UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

INSTITUTO DE DESARROLLO AGROINDUSTRIAL - INDDA

PROYECTO CDIGO

ET-2-P-028-008-15

FORTALECIMIENTO DE LA TRASFERENCIA DE TECNOLOGA DEL INDDA LA

MOLINA PARA EL DESARROLLO DE LAS MIPYMES DEL SECTOR
ALIMENTARIO AGROINDUSTRIAL :

INFORME DE VIGILANCIA COMPETITIVA (ADMINISTRACIN Y

MARKETING EMPRESARIAL)
TABLA DE CONTENIDO

INDICE

I. INTRODUCCIN

II. DIAGNOSTICO SOBRE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1 Anlisis interno de la empresa

2.1.1 Evaluacin de la cadena de valor.

2.1.2 Auditoria funcional
2.1.3 Stakeholders internos

2.2 Anlisis externo

2.1.1 Bechmarking
2.1.2 Anlisis SEPTEG
2.1.3 Stakeholders externos

2.3 Anlisis FODA

III. DISEO Y EVALUACIN DEL PLAN ESTRATEGICO ADAPTADO

PARA LA EMPRESA .

IV. CONCLUSIONES

V. BILBIOGRAFA
I. INTRODUCCIN

El sector de las MIPYMES est logrando tomar gran importancia tanto a nivel
mundial como en el Per , debido a su rol vital en el desarrollo econmico y social;
siendo aceptando hoy en da que la suerte del pas y el bienestar de millones de
personas requieren de un sector de pequea y mediana empresa sano y dinmico que
tenga como finalidad brindar un empleo adecuado a la poblacin , tratando de
erradicar los niveles de pobreza extremo que aqueja a nuestra poblacin , donde la
solucin fondo a sus problemas est en la generacin de ingresos estables y crecientes
que slo da el empleo productivo permanente. Es as que gobiernos y organismos
internacionales estn buscando activamente alternativas que superen este
asistencialismo paralizante, y que permitan generar empleo y riqueza, al mismo
tiempo que eliminan la pobreza con dignidad.

Hoy en la actualidad los ms grandes retos que persigue el pas es lograr la

modernizacin de las PYMES , donde el sector agroindustrial ha experimentado un
importante desarrollo gracias a un entorno de inversin favorable y a la existencia de
precios atractivos para los productos agrcolas frescos y procesados; para lo cual la
capacidad de la agroindustria y, en particular, de la industria alimentaria deber
responder al aumento sustancial de la demanda de alimentos en los prximos 20 a 30
aos, que podra llegar a casi duplicar los requerimientos actuales en 2050 ().

El presente informe tiene por finalidad brindar un esquema del anlisis a realizar a
las MYPIMES del sector agroindustrial ,con el objetivo de poder evaluar la situacin
actual de estas y poder as brindar una asesora integral como parte de la funcin
principal estipulada en el presente proyecto, as como fortalecer por medio de la
asesora integral a las empresas por medio de herramientas necesarias para su gran
desarrollo en el sector.
II. DIAGNOSTICO SOBRE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

Actualmente las organizaciones actan en un entorno turbulento, donde la nica

constante es el cambio. Este dinamismo afecta la produccin y comercializacin de
productos y servicios, lo que dificulta el desarrollo de las actividades de una empresa.
Por esto, es necesario que las compaas dediquen tiempo a planificar
estratgicamente, ya que esta planificacin es el corazn del trabajo de una
organizacin.

Sin un marco estratgico, no se sabe a dnde ir ni por qu se quiere llegar a

determinado lugar. El no tener un rumbo definido puede llevar a las organizaciones a
improvisar, correr riesgos, restringir iniciativas, perder tiempo y recursos y demorar
acciones. La planificacin estratgica soluciona estos posibles problemas, aclarando
lo que se quiere lograr y de qu manera se va a conseguir, siguiendo siempre la visin
y misin antes establecidas.

El conseguir la estrategia exitosa en una empresa, conlleva al anlisis de diversos

factores tanto internos como externos que influyen directa o indirectamente en la
organizacin, por lo que para poder tomar decisiones acertadas una empresa debe
conocer, comprender y analizar el tema en cuestin. En lugar de enfrentar los
problemas de forma automtica e irracional, a las empresas les conviene seguir un
proceso ms estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma
de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. Aqu se ve la importancia del
anlisis FODA, el cual es un modelo simple de anlisis que utilizan las empresas para
evaluar el potencial de negocios y decisiones de marketing.

