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Administracin de operaciones
Ensayo

Pelcula: La meta

wenceslao peniche Pech

25/06/2017
LA META UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE ELIYAHU GOLDRATT

Trata acerca de una planta manufacturera que viene presentando desde hace mucho tiempo
problemas de ineficiencia, problemas con las maquinas, fallos de produccin, retraso de los
pedidos de los clientes, exceso de inventario entre otros problemas. A cargo de la gerencia de la
planta se encuentra un ingeniero llamado Alex Rogo a quien le ha dicho el seor Bill Peach quien
es el vicepresidente de la divisin de la empresa UniCo; despus de llegar un da de improviso
para agilizar un pedido de un cliente que lo est llamando constantemente pues este est muy
retrasado y luego de dirigirse a la planta y encomendar tareas urgentes a los trabajadores de una
manera no muy adecuada, haciendo que muchos de ellos se enfurezcan y hasta renuncien; que
tiene 3 meses para presentar resultados satisfactorios con la planta y si no sucede esto la planta
seria cerrada.

Luego llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y despus descubre que
estaban sentados porque no tenan piezas por procesar, intenta saber qu cosas le dan dinero a la
planta y cules no y se cuestiona acerca de si su planta est encaminada hacia esa meta y de no
estarlo como hara el para que toda la organizacin trabaje hacia conseguir la misma meta, Alex le
comenta a su equipo todo lo que ha hablado con Jonah y concluyen que el problema de la planta
es que producen piezas que no son demandadas, por lo que su inventario es cada vez ms grande
y sus entregas insuficientes. Por eso de nuevo necesita la orientacin de Jonah quien es esta
ocasin le facilita los parmetros que expresan la meta en una organizacin cuya meta es ganar
dinero que son:

1. throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas.

2. Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.

3. Gasto de operacin: que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario
en throughput.

Luego de esto Alex empieza un trabajo con su equipo y aprenden a laborar juntos y
compenetrarse, para, ya que saben cul es la meta y cules son los parmetros que conllevan a
ella, como hacer para llegar a esta. Pero de nuevo necesita la orientacin de Jonah y l esta vez le
habla de dos conceptos Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas. Rogo adems
de los problemas que tiene en la empresa tambin tiene problemas en su casa con su esposa pues
esta siente que no le dedica tiempo a su familia y que toda su vida se la dedica al trabajo entonces
intenta solucionar los inconvenientes con ella pero se le olvida decirle que tiene un compromiso
con su hijo y se va con el dejndola, el compromiso con su hijo es ir a un campamento, y en este l
descubre muchas cosas interesantes, Alex observa que cuando los nios van caminando hay
partes de la fila en que quedan claros, es decir, que no se mantiene la misma distancia entre nio y
nio, esto es porque hay nios que caminan a un ritmo ms rpido que otros y como el ritmo que
llevan los nios a partir del segundo de la fila lo determina el que vaya delante entonces con un
solo nio que tenga un ritmo ms lento es suficiente para que los que van detrs disminuyan
tambin su paso lo que hace que se atrasen, pero sigue observando y se da cuenta cual es el nio
que ocasiona que los dems se atrasen y decide colocarlo delante de todos y aminorarle las
cargas que lleva en su mochila Se da cuenta que de esta manera pudieron trabajar todos al mismo
ritmo hace entonces una analoga de estas situaciones con la situacin en su planta y se da cuenta
que esto podra ser una solucin para su problema.

Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha ido. Le explica a sus compaeros en la
junta las deducciones que hizo cuando estaba en el campamento con su hijo, deciden llamar a
Jonah y este les explica que existen dos tipos de recurso:

1. los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la demanda; que en
el caso de los nios cuando iban caminando el cuello de botella era uno gordito que tena un paso
ms lento y que retrasaba a todos los que iban detrs de l; y

2. los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la demanda.

