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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
COORDINACIN DE POSTGRADO
MAESTRA DE INFORMTICA GERENCIAL
POLTICA GERENCIAL

BALANCED SCORECARD

Facilitadora: Cohorte XX, Seccin 02:


Dra. Yoselina Rondn Garca CI.: V-11.551.841 Antonio De Gouveia
CI.: V-14.596.909 Jean C. Salmern
CI.: V-15.281.190 Manuel Bohorquez
CI.: V-16.925.595 Richard Fernndez

BARCELONA, MAYO DE 2017


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TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 4
1. Concepto Balanced Scorecard. ............................................................................................... 6
2. Cuadro analtico donde se encuentra enmarcado el tema: si es teora o si es moda gerencial.
9
3. Procedimiento de aplicabilidad del BALANCED SCORECARD. ...................................... 10
3.1. Planificacin. ........................................................................................................................ 10
3.2. Proceso de reflexin estratgica............................................................................................ 11
3.3. El desarrollo del Mapa Estratgico. ...................................................................................... 11
3.4. Implantacin. ........................................................................................................................ 12
3.5. Control y seguimiento. .......................................................................................................... 14
4. Caractersticas que definen el BALANCED SCORECARD ............................................... 15
5. ANTECEDENTES INTERNACIONALES ......................................................................... 17
5.1. Las Empresas y El Balanced Scorecard ................................................................................ 17
5.2. Gestin Estratgica de Recursos Humanos como Antecedente del Balanced Scorecard ..... 18
5.3. El Balanced Scorecard como Herramienta de Evaluacin en la Gestin Administrativa .... 18
5.4. Balanced Scorecard en Instituciones de Educacin Superior ............................................... 19
5.5. Balanced Scorecard para Extraer Conocimiento de la Tecnologa ....................................... 19
6. ANTECEDENTES NACIONALES ..................................................................................... 20
6.1. Balanced Scorecard en una Empresa De Tecnologa ........................................................... 20
6.2. Control de Gestin a travs del Cuadro de Mando Integral para Empresas Administradoras
de centros comerciales. ......................................................................................................... 21
6.3. Balanced Scorecard en las Empresas Mixtas Petroleras del municipio Maracaibo del Estado
Zulia. 22
6.4. Estrategias Gerenciales para el desarrollo del Modelo Balanced Scorecard (BSC) en la
Empresa Alfarera Venezuela, C.A., Municipio Plaza, Edo. Miranda. ................................ 23
6.5. Modelo de Control de Gestin, basado en el Cuadro de Mando Integral, para la Direccin
de Recursos Humanos del Instituto de Tecnologa Alonso Gamero .................................... 24
7. Estudio de casos donde se evidenciar la aplicacin de la teora o moda gerencial (estos
casos los puede extraer de los estudios derivados de los antecedentes) ............................... 25
7.1. Primer caso de estudio aplicando la moda gerencial BALANCED SCOREDCARD,
implementado a una institucin de educacin superior, basados en el esquema de la figura 1.
Fuente: ARIAS MONTOYA, CASTAO BENJUMEA, & LANZAS DUQUE, (2005). .. 25
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7.2. Segundo caso de estudio aplicando la moda gerencial BENCHBREAKING, implementada


por Walt Disney. Fuente: GONZLEZ ROJAS, (2013) ...................................................... 30
7.3. Tercer caso de estudio aplicando la moda gerencial BENCHBREAKING, implementada
por Henri Nestle. Fuente: GONZLEZ ROJAS, (2013) ...................................................... 32
8. Relacin y aplicabilidad de la teora o moda gerencial con el postgrado de informtica
gerencial ................................................................................................................................ 35
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 36
LISTA DE REFERENCIAS ......................................................................................................... 38
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INTRODUCCIN

La evolucin constante en el mundo empresarial en las ltimas dcadas ha trado

consigo la necesidad de cambios sustanciales y mejoras sustentables de los resultados

operacionales y financieros de las empresas, lo que ha producido la progresiva bsqueda y

aplicacin de nuevas tcnicas y procesos eficientes en las prcticas gerenciales de

planificacin y medicin del negocio. La utilizacin de herramientas debe permitir, por un

lado, identificar cules son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de

empresa (un alto desempeo), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos

especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo del

negocio.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta

metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de actuacin, las cuales

proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin que logra integrar

los aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin del Desempeo del Negocio. El

concepto de Cuadro de Mando Integral, fue creado por Robert S. Kaplan (Universidad de

Harvard) y David P. Norton (Nolan Norton Institute). Se requiere para su definicin de una

estrategia, de tomar en cuenta otros factores como las condiciones de mercado y otros

factores externos, que son precisamente en base a los que se plantea la necesidad su inclusin

y consideracin para poder adquirir un control distinguido en cuanto a proveedores, clientes,

grado de satisfaccin de los accionistas, conocimiento de las debilidades de la compaa para


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intentar fortalecerlas, conocimiento de las amenazas para estar protegidos, entre otros

detalles.

EL Cuadro de Mando Integral ha logrado influenciar la forma de controlar la empresa

moderna. Esto debido a su estricto enfoque hacia la maximizacin del beneficio empresarial

mejorando el uso de los recursos disponibles comportndose como una herramienta til para

dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Es una tcnica de gestin

y planificacin y su eficiencia radica en una buena comprensin de sus fundamentos. El

anlisis se lleva a cabo a travs de la elaboracin de un mapa estratgico donde quedan

reflejadas las estrategias y los objetivos a conseguir en cuatro reas principales, que son:

financiera, procesos internos, clientes e innovacin y formacin.

Al implementar el Cuadro de Mando Integral y por medio de sus indicadores de

control, financieros y no financieros, se obtiene informacin peridica para un mejor

seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visin clara

del desarrollo de la estrategia. As, lo cual nos permite que la toma de decisiones resulte ms

sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.


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1. Concepto Balanced Scorecard.

Segn KAPLAN & NORTON, (1996). El Balanced Scorecard traduce la misin de una

organizacin y estrategia global en un conjunto integral de medidas de desempeo que el marco

para un sistema estratgico de medicin y gestin. Los Balanced Scorecard no solo mantienen un

nfasis en el logro de los objetivos financieros, sino que tambin incluyen los factores de

rendimiento de estos objetivos financieros.

Los autores antes mencionados indican que El Balanced Scorecard (BSC) proporciona a

los gerentes la instrumentacin ya que necesitan navegar hacia el futuro xito competitivo. Las

organizaciones estn compitiendo en entornos complejos, lo que se hace imperativa la

comprensin de sus objetivos y los mtodos para alcanzar esos objetivos es vital.

