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1.1. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: ________________ 5
1.2. CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO. ____________________________ 6
5. LA DELEGACIN ________________________________________ 35
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Un Equipo de trabajo es un grupo de personas, normalmente establecidas que deben
colaborar en la consecucin de metas comunes especficas y alineadas con los objetivos
estratgicos del grupo y que asumen la responsabilidad del funcionamiento del mismo y
del desarrollo de la tarea encomendada
Asignacin de roles
Cohesin Comunicacin
y normas
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cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otra clase de identificacin
del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades
que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin
para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo
evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
La asignacin de roles y normas. Con el transcurso del tiempo, todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar
las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas
oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el
docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se
discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por
parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que
elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los
roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para
llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar
claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los
grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta
que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto
"equipo".
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de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en
una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo
grupal. En general, los rankings grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los
individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades
tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms
que la suma de las partes".
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que
reunir las siguientes caractersticas:
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1.2. Caractersticas del trabajo en equipo.
1. Tener un objetivo/misin
compartido que todos conocen,
comparten y estn comprometidos
para cumplir. Los miembros del
equipo entienden las metas porque
participaron en su definicin. Hay
mucha discusin sobre la tarea y la
mejor manera de lograrla. Cada
persona se siente altamente
involucrada. Cada miembro siente que su aporte influye en el resultado total.
3. Comunicacin abierta y honesta. Los miembros del equipo sienten libertad para
expresar sus pensamientos, sentimientos e ideas. Se escuchan mutuamente y pueden
expresar ideas sin ser criticados o avergonzados. Conflictos y desacuerdos se perciben
como naturales y se resuelven. Se auto corrige mediante retroalimentacin, indicando
como la conducta de los miembros afecta al equipo en el logro de sus metas.
4. Un sentido de pertenencia. Existe compromiso hacia las acciones del equipo. Existe
un sentido de participacin y un alto nivel de involucramiento. La percepcin: Soy una
parte importante del equipo y lo que hago hace una diferencia se traduce en un alto
nivel de compromiso y orgullo en los logros del equipo.
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parte del proceso de aprendizaje. El mejoramiento continuo solamente se logra cuando
se estimula a las personas intentar caminos nuevos y sugerir mejoras sin ser castigados.
9. Toma de decisiones con base en consenso. En conjunto los miembros del equipo
toman decisiones de alta calidad y stas tienen la aceptacin y el soporte del equipo
entero para realizarlas.
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2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR EL TRABAJO EN
EQUIPO.
TCNICAS EXPLICATIVAS
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1- TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.
Informativos o de memoria
Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
Recomendaciones
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Corrija inmediatamente las respuestas errneas.
2- MESA REDONDA.
Objetivos
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas
La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por
el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e
instrucciones.
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Ventajas Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar
acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.
Desventajas Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida
de tiempo y que se fomenta la indisciplina.
Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos
acerca del tema.
Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien
preparadas.
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3- SEMINARIO.
a) Objetivos
b) Descripcin
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En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad
puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras
entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin de otras
personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar.
Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda,
plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen todos.
El mismo especialista acta como moderador.
El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores.
La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus
miembros para la investigacin y para el estudio independiente.
Ventajas
Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones
predeterminadas.
Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
Despierta el espritu de investigacin.
c) Desventajas
d) Recomendaciones
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4- ESTUDIO DE CASOS.
Descripcin
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar
a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis,
prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente,
en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben
de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales.
Distribuir el material.
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5- FORO.
Objetivos Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.
Descripcin
El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio,
etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a
tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes
(brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante
referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus
opiniones.
Se profundiza en el tema.
Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra.
Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar
desviaciones.
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3. DECIDIR Y SOLUCIONAR PROBLEMAS EN EQUIPO.
Hay que distinguir entre problema y decisin: un problema es algo cuya causa
usted trata de decidir; una decisin es la accin que usted emprende a fin de
enfrentarse con esa causa.