En el caso de las empresas alimentarias, se toma en cuenta diferentes aspectos como

la infraestructura fsica, layout, condiciones higinicos sanitarias, el flujo de procesos,
logstica , etc.; pero sin una buena estrategia y planificacin administrativa toda
actividad que se realice no tendr un buen comienzo , generando a futuro gastos y
 hasta el quiebre de la empresa. Es por ello que encontrar las oportunidades y
problemas que giran en torno a ella nos permite comprenderla y buscar las
alternativas ms convenientes para el xito de esta.

2.1. Anlisis interno de la empresa

Segn Arbaiza (2014) el objetivo de este anlisis es diagnosticar la situacin actual

de la organizacin en trminos de su capacidad para generar margen en el pasado, el
presente y el futuro. El cuestionamiento que se propone para este anlisis es si la
empresa es viable. En los siguientes acpites se detallan las herramientas disponibles
para realizar un anlisis completo.

2.1.1 Cadena de valor

Para Porter (1998), la cadena de valor est presentada por el conjunto de actividades
que se realizan con la finalidad de disear , producir comercializar, distribuir y
mantener los productos o servicios que la empresa ofrece, reflejando la estrategia de
esta ltima.

La cadena de valor se construye a partir de las actividades de la empresa en un sector

determinado de la industria. Los sectores son muy amplios y muchas empresas
compiten en ellos; sin embargo las cadenas de valor son diferenciadas, lo cual es
fuente de ventajas competitivas (Porter , 1998).

En el modelo de Porter sobre la cadena de valor se identifican dos tipos de

actividades primarias y de apoyo.

a) Actividades primarias: Inician con la logstica de entrada o interna, que se

relaciona con el almacenamiento y el manejo de las materias primas; continan en
un proceso de operaciones mediante el cual se fabrican productos hasta llegar a la
logstica externa o de salida, que se vincula con la distribucin de los productos al
 cliente. Las actividades prosiguen en torno a la comercializacin, es decir, al
marketing y las ventas, y finalizan con el servicio de posventa o mantenimiento.

b) Actividades de apoyo o de soporte: Son las que sostienen a las actividades

primarias al proveer tecnologa y recursos humanos y de otros tipos en sus
distintas funciones. Estn compuestas por las adquisiciones, el desarrollo de
tecnologa, la administracin de recursos humanos y la infraestructura de la
empresa.

Figura 1. Cadena de valor de Porter.

Por medio de este primer anlisis podemos diagnosticar en las empresas : sus
ventajas competitivas y los medios para mantenerla, crear su propia cadena de valor,
disear su estructura organizacional ; as como analizar sus costos para ver su
rentabilidad , donde de no ser rentable tendr que redefinirse y ver la oportunidad
para mejorar el desempeo de sus distintas actividades.
2.1.2. Auditora funcional

La finalidad de la auditora funcionalidad es conocer el funcionamiento de la

empresa. Es un proceso en el que se identifican las diversas reas funcionales de la
organizacin y sus aspectos claves (Arbaiza, 2014); as como resolver los problemas
que se encuentren en sus actividades (David, 1997). Como las reas funcionales
varan de acuerdo con el tipo de organizacin y sus necesidades, la auditora se
orienta hacia la bsqueda de las fuerzas internas clave de la empresa en particular, lo
cual hace que la competencia no pueda igualarlas o imitarlas (David, 1997).

La auditora operativa o funcional tiene objetivo como identificar las reas de

reduccin costos, mejorar los mtodos operativos e incrementar la rentabilidad,
tambin busca evaluar si las funciones de las reas podran ejecutarse de forma ms
econmica y eficiente. En tal sentido, determina si el rea cumple con los informes y
presupuestos, y si los estados financieros son correctos, lo cual implica examinar las
compras o los gastos realizados por el rea.

Para la realizacin de una auditora interna se elabora una lista de preguntas clave
sobre la situacin actual de la empresa (rendimiento actual y postura estratgica) y
sobre el gobierno corporativo (junta directiva y administracin de alto nivel), para
luego pasar al anlisis de reas. En el anexo 1 , se presenta una serie de preguntas
como parte de la auditora funcional a realizarse a las empresas con el fin poder
obtener los objetivos antes mencionados.

2.1.3. Stakeholders internos

I. DESARROLLO DE LA MATRIZ FODA

Segn Pigeon (2004), el anlisis FODA es una herramienta que permite

conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona,
empresa u organizacin, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico
preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos
y polticas formulados. Su nombre deriva de las iniciales de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El objetivo principal de este anlisis es obtener conclusiones sobre la forma en

que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades
internas, los cuales son obtenidos de los anlisis internos y externos de una
empresa (Palma, 2013)

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la cadena de
valor, auditora funcional y stakenholders internos.

