GESTÃO EMPREENDEDORA Unidade03 PDF

117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
UNIDADE 3 ESTRUTURANDO O EMPREENDEDORISMO

MDULO 1 PLANO DE NEGCIOS
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1 - A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS
O plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de
negcios que sustentam a empresa. (Dornelas)
A elaborao do plano de negcio envolve um processo de aprendizagem e auto-conhecimento e, ainda,

permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios.
A composio das sees do plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o

entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico.
Um plano de negcio para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organizao,
no ultrapassando, talvez, dez a quinze pginas.
Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at serem menores que uma nica pgina de papel.
Mas para chegar ao formato final, geralmente so feitas muitas verses e revises do plano at que
esteja adequado ao pblico alvo.
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Trs aspectos-chave devem sempre estar focados em qualquer plano de negcio. So eles:
1. Em que negcio voc est?

2. O que voc (realmente) vende?
3. Qual o seu mercado-alvo?
Um negcio bem planejado ter mais chance de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma
igualdade de condies. (Dornelas).
2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada
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O plano de negcio parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber

planejar suas aes e delinear as estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento.
A falta ou falha de planejamento adequado do negcio acarreta fracassos que poderiam ser evitados.
Essas falhas podem acontecer devido, por exemplo, a armadilhas no gerenciamento do dia-a-dia das
empresas, principalmente as de pequeno porte.
Falta de experincia Atitudes erradas

Falta de dinheiro Localizao errada
Expanso inexplicada
Gerenciamento de inventrio imprprio
Excesso de capital em ativos fixos
Difcil obteno de crdito
Uso de grande parte dos recursos do empreendedor.
No existem frmulas para precaver-se dessas armadilhas. Os empreendedores, para evit-las, devem
investir sempre na capacitao gerencial contnua, na aplicao dos conceitos tericos para que
adquiram a experincia necessria e na disciplina do planejamento peridico das aes que devem ser
implementadas na empresa.
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O planejamento uma tcnica que transforma sonhos em realidade.
Veja o que dizem os autores Pinson & Jinnet (1996):
"Pelo menos trs fatores crticos podem ser destacados no conceito de planejamento:
1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e apresentar
sua idia a investidores, bancos, clientes etc.
2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um
plano de negcio da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio.
3. Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcio. A maioria so
micro e pequenos empresrios que no tm conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing,
fluxo de caixa, ponto de equilbrio, projees de faturamento etc.. Quando entendem o conceito,
geralmente no conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios."
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O planejamento uma ferramenta de gesto que pode e deve ser usada por todo e qualquer
empreendedor, seguindo o caminho lgico e racional.
Apenas razo e raciocnio lgico so suficientes para determinar o sucesso do negcio?
evidente que no!
Se assim ocorresse, a arte de administrar no seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde
o feeling do administrador nunca seria utilizado. Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras,
que devem ser seguidos por todo empreendedor.
A arte estar em como o empreendedor traduzir esses passos, realizados racionalmente, em um

documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negcio, bem como os riscos inerentes a
ele.
E o que se espera de um plano de negcio?
Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas idias em uma linguagem compreensvel
para os leitores do plano de negcio e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de
sucesso em seu mercado.
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Qual a hora de usar um plano de negcios?
O plano de negcio uma ferramenta que se aplica:
no lanamento de novos empreendimentos;

no planejamento de empresas maduras.
A maioria dos planos de negcios resumem-se a textos editados sobre um modelo

predeterminado e que no convencem ao prprio empreendedor; por isso, falham, o
que leva muitos a pensar que o plano de negcio no serve para nada ou no uma
ferramenta eficiente.
Geralmente, os planos de negcios so escritos como parte dos requisitos de aprovao
de um emprstimo, ingresso em uma incubadora de empresa, solicitao de bolsas ou
recursos financeiros de rgos do Governo. Costumam ser feitos apenas para esses fins,
s pressas, sem muita fundamentao.
preciso ter em mente que o Plano de Negcio deve ser o carto de visitas do
empreendedor. O plano de negcios depois de concebido no pode ser esquecido.
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O plano de negcio uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de

pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos. Essa ferramenta deve ser
atualizada constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um
processo cclico.
Todo plano de negcio deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras
bsicas. Essas regras no so estticas e permitem ao empreendedor utilizar sua
criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais
interessa ao pblico-alvo do plano de negcios em questo.
comum que o plano de negcio seja elaborado focalizando apenas o aspecto

financeiro.
Alm do aspecto financeiro, indicadores de mercado, de capacitao interna da empresa