El cuadro de mando deriva del concepto denominado Tableau de Bord en Francia, que

traducido de manera literal vendra a significar algo as como tablero de mandos o cuadro de

instrumentos (VIEGLAS, 1999). puede tambin ser expresado en el idioma espaol como

Tablero de Abordo o Tablero Comando. Esto parece ser debido a que sus resultados son

mostrados como tablas dinmicas donde se reflejan los resultados de objetivos, indicadores y

estrategias. Es de sealar que los cuadros de mando no solo muestran los resultados de las

variables, tambin pueden acceder a reportes, bases de datos y facilitar etapas de control y

comunicacin; el autor tambin aade: el cuadro de mando es una herramienta de accin a corto

plazo de implementacin rpida y estrechamente ligado a los puntos clave de decisin y de

responsabilidad de la empresa.
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En trminos generales el Cuadro de Mando es una herramienta de ayuda a la gestin, en

s mismo no es un objetivo, sino un efecto que ha de estar orientado hacia la accin (AMAT,

1992).

Los cuadros de mando son herramientas para la medicin de diferentes variables. Son

muchas sus aplicaciones y este concepto est ligado al desarrollo de las tecnologas que ha

desarrollado el hombre en las ltimas dcadas. Un cuadro de mando es la representacin

simplificada de un conjunto de indicadores que dan una idea de cmo se est comportando un

rea o un proceso de nuestra empresa, esta herramienta, ms que una solucin de software, que

tambin lo es, puesto que es innegable su orientacin informtica que precisamente es la que

permite aglutinar todo el proceso de forma simplificada; supone en realidad la expresin de un

mtodo de gestin que contribuye a la implantacin de la estrategia de la empresa hacindola

extensible a todos los niveles de la organizacin y dotndola de la eficiencia necesaria para

alcanzar la consecucin de las metas que se han planteado y en el plazo que se ha previsto para

ello. El cuadro de mando integral debera ser inherente a la estrategia en tanto en cuanto: Facilita

la definicin del marco de actuacin. Simplifica el proceso de implementacin. Automatiza la

estructuracin prctica de la misma. Impulsa la visin nica a travs de su propia configuracin y

del glosario de negocio que a l se asimila.

Dentro de un cuadro de mando integral podemos diferenciar cuatro visiones o

perspectivas que miden el desempeo del negocio de una empresa:

Visin del cliente. Se trata de definir cul es la percepcin que tienen nuestros clientes de

nuestra empresa. Qu podemos mejorar para satisfacer mejor las necesidades de los

clientes?
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Visin financiera. Basados en la contabilidad de la empresa. Es la perspectiva que ms

interesa a los accionistas. Qu percepcin tienen los accionistas de nuestra empresa?

Visin interna. Analizar los procesos internos que resultan clave para satisfacer a

nuestros clientes. En qu reas de la empresa debemos mejorar?

Visin de desarrollo. Nuestra empresa no es esttica y debe seguir creciendo,

aprendiendo y desarrollndose. Qu hacer para seguir mejorando y creando valor?

Figura 1. Las 4 Perspectivas segn KAPLAN & NORTON


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2. Cuadro analtico donde se encuentra enmarcado el tema: si es teora o si es moda

gerencial.

Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de mando Integral


Antecedentes Tableau de Bord
1992
Ao
Kaplan y Norton
Creadores

Accionistas y clientes
Procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento
Indicadores
Resultados
capacitacin, innovacin, aprendizaje

Financiera
Del Cliente
Perspectivas Procesos Internos
De Formacin y Crecimiento

Definir Visin y Estrategias


Punto Inicial

Clarificar y traducir la visin y la estrategia.


Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos
Enfoque Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas
estratgicas.
Aumentar el feedback y la formacin estratgica

Incremento en la aplicacin de la herramienta


Incremento en la venta de los libros y conferencias sobre el tema
Implantacin del CMI en aumento
Moda Empresas que lo aplican obtienen resultados
Gerencial o Son herramientas no recetas para el xito
Teora Son solo instrumentos que ayudan a la prctica administrativa
Las modas son prescriptivas y acrticas
Lgicas diferentes cuyas implicaciones sociales, econmicas, ticas y
polticas difieren de los modelos y teoras administrativas.
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3. Procedimiento de aplicabilidad del BALANCED SCORECARD.

Aunque el modelo pueda resultar aparentemente sencillo, como punto de partida es

importante clarificar que la adopcin del CMI por parte de una organizacin debe considerarse

un proyecto a largo plazo, ya que se trata de un sistema de gestin, no de una herramienta de

control, por lo que implica un cambio en la cultura empresarial. Para que haya cambios positivos

el CMI debe tomarse como punto de referencia para el anlisis de la gestin, del apoyo y de la

toma de decisiones.

A continuacin, se muestran las principales fases para la correcta implantacin del cuadro

de mando integral segn ALTAIR CONSULTORES, S.R.L, 2005.

3.1. Planificacin.

En esta fase previa de planificacin deben establecerse los siguientes aspectos:

El equipo de trabajo que va a intervenir.

Aunque se dice que la estrategia debe convertirse en el trabajo de todos, es habitual

iniciar el proceso de reflexin a travs del equipo directivo, para despus proceder al despliegue

de objetivos a travs del resto de la organizacin.

El calendario de fechas del proyecto.

Si no se fijan hitos y fechas intermedias este tipo de proyecto se convierten en tareas

inacabables.

El sistema de organizacin del proyecto.

Para ello se establecern diversas tcnicas: reuniones grupales, reuniones individuales,

brain-storming, etc.

El sistema de documentacin del proyecto.


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Las conclusiones que se vayan obteniendo en cada una de las fases se deben ir

documentando con el fin de estar al alcance de todos los participantes en el proyecto.

3.2. Proceso de reflexin estratgica.

Aunque el CMI tiene como objetivo describir la estrategia de la empresa, es habitual que

no se haya realizado con anterioridad ningn proceso formal de planificacin estratgica, motivo

por el cual se deber reflexionar sobre los siguientes aspectos:

La misin (por qu existimos), visin (qu queremos ser), valores (qu es importante para

nosotros).

La estrategia corporativa (en qu negocios queremos estar).

La estrategia competitiva en cada uno de los negocios (excelencia operativa, lder de

producto o soluciones completas al cliente).

La estrategia operativa (qu funciones o reas tienen una mayor importancia para la

consecucin de la estrategia).

3.3. El desarrollo del Mapa Estratgico.

El mapa estratgico describe la estrategia de la empresa de una manera clara y

comprensible que debe contener los siguientes elementos:

Las perspectivas de anlisis:

o Financiera (cmo maximizar la creacin de valor para los accionistas).

o Clientes (cul es la proposicin de valor a los clientes).

o Procesos (en qu procesos debemos ser excelentes).

o Capacidades estratgicas (con qu capital humano, de informacin y

organizativo contamos para ejecutar la estrategia).


