suministran dos litros de pintura, la

pared no va a ser pintada en la mitad del tiempo con un solo pintor.
En otras palabras, el nmero de pintores (recurso no consumible) afecta

directamente la duracin de la actividad mientras que la cantidad de pintura
(recurso consumible) no la afecta, a menos que no se tenga suficiente y haya que
interrumpir la actividad para comprar ms.
De acuerdo con lo anterior, los recursos no consumibles son los que se deben
revisar y considerar en la estimacin de la duracin de las actividades.
A la asignacin de personal a las actividades del proyecto se le conoce tambin

como mano de obra, sobre todo cuando se habla de personal obrero o tcnico.
En el caso de la asignacin de recursos en equipo y maquinaria, la unidad de medida

correspondiente es la hora-mquina, la cual puede ser tambin ms especfica
refirindose a un equipo en particular, como hora-computadora u hora-gra.

3. Tcnicas de estimacin
Estimar la duracin de las actividades y los recursos no consumibles

involucrados requiere habilidades, tcnicas y fuentes de informacin.
A continuacin, se listarn las ms importantes, ejemplificando principalmente con la

actividad de pintar una pared y con algunos otros casos.
Experiencia
Para estimar duracin y recursos se requiere tener un conocimiento experto

sobre el desempeo de la mano de obra para realizar las actividades.
Este conocimiento debe ser producto del trabajo realizado durante mucho tiempo,
en el cual se han planeado las actividades y se ha revisado el desempeo de los
recursos y los resultados finales. De esta manera, se puede estimar que una pared de
ciertos metros cuadrados va a ser pintada en 8 horas por un pintor, pero para que la
estimacin tenga un buen nivel de certeza debe ser emitida por un pintor o un
supervisor con muchos aos de experiencia pintando paredes.
Banco de datos propio o pblico
Los bancos de datos, bitcoras, planes y programas de proyectos, reportes,

catlogos y cualquier otro documento o archivo electrnico que contenga reportes de
duracin de actividades y desempeo de recursos, es apropiado para realizar las
estimaciones correspondientes. Esta informacin constituye la experiencia explcita
de muchas personas.
Mtodo de clculo
El mtodo de clculo de la duracin de la actividad con los recursos involucrados es

en realidad sencillo, pero cuando se trata de grandes proyectos con una cantidad
enorme de recursos, las operaciones que hay que realizar son numerosas.
Se establece como principio bsico que la duracin de una actividad es

proporcional al esfuerzo de la mano de obra o eficiencia del equipo. Es decir, que
el nmero de horas de recurso asignado van a afectar directamente a la duracin de la
actividad. Como ya se ha mencionado, este principio implica que si un pintor pinta una
pared en 8 horas, dos pintores la van a pintar en 4 horas (8/2).
Este principio evidentemente tiene condiciones, la primera es que se puede

incrementar el nmero de recursos y obtener una reduccin proporcional, siempre y
cuando los recursos no se estorben unos a otros. Para el ejemplo de la pared, se
podra admitir que cuatro pintores pinten la pared en 2 horas (8/4). Sin embargo, sera

prcticamente imposible pensar que 8 pintores van a pintar la pared en una hora (8/8)
porque los pintores no tendran espacio suficiente para realizar su trabajo.
Otra condicin de este principio bsico de proporcionalidad es el llamado rendimiento

y la curva de aprendizaje. El rendimiento es la capacidad que tiene una persona
para realizar un esfuerzo.
Por encima de un nmero determinado de horas de trabajo, esta capacidad se reduce,

es decir, es menor el rendimiento. Un pintor puede pintar la pared en 8 horas, y quiz
pueda pintar una pared del doble de tamao en 16 horas (8x2), pero difcilmente podr
pintar una pared del triple de tamao en 24 horas (3x8), sencillamente porque se
cansa, no es una mquina.
Tambin se reconoce que las personas tienen diferente tipo de rendimiento de

acuerdo a sus habilidades. Hay pintores muy buenos que pintarn la pared en 8
horas, pero habr pintores novatos y poco habilidosos que lo harn en 16 horas. En
este caso, el rendimiento del pintor menos habilidoso se estima que es de 50% (8/16).
Todas las condiciones anteriores implican que el rendimiento de la mano de obra no

puede ser el 100% sino que normalmente oscila entre 60 y 80%. Entonces, cuando
se dice que un pintor tarda 8 horas en pintar una pared habr que ver si ya se
consider el rendimiento. Si no se tom en cuenta el rendimiento, como cuando se
hacen anlisis de tiempos con cronmetro, entonces el tiempo estimado hay que
dividirlo entre el rendimiento.
Por ejemplo, si un analista le toma el tiempo a un pintor durante una hora, y pinta 1
m2, deber estimar preliminarmente que en 8 horas pinta 8 m2 y considerar el
rendimiento para la estimacin final.
Suponiendo que el pintor es experimentado y hay buenas condiciones de trabajo, se

puede estimar confiablemente un rendimiento del 75%. Entonces, el pintor requerir
10.67 horas (8/.75) para pintar la pared de 8 m2 o pintar una pared de 6 m2 (8 x .75)
en las 8 horas.
Otra condicin que se presenta en el principio de proporcionalidad es la curva de

aprendizaje. Es claro que un trabajador que no tiene experiencia es ms lento que un
trabajador con experiencia, pero tambin es claro que un trabajador puede aprender la
tarea mientras la est desarrollando y ser ms eficiente.