e operacionais so igualmente importantes, pois esses fatores mostram a capacidade da
empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro.
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2 - ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIO
No h uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcio.
Cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de plano
de negcio que seja universal e aplicado a qualquer negcio. Uma empresa de servios diferente de
uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo.
Qualquer que seja a empresa, seu plano de negcio deve possuir um mnimo de sees de modo a
proporcionar um entendimento completo do negcio.
Essas sees so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor
entender:
como a empresa organizada;

seus objetivos;
seus produtos e servios;
seu mercado;
sua estratgia de marketing e
sua situao financeira.
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Assim como h diferentes tipos de empreendimento, tambm h diferentes estruturas possveis para a
confeco de um plano de negcio. Veja algumas delas e lembre-se de que:
Cada uma das sees apresentadas deve ser abordada sempre visando objetividade, sem perder a
essncia e os aspectos mais relevantes a ela relacionados.
Nas estruturas a seguir, a orientao sobre o contedo das sees ser desenvolvida apenas na
Estrutura 1. Nas demais, ser apresentado apenas o roteiro das estruturas do plano de negcio, j que o
contedo das mesmas deve seguir as mesmas regras e sugestes listadas em cada seo da Estrutura 1.
ESTRUTURA 1: essa estrutura sugerida para pequenas empresas manufatureiras em geral.

ESTRUTURA 2: sugerida para empresas pontocom.
ESTRUTURA 3: sugerida para pequenas empresas prestadoras de servio.
ESTRUTURA 4: sugerida para pequenas empresas em geral.
ESTRUTURA 1
1. Capa uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois sua apresentao. Deve
conter as informaes necessrias e pertinentes.
2. Sumrio Deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva onde se
encontra, bem como os principais assuntos relacionados a cada seo.
3. Sumrio executivo Deve conter uma sntese das principais informaes que constam no plano, ser
dirigido ao pblico-alvo e explicitar qual o objetivo do plano de negcios em relao ao leitor. O
sumrio executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do
plano para ser elaborado.
4. Anlise estratgica Nesta seo so definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua
situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, suas metas e objetivos
de negcio.
5. Descrio da empresa Histrico da empresa, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo
social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade,
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servios terceirizados etc.

6. Produtos e servios Como so produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores
tecnolgicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento dos seus produtos e servios. Deve
conter ainda, os principais clientes atuais, se a empresa detm marca e/ou patente de algum produto
etc.
7. Plano operacional Deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema
produtivo e o processo de produo, indicando o impacto que essas aes tero em seus parmetros
de avaliao de produo.
8. Plano de recursos humanos Apresentao dos planos de desenvolvimento e treinamento de
pessoal da empresa. Devem ser apresentados o nvel educacional e a experincia dos executivos,
gerentes e funcionrios operacionais, indicando-se os esforos da empresa na formao de seu pessoal.
9. Anlise de mercado Nesta seo, o autor do plano, deve mostrar que os executivos da empresa
conhecem bem o mercado consumidor do seu produto/servio.
10. Estratgia de marketing Como a empresa pretende vender seu produto/servio e conquistar seus
clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda.
11. Plano financeiro Deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para a empresa e as
comprovaes, atravs de projees futuras de sucesso do negcio.
12. Anexos Esta seo deve ter informaes adicionais julgadas relevantes para o melhor
entendimento do plano de negcios. No poder faltar nessa seo a relao dos currculos dos scios
e dirigentes da empresa. Poder ainda ser anexada a ela fotos de produtos, plantas de localizao,
roteiros, material de divulgao do negcio, estatutos, planilhas financeiras detalhadas, contrato social
da empresa etc.
ESTRUTURA 2
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio executivo
4. Conceito do negcio
4.1.O negcio
4.2.O produto (site)
5. Equipe de gesto
6. Mercado e competidores
6.1. Anlise setorial
6.2. Mercado-alvo
6.3. Necessidades do cliente
6.4. Benefcios do produto
6.5. Competidores
6.6. Vantagem competitiva
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7. Marketing e venda
7.1. Produto
7.2. Preo
7.3. Praa
7.4. Promoo
7.5. Estratgia de venda
7.6. Projeo de vendas
7.7. Parcerias estratgicas
8. Estrutura e operao
8.1. Organograma funcional
8.2. Processos de negcio
8.3. Poltica de recursos humanos
8.4. Fornecedores de servios
8.5. Infra-estrutura e localizao
8.6. Tecnologia
9. Anlise estratgica
9.1. Anlise SWOT (foras e fraquezas, oportunidades e ameaas)
9.2. Cronograma de implantao
10. Previses dos resultados econmicos e financeiros
10.1. Evoluo dos resultados econmicos e financeiros
10.2. Composio dos principais gastos
10.3. Investimentos
10.4. Indicadores de rentabilidade
10.5. Necessidade de aporte e contrapartida
10.6. Cenrios alternativos.
>11. Anexos
ESTRUTURA 3
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio executivo
4. O negcio
4.1. Descrio do negcio
4.2. Descrio dos servios
4.3. Mercado
4.4. Localizao
4.5. Competidores
4.6. Equipe gerencial
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4.7. Estrutura funcional