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Los objetivos estratgicos en cada una de las perspectivas (fin deseado, clave para la

organizacin y para la consecucin de su Visin).

Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y

valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por las relaciones

causa-efecto, a travs de un proceso que permite la descripcin de la "historia" de la

estrategia de la empresa.

Las metas (valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un perodo de tiempo

determinado).

Una vez establecidos los objetivos estratgicos, con sus indicadores asociados y sus

metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos y

acciones de forma que la compaa consiga alcanzar las metas planteadas.

3.4. Implantacin.

Una vez confeccionado el mapa estratgico corporativo se debe proceder a comunicar y

trasladar el mismo a toda la organizacin, siendo los objetivos en esta fase los siguientes:

Trasladar la estrategia a la gestin operativa a travs del recorrido por el mapa estratgico. Slo

lo que se puede describir de un modo sencillo se comprender por parte de toda la organizacin.

Alineamiento de las diferentes partes de la organizacin con la estrategia. Esta es una de las

tareas fundamentales de los lderes de cualquier empresa.

Motivacin hacia el comportamiento estratgico.


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En la economa industrial, la fuerza de trabajo no necesitaba conocer la estrategia de la

empresa (Frederic Taylor deca trabajos sencillos para gente sencilla). Sin embargo, en la

economa actual esto no es cierto. Es fundamental que la organizacin conozca la estrategia

convirtindose en el trabajo diario de todo el mundo. Para ello es necesario actual del siguiente

modo:

1. Comunicar lo que es importante.

2. Establecer metas de mejora en los procesos.

3.Tratar de construir mapas individuales de modo que cada persona puede entender cmo

contribuye con su trabajo a los objetivos estratgicos de la organizacin.

4. Establecer un sistema de incentivos y recompensas que premie la realizacin de

trabajos excelentes que contribuyen al xito de la estrategia de la empresa.

Convierta la estrategia en un proceso continuo.

La vinculacin de los objetivos estratgicos dentro del sistema presupuestario de la

organizacin, consigue el vnculo entre los objetivos a largo plazo y los objetivos ms

inmediatos del presupuesto.

De este modo se rompe la debilidad que se pone de manifiesto en muchas empresas que

dedican menos de una hora al mes a reflexionar sobre la estrategia.

Al igual que se produce un proceso de control presupuestario mensual o trimestral, se

debe proceder a revisar el proceso estratgico de la empresa.

Provocar un proceso de cambio a travs del liderazgo.

Estrategia significa "cambio". Estrategia implica desplazarse desde la posicin actual a la

posicin deseada (visin).


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Y nunca antes hemos estado all. Esto implica nuevos clientes, nuevos productos, nuevas

actitudes, una nueva cultura en la organizacin. Dicho de otro modo, todo debe cambiar.

Para este proceso de cambio es muy til el CMI ya que permite estructurarlo del siguiente

modo:

1. Identificar las necesidades de cambio.

2. Crear un equipo que lidere el cambio.

3. Visualizando la visin hacia donde se quiere llegar.

4. Ajustando los sistemas de informacin con el fin de informar respecto a la consecucin

de los objetivos estratgicos.

Tras la finalizacin del mapa estratgico corporativo se debe proceder a realizar en

detalle el mapa estratgico de las diferentes unidades estratgicas de negocio (UENs),

para continuar despus con las reas de soporte (finanzas, compras, marketing, etc).

3.5. Control y seguimiento.

Formular la estrategia no es suficiente. Se debe realizar un chequeo permanente del nivel

de consecucin de los objetivos estratgicos con el fin de identificar el xito o fracaso en las

acciones desarrolladas para alcanzar nuestra estrategia.

Adems, este proceso de control permanente debe permitir la comunicacin de los

resultados a la organizacin, ya que si no tienen puntos intermedios de control no sabrn

anticipadamente si estn realizando correctamente sus tareas y si estas repercuten en el xito de

la estrategia de la empresa.

En la actualidad, dado el gran volumen de informacin que se maneja en las empresas, no

es concebible un CMI que se mantenga manualmente, sino que debe estructurarse dentro de
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nuestros sistemas de informacin, adquiriendo un papel relevante dentro del capital de

informacin de la empresa.

4. Caractersticas que definen el BALANCED SCORECARD

Segn Kaplan y Norton (2001), el CMI busca utilizar los antiguos indicadores de las

reas funcionales y complementarlos con las nuevas tendencias de la evaluacin de la empresa.

Llena el vaco que existe en la mayor parte de los sistemas de gestin: la falta de un proceso

sistemtico para poner en prctica la estrategia y obtener retroalimentacin sobre esta.

Dicha herramienta, posee caractersticas particulares que la distinguen:

a) Incluye indicadores sobre las variables externas de la organizacin y no solamente sobre

las internas.

b) Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores de resultados de esfuerzos

pasados y los inductores que impulsan la actuacin futura.

c) Hace nfasis en la consecucin de los objetivos financieros y mantiene los indicadores

financieros tradicionales.

d) Complementa los indicadores financieros con inductores de actuacin futura, es decir, las

acciones y las inversiones en capacidades corporativas que proporcionan valor para el

futuro.

e) Los objetivos y los indicadores del CMI se derivan de la visin y la estrategia de una

organizacin y proporcionan una estructura para poner en operacin la estrategia.

f) Incluyen indicadores para los procesos crticos de la empresa, como la innovacin, la

formacin y crecimiento.
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g) Incorpora las actividades crticas de creacin de valor relacionados con el capital

intelectual.

h) Pone nfasis en que tanto los indicadores financieros como los no financieros deben

formar parte del sistema de informacin para los empleados en todos los niveles.

De acuerdo con Lpez (2003), el CMI cuenta con otras caractersticas entre las cuales

estn:

a) Es una herramienta que ayuda a obtener consenso y a comentar los esfuerzos en las reas

prioritarias.

b) Forma parte de un sistema de gerencia y por lo tanto del sistema organizacional.

c) Obliga a la gerencia a concentrarse en las mediciones manejables consideradas como las

ms crticas.

d) Responde a preguntas de efectividad, eficiencia, calidad, productividad y rentabilidad.

e) Facilita que los empleados a todos los niveles tengan metas claras y contribuyan a los

resultados divisionales.

f) Facilita la toma de decisiones para alcanzar los resultados en funcin de objetivos

comunes.

g) Permite extraer informacin histrica y la experiencia operativa utilizndola para

planificar el futuro.

h) Traslada las estrategias de negocio a un sistema de medicin, lo cual permite visualizar

los resultados en varias reas simultneamente.