Por ejemplo, si el pintor de la pared es novato, su rendimiento ser bajo en un principio,

pero si se le asigna la tarea de pintar en total 500 m2 de pared, con la debida supervisin,
su rendimiento ir aumentando conforme va avanzando en la actividad.
Introducir el factor de curva de aprendizaje se vuelve un poco complejo y se utilizan para

ello curvas preparadas estadsticamente como la que se muestra en la figura.
Como se puede observar, a mayor nmero de veces que se hace la actividad, mayor es
la productividad. Por ejemplo, cuando se han pintado 400 paredes se obtiene una
productividad aproximada de 1,100 m2 por semana, mientras que si se han pintado 800
paredes se estima una productividad de 1,700 m2 por semana.
En la prctica estas grficas se utilizan poco para estimar duraciones de las

actividades, lo que en realidad se hace es incrementar el factor de rendimiento
cuando un trabajador va a realizar una tarea en la que se espera que aprenda
rpido.
La estimacin del rendimiento de una mquina o equipo se hace de manera similar,
pero como evidentemente no se puede decir que la mquina se cansa, lo que se
considera son las otras condiciones que se mencionaron, como el clima, las
condiciones del lugar, la antigedad del equipo, la habilidad del operario y las
condiciones de la mquina o equipo, derivadas del mantenimiento.
Para la estimacin de la duracin de las actividades con los recursos asignados se
debe tomar en cuenta el calendario laboral y la jornada de trabajo.
A continuacin se revisar en qu consiste cada uno de ellos.
El calendario laboral es el que establece los das laborales por semana y los das
de descanso obligatorio. La estimacin de la duracin de una actividad debe
distinguir si es en das laborables, lo que se conoce como das hbiles, o si incluye
das no laborables, lo que se conoce como das naturales.

Siguiendo con el ejemplo del pintor, imagina que se le asigna la tarea de pintar 80 m2 de barda.
Se estima que puede pintar 8 m2 en un da laboral de 8 horas, incluido el rendimiento. Por lo
tanto, el pintor tardara 10 das naturales en terminar el trabajo, esto si trabaja todos los das sin
descansar ninguno. Entonces, si empieza su trabajo el lunes, terminar de pintar la barda el
mircoles de la semana siguiente.
Por otra parte, si se considera que descansa los domingos, es decir, trabaja de lunes a sbado y
empieza la actividad el lunes, el pintor terminar su trabajo el jueves de la semana siguiente. Si
adems coincide que ese jueves es festivo y, por lo tanto, es descanso obligatorio (por ejemplo 16
de septiembre), la duracin de la actividad ser de 12 das naturales, aunque sigue siendo de 10
das hbiles.
Por lo anterior, cuando se estima la duracin de las actividades en das, semanas,

meses o aos es importante aclarar si las duraciones estn considerando das
hbiles o das naturales, se debe definir con cuntos das hbiles a la semana se
estim la duracin y qu das festivos o de descanso se tomaron en cuenta.
La jornada de trabajo son las horas que por contrato una persona le asigna
diariamente al trabajo. Normalmente la jornada de trabajo es de 8 horas; por
encima de la jornada de trabajo se considera el trabajo de horas extras. Puede haber
tambin contratos por menos tiempo que la jornada normal de 8 horas diarias, por
ejemplo, lo que se conoce como medio turno, que es de 4 horas al da. La jornada de
trabajo influye en la estimacin de la duracin de las actividades, porque se

obtendr una duracin diferente si se trabaja medio turno, turno completo u horas
extras.
Continuando con la labor del pintor, ahora considera que el pintor asignado para pintar los 80 m2
de pared trabaja jornadas de medio tiempo (4 horas diarias) en lugar de tiempo completo (8
horas diarias). Entonces la duracin de la actividad ser de 20 das hbiles o de 24 das naturales.
Si por el contrario, el pintor trabaja 2 horas extras diariamente, en total 10 horas al da,
terminar de pintar en 8 das hbiles (80/10) o en 10 das naturales, si se atraviesa el 16 de
septiembre.
Herramientas de software
Para facilitar el clculo de la duracin de las actividades con los recursos

involucrados, se utilizan herramientas de software de administracin de
proyectos, de hoja de clculo o de precios unitarios. Estas herramientas tienen la
facilidad de almacenar datos de todos los recursos involucrados en los
proyectos, su tipo de habilidad, horas asignadas, calendario laboral y grupo de
trabajo.
A continuacin se muestra parte de una tabla tpica de datos como se almacena en

este tipo de software.

4. Presentacin de resultados
De acuerdo al PMBOK Guide, los resultados (outputs) del proceso de estimacin
de recursos son los siguientes:
Requerimientos de recursos por actividad
Es la hoja o tabla de recursos que identifica la cantidad y tipo de recursos que se
requieren para cada actividad o paquete de trabajo. Las hojas o tablas de recursos
pueden anexar la documentacin que se utiliz como base para las estimaciones, as
como las suposiciones que se hicieron al determinar el tipo de recursos, su
disponibilidad y las cantidades asignadas.
La estructura de la divisin de recursos
Es una estructura de los recursos identificados por categora y tipo. La estructura
de la divisin de recursos es til para organizar y reportar datos del programa de
proyecto con la utilizacin de los recursos.
Actualizacin de los documentos del proyecto

Los documentos del proyecto que se pueden actualizar como resultado de la
estimacin de recursos pueden ser los siguientes:

Listas de actividades.
Atributos de las actividades.
Calendarios de recursos.
Los documentos del proyecto que se pueden actualizar como resultado de la
estimacin de la duracin de las actividades pueden ser los siguientes:
Atributos de las actividades.
Suposiciones hechas al desarrollar los estimados de recursos y duraciones.
Conclusin
La estimacin de la duracin de las actividades est estrechamente ligada a los

recursos asignados. En trminos generales, a mayor cantidad de recursos, menor
es la duracin de la actividad y viceversa. Esta regla general aplica con ciertas
restricciones, como rendimiento, curva de aprendizaje, calendario laboral y jornada de
trabajo. Tambin existen lmites naturales ya que hay recursos que reducen la
productividad porque se estorban unos a otros.
Los resultados mostrados en esta seccin, junto con la informacin de dependencia
entre actividades, representan informacin esencial para desarrollar el programa del
proyecto (Project Schedule), como se ver a continuacin.
Adicionalmente, se tienen los elementos necesarios para calcular la ruta crtica del
proyecto, sobre la cual se basan generalmente decisiones de administracin de los
recursos.
Tema 2. Tcnicas para el desarrollo del programa del

proyecto
Introduccin
Desarrollar el programa del proyecto es el proceso de analizar la secuencia de

actividades, duraciones, recursos y restricciones para crear un programa
(schedule) de lnea base, sobre el cual se ejecutar y controlar el proyecto. El
programa determina la fecha de inicio y terminacin del proyecto, as como sus
metas intermedias o milestones.
Desarrollar un programa de trabajo aceptable es muchas veces un proceso iterativo.

Se empieza con un planteamiento de actividades y secuencias que puede variar
con la estimacin de los recursos. A su vez, la integracin del programa completo
puede hacer variar la definicin de actividades, las secuencias y las metas.
Se debe tener experiencia y tolerancia al riesgo para determinar que la

informacin contenida en el programa de trabajo es lo suficientemente certera
para empezar la ejecucin.

Por experiencia se sabe que por ms esfuerzo que se haga en la programacin del
proyecto siempre va a haber variaciones con respecto a la ejecucin.
Se debe revisar y mantener continuamente un programa realista mientras se

ejecuta el proyecto, los planes cambian y el riesgo evoluciona.
Objetivo
Al finalizar el estudio sers capaz de:
Integrar la duracin y secuencia de las actividades y los recursos para obtener

la ruta crtica.
1. Fuentes de informacin
De acuerdo al PMBOK Guide, las fuentes de informacin o inputs necesarios

para desarrollar el programa de trabajo son las siguientes:
2. Tcnicas y herramientas
Las tcnicas y herramientas para el desarrollo del programa del proyecto

permiten el anlisis de las actividades, dependencias, recursos y restricciones con
el objetivo de obtener un programa ptimo.
A continuacin se revisarn tres de las tcnicas ms importantes: La ruta crtica, el

anlisis de recursos y la compresin del programa.

Ruta crtica (critical path)

La ruta crtica de un proyecto es la secuencia de actividades que define la
duracin total del proyecto. Para ilustrar esta definicin, imagina que hay un
pequeo proyecto de 4 actividades y se representa con la siguiente tabla de datos.
A continuacin se muestra el proyecto con una red de actividades en los nodos (se
sugiere consultar el curso Definicin y secuenciacin de actividades, para mayor
profundidad en el tema de redes).
Como se muestra en la red, la actividad 1. Comprar las piezas tiene dos actividades
sucesoras que se ejecutan en paralelo, la 2 Ensamblar piezas y la 3 Estimar
precio. Una vez que ambas actividades han concluido, se realiza la actividad 4
Vender la pieza.

Por lo anterior, la secuencia de actividades 1-2-4 define la duracin total del proyecto
(8 das) y esta secuencia es la ruta crtica del proyecto. Las actividades que forman
parte de la ruta crtica se conocen como actividades crticas. La ruta inferior (1-3-
4) no es crtica, sin embargo, como las actividades 1 y 4 forman parte de la ruta crtica,
la nica actividad que no es crtica es la 3.
Como la actividad 3 se puede demorar hasta dos das o iniciar dos das despus, se
dice que tiene holgura. Por definicin, la holgura (en la terminologa en ingls se le
conoce como slack) es un tiempo de reserva que tienen las actividades no crticas
para iniciar despus, o para demorarse sin que se altere la duracin total del
proyecto.
Cuando se hace el anlisis para identificar la ruta crtica, se debe tener en cuenta
la duracin de las actividades, as como su inicio y terminacin. Como se ha
ejemplificado con la actividad 3 que tiene holgura, sta puede iniciar hasta dos das
despus, es decir, tiene un inicio ms temprano y un inicio ms tardo.
A continuacin se muestra un tipo de nodo que comnmente se utiliza para

identificar los inicios y terminaciones de cada actividad.

Utilizando la simbologa anterior, la red de proyectos mencionada quedara de la

siguiente manera:
El clculo de los inicios y terminaciones se lleva a cabo mediante un proceso

llamado paso hacia adelante y paso hacia atrs o como se conoce en la
terminologa en ingls forward pass y backward pass. El paso hacia adelante
consiste en estimar el inicio y terminacin temprana desde el nodo inicial hasta el
nodo final, como se muestra a continuacin.
Para facilitar los clculos, se supone que el proyecto empieza un da lunes primero de
mes, que no se labora sbado y domingo, y que el turno es de 8 horas diarias, de 8:00
am a 4:00 pm.