5. Dados financeiros
5.1. Fontes de recursos financeiros
5.2. Investimentos necessrios
5.3. Balano patrimonial (projetado para trs anos)
5.4. Anlise do ponto de equilbrio
5.5. Demonstrativo de resultados (projetado para trs anos)
5.6. Projeo de fluxo de caixa (horizonte de trs anos)
5.7. Anlise de rentabilidade
>6. Anexos
ESTRUTURA 4
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio executivo estendido
3.1. Declarao de misso
3.2. Declarao de viso
3.3. Propsitos gerais e especficos do negcio, metas e objetivos
3.4. Estratgia de marketing
3.5. Processo de produo
3.6. Equipe gerencial
3.7. Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e servios
4.1. Descrio dos produtos e servios (caractersticas e benefcios)
4.2. Previso de lanamento de novos produtos e servios
5. Anlise da indstria
5.1. Anlise do setor
5.2. Definio do nicho de mercado
5.3. Anlise da concorrncia
5.4. Diferenciais competitivos
6. Plano de marketing
6.1. Estratgia de marketing (preo, produto, praa, promoo)
6.2. Canais de venda e distribuio
6.3. Projees de venda
7. Plano operacional
7.1. Anlise das instalaes
7.2. Equipamentos e mquinas necessrias
7.3. Funcionrios e insumos necessrios
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7.4. Processo de produo

7.5. Terceirizao
8. Estrutura da empresa
8.1. Estrutura organizacional
8.2. Assessorias externas (jurdica, contbil etc.)
8.3. Equipe de gesto
9. Plano financeiro
9.1. Balano patrimonial
9.2. Demonstrativo de resultados
9.3. Fluxo de caixa
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3 - PLANO DE NEGCIO COMO FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO
Para que o plano de negcio possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento importante que
as informaes nele existentes possam ser divulgadas de forma satisfatria no mbito interno da
empresa. Boas informaes trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papis na
mesa de um executivo no so propriamente utilizveis e acabam fatalmente por cair no esquecimento.
O plano de negcio pode e deve tambm ser utilizado como ferramenta de gesto.
As informaes contidas no plano de negcio tambm devem ser utilizadas internamente, guiando e
validando os esforos de melhoria da empresa. Para que isso acontea, necessrio que exista
monitoramento peridico da situao atual em relao aos nmeros previstos, ou metas, do plano.
Uma forma simples e bastante eficiente de utilizar o plano de negcio a criao de um (ou
vrios) Painel de Metas da empresa.
Esse painel um sistema visvel de medidas de desempenho, que mostrar de forma simples,
preferencialmente grfica, a evoluo da empresa ao longo do tempo, em termos de seus valores de
avaliao. , portanto, composto por um conjunto de grficos apresentados em "painis" ou paredes,
em locais acessveis aos gerentes e funcionrios relevantes.
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O painel de metas deve ser um espelho do plano de negcio, com as mesmas informaes e
parmetros numricos ali considerados.
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Essa ferramenta dinmica e exige a criao de um procedimento de atualizao peridica dos dados,
de forma a se ter sempre uma viso do momento da empresa, do seu passado e das metas previstas.
O Painel (ou Painis) de Metas fornece um conjunto de medidas de desempenho de equilbrio da

empresa, que deve cobrir todas as reas de anlise empresarial.
Nos casos de empresas mais maduras, essas medidas gerais podem, por sua vez, ser desdobradas em
medidas de desempenho de reas especficas da empresa, chegando, quando necessrio, at a uma
definio de objetivos individuais, alinhados com os objetivos da empresa como um todo.
Desta forma, o plano de negcio se transformar em um instrumento dinmico de implementao da

estratgia da empresa, tornando-se uma ferramenta fundamental de gesto que, certamente, auxiliar
o empreendedor a alcanar o sucesso almejado ou, ento, mostrar a esse mesmo empreendedor que o
momento no propcio para o negcio vislumbrado, evitando decepes futuras.
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RESUMO
Nesse mdulo voc teve oportunidade de entender a importncia do planejamento e o porqu de todo
empreendimento ter um documento - plano de negcio que diga detalhadamente o que a empresa,
esclarea qual o modelo de negcio e auxilie na gesto da organizao.
O plano de negcio composto por partes, sees com objetivos especficos e deve responder a trs
perguntas principais: qual o seu negcio? O que vende? Qual o seu mercado?
O processo de elaborao desse documento, fundamental para o sucesso da empresa, permite ao