Por lo tanto,
Una decisin es una accin que exige el empleo de ciertos recursos y se ha de renunciar
a algo con objeto de obtener lo que se desea. Prcticamente hay siempre alternativas de
eleccin, aun cuando tales alternativas no se adviertan o presenten tan poco atractivo
que slo una merezca atencin, y aunque la persona que decide piense que no tena
otra eleccin. La decisin no ha de confundirse con el resultado, ya que el que decide
domina las razones por las que toma la decisin, pero no domina el resultado de la
misma.
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3.2. Condicionantes en la toma de decisiones
Existen semejanzas de fondo entre las decisiones que se refieren a la vida personal (o
decisiones personales) y las decisiones profesionales; as en ambos casos:
La necesaria
El hecho de que
aceptacin de
Las presiones las personas
la
que ejerce la trabajan con y
responsabilidad
propia empresa para otras
que implica la
personas
decisin
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La cultura de empresa de la empresa, entendiendo por tal, el conjunto de los
valores, normas y formas de pensar que caracterizan el funcionamiento de la
misma.
Las metas y propsitos planteados por la Empresa.
Los recursos disponibles en cada proyecto en concreto.
La situacin especfica que se est produciendo en el momento de la relacin con
la empresa
Cada trabajador forma parte de una estructura operativa global, la empresa, que
impone sus propias normas y propsitos.
Las actividades y decisiones deben ser coordinadas con las que realizan las dems
personas que trabajan en la operacin, es especial con los mandos superiores de
la empresa.
Son participantes activos en el conjunto de esfuerzos que realizan todos los
componentes del proyecto, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
Sus decisiones sern puestas en prctica por otras personas, y esto implica que el
apoyo y la cooperacin de otras personas le son absolutamente necesarios para el
cumplimiento de sus responsabilidades.
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Implicaciones personales de la toma de decisiones
En los procesos de toma de decisiones existe un elemento clave que siempre tenemos
que tener en consideracin:
El factor
humano
Las decisiones son tomadas e implantadas por personas y por ello es preciso que
analicemos las posibles reacciones ante la toma de decisin y sus consecuencias:
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REACCIN CONSISTE EN: CONSECUENCIAS
Adoptar la decisin
confiando nicamente en Altas posibilidades de error la
su intuicin. En su intuicin es solo una parte de las
CONFIAR EN LA "olfato" habilidades que la persona ha de
INTUICIN poner en juego. El anlisis objetivo
de los hechos es indispensable
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REACCIN CONSISTE EN: CONSECUENCIAS
Otros siguen de forma
consciente o no, un Muchas posibilidades de error, la
proceso totalmente memoria no es infalible y tiende a
mental, en el que dispensarse; las decisiones tienden
PROCESO analizan (en su cabeza) a basarse en las emociones y en la
MENTAL los datos disponibles, y intuicin (el "yo creo" es siempre
eligen pero sin auxiliarse menos fiable que el " yo s".
de ningn mtodo o
instrumento formal que
sustente y facilite el
proceso estrictamente
mental que realizan.
Otros avanzan un poco
ms y toman algunas Mayores posibilidades de acertar en
notas, consultan con los la decisin; pero la ausencia de un
otros, renen algo de proceso formal resta coherencia y
informacin, pero siguen solidez a la decisin.
PROCESO confiando ms en sus
INFORMAL habilidades intuitivas, en
los conocimientos que ya
poseen y en la
experiencia para
seleccionar la alternativa
que consideran
apropiada.
Otros siguen un proceso
PROCESO lgico y formal en el que Ofrece la ms alta probabilidad de
LOGICO O utilizan diferentes adoptar la decisin acertada; la
FORMAL instrumentos de anlisis combinacin de habilidades
(que seleccionan en intuitivas, tcnicas y conceptuales
funcin de las eleva las posibilidades de xito
circunstancias especficas
que afrontan), con el fin
de llegar a la decisin
que objetivamente,
ofrecen las mayores
posibilidades de xito.