Como se puede observar, el inicio temprano de la primera actividad, y por lo tanto del
proyecto, es el lunes a las 8:00 am y la terminacin ms temprana de la ltima
actividad es el mircoles de la semana siguiente a las 4:00 pm, por lo tanto, la
duracin es de 8 das hbiles, 10 das naturales.
El segundo proceso del clculo de los inicios y terminaciones es el llamado paso

hacia atrs, el cual consiste en igualar la terminacin temprana con la terminacin
tarda del proyecto, y restar hacia atrs las duraciones.
Los resultados de este paso se muestran en la siguiente figura.
Al terminar el paso hacia atrs, se debe verificar que el inicio tarde (ITa) de la
actividad 1 quede igual que su inicio temprano (ITe), de lo contrario, algn clculo
de fechas en los nodos est equivocado.
La holgura de cada actividad es la diferencia entre el inicio tarde (ITa) y el inicio

temprano (ITe). Por ejemplo, en la actividad 3 de la red anterior, el inicio tarde es el
jueves 4 de mayo y el inicio temprano es el martes 2 de mayo, entonces hay 2 das de
holgura (martes y mircoles).
La holgura tambin se obtiene restando la terminacin tarde (TTa) a la

terminacin temprana (TTe) de cada actividad. El resultado debe ser el mismo, en
caso contrario hubo algn error en el clculo. Por ejemplo, para la actividad 3 la
terminacin temprana es el mircoles y la terminacin tarde es el viernes 5 de mayo,
por lo que se obtienen los mismos dos das de holgura (mircoles y jueves).

En la figura anterior se marcaron con rojo las flechas que unen las actividades que no
tienen holgura (1-2-4) que son las actividades crticas. Es decir, la ruta crtica tambin
se puede definir como aquella secuencia de actividades que no tienen holgura.
Si se observa la actividad 3, tiene como inicio temprano el martes 2 de mayo a las

8:00 de la maana y como inicio tarde el jueves 4 de mayo a las 8 de la maana.
Entonces, tiene efectivamente dos das de holgura para empezar, sin que se altere la
duracin de 8 das hbiles del proyecto.
Por otro lado, si la actividad 3 empieza a tiempo, el martes 2 de mayo, puede

demorarse hasta 2 das ms y terminar el viernes 5 de mayo (terminacin tarda Tta)
sin que la duracin del proyecto se modifique, porque la actividad sucesora de la 3
tiene ya un inicio planeado para el lunes 8 de mayo.
En el proyecto representado por la red que se muestra en la solucin, la ruta crtica
est compuesta por las actividades 1-4-5-6-8. Las actividades no crticas son la 2
(holgura de 3 das), la 3 (holgura de 4 das) y la 7 (holgura de 4 das).
El clculo e identificacin de la ruta crtica se lleva a cabo de manera automtica con
software de administracin de proyectos. Solamente se debe introducir la duracin de
las actividades, la fecha de inicio de la primera actividad y la secuencia entre
actividades. Ms an, la mayora de software puede representar la ruta crtica del
proyecto tambin en un diagrama de Gantt, porque los clculos son los mismos y lo
nico que vara es la representacin.

A continuacin se muestra el diagrama de Gantt y ruta crtica equivalente a la red de

cuatro actividades.
Revisa el siguiente diagrama de Gantt y la ruta crtica del proyecto de 8 actividades.

Hacer el anlisis de la ruta crtica en una red de proyectos o en un diagrama de

Gantt es indispensable para el equipo del proyecto porque permite enfocar los
esfuerzos y los recursos a las actividades crticas. Cuando no se tiene identificada
la ruta crtica se pueden tomar decisiones que van a impactar la duracin del proyecto.
Ms an, se pueden canalizar innecesariamente recursos a las actividades no crticas
y, por lo tanto, no se va a tener una duracin ptima del proyecto.
Otra de las tcnicas para el desarrollo del programa del proyecto es el anlisis de los
recursos.
Anlisis de la ruta crtica

El anlisis de ruta crtica permite detectar las actividades que tienen holgura y que por
En el diagrama mostrado, la ruta crtica (en rojo) comprende las actividades 1-4-5-6 y 8, al
lo tanto van a impactar la duracin del proyecto. Sin embargo, para que el anlisis est
igual quese
completo en deben
el diagrama de red de
considerar los8recursos
actividades. Tambin
para se puede apreciar
cada actividad, porque que
anen este la
cuando
diagrama y su equivalente en red, la ltima actividad del proyecto (8 Elaborar
ruta crtica muestre que el proyecto puede terminarse en determinado tiempo, quiz propuesta)
termina
los el 25nodel
recursos mes.suficientes.
sean
Anlisis de recursos
El anlisis de recursos consiste en revisar cantidad y tipo de recursos asignados a las
actividades para verificar que sean suficientes para cumplir con la duracin y el costo
del proyecto.
A continuacin se muestra un diagrama de Gantt con actividades que son parte de
un proyecto para construir una casa.

Para poder cumplir con el programa de trabajo mostrado en el diagrama de Gantt

anterior, es necesario tener dos pintores, uno que pinte la sala (actividad 2) y otro que
pinte al mismo tiempo la cocina (actividad 3). Si se tiene solamente un pintor y est
disponible solamente un turno (8 h), habr que decidir si se pinta primero la sala o si
se pinta primero la cocina.
Esta limitacin de un pintor retrasar, por lo tanto, el programa del proyecto dos das y
el diagrama de Gantt se ver de la siguiente manera, tomando la decisin de pintar
primero la sala y luego la cocina.
Cuando los proyectos tienen muchas actividades en paralelo y con una gran cantidad
de recursos, se necesitan tcnicas para hacer el anlisis. La ms conocida es el
diagrama de carga de trabajo, histograma de recursos, o como se le conoce en
ingls resource load diagram.
A continuacin, se ilustrar de manera sencilla cmo se utiliza el diagrama de carga

de trabajo. Para ello se van a considerar las actividades para construir una casa,
como se muestra nuevamente en el siguiente diagrama de Gantt.
El diagrama de carga de trabajo consiste en un grfico que refleja las horas

humano (h-h) asignadas por unidad de tiempo en el proyecto. El primer paso
consiste en trazar los ejes del diagrama.
Posteriormente, se representa con barras la asignacin de cada recurso por da.