empreendedor aprender sobre o seu negcio e conhecer o ambiente em que se situa. Dessa forma, o
empreendedor pode traar as aes e estratgias adequadas, investir na capacitao gerencial, na
aplicao dos conceitos tericos e na permanente avaliao do planejamento.
O planejamento, principalmente das pequenas empresas, deve criar mecanismos que possibilitem evitar
o fracasso dos negcios ocasionado, freqentemente, pela falta de experincia, dinheiro ou crdito,
atitudes e localizao erradas, expanso, gerenciamento de inventrio, ou utilizao imprpria dos
recursos do proprietrio e excesso de capital em ativos fixos.
A gesto do negcio, apoiada por um bom planejamento, uma arte. Portanto, no envolve s razo ou
raciocnio lgico. O sentimento, a percepo, a sagacidade e a inteligncia do empreendedor garantem
o sucesso do negcio e devem estar expressos no plano de negcio para mostrar e convencer o
mercado da viabilidade e probabilidade de sucesso da empresa em todos os outros aspectos do
empreendimento, alm do financeiro.
Todo plano de negcio deve ser escrito de forma objetiva, destacando a essncia e os aspectos
relevantes do empreendimento. Algumas estruturas de plano de negcio foram apresentadas
procurando mostrar ao empreendedor que no existe um padro universal ou formato de plano de
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negcios que se aplique a todo tipo de negcio.
O plano de negcio no tem o propsito de apenas informar ao pblico externo sobre o

empreendimento, mas tambm a funo de auxiliar na gesto da empresa. O que foi definido como
relevante, tais como: misso, metas e objetivos a alcanar, processos de produo, pesquisa e
desenvolvimento dos produtos e servios deve ser objeto de permanente e sistemtica avaliao
interna, realizada pelos funcionrios e gestores visando melhoria do negcio.
Uma forma simples e eficiente de monitoramento pode ser feita por meio do Painel de Metas que
registra um conjunto de medidas de desempenho de reas especficas da empresa. Esse instrumento
informa sobre a evoluo da empresa ao longo do tempo e, portanto, dever estar a disposio de todos
num lugar acessvel. O Painel de Metas, enfim, o espelho do Plano de Negcio.

MDULO 2 ORGANIZAO DO PLANO DE NEGCIOS
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1 - ESTRUTURA BSICA
O Plano de Negcio pode ter diversas estruturas variando de acordo com o tipo de empresa. No
entanto, Dornelas (2001) destaca alguns itens como sendo bsicos :
1. Capa;
2. Sumrio;
3. Sumrio executivo;
4. Descrio da empresa;
5. Produtos e servios;
6. Mercado e competidores;
7. Marketing e vendas;
8. Anlise estratgica;
9. Plano financeiro e
10. Anexos.
Os diversos itens foram agrupados em 4 blocos:
Aspectos iniciais: 1.capa, 2.sumrio e 3.sumrio executivo;

Natureza do negcio: 4.Descrio da empresa e 5.Produtos e servios;
Aspectos comerciais: 6.Mercado e competidores e 7.Marketing e vendas;
Aspectos estratgicos e financeiros: 8.Anlise estratgica e 9.Plano financeiro.
Cada item ser analisado detalhadamente, com exceo do ltimo, 10. Anexos, que consiste nos
documentos considerados importantes para esclarecer ou comprovar informaes contidas no plano.
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2 - ASPECTOS INICIAIS
1) Capa: a primeira pgina do plano de negcio ser a capa. Ela serve como pgina de ttulo e deve
conter as seguintes informaes:
Nome da empresa;
Endereo da empresa;
Telefone da empresa (incluindo DDD);
Endereo eletrnico do site e e-mail da empresa;
Logotipo (se houver);
Nomes, cargos, endereos e telefones dos donos da empresa (dados do diretor-presidente e
principais pessoas-chave da empresa);
Ms e ano em que o plano foi feito;
Nmero da cpia e
Nome de quem fez o plano de negcios.
2) Sumrio: o sumrio do plano de negcio imprescindvel e deve conter o ttulo de todas as sees do
plano e suas respectivas pginas.
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3) Sumrio executivo: essa seo deve expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia,
preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais ateno e interesse. Embora se localize no
incio do documento, deve ser a ltima parte a ser escrita.
O sumrio executivo deve enfatizar o aspecto que mais interessa ao leitor a quem se dirige. Por
exemplo, se o objetivo do plano a busca de capital, o sumrio executivo deve dar nfase parte
financeira.
Veja algumas perguntas que podem auxiliar na preparao do sumrio executivo.