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Rehuir la toma decisiones
a) Cules son las causas por las que las personas rehsan tomar decisiones?:
Responsabilidad: Con frecuencia permiten que los problemas se queden sin solucionar
Tcnicas. Utilizan tcnicas y mtodos inadecuados para afrontar los proceso de toma
de decisiones
Mtodo. No afrontan las decisiones siguiendo un mtodo sistemtico
Aceptacin. Crean confusin respecto a quin le corresponde la solucin de los
problemas
Objetivos. Trabajan con objetivos y metas confusas no desean comprometerse con
claridad con el logro de determinadas metas.
Criterios. No tienen criterios claros para determinar la adecuacin de las decisiones a
las metas de la empresa.
Informacin. Recopilan mal u organizan y procesan mal la informacin que necesitan.
Planificacin. No aplican tcnicas eficaces de planificacin de sus propias actividades
de gestin
Anlisis. No analizan lo suficiente la informacin de que disponen; no siguen un
proceso analtico uniforme y concienzudo.
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Grupos. No saben coordinar con eficacia los grupos de trabajo.
S es cierto que las crisis asustan e inducen a no actuar, tambin lo es que toda crisis
constituye normalmente una oportunidad de cambiar, de mejorar, de perfeccionarse.
Una accin proporciona la ocasin de redefinir lo que es importante y por qu lo es.
Por lo tanto, es un camino singular para mejorar, cambiar y llegar a ser ms eficaz
reconociendo y corrigiendo los errores del pasado.
El modo mejor de enfrentarse con la incertidumbre del futuro es conseguir una mejor
visin de cmo va a ser probablemente dicho futuro. Este planteamiento ayuda a
reducir el elemento sorpresa o la visin catastrofista. La palabra clave es dominio.
Al emprender una accin, quien decide pasa a dominar la situacin.
La capacidad de tomar decisiones es una forma de poder. Hace pasar al individuo o a
la empresa de una actitud reactiva a una actitud activa. Aun cuando las cosas no
resulten como se espera, el actuar y cometer un error da la oportunidad de aprender,
y esto otorga al que toma decisiones un margen de ventaja para la prxima vez.
Actuar es el nico modo de averiguar si las cosas resultarn o no. La persona hbil en
la toma de decisiones activa para saber por qu algo puede o no puede hacerse. La
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creatividad, la confianza y la probabilidad de estar en el sitio debido en el momento
preciso aumentan cuando las ideas se ponen en prctica.
La persona que domina la tcnica y el arte de tomar decisiones se siente ms
satisfecha de s. Se muestra ms deseosa de afrontar las dificultades y de prevenir a
tiempo el desarrollo de situaciones irreversibles. Adems, las personas que la rodean
estn ms relajadas y son ms conscientes de sus obligaciones y del papel que deben
desempear para alcanzar el objetivo.
La capacidad de elegir que una persona posee est relacionada directa y
positivamente con su libertad. El que toma decisiones ejercita esa libertad Y la
aumenta, porque cada accin le abre a nuevas posibilidades, a cosas que no hubiera
descubierto si anteriormente no se hubiese emprendido accin alguna. La persona
que sabe decidir atesora ms y ms libertad de decisin y se siente cmoda
asumiendo la responsabilidad de aprovechar plenamente esa libertad
Permite tomar conciencia del proceso de toma de decisin que responde a los
siguientes pasos claves:
- Cul es la situacin?
- Qu pretendemos lograr?
- De qu alternativas disponemos?
- Qu ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
- De todas ellas, cul es la mejor alternativa?
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Unifica los procesos de toma de decisin, facilitando la comunicacin entre personas y
utilizando todas las manos un mismo esquema de trabajo.