Para ello se disea una barra de diferente estilo para cada recurso.

A continuacin se muestra el diagrama resultante, acompaado del diagrama de

Gantt.
El diagrama de recursos mostrado, refleja las horas asignadas de cada recurso

por da. De estos diagramas se puede obtener tambin el nmero de h-h por recurso.
Por ejemplo, para el diagrama anterior se tienen la siguiente informacin:

Con el diagrama de carga de recursos se aprecia ms claramente que se necesitan

dos pintores el martes (Tue) y el mircoles (We), o un pintor que trabaje doble turno
porque se requieren 16 h-h. Suponiendo que no se tienen dos pintores o que no hay
disponibilidad del pintor para trabajar doble turno, se tendra que pintar primero la sala
o la cocina, como ya se haba mencionado.
Entonces el diagrama de carga de trabajo correspondiente quedara de la siguiente
manera:
El ejercicio de procurar que los recursos no estn excedidos (que no haya de

ms) o sobreasignados (que no haya de menos), recorriendo las actividades
hacia adelante o hacia atrs se le conoce como nivelacin de recursos.
En este ejercicio particular de nivelacin, el costo por el uso de recursos no

aumentara, porque se siguen asignando las mismas h-h (56) antes y despus de la
nivelacin. A menos, que se decidiera pagar horas extras antes de la nivelacin, y que
el costo de la hora extra fuera mayor que el costo de las horas normales. En la
nivelacin del ejemplo se tuvo que extender el tiempo del proyecto, pero no siempre es
el caso. A veces se pueden recorrer actividades del proyecto que no son crticas, y la
duracin del proyecto no se altera.
A continuacin se va a ejemplificar otro caso de asignacin y nivelacin de
recursos, pero ahora se van a asignar los recursos por su nombre, en lugar de por
su tipo de mano de obra. Revisa el diagrama de Gantt con los recursos asignados.

En este caso, la columna Resp refiere al responsable de la actividad, que es el recurso

a asignar. Es decir, se tienen tres recursos, AZ, JP y RP. Se supondr ahora que los
tres recursos estn asignados medio turno al proyecto, es decir, 4 h-h por da.
La preparacin del diagrama de carga de trabajo quedara de la siguiente forma:
Al revisar el diagrama de Gantt, se aprecia que en la primera actividad est asignado

AZ, lo que significa que AZ va a trabajar cuatro horas diarias durante esa semana.

El diagrama se vera de la siguiente manera:

Semanas
Actividades Resp. 1 2 3 4 5
1. Bsqueda Bibliog. AZ
2. Estado del arte
3. Diseo de metodologa JP y AZ
4. Experimentacin AZ y RP
5. Reporte de resultados JP y AZ
Hs.
24
20
Rec. Tiempo Disp. Smbolo 16
AZ 4 Hs
JP 12
4 Hs
RP 4 Hs 8
4
0
1 2 3 4 5
Semanas
7
El siguiente paso es analizar la carga de recursos de la actividad 2, Estado del Arte.

Como se trata de un milestone y su duracin es cero, no genera carga de trabajo.
La actividad siguiente es la 3, Diseo de la metodologa, y en ella participan JP y AZ.
Su carga de trabajo reflejada en el diagrama de cargas quedara de la siguiente
manera:
Semanas
2. Estado del arte
Hs.
24
20
AZ 4 Hs
JP 12
4 Hs
RP 4 Hs 8
4
0
1 2 3 4 5
Semanas

La siguiente actividad a considerar es la 4, Experimentacin y en ella participa AZ y

RP. Esta actividad muestra un traslape con la actividad anterior (3) en los dos primeros
das de la semana 3, por lo que tambin se va a reflejar un traslape con parte de la
carga de trabajo ya asignada en el diagrama de carga de recursos.
Esta situacin particular implica que la carga de trabajo de la actividad 4 se refleje por
arriba de la carga de trabajo de la actividad 3, pero solamente en los das de traslape.
En los das restantes que dura la actividad 4, se reflejar la carga de trabajo desde la
base del diagrama, como se hizo con la actividad 1 y 2.
Grficamente lo anterior se demuestra de la siguiente forma:
Seguido, se presenta el diagrama con la asignacin de la carga de RP para la

actividad 4.

Finalmente, para la actividad 5, Reporte de resultados se asigna la carga de trabajo de

AZ y JP. Tambin se observa que hay un traslape entre las actividades 4 y 5 por lo
que la carga de trabajo en el diagrama se proyectar traslapada, como en el caso
anterior.
El diagrama final quedara como se muestra a continuacin:
Semanas
2. Estado del arte
Hs.
24
20
AZ 4 Hs
JP 12
4 Hs
RP 4 Hs 8
4
0
1 2 3 4 5
Semanas
Una vez concluido el diagrama de carga de trabajo se analiza para ver las posibles
restricciones de recursos.
Del diagrama obtenido se observa que hay restricciones del recurso AZ, ya que est
asignado al proyecto 4 horas diarias y en la semana 3 se necesitan 8 horas.