Por otro lado, Muiz (2003), considera que hay dos caractersticas principales de

Balanced Scorecard:
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a) Caractersticas relacionadas con el mercado y la competencia: segn las cuales se debe

maximizar el valor de los clientes, optimizar la calidad de los productos y procesos,

evaluar y cuantificar el efecto de los activos intangibles, potenciar los factores que crean

el valor y controlar el tiempo de los procesos de trabajo.

b) Caractersticas relacionadas con la Existencia de Nuevos Sistemas para gestionar las

Organizaciones; esto implica involucrar clientes y proveedores en el sistema de trabajo.

Maximizar el valor de los accionistas, conseguir la mxima flexibilidad y rapidez en los

procesos y operaciones, realizar una mejora continua de la organizacin en conjunto.

En efecto el CMI debe ser utilizado para articular y comunicar la estrategia empresarial,

la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organizacin

a fin de conseguir un objetivo comn; es decir debe ser utilizado como un sistema de

comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control Kaplan y

Norton (2001:39).

5. ANTECEDENTES INTERNACIONALES

5.1. Las Empresas y El Balanced Scorecard

AGUAYO, M. (2004). Universidad de las Amricas. Chile. La evaluacin tradicional

respecto a la marcha de la empresa o de instituciones, centrada en indicadores y resultados

financieros, ha evolucionado substantivamente, conjugando aquel anlisis con indicadores no

financieros y hasta no susceptibles de cuantificacin econmica. Este esfuerzo ha conducido a un

sistema que confronta observaciones de la realidad y marcha de la entidad, con los respectivos

propsitos, objetivos y estrategia establecidos en ella. Sistema que posibilita integral evaluacin.
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5.2.Gestin Estratgica de Recursos Humanos como Antecedente del Balanced

Scorecard

BOADA, J.; GIL, C. (2009). Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid. Espaa. En el

estudio emprico la Gestin Estratgica de Recursos Humanos se erige como antecedente del

modelo Balanced Scorecard. El objetivo de dicho estudio es examinar la relacin entre la

Gestin Estratgica de Recursos Humanos implementada en las organizaciones con las tres

perspectivas (clientes, finanzas y procesos) del Balanced Scorecard. En la muestra han

participado 222 directivos a los cuales se les aplicaron varias pruebas auto-administradas que

contemplaban aspectos como: los datos demogrficos del entrevistado y de la empresa, la escala

BSC-14 y la escala GERH-53. Los resultados y las conclusiones obtenidas hacen referencia a

que la Gestin Estratgica de Recursos Humanos predice los parmetros del Balanced Scorecard.

5.3. El Balanced Scorecard como Herramienta de Evaluacin en la Gestin

Administrativa

LANUS, M. (2011). Universidad de Antioquia. Colombia. Este documento hace una

reflexin frente al componente que le brinda la herramienta del (BSC) Balanced Scorecard, a los

procesos de gestin administrativa, en tal sentido que se aporte a las organizaciones de hoy se

constituyan en instituciones altamente competitivas. De igual manera, se presenta el aporte

presentado por Kaplan y Norton para la evaluacin de la gestin organizacional como nueva

herramienta para el cumplimiento de los objetivos propuestos en la organizacin. Del mismo

modo, se hace un desarrollo de las cuatro perspectivas del BSC en el cual se busca identificar el

aporte que cada una de stas aporta al cumplimiento misional y competitivo de la organizacin.
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5.4. Balanced Scorecard en Instituciones de Educacin Superior

ARIAS, L.; CASTAO, J.; LANZAS, A. (2005). Universidad Tecnolgica de Pereira.

Colombia. Las Universidades Publicas son organizaciones que deben adaptarse

permanentemente al cambio y a los procesos de modernizacin de la educacin, con el fin de

seguir siendo una entidad de alta calidad y competencia. Con el presente artculo se presenta una

propuesta sobre la manera de implementar y operativizar EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) en instituciones de educacin superior.

5.5. Balanced Scorecard para Extraer Conocimiento de la Tecnologa

MENDEZ, F.; DOMINGUEZ, O.; HERNANDEZ, F. (2010). Univeridad Nacional

Autonoma de Mexico. Mexico. En la globalizacin, la innovacin tecnolgica (IT) y el capital

intelectual (CI) son fuerzas que ayudan a las instituciones a crecer y a alcanzar sus objetivos.

Para lograrlos, se han desarrollado herramientas que ayudan a las organizaciones a identificar los

puntos medulares y sus relaciones para traducir las acciones en resultados concretos; uno de esos

instrumentos es el Balanced Scorecard (BSC), el cual identifica los elementos clave de la

compaa para manejarlos de manera sistemtica y estructurada bajo relaciones de causa-efecto.

En este trabajo se adapta la metodologa del BSC a un proyecto de innovacin tecnolgica de

una institucin del sector pblico mexicano encargada de aplicar la Ley Federal de Radio y

Televisin con el propsito de extraer el CI y mayores beneficios de la tecnologa adquirida. De

la adaptacin, surge el tablero de capacidades tecnolgicas (TCT) y la cadena de valor

tecnolgica, cuyos eslabones principales son la IT y el CI; las diferencias tcnicas entre cada uno

de ellos impactan los objetivos organizacionales. Las variaciones entre los eslabones constituyen

reas de oportunidad donde aplica el TCT con el fin de incrementar el conocimiento, las
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capacidades de la organizacin y, en consecuencia, los beneficios tangibles e intangibles de la

tecnologa.

6. ANTECEDENTES NACIONALES

6.1. Balanced Scorecard en una Empresa De Tecnologa

PIBERNAT, G. (2010). Universidad Simn Bolvar, Caracas. En el mundo competitivo y

globalizado de hoy es vital que las organizaciones logren planificar a largo plazo, manteniendo la

salud financiera, y enfocados en el cubrimiento de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral o

Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual

en el cumplimento de los objetivos y orientar la marcha de la organizacin, convirtiendo la

visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores a travs de los cuales es

posible monitorear el negocio. Para el estudio mencionado se tom como caso de estudio la

Empresa Flamtech Tecnologies, del sector tecnologa, con el propsito de elaborar una propuesta

de Balanced Scorecard. Se parti del objetivo: Definir la conformacin de un concepto de

Balanced Scorecard como estrategia de gestin para el sector empresarial de acuerdo a las

diferentes orientaciones conceptuales que lo han conformado segn autores en el rea. Esta

temtica seleccionada se debe a que la metodologa del Balanced Scorecard est actualmente

revolucionando el sector empresarial mundial, y sus bondades han sido reconocidas a lo largo de

los ltimos aos, siendo una metodologa que puede contribuir a cumplir con los objetivos y

estrategia de la empresa. La metodologa aplicada es la investigacin diagnstica, de diseo

Documental bibliogrfica. Se concluy que el BSC permite diagnosticar con el tiempo los

impactos que la estrategia puede tener en los resultados financieros futuros, manejndose bajo un

marco metodolgico que traduce la visin y estrategia, en un conjunto coherente de indicadores


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de actuacin que permiten controlar la gestin de la empresa y evaluar la consecucin de los

objetivos.