Incrementa las alternativas de solucin que se analizan en cada situacin, ya que
obliga a estudiar diferentes alternativas, antes de aceptar la primera solucin que nos
viene a la mente
ETAPA PASOS:
1. Planteamiento de la situacin
PREPARATORIA 2. Establecimientos de los objetivos
3. Desarrollo del marco para el diagnostico
4. Recopilacin y anlisis de la informacin
IMPLANTACIN 7. Implantacin
8. Seguimiento y control
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3.3.1. Fases de proceso de toma de decisiones y solucin de problemas
1. Planteamiento de la
2. Establecimiento de 3. Desarrollo del marco
situacin. Esquema
objetivos para el diagnstico
general
7. Seguimiento y control
de la implantacin
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Establecimiento de objetivos
Objetivos son las situaciones a las que esperamos llegar o los resultados que esperamos
lograr con la implantacin de determinadas acciones.
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Desarrollo del marco para el diagnstico
Antes de tomar esa decisin final debemos conocer el terreno que vamos a
atravesar para ir desde donde estamos hasta donde queremos llegar, para ello, segn
este modelo debemos contestar a las siguientes preguntas:
Adems en esta fase tambin hay que establecer las premisas, es decir aquellas
afirmaciones que mencionan tanto las causas como los resultados tanto positivos como
negativos aplicables a las alternativas que se estn considerando. Si sucede o hacemos
tal cosa, lo lgico es que sucedan o se produzcan tales y tales otras cosas,
efectos o resultados.
Generacin de alternativas
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Evaluacin y seleccin de alternativas
1. Eliminar aquellas que no pueden ser implantadas., por muy atractivas que nos
parezcan
2. Evaluar cada alternativa en funcin de las siguientes preguntas
- Esta alternativa cumple con los requisitos establecidos en los criterios
- Si lo hace en qu medida los cumple, en su totalidad o slo parcialmente?
3. Prevenir, y evaluar los riesgos que se corren y plantear la forma de afrontarlos en
caso de que aparezcan,
4. Y, por ltimo: La seleccin de la mejor alternativa o decisin final
Implantacin de la decisin
Una decisin que no se implanta no tiene valor prctico para el Mando Intermedio
Una implantacin mal ejecutada puede dar al traste con la mejor decisin
Una vez implantada la decisin es necesario que la persona establezca sistema de control
que le permitan:
- Qu est sucediendo?
- Se deben aplicar medidas correctoras?
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Retroalimentacin Aquella informacin formal o informalmente de vuelta acerca de
lo que est sucediendo, de tal forma que le permita medir el progreso logrado con la
implantacin de la decisin e identificar medidas concretas con respecto a las
situaciones que se van produciendo en el curso de la implantacin
Estndares. Valores de referencia, medida o relacin que se emplea para servir como
patrn de control y evaluacin de los comportamientos, progresos y desviaciones.
Medidas correctoras, es decir aquel sistema que funciones eficazmente y permita
detectar las actividades que se desven de los lmites permisibles establecidos en los
estndares, de tal forma que esas desviaciones puedan ser corregidas.
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4. GENERAR ARMONA EN EL EQUIPO
La idea de formar un equipo significa, seguir una accin determinada para eliminar las
dificultades y, sustituirlas por una realizacin excelente Cuando la gente se rene para
formar un grupo, cada miembro aporta un conjunto personal de conocimientos,
destrezas, valores y motivaciones. El modo de relacionarse hace que el equipo obtenga
resultados positivos o negativos El resultado total puede ser:
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de las otras personas. El apoyo mutuo es la traduccin de la confianza y de la
comunicacin espontnea, siendo a su vez la base de ambas.
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4.1. Pautas para colaborar en equipo de manera ms organizada y eficiente:
Desarrollar un
equipo
compacto
Establecer un Establecer
liderazgo una visin
efectivo comn
Un grupo compacto trabaja como una unidad. En ste, la comunicacin entre sus
integrantes fluye fcilmente y las actividades se realizan sin problemas y casi sin la
necesidad de la intervencin de un supervisor. La cohesin de un grupo le permite a
sus miembros comunicarse eficazmente y contribuir equitativamente a producir algo
mayor que lo que podran sumar las partes individuales. As en la medida en la que un
grupo sea lo ms compacto posible, podr aprovechar en mayor medida el potencial
individual de sus integrantes, en pro de los objetivos comunes.