Esta sobrecarga fue propiciada por los traslapes entre las actividades, como se
remarca en la siguiente figura:
Semanas
2. Estado del arte
Hs.
24
20
AZ 4 Hs
JP 12
4 Hs 4h 4h
RP 4 Hs 8
4
4h 4h
0
1 2 3 4 5
Semanas
Adems de la restriccin en el nmero de recursos (AZ), el proyecto presenta un perfil

de carga de recursos muy discontinuo; es decir, en la primera semana solamente se
utiliza un recurso. En la semana 2 se incrementan, en los dos primeros das de la
semana 3 estn al mximo (12 h-h), pero en los dos siguientes das baja la carga a 8
h-h y luego, en la misma semana, vuelven a subir hasta 12 h-h, para finalmente
descender a 8 h-h.
Este perfil de carga de trabajo, reflejado en la figura, es poco conveniente en la
prctica porque genera sobrecargas y tiempos muertos. En cierto tipo de proyectos
puede implicar contrataciones y despidos.
Semanas
2. Estado del arte
Hs.
24 Perfil de carga
20 de trabajo

AZ 4 Hs
JP 12
4 Hs
RP 4 Hs 8
4
0
1 2 3 4 5
Semanas

Para lograr balancear la carga de trabajo de AZ, sin incrementar el costo del proyecto
por horas extras, o sin exigir a AZ el doble del tiempo asignado, se hace la nivelacin
de recursos, como se muestra en la siguiente figura.
La nivelacin permite adems tener un perfil de carga de trabajo ms constante.
Una vez que se ha obtenido el diagrama de carga de trabajo y se ha logrado

balancear la carga, es conveniente en algunos proyectos intensivos en recursos,
obtener una curva acumulada de recursos como la que se muestra a partir de la
siguiente tabla de datos.
Este tipo de curvas, conocidas como curvas S por su forma, son muy utilizadas por
compaas que desarrollan proyectos donde se involucran muchos recursos humanos
y se requiere llevar un buen control de asignaciones, por ejemplo, las compaas de
ingeniera o de instalaciones elctricas y mecnicas.
Como ltima tcnica para el desarrollo del programa del proyecto se revisar la
compresin del programa, la cual consiste en reducir la duracin del proyecto sin

modificar el alcance, para cumplir las restricciones, fechas obligatorias u otros

objetivos.
La compresin del programa se puede lograr mediante las siguientes dos tcnicas:
A continuacin se revisar en qu consiste cada una de estas tcnicas.

Traslape de actividades (Fast tracking)
Traslapar actividades consiste en realizar actividades que se empalmen o se
realicen en paralelo, con el fin de recortar la duracin del proyecto.
A continuacin, un ejemplo de anlisis de traslape de actividades.
Como se ha visto en este curso, el programa del proyecto para construir una casa, con
un solo pintor luce como sigue:
Este programa de trabajo resuelve el problema de tener solamente un pintor, pero

complica la entrega del proyecto, ya que estaba programado en una semana (viernes).
Se puede, por lo tanto, analizar las posibilidades de traslapar actividades.
Por ejemplo, se podra pensar que terminando de pintar la sala se empezara su

limpieza, y terminando de pintar la cocina se empezara la limpieza de la misma. Esto
permitira ahorro de tiempo como se muestra en el siguiente diagrama:

De esta forma, se est comprimiendo el programa de trabajo medio da, ya que la

limpieza de la cocina dura solamente cuatro horas, en lugar del da completo que dura
la limpieza general. As se puede seguir analizando si es posible empezar a pintar
antes de terminar de levantar paredes.
Al planear traslapes que no estaban originalmente planeados es importante analizar
las implicaciones en calidad. Por ejemplo, si se decide dividir las actividades de
limpieza, es probable que al estar pintando la cocina puedan ensuciar la sala que ya
fue limpiada.
Compresin de la ruta crtica (crashing)

La compresin de la ruta crtica consiste en agregar recursos en las actividades
crticas para recortar su duracin, reduciendo con ello la duracin del proyecto.
Igualmente se puede utilizar el caso anterior para ilustrar el anlisis de crashing.
Suponer que ya no se pueden hacer ms traslapes y, por lo tanto, todava se rebasa la
duracin del proyecto un da y medio ms de lo solicitado.
Se repite a continuacin el diagrama de Gantt.
Con este programa de trabajo se requiere el siguiente nmero de recursos:
Se plantea entonces la posibilidad de contratar a un segundo pintor que ayude a pintar

la sala y la cocina. Suponiendo que dos pintores pintan en la mitad del tiempo, se dice
que las actividades se comprimen a la mitad, como se muestra en el siguiente
diagrama.

Con la asignacin de dos pintores se redujeron a la mitad las actividades de pintar la

sala y la cocina. Como son actividades crticas, la duracin del proyecto se redujo a 4
das, terminando la ltima actividad el jueves.
Ahora la tabla de recursos queda como se muestra a continuacin.
Debe notarse que a pesar de haber asignado un segundo pintor, el nmero total de
horas de pintor no se reduce, ya que la duracin se recort a la mitad. En otras
palabras, se siguen asignando 40 horas pintor (1.5 das*2 pintores*8 h/da +1 da*2
dos pintores*8 h/da).
En la prctica, la reduccin a la mitad de tiempo, por lo general, no sucede y por lo
tanto, se invierte un poco ms de horas de recurso. Finalmente, se podra decidir
pintar la cocina con un solo pintor para terminar en los cinco das inicialmente
programados, y asignar al segundo pintor en algn otro proyecto.
El diagrama de Gantt quedara de la siguiente forma:
Para conocer la forma como se ven impactados los costos al momento de realizar un
anlisis de compresin, se sugiere consultar el curso Control de Costos.
3. Presentacin del programa de trabajo
La presentacin del programa de trabajo debe incluir los siguientes elementos:
Programa del proyecto (Project Schedule)
Como mnimo, el programa del proyecto incluye la fecha planeada de inicio y

terminacin de cada actividad. Si se hizo una asignacin preliminar de recursos,
entonces el programa se mantiene como preliminar hasta que la asignacin formal
haya sido confirmada, y las fechas programadas de inicio y terminacin hayan sido
establecidas.