6.2. Control de Gestin a travs del Cuadro de Mando Integral para Empresas

Administradoras de centros comerciales.

MARTINEZ, R. (2013). Universidad del Zulia. Maracaibo. El objetivo de esta

investigacin fue disear un sistema de Control de Gestin a travs del Cuadro de Mando

Integral (CMI), partiendo de la definicin del plan estratgico, para concluir con la elaboracin

del Cuadro de Mando Integral. Metodolgicamente es una investigacin proyectiva, no

experimental-transeccional-descriptiva. La revisin documental se bas en Kaplan y Norton,

Olve y col., Anthony y Govindarajan, entre otros. La poblacin est representada por las siete

empresas Administradoras de los Centros Sambil de Venezuela: Maracaibo, Paraguan, San

Cristbal, Barquisimeto, Valencia, Caracas y Margarita. Las unidades de informacin fueron los

gerentes de generales de cada uno de los centros comerciales y el gerente de Control de Gestin

de Constructora Sambil. Se encontr que en las empresas administradoras de los centros

comerciales Sambil operan bajo una estructura de acuerdo a los parmetros establecidos por el

ICSC; cada rea administrativa y operativa est organizada, con la finalidad de preservar la

inversin de los propietarios, mejorar el entorno de los clientes y arrendatarios. Sin embargo, al

caracterizar el plan estratgico se observ que solo cuenta con tres elementos definidos: visin,

misin y valores, por lo cual el resto de los elementos se desarroll de acuerdo a los resultados

obtenidos de los instrumentos aplicados. Las perspectivas desarrolladas dieron cuatro metas

estratgicas (Optimizar el uso de recursos fsico y financieros, Garantizar la preferencia de los

clientes y ser su primera opcin, Garantizar el cumplimiento de los estndares de imagen en


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reas comunes y locales, y Realizar programas continuos de capacitacin y formacin al

personal). Bajo esas metas, se desarroll el CMI, el cual dio como resultado 19 indicadores

distribuidos en cada una de las perspectivas. Se concluye que la aplicacin del CMI en el

consorcio podra elevar tanto la eficacia, como la eficiencia y sobre todo la sostenibilidad

organizacional en el mediano plazo.

6.3. Balanced Scorecard en las Empresas Mixtas Petroleras del municipio Maracaibo

del Estado Zulia.

FINALI, A.; CHACIN, L. (2014). Universidad Rafael Belloso Chacn. Maracaibo. Esta

investigacin, tuvo como objetivo identificar las perspectivas basadas en el enfoque del Balanced

Scorecard en las empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo del estado Zulia. El

sustento terico utilizado para el estudio, se enmarc en los aportes realizados por Caycho

(2010), Kaplan y Norton, (2004), Lpez (2001), Muiz y Monfort (2005), Niven (2003), Prez

(2003), Rampersad (2005), Solano et al (2002), entre otros. El presente estudio es de tipo

descriptivo, de campo, no experimental, transaccional. La poblacin estuvo conformada en total

por cuarenta (40) sujetos entre gerentes y supervisores. Se utiliz como tcnica la encuesta, la

cual sirvi como mecanismo para evaluar la opinin de la poblacin, a travs de un cuestionario

estructurado elaborado especialmente para la variable Balanced Scorecard, constituido por

cincuenta tems, bajo la escala de respuestas tipo Likert, validado por cinco expertos, con un

coeficiente Alpha Cronbach que arroj una confiabilidad de (0,99). Se evidencia cmo en las

empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo del estado Zulia, se miden a travs de las

perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) algunas ve ces con el indicador financiera y casi

siempre evalan las del cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento en la organizacin,
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mostrando una tendencia positiva en busca de mejorar su sistema de gestin, para lo cual se

recomend cuidar que todas las perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y

aprendizaje organizacional), con el fin de que el Sistema Balanceado de Indicadores (SBI)

produzca la serie de resultados favorables en la administracin de la empresas objetos de estudio,

ya que para lograrlo es necesario implementar la metodologa, monitoreo y anlisis constante de

los indicadores obtenidos.

6.4. Estrategias Gerenciales para el desarrollo del Modelo Balanced Scorecard (BSC) en

la Empresa Alfarera Venezuela, C.A., Municipio Plaza, Edo. Miranda.

GARCIA, A. (2015). Universidad Nueva Esparta. Caracas. Este estudio tiene como

objetivo desarrollar un modelo de control de gestin basado en metodologa de Balanced

Scorecard para la empresa Alfarera Venezuela. El Balanced Scorecard es una herramienta de

planificacin ligada al desarrollo de la estrategia y la misin de la organizacin, enfocados en un

amplio conjunto de medidas de actuacin, integradas en cuatro perspectivas; las financieras, los

clientes, los procesos internos, el aprendizaje y crecimiento. La organizacin desea implementar

este modelo para dirigir sus esfuerzos en objetivos e indicadores tangibles que le permitan

conducirse hacia un futuro cada vez ms competitivo. El proyecto de investigacin corresponde

al tipo de estudio descriptivo y se utiliz como tcnicas de recoleccin de datos las entrevistas al

personal de la empresa y encuestas a los clientes. Como conclusin se pudo analizar que bajo la

implementacin del Balanced Scorecard la empresa podr evaluar las diferentes reas

funcionales de la organizacin e invertir en la asignacin oportuna de recursos en aquellas que

generen mayor impacto, especialmente en el rea de produccin, la cual le permitir alcanzar un


24

mejor desempeo e incrementar sus ingresos para la obtencin de rendimientos superiores al

promedio.