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c) Establecer una visin comn
Un equipo que comparte una visin, se enfoca, se energiza y obtiene confianza. Sabe
hacia dnde se dirige y por qu debe llegar ah. Clarificar las direcciones de un equipo en
una tarea o trabajo. Implica que cada miembro del equipo debe comprender no slo qu
debe hacer, sino tambin para que lo debe hacer.
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5. LA DELEGACIN
Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar
la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal.
Mucha gente teme delegar parte de su trabajo porque siente que pierde parte del control
sobre el mismo. Delegar no implica perder el control sobre las tareas que encarga
a otros. Por el contrario, al tener ms tiempo, se podr hacer una mejor idea de
conjunto. El beneficio de delegar efectivamente diversas tareas a los dems, es que
otorga al lder mayor tiempo para liderar y gestionar, especialmente cuando se
encuentran involucrados los siguientes aspectos:
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5.1. Pautas para lograr el xito al delegar.
1 Decida qu delegar.
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2 Decida en quin va a delegar la tarea.
Si quiere que alguien investigue algo, busque una persona metdica y cordial, que sepa
tratar a los dems y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de
tiempo buscando unos datos.
Defina muy detalladamente lo que se tiene que hacer. As pues, fije los siguientes
parmetros.
Un objetivo
Un plazo de entrega
Unos parmetros de calidad
Un presupuesto
Determinar hasta dnde llega su autoridad
Informacin sobre los recursos disponibles
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4 Asegrese de que le ha entendido.
Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha
entendido bien lo que tiene que hacer y por qu
Su objetivo es desarrollar la iniciativa de sus subordinados para que puedan lidiar con
diversos problemas incluyendo aquellos causados por sus propias acciones. Procure estar
disponible pero no ser superprotector.
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6 Siga de cerca sus avances.
7 Valore el trabajo.
Soluciones inteligentes
1. No piense que el hecho de que su superior haya delegado en usted implica que no
puede delegar en nadie ms. Despus de todo, usted ser el responsable y tendr
que asumirlo. Pero si el resultado es bueno, qu importa quin haga el trabajo?
2. Hgase la siguiente pregunta: si estuviese no estuviese durante un mes, qu parte
de su trabajo no podra hacer nadie? La respuesta debera ser casi ninguna. Todo lo
que no figure en esa categora es delegable.
3. Si tiene prisa, es preferible que delegue en alguien que sepa hacer el trabajo sin
necesidad de recibir un gran apoyo. De todos modos, si tiene tiempo, busque a la
persona que mejor se adapte al trabajo y que pueda aprender del mismo. Al aprender
algo nuevo, esta persona estar motivada y, adems, usted habr ganado otra
persona formada en la que delegar en otra futura situacin apurada.
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4. Si se trata de un proyecto amplio o es pequeo pero le corre mucha prisa, puede
delegar en ms de una persona a la vez. Por lo general, lo mejor es elegir a un lder
de equipo y hablar con todos a la vez para que sepan exactamente lo que necesita.
5. El hecho de que trabaje contrarreloj no quiere decir que no pueda seguir de cerca el
avance. Despus de todo, es importante que compruebe que lo est haciendo bien. Si
le ha pasado un trabajo a alguien para que se lo entregue al acabar el da, nada le
impide dejarse caer por su despacho a media tarde para comprobar que todo marcha
bien y no necesita nada.
6. Si delega trabajo con suficiente margen de tiempo, podr desarrollar mejor un
proyecto propio. Por ejemplo, puede pedir que le entreguen el resultado de una
investigacin para una propuesta diez das antes de que tenga que redactarla, lo que
le permitir disponer de tiempo para sacarle partido a la informacin.
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