El programa del proyecto puede presentarse a nivel ejecutivo, es decir, sin detallar
todas las actividades, y aunque puede presentarse en forma de tabla, normalmente se
presenta en alguna de las siguientes grficas.
Grficas de Gantt. Se pueden presentar a nivel ejecutivo, como la que se muestra a
continuacin.
Se pueden presentar tambin a detalle como se muestra a continuacin para el

mismo proyecto.
Grfica de metas intermedias (milestones)

En estas grficas solamente se presentan los entregables principales y, a veces, se
especifican las fechas de inicio y terminacin del proyecto.
A continuacin se presenta un diagrama de este tipo para el mismo proyecto.

Redes de proyectos
Se pueden presentar para ofrecer una mayor claridad en la secuencia de
actividades.
A continuacin, el diagrama de red correspondiente a los grficos anteriores (para
detalles de construccin y anlisis de los diagramas de red se recomienda consultar el
curso Definicin y secuenciacin de actividades). En el diagrama no se aprecian los
datos de cada nodo, solamente se presenta para ilustracin de la red y la ruta crtica
(en rojo).
Esp eci f i c ar
St a r t : 1 0/ 09/ 07 I D: 1
Finis h: 11/ 09/ 07 Dur : 2 da ys
Res : I ngenie r o
Est i m ar pr esu puest o
St a r t : 1 2/ 09/ 07 I D: 2
Finis h: 13/ 09/ 07 Dur : 2 da ys
Res : C om pr ador , I ngen ier o
Est i m ar equi p o per i f r i c o
St a r t : 1 4/ 09/ 07 I D: 3
Finis h: 14/ 09/ 07 Dur : 1 da y
Res : I ngenie r o
Cal cul ar capac i dad y t am ao
St a r t : 1 7/ 09/ 07 I D: 4
Finis h: 17/ 09/ 07 Dur : 1 da y
Res : I ngenie r o
Ver i f i car sol i dez de l as const r uct or as

Bus car co nst r u ct or es de g r as
St a r t : 1 8/ 09/ 07 I D: 6
St a r t : 1 8/ 09/ 07 I D: 5
Finis h: 19/ 09/ 07 Dur : 2 da ys
Finis h: 20/ 09/ 07 Dur : 3 da ys
Res : C om pr ador
Res : C om pr ador
O b t ener pr opu est as
St a r t : 2 1/ 09/ 07 I D: 7
Finis h: 02/ 10/ 07 Dur : 8 da ys
Res : C om pr ador
Eva l uaci n de pr opue st as
St a r t : 0 3/ 10/ 07 I D: 8
Finis h: 08/ 10/ 07 Dur : 4 da ys
Res : C om it Com p r as
Pr e par ar espac i o
Sel ecci on ar pr oveedo r
St a r t : 1 0/ 10/ 07 I D: 10
St a r t : 0 9/ 10/ 07 I D: 9
Finis h: 15/ 10/ 07 Dur : 4 da ys
Finis h: 09/ 10/ 07 Dur : 1 da y
Res : I ngenie r o
Res : C om pr ador
Col ocar o r den de com pr a
St a r t : 1 0/ 10/ 07 I D: 11
Finis h: 16/ 10/ 07 Dur : 5 da ys
Res : C om pr ador
O r den de com pr a
M ile st one Dat e: Tue 1 6/ 10/ 07
I D: 12
Lnea base del programa

La lnea base del programa es la versin a partir de la cual se van a medir las
desviaciones entre lo planeado originalmente, y lo que realmente sucede. Es
como el programa de arranque que se tiene listo para ejecucin.
Para profundizar sobre la forma como el programa de lnea base se compara con la
ejecucin real del programa, se recomienda consultar el curso Control del programa
del proyecto.

Datos del programa

Los datos incluyen el programa de milestones y actividades, los atributos de las
actividades y la documentacin de supuestos y restricciones.
La informacin adicional puede ser la siguiente:
Requerimientos de recursos en tiempos determinados de acuerdo al diagrama
de carga de trabajo
Programas alternos, mostrando el mejor escenario y el peor escenario, con
nivelacin y sin nivelacin; con y sin fechas obligadas.
Programacin de reservas para contingencia.
Actualizacin de documentos
Los documentos del proyecto que se pueden actualizar como resultado del
desarrollo del programa incluyen, pero no estn limitados a lo siguiente:
Requerimiento de recursos por actividad. La nivelacin de recursos puede
afectar significativamente las estimaciones preliminares en tipo y cantidad de
recursos requeridos.
Atributos de las actividades. Se actualizan para incluir cualquier correccin a
requerimientos de recursos y cualquier otra revisin generada en el proceso de
desarrollo del programa
Calendarios. El calendario de cada proyecto puede usar diferentes unidades
de calendario (das, semanas, meses) como base para programar el proyecto.
Registro de riesgos. El registro de riesgos puede necesitar actualizarse para
reflejar oportunidades y amenazas percibidas durante el proceso de
programacin.
Calendarios del proyecto

Se presentan en formato calendario o similar los das hbiles y no hbiles para
cada tipo de recurso. Se indican las horas de asignacin por da de cada
recurso. Puede haber ms de un calendario de recursos para el mismo
proyecto.
Actualizaciones del plan de administracin del proyecto

Puede ser necesario actualizar la lnea base del programa o el plan de
administracin del programa de trabajo.