6.5. Modelo de Control de Gestin, basado en el Cuadro de Mando Integral, para la

Direccin de Recursos Humanos del Instituto de Tecnologa Alonso Gamero

REYES, R. (2010). Universidad Nacional Abierta. Santa Ana de Coro. Las instituciones

de educacin superior, pretenden avanzar en la bsqueda de herramientas necesarias para

enfrentar los cambios futuros para que la gerencia sea ms interactiva y competitiva, cambios

que permitan mejorar la gestin de la prestacin de servicio pblico, con miras a implementar

acciones correctivas para optimizar los resultados dentro de los diferentes departamento que

integran una Institucin, una de estas herramientas es: el Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de

mando integral, el cual es un sistema de control de gestin que traduce la estrategia y la misin

de la organizacin en un conjuntos de objetivos relacionados entre s, medidos a travs de

indicadores que ayudan a las tomas decisiones, por medio de cuatro perspectivas que son: la

financiera, la del cliente, la del proceso interno, la de aprendizaje y crecimiento tal como lo

seala Kaplan y Nonon (2001). Esta investigacin se desarroll bajo un diseo de proyecto

factible, no experimental con modalidad descriptiva, est compuesto por cuatro fases a saber:

Fase I: Diagnosticar el proceso de control sobre la gestin existente. Fase II: Determinar los

procesos medulares. Fase III: Identificar los Factores claves de xito. Fase IV: Disear el modelo

de control de gestin, basado en el Cuadro de Mando Integral como producto general de la

investigacin para la direccin de recursos humano del instituto de tecnologa Alonso Gamero.
25

7. Estudio de casos donde se evidenciar la aplicacin de la teora o moda gerencial

(estos casos los puede extraer de los estudios derivados de los antecedentes)

7.1.Primer caso de estudio aplicando la moda gerencial BALANCED SCOREDCARD,

implementado a una institucin de educacin superior, basados en el esquema de la figura

2. Fuente: ARIAS MONTOYA, CASTAO BENJUMEA, & LANZAS DUQUE,

(2005).

Figura 2. Esquema de institucin de educacin superior Fuente: ARIAS MONTOYA, CASTAO


BENJUMEA, & LANZAS DUQUE (2005)

Se debe realizar una completa revisin del plan estratgico de la institucin de educacin

superior, para tener un marco de referencia sobre la situacin actual y el avance en la

consecucin de los objetivos propuestos, as como un anlisis de la misin y visin que la

orienta.

Es necesario definir un modelo de anlisis para la institucin, de tal manera que permita

comprenderla en sus diferentes dimensiones.


26

El modelo propuesto por los autores descompone la organizacin en tres niveles:


Nivel estratgico
Nivel organizativo
Nivel de recursos
Nivel estratgico. Permite conocer la finalidad de la organizacin, su misin, visin y

objetivos, para determinar si estn construidos teniendo en cuenta las necesidades internas y las

de sus clientes, si son difundidas y si se cumplen razonablemente.

Nivel organizativo. Aqu se debe determinar como la misin se concreta en unos

procesos, procedimientos, funciones y estructuras, de tal manera que permitan su cumplimiento.

Cada componente de este nivel se justifica siempre y cuando tenga como consecuencia un

producto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente.

Nivel de recursos. Una vez identificados los niveles anteriores, se debe analizar el

recurso humano, econmico y de conocimiento con que se cuenta y la forma en que se enfocan al

cliente.

Plan Estratgico y Operativo

Una vez conocida la realidad interna actual de la institucin, se propone llevar a cabo un

diagnstico de su situacin con el medio externo, a travs de un anlisis DOFA (Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas); esto con el fin de definir y formular objetivos y

determinar factores claves de xito que le permitan definir las estrategias a seguir.

De igual manera, se debe generar un mecanismo mediante el cual se comunique

efectivamente a toda la organizacin las metas propuestas y cada individuo interiorice el

direccionamiento estratgico, para lograr que todas las acciones apunten al objetivo final,

aadindole valor a la institucin.


27

El plan estratgico debe ser liderado, de la alta direccin hacia abajo y se retroalimenta de

la base hacia los niveles superiores por medio del monitoreo. Dicha herramienta debe relacionar

la misin de cada rea con la misin.

Elaboracin del Mapa Estratgico

Con las estrategias y los factores claves de xito (FCE) establecidos se plantea un mapa

(ver figura 3). Para ello es necesario definir las perspectivas en las cuales se debe trabajar

definiendo su relacin causa efecto y agrupando los FCE en cada una de ellas. Es importante

aclarar que a cada factor se le debe formular un indicador. El xito del modelo planteado por

Norton y Kaplan radica precisamente en la cantidad y calidad de los indicadores y su

interrelacin.

Figura 3. Mapa Estratgico Fuente: ARIAS MONTOYA, CASTAO BENJUMEA, & LANZAS
DUQUE, (2005)
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El modelo original plantea que, si se tiene una buena capacitacin y desarrollo, las

organizaciones podrn mejorar sus procesos, permitiendo as, una mejor atencin al cliente, lo

que podra generar una rentabilidad mayor para la empresa. Con lo anterior se refleja la

interrelacin de cuatro perspectivas: capacitacin y desarrollo, procesos internos, clientes y

financiera.

El modelo propuesto para las instituciones de educacin superior plantea cuatro

perspectivas: formacin y crecimiento, procesos, clientes y sociedad. Si se logra un

mejoramiento en la formacin y crecimiento de la comunidad universitaria, se puede obtener un

ajuste en los procesos (docencia, investigacin y extensin) internos de la institucin,

permitiendo atender efectivamente los aspirantes, alumnos, egresados y empresarios y brindarle

as a la sociedad mejores oportunidades de desarrollo.

Construccin de Indicadores

Cada objetivo estratgico definido en la etapa anterior, muestra lo que quiere lograr la

institucin, para ello es necesario disear indicadores en cada una de las perspectivas definidas

previamente, que permitan observar la evolucin e impacto en la gestin estratgica a

implementar. Asignar una meta a cada indicador para medir el logro del objetivo, es lo ms

recomendado, esto a su vez conlleva a la programacin de actividades para el logro de las

mismas.

Como herramienta para monitorear el Cuadro de Mando Integral, se puede considerar la

utilizacin de una hoja de clculo, la cual relacione todos y cada uno de los indicadores. (ver

figura 4)
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Para garantizar el xito de la aplicacin del modelo es necesario vincular un sistema de

incentivos ligados a las metas de cada uno de estos indicadores.

Figura 4. Cuadro de Mando. Fuente: ARIAS MONTOYA, CASTAO BENJUMEA, & LANZAS

DUQUE, (2005)

Control del Cuadro de Mando Integral

Instalado y en marcha el Cuadro de Mando, se establecen intervalos de medicin para los

indicadores, usando semforos que ayuden a visualizar rpidamente en donde aplicar los

correctivos o ajustes para lograr su efectividad en el tiempo y la consecucin de todos los

objetivos inicialmente propuesto. El Cuadro de Mando debe funcionar como un semforo,

indicando por medio de colores el estado del indicador, as: verde, se encuentra en buen nivel de

cumplimiento; amarillo, es necesario prestar atencin y comenzar a buscar las causas de ese

estado; y rojo, definitivamente se ha avanzado muy poco o nada en este indicador, y se requiere

tomar medidas correctivas para superar la situacin.