Las fortalezas son aquellas capacidades de la empresa (internas y positivas)

que le otorgan una posicin privilegiada frente a la competencia. Abarcan los
recursos que se controlan, habilidades y capacidades que se poseen, actividades
realizadas positivamente, entre otras. Las debilidades se refieren, por el contrario,
a todos aquellos elementos que la empresa ya tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organizacin, colocndola en una posicin
desfavorable en relacin a la competencia. Las debilidades son problemas internos
que, una vez identificados y al desarrollar una estrategia adecuada, pueden y
deben eliminarse (Palma, 2013)

En el presente estudio del anlisis interno realzado al INDDA obtuvimos las

siguientes fortalezas y debilidades.

Cuadro 1. Fortalezas y debilidades encontradas en el INDDA

Fortalezas Debilidades
F1: Productos naturales D1: Proveedores limitados
F2: Marca la molina D2:Area administrativa deficiente
F3: Maquinas
multifuncionales D3:Dependencia de la unalm
F4:Personal capacitado D4:Area de calidad deficiente
F5: Personal ad honorem D5: Institucin autofinanciada
F6: Personal comprometido D6: Falta de certificaciones
El anlisis externo permite determinar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organizacin, el cual es obtenido de la
informacin del anlisis del benchmarking, anlisis STEPTEG, las 5 fuerzas de
Porter y stakenholders externos.

Las oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables y

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que le permiten obtener ventajas competitivas. Las amenazas en cambio son
aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin (Palma, 2013)

Con respecto al anlisis externo para el INDDA, se encontraron las siguientes

oportunidades y amenazas:

Cuadro 2. Oportunidades y amenazas encontradas en el INDDA

Oportunidades Amenazas
O1: Preferencias de los consumidores A1: Auditorias de DIGESA
hacia productos ms saludables.

O2: Poca competencia directa. A2:Bajo crecimiento econmico

 A3: Fenmeno del nio(afecta en
O3: Tendencia a consumir frutas
la disponibilidad y precio de las
exticas.
frutas).

O4: Producto de venta masiva. A4: Prximas elecciones

O5: Ley universitaria.

De la informacin obtenida de los respectivos anlisis: fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas; estos son organizados mediante las matrices EFI y
EFE , las cuales dan ms consistencia a la generacin del FODA (Arbaiza, 2014);
y son herramientas que requieren que se cuantifique la subjetividad durante la
etapa inicial del proceso de formulacin de la estrategia, por lo que un juicio
intuitivo acertado es siempre necesario (Palma, 2013). La informacin que se
deriva de estas matrices proporciona la informacin inicial bsica para las etapas
de ajuste y decisin que se expondrn ms adelante.

1.1. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Segn David (1997) citado por Arbaiza (2014), la matriz EFI puede ser un
paso corto para realizar la auditora interna de la empresa porque sintetiza las
fortalezas y debilidades de las reas funcionales y permite establecer de que
manera se relacionan. El objetivo de esta matriz es organizar la informacin
obtenida con el fin de determinar el impacto que estas fuerzas tienen sobre la
estrategia de la empresa.

Para ello se asigna en primer lugar un valor a cada una de las fortalezas y
debilidades que indique la importancia del factor para el xito de la industria. La
suma de estos valores debe ser siempre 1, siendo ms importante el impacto
mientras ms cercano est el valor a 1. Luego se califican los factores para indicar
qu tan atractivas o no son las fortaleza y qu tanta influencia pueden ejercer las
debilidades sobre la empresa. El mayor o menor impacto sobre la estrategia de la
empresa est dado por el intervalo 1-4, donde para las fortalezas asignamos 3 y 4
para la menor y mayor fortaleza y 1 y 2 para la mayor y menor debilidad
respectivamente. Finalmente se multiplica el peso por la calificacin de cada factor
para obtener el puntaje ponderado de cada uno y se suma los puntajes
ponderados para sacar el total ponderado de la empresa. El puntaje puede ir de 1
a 4, siendo el promedio de este intervalo 2.5. Si el ponderado est muy por debajo
del promedio, son empresas dbiles a nivel interno, y cuando estn por encima
tienen fuerza a nivel interno.
 El presente cuadro muestra las fortalezas y debilidades que afectan
internamente al INDDA con sus respectivas ponderaciones y ponderado total a
travs de la matriz EFI.

COLOCAR CUADRO Y EXPLICAR.

1.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

Segn Palma (2013), la matriz EFE permite evaluar los factores que se han
determinado como oportunidades y amenazas en el anlisis realizado
anteriormente, lo cual nos permite determinar cmo estas fuerzas influyen sobre
la estrategia de la empresa.