Conclusin
En este tema se han revisado las tcnicas y herramientas para el desarrollo del
programa del proyecto (project schedule).
El programa es uno de los elementos ms importantes en la administracin de
proyectos. La informacin requerida para elaborarlo incluye datos del alcance, listas
y atributos de actividades y recursos. Se requiere, adems, informacin detallada
sobre los recursos a asignar, tal como el calendario y la jornada laboral, la categora y
tipo de recursos.
Con la informacin anterior, se integra un programa de trabajo que se analiza para
alcanzar los mejores resultados. El anlisis de la ruta crtica es parte esencial de la
optimizacin del programa, porque permite identificar las actividades prioritarias
en trminos de su duracin y su impacto en la duracin total del proyecto.
La asignacin y nivelacin de recursos es til para lograr una carga de trabajo
balanceada de los recursos asignados. Las herramientas de compresin (crashing)
de la ruta crtica y traslapes (fast tracking) posibilitan la obtencin de una duracin
ptima del proyecto considerando los riesgos de calidad y el costo.
El programa del proyecto se presenta a todos los niveles de la organizacin, a
nivel ejecutivo o detallado. Esto tiene como finalidad que los participantes del proyecto
y los tomadores de decisin (stakeholders) tengan una visin clara y detallada de las
actividades, duraciones, recursos, supuestos y restricciones.
Una vez autorizado el programa con todos estos elementos y caractersticas, se
establece la lnea base, a partir de la cual se establecer el control de avance y se
medirn las posibles desviaciones del proyecto.
Cierre
Una vez conocidas las fuentes de informacin, las tcnicas y herramientas
necesarias, as como la presentacin de resultados del programa de trabajo, se
tienen los elementos necesarios para elaborar un plan detallado (programa) del
proyecto.
Como se ha visto, el plan incluye una estimacin adecuada de la duracin de

actividades con sus respectivos recursos. Se debe adems analizar la ruta crtica,
indispensable para optimizar el uso de los recursos y del tiempo. La asignacin y
nivelacin de recursos es el complemento natural en el anlisis de ruta crtica, para
garantizar que las restricciones de recursos estn claramente identificadas.
El desarrollo del programa de trabajo puede ser un ejercicio muy intenso para
proyectos con alta utilizacin de recursos. Sin embargo, tambin puede llevarse a
cabo omitiendo algunos de los anlisis mostrados en este curso, si los proyectos son
en general pequeos, con pocos recursos, y todas o casi todas las actividades en
secuencia.

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Desarrollo del programa del proyecto

Desarrollo del programa del proyecto

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Tema 1. Estimacin de la duracin de actividades y

Tema 2. Tcnicas para el desarrollo del programa del

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Cuando el programa del proyecto es autorizado para ejecucin, se le designa como

Estimar la duracin de las actividades consiste en determinar el nmero de

Otro dato importante para estimar la duracin de las actividades es el calendario

Estimar los recursos de cada actividad es el proceso de calcular el tipo y

Durante el Tema 1 se analizarn en detalle las fuentes de informacin, los recursos

Reconocer los mtodos de estimacin de duracin de actividades.

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Tema 1. Estimacin de la duracin de actividades y

De acuerdo al PMBOK Guide, las fuentes de informacin para la estimacin de la

Otras de las fuentes de informacin para la estimacin de la duracin de las

6. El alcance del proyecto

Las restricciones y suposiciones formuladas en el alcance del proyecto se deben

*Condiciones existentes en el lugar de trabajo.

Algunos ejemplos de restricciones que pueden influir en la determinacin de la

*Disponibilidad de recursos capacitados.

Es el resultado de los anlisis de riesgos llevados hasta el momento en el proyecto.

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

8. Estructura de la divisin de recursos (RBS)

Es la plantilla de recursos ordenada por niveles y de acuerdo a la categora y tipo de

9. Factores de ambiente organizacional

Algunos ejemplos de los factores ambientales se listan a continuacin:

*Bases de datos de estimacin de actividades.

10. El capital intelectual (Organizational Process Assets de acuerdo al

El capital intelectual que puede influir en la estimacin de la duracin de las

*Informacin histrica de duracin de actividades.

*Polticas y procedimientos de reclutamiento

Los recursos que se utilizan en un proyecto se pueden clasificar en dos tipos:

Los recursos consumibles son aquellos que se consumen para realizar el

Los recursos no consumibles son aquellos que se pueden volver a usar en el

Ejemplos de estos recursos son el personal, una computadora, una gra, un

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Es importante distinguir entre ambos tipos de recursos porque los consumibles no

En cambio, si en lugar de un litro de pintura se suministran dos litros de pintura, la

En otras palabras, el nmero de pintores (recurso no consumible) afecta

A la asignacin de personal a las actividades del proyecto se le conoce tambin

En el caso de la asignacin de recursos en equipo y maquinaria, la unidad de medida

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Estimar la duracin de las actividades y los recursos no consumibles

A continuacin, se listarn las ms importantes, ejemplificando principalmente con la

Para estimar duracin y recursos se requiere tener un conocimiento experto

Banco de datos propio o pblico

Los bancos de datos, bitcoras, planes y programas de proyectos, reportes,

El mtodo de clculo de la duracin de la actividad con los recursos involucrados es

Se establece como principio bsico que la duracin de una actividad es

Este principio evidentemente tiene condiciones, la primera es que se puede

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Otra condicin de este principio bsico de proporcionalidad es el llamado rendimiento

Por encima de un nmero determinado de horas de trabajo, esta capacidad se reduce,

Tambin se reconoce que las personas tienen diferente tipo de rendimiento de

Todas las condiciones anteriores implican que el rendimiento de la mano de obra no

Suponiendo que el pintor es experimentado y hay buenas condiciones de trabajo, se

Otra condicin que se presenta en el principio de proporcionalidad es la curva de

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Por ejemplo, si el pintor de la pared es novato, su rendimiento ser bajo en un principio,

Introducir el factor de curva de aprendizaje se vuelve un poco complejo y se utilizan para

En la prctica estas grficas se utilizan poco para estimar duraciones de las

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