Retroalimentacin y proceso de mejoramiento continuo


30

El monitoreo se realizar de acuerdo a los periodos establecidos para cada indicador,

dndoles valor en el Cuadro de Mando, de esta forma se estar dando una permanente

retroalimentacin al proceso, para realizar los correctivos necesarios. Se requiere mantener una

excelente informacin a todos los niveles de la institucin, comunicando tanto los logros

alcanzados, como los atrasos presentados y de esta manera involucrar a todo el personal.

7.2. Segundo caso de estudio aplicando la moda gerencial BENCHBREAKING,

implementada por Walt Disney. Fuente: GONZLEZ ROJAS, (2013)

Walt, un nio de Chicago hijo de Elas y Flora Disney, amante y soador del dibujo, con

escasos siete aos de edad, se dedicaba a vender bocetos animados a sus vecinos, En 1918,

cuando estall la guerra, Walt se incorpor al ejrcito y qued a cargo de conducir las

ambulancias que recorran Francia en apoyo de las tropas aliadas, algunas de ellas fueron

decoradas, a pesar del conflicto, con variadas caricaturas (algo fuera de lo comn, segn la

situacin).

Al regresar a Estados Unidos, se estableci en Kansas donde consigui un trabajo de

publicista en el Pesemen-Rubin Art Studio, all conform una gran amistad con el dibujante

Ubbe Iwerks. Ambos fundaron en 1920 la empresa Iwerks-Disney Commercial Artists, negocio

que no prosper, despus trabaj en Kansas City Film donde no funcionaron las cosas, pero

conoci por primera vez las tcnicas de animacin que lo fascinaron. Luego, pas por muchos

otros estudios que siempre trabajaban con la misma estructura y orientacin.

El amor hacia lo que haca y la mentalidad de lograr sus objetivos, lo llevaron a

Hollywood, donde se estableci con su propio estudio, plasmando en sus dibujos lo que l

realmente quera, present nuevas propuestas, insert colores en sus diseos, fue visionario en
31

llevar sus creaciones a la Televisin, jugaba con sus dibujos hasta que un buen da surgi uno de

sus personajes el ratn Mickey Mouse con el cual obtuvo reconocimiento y realiz sin nmero

de cortos y largometrajes.

Los principios articulados por Walt Disney en su compaa, sobre los cuales se construy

la cultura organizacional, an hoy en da despus de su muerte siguen imperando, son aplicables

en cualquier empresa, se encuentran en las actividades que a diario toda organizacin realiza. Por

ejemplo, Disney fue el pionero en el uso de tableros de historias secunciales como generacin

de ideas, manejo de proyectos y herramientas de resolucin de problemas, tambin cre su

propia universidad con el propsito de entrenar a sus empleados, alineado con su visin,

misin y objetivos.

La cultura organizacional de Disney, elimina el marco intelectual convencional de una

compaa, construye una empresa que se proyecta ms all de los lmites de la gerencia

tradicional, les proporciona a todos los miembros de su organizacin la oportunidad de soar,

aprovechar los beneficios de la creatividad de cada colaborador, asume riesgos calculados para

cristalizar ideas, alineando la visin a largo plazo con la ejecucin a corto plazo.

Con el propsito de hacer cosas distintas desde la gerencia, partiendo de los principios de

su propia cultura organizacional y el tipo de liderazgo de sus directivos, Walt Disney Company

ide una serie de prcticas innovadoras al interior de la organizacin, que facilitan la creatividad

de sus colaboradores, rompiendo esquemas y asumiendo una cultura al interior de la

organizacin fundamentada en el Benchbreaking, entre dichas prcticas podemos encontrar:

Jornadas para Soar: Inicialmente surgieron como una idea de vacaciones de trabajo. Se

implementaban desde tres das a una semana, se celebraban fuera de las instalaciones de la
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empresa y su objetivo primordial era iniciar un proceso de planificacin del tipo de cambio que

en ltimas revolucione la cultura de la empresa, propiciar el surgimiento de ideas extraordinarias

y principalmente soar, en este contexto, no era una tarea individualista, sino una sesin donde

los empleados lanzaban ideas sobre el proyecto, discuta y rean, haciendo el mejor trabajo de

grupo.

Aplicacin de Tcnica Storyboards: Consiste en plasmas ideas y sugerencias en la pared o en

un lugar donde puedan ser ledas por todos y que pueden ser movidas segn consideren los

participantes. Es un mtodo creativo y eficaz para generar soluciones, ya que rompe la situacin

en partes ms pequeas y manejables, y centra la atencin del grupo en determinados aspectos de

un problema.

Pocas compaas recurren a esta herramienta, de hecho, cuando Disney comenz a

implementarla, algunos consideraban que eso se convertira en un desorden o caos, ya que tanta

mano en un asunto podra desviar lo verdaderamente importante, sin embargo, los resultados

fueron estupendos, y dejaron enseanzas valiosas para empresas que apoyan el trabajo en equipo

y confan en hacer las cosas de forma diferente en procura de mejores resultados.

7.3. Tercer caso de estudio aplicando la moda gerencial BENCHBREAKING, implementada

por Henri Nestle. Fuente: GONZLEZ ROJAS, (2013)

Henri Nestl naci el 10 de agosto de 1814 en Frankfurt, Alemania. Fue el undcimo de

14 hermanos, pero la mitad de ellos murieron antes de alcanzar la edad adulta. La prdida de sus

hermanos a edades tan tempranas marc su destino, por cuanto fue su inters en salvar la vida de

miles de nios que moran durante los primeros aos de edad, que lo llev a buscar una forma
33

distinta de alimentarlos, una manera diferente de prepararlos, y una forma nunca antes pensada

de cmo producirlos.

Con sus dotes de emprendedor, humano y apasionado por la investigacin, Henri Nestl

empez la elaboracin de un producto alimenticio que ayudara a combatir la altsima mortalidad

infantil de la poca: Uno de cada cinco nios suizos falleca antes de cumplir el primer ao de

edad, en cada oportunidad que recordaba a sus hermanos resurga en Henri la necesidad de

cumplir con su objetivo, detener la mortalidad en los nios a travs de sus productos.

Henri Nestl reconoca que la leche materna era el mejor alimento para los bebs. Sin

embargo, por mltiples razones, muchos de los bebs no podan ser alimentados por sus madres,

lo cual incrementaba considerablemente el problema de mortalidad infantil debido a la mala

nutricin. Este conocimiento, llev a Henri a pensar en una forma diferente de proveer a los

infantes de los nutrientes necesarios para sobrevivir, un alimento que de una forma distinta a la

tradicional salvara la vida de miles de bebs que a falta de un alimento nutritivo fallecan a

diario.