Con respecto a su procedimiento, segn Arbaiza (2014) es parecido al

realizado para la matriz EFI, donde para la ponderacin oportunidades y
amenazas externas se le las ponderaciones del 1-4, donde es 1 para la amenaza
mayor y 2 para la menos, mientras que 3 es designado para la oportunidad menor
y 4 para la oportunidad mayor. En caso de obtener un promedio mayor de 2.5, se
concluye que la empresa aprovecha las oportunidades y evita las amenazas de su
sector , por lo que se encuentra en un entorno atractivo. Si este fuera menor,
significa que la empresa no aprovecha las oportunidades y no responde de
manera efectiva a las amenazas. Para enumerar los factores, se comienza por las
oportunidades y se termina en amenazas.

En el siguiente cuadro se presenta las oportunidades y amenazas que afectan

externamente al INDDA con sus respectivas ponderaciones y ponderado total a
travs de la matriz EFE.
 Poner cuadro y explicar.

1.3. Matriz FODA

En esta etapa la empresa realiza un ajuste entre sus habilidades y recursos

internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. El
ajuste de estos factores crticos de xito es la clave para crear alternativas de
estrategias posibles de modo eficaz.

Segn Arbaiza (2014), completadas las matrices EFI y EFE, se traslada la

informacin a la matriz FODA. Se toman las fortalezas y debilidades, as como las
oportunidades y amenazas, luego se cruzan , es decir se comparan estos factores:
fortalezas con oportunidades (FO), debilidades con oportunidades (DO), fortalezas
con amenazas (FA) y debilidades con amenazas (DA). Al combinar los factores
estratgicos se sigue la creacin de estrategias especficas. Segn Wheelen y
Hunger (2007) citado por Arbaiza (2014), mediante las estrategias FO, la empresa
usa fortalezas para aprovechar oportunidades; con las FA se utilizan fortalezas
para evitar amenazas; con las DO se aprovechan las oportunidades superando las
debilidades, y mediante las DA se minimizan las debilidades y se evitan las
amenazas.

En los siguientes cuadros se presenta el anlisis FODA realizado al INDDA

relacionando las fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas obtenidas
de las matrices EFI y EFE realizadas anteriormente.
1.4. Matriz de Evaluacin de Opciones

Esta matriz es una herramienta que permite evaluar alternativas de estrategias

con objetividad, a modo de priorizar las distintas estrategias. Para ello se basa en
los factores crticos de xito, tanto internos como externos, identificados
anteriormente. Al igual que otros instrumentos, requiere que se hagan buenos
juicios intuitivos (Palma, 2013).

Segn Arbaiza (2014), una vez elaborada la matriz FODA queda la eleccin
de las opciones estratgicas, donde lo ms prctico es trasladar toda la
informacin a una matriz de evaluacin de opciones para que la decisin sea la
ms objetiva posible. Para realizar esta matriz primero se transcribe de la matriz
EFI las fortalezas y debilidades, as como de la matriz EFE las oportunidades y
amenazas con sus puntajes respectivos (ponderado total entero). Luego se
establece tres opciones estratgicas elegidas despus de usar la matriz FODA. La
evaluacin se da entre los intervalos de 1-4, el cual se refiere al grado de
adecuacin que presenta cada opcin (A, B o C) en relacin a cada factor. La
calificacin responde a la pregunta Afecta este factor a la eleccin de mi
estratgia?. Si la respuesta es afirmativa, se asignan los valores de 1 a 4 , si es
negativa se asignan 0 puntos. El grado de adecuacin de los puntajes se presenta
a continuacin:

1 2 3 4

No es atractiva Algo atractiva Atractiva

 Muy atractiva

Esta evaluacin se multiplica con el puntaje ponderado de cada factor y el

resultado se coloca en el recuadro total. Finalmente se suman los totales de cada
opcin y se elige la estrategia ganadora.

A continuacin se presenta la matriz de evaluacin de opciones realizado para

la empresa (INDDA) analizado para este estudio.

COLOCAR CUADRO Y COMENTAR.

II. CONCLUSIONES
III. BIBLIOGRAFA

Arbaiza Fermino, Lydia. 2014. Administracin y organizacin. Un

enfoque espontneo. 1 era edicin. Editorial Cengage Learning,
Argentina.

Palma, Jimena. 2013. Plan de negocios: Empresa de Jugos

Naturales (Bar de Jugos). Trabajo de Investigacin.Facultada de
Ciencias Econmicas. Universidad Nacional de Cuyo. Mendoza,
Argentina.

PIGEON, Anglica (2004) Anlisis FODA de Clones de Silicon

Valley. Disponible en :
http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=199 .
Revisado el 13 de noviembre del 2015.