Perguntas
O que?
Qual o propsito do seu plano?
O que voc est apresentando?
O que a sua empresa?
Qual o seu produto/servio?
Onde?
Onde sua empresa est localizada?
Onde est seu mercado/clientes?
Por qu?
Por que voc precisa do dinheiro requisitado?
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Como?
Como voc empregar o dinheiro na sua empresa?
Como est a sade financeira do seu negcio?
Como est crescendo sua empresa? (faturamento dos ltimos 3 anos, etc..)
Quanto?
De quanto dinheiro voc necessita?
Como ser o retorno sobre seu investimento?
Quando seu negcio foi criado?
Quando voc precisar dispor do capital solicitado?
Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?
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3 - NATUREZA DO NEGCIO
4) Descrio da empresa: essa seo deve apresentar um breve resumo da organizao da empresa
mostrando o porqu de sua criao, sua histria e sua situao atual. importante enfatizar as
caractersticas nicas do negcio e projetar o seu desenvolvimento nos prximos anos.
Alguns itens no podem ser esquecidos na descrio da empresa:
equipe gerencial;
estrutura legal;
localizao e infra-estrutura;
manuteno de registros;
seguros e segurana;
terceiros e
parceiros estratgicos.
fundamental mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e comprovadamente experientes

nos nveis de comando. A equipe gerencial o principal foco dos investidores quando analisam um
plano de negcios.
Sem uma equipe de primeira linha, as outras partes do plano de negcios dificilmente se
concretizaro.
Com relao equipe, preciso destacar: a experincia, a competncia comprovada na rea de
negcios, o conhecimento do nicho de mercado da empresa e o que fizeram no passado.
Pode ser apresentado um organograma funcional da empresa, destacando-se as principais reas de
negcio e as pessoas-chave que ocupam os principais cargos, suas responsabilidades e atribuies,
bem como o nmero de funcionrios que precisam coordenar. interessante, ainda, mostrar como
essa estrutura evoluir nos prximos anos e quais reas sero criadas ou extintas, se o nmero de
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funcionrios vai aumentar, se h inteno de terceirizar algum setor.
Ainda na descrio da empresa, deve ser demonstrada sua estrutura legal: como est constituda a
sociedade, quem , qual a participao de cada scio e a forma de envolvimento no negcio. Deve
ser apresentada a razo social/ nome fantasia, qual o seu porte e como est enquadrada na
legislao: micro, pequena ou mdia empresa, sociedade civil limitada, sociedade annima etc..
interessante incluir uma cpia do contrato social da empresa nos anexos.
Embora esteja vinculada ao marketing da empresa, a localizao deve ser descrita e acrescida
da infra-estrutura disponvel. O ideal uma boa localizao associada a uma boa oferta de recursos e
servios (linhas telefnicas, acesso rpido Internet, heliporto, salas de videoconferncias etc..).
A manuteno de registros um aspecto importante a ser avaliado na contratao de servios de

contabilidade ou na opo por um profissional dos prprios quadros da empresa. Esses servios
permitem um gerenciamento mais eficaz do fluxo de caixa da empresa.
Precaver-se a melhor forma de evitar surpresas desagradveis e imprevistos. Por isso, devem ser
feitos seguros do imvel, dos bens (mquinas equipamentos , computadores, mveis), de
automveis, das mercadorias produzidas e seu transporte. Alm disso, devem ser tomados cuidados
especiais com a seguranaprocurando diminuir prejuzos com furtos de mercadorias, de informaes,
bem como acidentes em reas sujeitas a riscos.
Deve-se citar os terceiros necessrios ao negcio. Alm do servio de contabilidade, devem ser
citados servios de assessoria jurdica, empresas terceirizadas fornecedoras de partes e peas,
empresas de consultoria e treinamento, fornecedoras de alimentao etc..
Em conjunto com parceiros estratgicos, a empresa pode ganhar uma licitao com concorrncia,
fechar um grande contrato, discutir a entrada num mercado em crescimento etc.. O plano de
negcios deve fazer referncia aos parceiros, pois dependendo do tipo de aliana estabelecida e do
mercado onde o negcio se insere, a empresa crescer, se manter viva ou no ter muitas chances
de sobrevivncia.
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5) Produtos e servios: nesse tpico do Plano de Negcio devem ser explicitados os produtos e servios
da empresa, com argumentos que justifiquem sua capacidade de fornec-los e a forma como isso ser
feito. preciso apresentar, tambm, as caractersticas da equipe de produo e ressaltar os aspectos
nos quais os produtos/servios diferem dos da concorrncia. Deve ser dito, ainda, onde so obtidos os
suprimentos e o porqu da escolha dos fornecedores.
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Devem ser expostas as caractersticas nicas do negcio e o que ele tem de especial para oferecer aos
clientes.
Normalmente, os produtos possuem um ciclo de vida, passando por quatro etapas clssicas de
desenvolvimento: introduo (nascimento), crescimento, maturao e declnio. Deve ser especificado
em qual estgio do ciclo de vida encontram-se os produtos da empresa. Dependendo do estgio em que
se encontram, as estratgias de marketing a serem utilizadas podero variar.
importante, tambm, apresentar a estratgia de desenvolvimento de produto, ou seja, especificar as