En 1866 Henri Nestl fund la compaa, y su propsito fundamental era continuar con el

desarrollo de aquella idea que siempre vivi en su cabeza, y esa bsqueda de hacer cosas nuevas,

de intentar formas distintas de desarrollar sus productos, lo llev a experimentar con varias

combinaciones, utiliz de leche de vaca, trigo y azcar hasta que encontr un producto al que

llam Alimenticia luego lo renombr como Harina de Trigo Lacteada Nestl, capaz de

sustituir la leche materna, sin embargo, el producto no tuvo mayor acogida.

Fue hasta el ao de 1867, que gracias a su producto Harina de Trigo Lacteada, cuando

Henri Nestl consigui salvar la vida de un beb de tan solo unos meses que estaba prximo a la
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muerte: el pequeo Wanner, en ese momento su producto cambi la historia de muchas

personas, su Harina Lacteada llev a miles de personas a dejar atrs la mentalidad tradicional de

los alimentos para bebes y abri el camino a lo que hoy en da se conoce en la industria como el

mejor descubrimiento en nutricin y salud.

Con un invento de tan gran impacto, Henri Nestl decide dejar el mbito local y organiza

una red de distribucin que permite su rpida expansin en todo el mundo. Su mente jams

dejaba de pensar en nuevas formas de llegar a distintos lugares del mundo y como salvar la vida

de los nios, recurra a mltiples formas de distribucin dejando muchas veces el producto a

cargo de agentes importadores independientes, ensayaba todo aquello que pudiera dar los

resultados que esperaba, se arriesgaba dejando a tras el miedo y consegua sus metas y objetivos.

En 1905 la fusin con Anglo Swiss Milk Company, consolid su trayecto como empresa

multinacional. En 1929 se uni a Peter, Cailler and Kohler, los creadores del primer chocolate

con leche. En 1937 se produjo otro invento: el primer caf soluble, Nescaf, demostrando la

bsqueda constante en ofrecer productos diferentes, novedosos no tena lmites, llev a la casa de

sus consumidores los mejores, ms relevantes y saludables productos bajo la proclama de:

cuando sea, donde sea y como sea.

La compaa fundamenta su estrategia en principios fundamentales en los que cree y

trabaja constantemente. Los productos de Nestl se desarrollan por medio de innovacin y

renovacin mientras se mantiene un balance en actividades geogrficas y lneas de productos. El

potencial a largo plazo nunca es sacrificado por el desempeo a corto plazo. La prioridad de la

Compaa es dar los mejores y ms relevantes productos a la gente, dondequiera que se

encuentre, cualesquiera sean sus necesidades, a lo largo de sus vidas.


35

8. Relacin y aplicabilidad de la teora o moda gerencial con el postgrado de

informtica gerencial

El cambio permanente de los procesos empresariales y de los conceptos administrativos,

obliga a las organizaciones a ser cada da ms competitivas, para ello trabajan constantemente en

generar un valor agregado tanto externo como interno, que garantice su reconocimiento y mejor

posicionamiento en el mercado. En esta labor, aplican todas las herramientas, tcnicas,

procedimientos o estilos que les brinden ventajas comparativas frente a sus competidores.

En este sentido podemos decir que en la maestra de Informtica Gerencial se puede

aplicar varias tcnicas de la moda gerencial en distintos aspectos.

Aplicando el BALANCED SCORECARD, al pensum de estudios puede igualarse y

mejorar el contenido acadmico que se imparte en otra universidades del pas o fuera de el con

respecto a las metodologas para dictar la maestra se puede realizar una comparativa en las

modalidades de los encuentros presenciales y realizar ciertos ajustes para mejorar las dinmicas

con los asistentes al curso, tambin aplicar a las estrategias de BECHBREAKING en la oferta de

la maestra para los profesionales mejorando la forma publicitar la maestra, bien sea por redes

sociales para promocionarlos; adems de realizar encuentros con las empresas de la zona norte

para ofertar la maestra a sus trabajadores y las ventajas que sta preparacin les ofrece tanto en

lo personal como a la propia empresa, todo basado en un proceso de retroalimentacin que le

permitira a la maestra mejorarse y renovarse constantemente en cada proceso y hacerlo ms

competitivo en el mercado.
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CONCLUSIONES

El cuadro de mando integral o CMI es un modelo de gestin o sistema administrativo que

engloba, adems de la visin financiera, las perspectivas en la toma de decisiones de las

empresas,

Se puede decir que el principal valor que aporta el cuadro de mando integral es que

rompe con los tradicionales sistemas de evaluacin de las organizaciones, que hasta el

momento nicamente tenan en cuenta la vertiente financiera y econmica, para

determinar si la compaa va bien encaminada al cumplimiento o no de sus objetivos, as

como facilitar el proceso de toma de decisiones.

El Cuadro de Mando Integral adems de controlar los resultados permite una mejor

comunicacin y coordinacin del equipo directivo, es una herramienta que fomenta el

trabajo en equipo y une todas las decisiones y acciones que se toman en la empresa por

un bien comn.

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos

especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo

plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa

medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos

internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,

organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para

cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de


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aprendizaje para probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la

organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo

plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms que en

gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en

que se mide y maneja un negocio". (The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into

Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996.).

El procedimiento para implementar el Balanced Scorecard (BSC) puede variar,

dependiendo de la organizacin, este posee elementos fundamentales que deben ser

desarrollados para que garantizar su xito, una metodologa para desarrollar el BSC, es

visualizarlo como un proyecto y desarrollarlo fase por fase, sin embargo, es importante

destacar, que no se debe visualizar como un proyecto que se debe iniciar y finalizar. El

BSC no tiene fin ya que, dado un primer modelo, ste se ir modificando con el paso del

tiempo, bien porque se encuentran objetivos ms ajustados a la estrategia de la empresa, o

quizs los indicadores seleccionados no muestren correctamente lo que pretendamos y se

decide modificarlos, etc.

El BSC se debe convertir en el trabajo diario de su organizacin y conseguir una

organizacin entrada en la estrategia, altamente motivada y con grandes expectativas de

consecucin de los objetivos establecidos.

Las modas gerenciales deben implementarse, pero siempre cuidando que cada
herramienta a utilizar no sea contraria a la filosofa, misin y visin de la empresa ya que
cuando ests modas pierden vigencia debe mantenerse el enfoque y la productividad de la
compaa.
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