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Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la
situacin en la que deberan estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no estn donde los
gerentes quieren o marchan como deberan, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que
se trate de un problema.
Una discrepancia sin la presin para actuar es un problema que puede posponerse. Para iniciar
el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que actu. La presin
puede venir, por ejemplo, de polticas de la organizacin, plazos, crisis econmicas, actos de
la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluacin inminente
del desempeo.
Por ultimo, no es probable que los gerentes sealen algo como problema si les parece que no tienen
la autoridad, la informacin o los recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y
estn presionados para actuar pero les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que
es una situacin en la que hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.
Etapa 2: identificar los criterios de decisin
Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisin importantes
para resolverlo.es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una
decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. En nuestro
ejemplo de la compra de la franquicia, Joan ha de evaluar que factores son pertinentes para
decidirse, criterios como los costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasas de fracasos,
potencial de crecimiento, regiones geogrficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueo de la
franquicia, y calificaciones financieras. Despus de un estudio detallado, Joan decide que los costos
de inicio, las calificaciones financieras, los antecedentes y apoyo del dueo, as como las regiones
abiertas serian los criterios pertinentes para su decisin.