Entonces despus de estudiar las maquinas en la planta identifican cuales seran las maquinas
cuello de botella en la fbrica, pero se dan cuenta que lo que hizo Alex con los nios de cambiarlos
de posicin, no lo pueden hacer en la planta porque las maquinas se ordenan de acuerdo a unos
procesos que estn interrelacionados y que deben seguir ese orden, por lo tanto ellos deciden
realizar una serie de acciones de modo que conduzcan a aumentar los ingresos y disminuir el
inventario, como por ejemplo hacer un control de calidad de las piezas que van a entrar a las
maquinas cuello de botella; que en el caso de la planta eran la maquina NCX-10 y la mquina para
el tratado trmico, con esta accin se estaran ahorrando tiempo en piezas que van a salir
defectuosas, johan tambin les sugiri que igual que al nio del campamento que le ayudaron con
su mochila que era muy pesada, tambin ayudaran a la maquina cuellos de botella con otra
mquina que hiciera la misma tarea pero solo contaban con una mquina y era muy costoso
adquirir otra adems de que no contaban con el tiempo, por lo que uno de los trabajadores por
iniciativa propia se encarga de conseguir 3 antiguas maquinas que juntas hacen la misma tarea de
la NCX-10, para descargar un poco de trabajo a la mquina y se pudiera agilizar el proceso,
tambin deciden mantener en trabajo constante las maquinas cuello de botella por lo que hacen
unos reajustes con los descansos de las personas y con sus puestos de trabajo, se dan cuenta que
hay piezas que pasan por las mquinas y que no necesariamente tiene que pasar por ellas por lo
que dejan de pasarla por esas mquinas lo que hace que disminuya el cargo de trabajo para ella,
tambin prescinden de pasar por los cuellos de botella aquellas piezas que no sean
imprescindibles, para ganar capacidad, y, para que esto sucediera en toda la planta, para que los
trabajadores supieran cuales eran las piezas que se necesitaban de manera urgente decidieron
tomar la estrategia de colocar unas cintas rojas a las piezas con mayor urgencia y que por lo tanto
eran de los pedidos retrasados y colocar una cinta verde a las piezas que podan esperar un poco
ms.

Jonah hace una visita a la fabrica y les comenta que la produccin de esta, es decir la produccin
de los cuellos de botella porque estos son los que miden la capacidad de la planta, tiene que ser
un poco inferior a la demanda, puesto que si en algn caso la demanda baje entonces no tendran
problema de aumento de los inventarios ni de aumento de productos terminados en bodega, por
lo tanto esta es una medida preventiva. Luego de todas estas estrategias y acciones realizadas las
cosas empiezan a marchar bien y pueden hacer entrega de una gran cantidad de pedidos
retrasados, adems de todas las acciones anteriores el equipo tambin ofrece recompensas a los
empleados lo que hace que aporten nuevas ideas, pero a la siguiente semana los cuellos de
botella se han extendido por la planta es decir que han aparecido ms maquinas cuello de botella
y los inventarios han comenzado a elevarse, porque por el afn de trabajar con las piezas de cinta
roja han dejado a un lado las piezas de cinta verde y estn se han acumulado en gran cantidad, por
lo que recurren de nuevo a jonah y el les explica que un cuello de botella no depende de s mismo
sino de las maquinas que no son cuello de botella, les expone entonces que no es necesario que
los trabajadores de la planta estn todo el tiempo trabajando, que no es necesario que las
maquinas que no son cuellos de botella estn trabajando al mismo ritmo de las que son cuello de
botella, porque estas (las no cuellos de botella) tienen ms capacidad que las cuello de botella por
lo tanto si estas trabajan a la par de las otras se va a crear un exceso de inventario en estas ltimas
porque estn no tienen la capacidad para abordar todas las piezas que producen las otras
mquinas por eso el exceso de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores de las no cuello
de botella pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus mquinas pero las que son cuellos de
botella no deben pararse nunca porque eso sera perdida para toda la planta en cambio s una
mquina que no es cuello de botella se para eso no implica perdida alguna para la planta.