maneiras que a empresa utiliza para determinar os produtos futuros em funo de desempenho dos
atuais e, assim, projetar novas maneiras de desenvolv-los, produzi-los e distribu-los aos clientes.
interessante que se faa uma boa anlise da situao atual da carteira de produtos da empresa, bem
como de suas perspectivas no mercado em que esto inseridos.
A empresa que desenvolve produtos com teor tecnolgico, tanto no processo de produo, como no
produto em si, deve sempre procurar dominar o mximo da tecnologia possvel. Se a empresa
detentora da tecnologia, isso deve ser enfatizado no plano de negcios como um diferencial
competitivo em relao concorrncia.
Ateno: se o produto novo e nico no mercado e a empresa detm a tecnologia, uma boa sada,
antes de partir para a comercializao, requerer o depsito de patente desse produto.
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Qualquer empresa que comercialize produtos de base tecnolgica, necessariamente, deve possuir uma
poltica interna de pesquisa e desenvolvimento (P&D). A falta de recursos para laboratrios prprios
pode ser contornada atravs de convnios com Institutos de Pesquisas e Universidades. Esses parceiros
so fortes e deve-se cit-los e explicar como ocorre essa integrao. preciso que o oramento dessas
empresas preveja uma parcela significativa de recursos para P&D.
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Nessa parte do plano de negcio, o empreendedor deve expor de forma objetiva o fluxo do processo
de produo e distribuio, de preferncia de forma grfica envolvendo todas as etapas e custos na
obteno do produto. Indicar se os custos so competitivos e se a empresa tem capacidade para
atender aumento de demanda.
Caso a empresa dependa de terceiros no processo de produo, isso tambm deve ser considerado,
descrevendo onde cada terceiro se insere no processo, os custos envolvidos, por que os terceiros foram
escolhidos e por que a empresa optou pela terceirizao.
Devem ser listados os produtos e servios futuros planejados para fornecimento aps o crescimento da
empresa.
Etapas e custos - Itens como salrios, horas/homem, horas/mquina, especificaes tcnicas dos
produtos e das mquinas, capacidade de produo, condies das instalaes, custo de aquisio de
matria-prima, custo e tipos de embalagens, custo de utilizao de laboratrios, inspeo de
qualidade, ndice de refugo, produtividade etc. devem ser considerados nesta seo.
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4 - ASPECTOS COMERCIAIS
6) Mercado e competidores: a anlise de mercado considerada por muitos a parte mais importante do
plano de negcio e, tambm, a mais difcil de se fazer, pois toda a estratgia de negcio depende do
como a empresa abordar seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrncia,
agregando maior valor aos seus produtos/servios, com o intuito de conquistar seus clientes
continuamente. importante que a empresa conhea muito bem o mercado no qual atua ou pretende
atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma estratgia de marketing vencedora.
Veja um roteiro que pode orientar a anlise das oportunidades e riscos do mercado.
Roteiro
Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio (oportunidades e ameaas), de ordem
demogrfica, econmica, tecnolgica, poltica, legal, social e cultural;
Descrever a indstria onde seu negcio est inserido: qual o tipo de negcio, tamanho de
mercado atual e futuro (projetado), quais so os segmentos de mercado existentes, qual o seu
segmento especfico e quais as tendncias desse segmento, qual o perfil dos consumidores;
Anlise dos principais competidores: descrio de seus produtos/servios, posicionamento no
mercado, suas foras e fraquezas, prticas de marketing utilizadas (polticas de preos, canais
de distribuio, promoo, fatia de mercado que domina e participao de mercado ("market
share");
Efetuar comparao com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relao aos
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principais competidores (aqueles com os quais a empresa compete diretamente, de forma mais
acirrada).
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Em relao ao tpico Mercado e Competidores, veja o que diz Dornelas (2001):
Essa seo do plano de negcios dever ser a primeira a ser elaborada, pois dela dependero todas as
outras.
Esse item deve comear com a anlise da indstria/setor, feita com um breve histrico do mercado nos
ltimos anos e a anlise das tendncias da indstria para os prximos anos.
Aps a anlise macro do setor, deve-se particularizar, partindo para uma anlise do segmento de
mercado da empresa. Deve-se procurar mostrar o que est acontecendo com o setor e quais so as
perspectivas para a empresa nesse cenrio. As fontes de informao para o empreendedor podem ser
variadas e encontradas de diferentes formas: pesquisas j prontas, dados dispersos, grficos, tabelas,
banco de dados, etc.. Podem ser providas por instituies ou empresas, por meio das quais se pode
obter, muitas vezes gratuitamente, os dados que ratificaro as premissas de mercado estabelecidas.
As grandes empresas efetuam vrias pesquisas com seus clientes em potencial antes de decidir lanar
um determinado produto. O ideal que as empresas de pequeno porte tambm realizem pesquisas
abrangentes a ponto de fornecer-lhes suporte para a estratgia da empresa, mas sabido que a
limitao de recursos financeiros impede aes mais amplas por parte do pequeno empreendedor.
Nesse caso, a criatividade mais uma vez deve ser colocada em prtica e o empreendedor deve trabalhar
com os recursos disponveis. Pesquisas-piloto podem ser feitas pelo prprio empreendedor e seus
scios, abordando diretamente clientes-alvo, fornecedores, amigos, famlia etc., visando a descobrir
entre outras coisas:
o que o consumidor est comprando?

por que o consumidor est comprando os produtos/servios?
18
A anlise da concorrncia no se limita aos concorrentes diretos, aqueles que possuem produtos
similares aos da empresa. Devem ser considerados, tambm, os competidores indiretos, aqueles que, de
alguma forma, desviam a ateno de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos.
17
Conhecer a concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado.
A importncia de uma anlise criteriosa dos principais concorrentes fica evidente quando a empresa
precisa estabelecer uma estratgia de marketing e conhecer quais alternativas de produtos/servios
existem no mercado onde sua empresa atua e, ainda, porque seus clientes-alvo optam por outro
produto.
Essa anlise deve ser feita de forma comparativa, em que os atributos da prpria empresa sejam
avaliados tendo como referncia os competidores principais. Ao identificar os principais pontos fracos
de seus competidores, o empreendedor deve saber explor-los para proporcionar melhores resultados
para sua empresa.
Atributos podem ser: diferenciais e benefcios do produto/servio para o cliente, participao de
mercado em vendas, canais de venda utilizados, qualidade do produto, preo, localizao, eficcia da
publicidade, performance, tempo de entrega, mtodos de distribuio, garantias, capacidade de
produo e atendimento da demanda, como a empresa est organizada internamente (qualidade e
competncia dos funcionrios, sade financeira, mtodos de produo, mtodos gerenciais, etc.),
estratgia de cada competidor, posicionamento em relao ao mercado, capacidade de adaptao s
exigncias do mercado (flexibilidade), diferenciais tecnolgicos, vantagens competitivas, pontos
fortes e fracos.
19
7) Marketing e vendas: as estratgias de marketing so os meios e os mtodos que a empresa dever
utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratgias geralmente se referem ao composto de marketing,
ou os 4P's (quatro ps):
Produto;
Preo;
Praa (canais de distribuio) e
Propaganda/comunicao.
18
A empresa pode adotar estratgias especficas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a
obter melhores resultados sobre seus concorrentes. A projeo de vendas da empresa est diretamente
ligada estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ser posicionado no
mercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e os canais de venda que sero utilizados e,
ainda, como o produto chegar ao cliente. No caso de servios, a analogia a mesma.
Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para atender s expectativas e

necessidades do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado definido. Com isso, a empresa
estabelece uma imagem do produto junto aos clientes, tentando se diferenciar, de alguma forma, da
concorrncia. Isso pode ser feito pela criao de variaes de produto, opcionais, kit completo, peas
individuais etc..
O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois pela poltica de preos a
empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade, mudar a
penetrao do produto no mercado, sempre tendo como referncia o valor que o consumidor v no
produto e no o preo que a empresa acha que ele deva ter.
A estratgia de preos que a empresa adota para um produto ou uma famlia de produtos interfere
diretamente na imagem do produto no mercado e em qual segmento ir consumi-lo. Por isso, a
empresa deve estabelecer seu objetivo de mercado de forma clara e definir como ir atuar em
relao concorrncia. Se, por um lado, o mercado-alvo escolhido tem como caracterstica a
concorrncia estritamente em preos, a empresa ter que ser muito eficiente para colocar o produto
com o preo mais competitivo possvel nesse mercado. Por outro lado, se o diferencial for qualidade,
o fator preo no ser o grande incentivador das vendas, mas sim como o produto ir exceder as
expectativas do cliente, que, nesse caso, muito mais exigente.
Os canais de distribuio envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o
produto at o consumidor. Referem-se aos canais de marketing, distribuio fsica e aos servios ao
cliente. A empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas
ou distribuidores para faz-lo. No primeiro caso, d-se o nome de venda direta. No segundo caso, a
venda caracterizada como indireta. A empresa pode usar formas intermedirias nesse processo,
como telemarketing, catlogos, mala direta e, mais recentemente, a Internet, onde no h contato
direto entre vendedor e consumidor. As caractersticas do produto/servio interferem diretamente
nos canais de distribuio que podem ser adotados pela empresa. Aspectos como caractersticas de
armazenagem, localizao de depsitos, meios de transporte utilizados para levar o produto at o
cliente e embalagem do produto tambm devem ser considerados para definir os canais de
distribuio mais adequados.
Trs fatores devem se considerados no plano de propaganda/comunicao da empresa: o pessoal
19
envolvido, a propaganda e as promoes. A quantidade de pessoas e suas qualificaes vo