Luego Alex Rogo tiene una reunin con Bill Peach donde lo felicitan por lo bien que ha avanzado y
est empezando a funcionar la planta, por sus excelentes rendimientos pero que eso no era
suficiente para tomar la decisin de no cerrar la planta por lo que para el prximo mes quera que
los resultados aumentaran en un 15% sobre los de este mes, a pesar de que en ese mes haban
vencido record en ventas y en entregas en la organizacin.

Rogo vuelve a consultar con jonah y este le explica que esta vez el paso lgico sera que redujeran
el tamao de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad y le dice que existen
cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de
materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la
competencia. Los cuatro tipos de tiempo son:

1. Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a procesamiento,

mientras la maquina procesadora se est preparando para trabajar en la parte.

2. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza de
forma nueva y de mayor valor.

3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una maquina
procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.

4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina procesadora,

sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.

Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en la planta, los de
preparacin y procesado son relativamente pequeos o cortos, se dieron cuenta que las piezas en
los cuellos de botella el tiempo predominante es el de cola y que en las piezas que va a entrar a las
maquinas que no son cuellos de botella el tiempo predominante es de espera por que tienen que
esperar que las otras piezas salgan de las maquinas cuellos de botella para ser ensambladas por lo
que en ambos casos los cuellos de botella son los que dictan el tiempo consumido, los niveles de
inventario y que tanto dinero se puede ganar.

De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido Peach a Rogo, los clientes
estn contentos con la calidad de los productos, y sobre todo con la rapidez que los ofrecen.
Posteriormente Alex llega a la reunin en la sede central de la divisin, donde intenta explicar los
pasos que ha seguido en la planta y el por qu de los cambios hechos en ella pero esto parece no
importarles. y se entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin y a tener 3 plantas a
su cargo.

Despus de todos los apures y problemas tanto en su vida personal como laboral parece que las
cosas estn marchando por un mejor camino, pues lo han ascendido y a mejorado su relacin con
su esposa. Alex rene a todo su equipo de trabajo y les informa de la nueva situacin y del cargo
que l ocupar ahora, de la misma manera l les ofrece nuevos cargos en la compaa de mayor
compromiso y responsabilidad, ya que todos juntos han podido superar esa crisis por la que
atravesaba su planta y Alex quisiera seguir trabajando de la mano con ellos.

Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder manejar de manera adecuada
las plantas que tiene a cargo, para obtener buenos resultados por eso se rene con su equipo de
trabajo y luego de hablar de y de analizar todas las perspectivas, todos los temas que necesitan,
decidieron fijarse la misma meta que se haban fijado en aquel tiempo para el caso de la planta
que es el ganar ms dinero ahora y tambin en el futuro y pues a partir de all trabajar tambin
con los mismos parmetros que expresan la meta que son: el throughput, el inventario y los gastos
operacionales. Luego de estudiar y debatir en la junta llegan a la conclusin de que el proceso que
deben seguir es el proceso de mejoramiento continuo, y que los pasos a seguir seran los
siguientes:

1. Identificar los cuellos de botella del sistema

2. Decidir cmo explotar los cuellos de botella

3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

4. Elevar los cuellos de botella del sistema

5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 de nuevo.
Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y realizan ciertas
modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la siguiente manera:

1. Identificar las restricciones del sistema

2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema

3. Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior

4. Elevar las restricciones del sistema

5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno, pero no permitir
que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.

Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Jonah siempre le haba
aconsejado que si quera ser un buen director tena que descubrir cules seran los instrumentos
de direccin, ya que Alex estaba empezando a tener problema en cuanto a la organizacin, y
despus de meditar y pensar y pensar sobre todo ello lleg a la conclusin de que todas las
organizaciones estn creadas por que tienen una finalidad, y para lograr alcanzar este fin es
indispensable y necesario que todos sus miembros luchen y trabajen por ella, tambin que se
debe tener mucha claridad, cuales son los eslabones ms dbiles para mantener un proceso de
mejora continua, y a partir de todas estn conclusiones se da cuenta que su problema era de
poltica y que fue necesario un gran cambio de mentalidad y de accin para que las cosas
marcharan bien y dice que todo esto se supone debe saberlo cualquier directivo, y saber hacerlo
slo, sin necesidad de un Jonah.