depender dos canais de distribuio que forem escolhidos. Se a opo for a venda direta, o efetivo de
vendas dever ser muito maior que em qualquer outro caso. J a propaganda tem o objetivo de fazer
com que uma mensagem atinja uma audincia selecionada, com o propsito de informar, convencer
e reforar o conceito de produto junto ao consumidor.
A propaganda pode ser feita por meio de vrios veculos de comunicao, dependendo do pblico-
alvo, o que vai influir, inclusive, nos horrios, dias da semana e, mesmo, pocas do ano de sua
veiculao. A publicidade no utilizada necessariamente para vender o produto ao consumidor
final. Tambm pode ser usada para divulgar a empresa e seus produtos, com intuito informativo e
no comercial.
Fazer propaganda geralmente custa caro, e a escolha dos veculos adequados, a quantidade e a
periodicidade da propaganda so fundamentais para que a empresa otimize o capital investido.
20
5 - ASPECTOS ESTRATGICOS E FINANCEIROS
8) Anlise estratgica: o termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores para definir como
agir numa negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lanar um novo produto, mas
sempre de maneira subjetiva, no processual.
Uma anlise estratgica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo
um processo bsico que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual de seu
negcio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados.
O processo de planejamento estratgico envolve:
definio da viso e misso da empresa;

uma anlise dos ambientes externo (oportunidades e ameaas) e interno (foras e fraquezas);
definio de objetivos e metas e
estratgias que sero adotadas.
A declarao de viso define onde a empresa quer chegar, a direo que pretende seguir, e o que ela
quer ser. J a declarao de misso deve refletir a razo de ser da empresa, o que ela , e o que ela
faz. No h necessidade de elaborar frases com as declaraes de viso e misso do negcio para
constar no plano de negcios. Mas o empreendedor deve entender esses conceitos para poder
estabelecer a estratgia de sua empresa e analisar sua situao atual, visando a cumprir os objetivos
e metas definidos.
Na anlise dos ambientes externo e interno, medem-se os riscos inerentes ao negcio, as

oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes da empresa (seus diferenciais) e, ainda, os
20
seus pontos fracos (onde a empresa precisa melhorar).
Essa anlise um dos pontos mais importantes do plano de negcios, pois mostrar se a empresa
est preparada para seguir em frente, os desafios que se apresentam e os riscos que correr, com
seus executivos estando cientes de tudo. Se o empreendedor no conhece os riscos que envolvem
seu negcio, sinal de que ele no est totalmente preparado para as adversidades futuras.
S depois de uma anlise ambiental criteriosa que a empresa poder estabelecer seus objetivos e
metas, bem como as estratgias que implementar para atingi-los.
O plano de negcios deve mostrar que o empreendedor conhece sua empresa internamente e indicar
o que ele deve fazer para driblar os fatores externos, sobre os quais no consegue agir diretamente.
Os objetivos e metas so o referencial do planejamento estratgico, o que a empresa busca atingir, e

devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos so os
anseios de ordem macro, aqueles que a empresa define de forma a cumprir sua misso de negcio,
em busca de sua viso.
Os objetivos indicam intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino
desejado. So definidos com palavras e frases. J as metas so aes especficas mensurveis que
constituem os passos para se atingir um objetivo. So definidas com nmeros e resultados a se obter.
Um objetivo pode possuir vrias metas especficas que, em conjunto cumprem o objetivo estipulado.
Podem-se definir os objetivos de uma empresa com frases como "tornar-se lder de mercado" ou "ser
a que oferece os menores preos", ou, ainda, "atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2003" e
"obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses".
Os objetivos so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo.

Devem ser ousados, levando a empresa a um esforo acima do normal, buscando a superao. Caso
contrrio, no tero significado e no motivaro a equipe de funcionrios.
Metas devem ser especficas, mensurveis, atingveis, relevantes e temporais.
Os objetivos e as metas indicam o que a empresa deseja atingir. J a estratgia de negcio indica
como a empresa pretende alcanar esses objetivos e metas. Estratgias empresariais podem ser de
vrios tipos: de ataque, de desenvolvimento, de defesa, etc. Estratgias defensivas visam a manter os
clientes existentes. Alguns exemplos: melhorar a imagem da empresa, melhorar a qualidade dos
produtos, melhorar o desempenho nos servios prestados, diminuir as falhas dos produtos.
Estratgias de desenvolvimento visam oferecer mais opes aos atuais clientes. Alguns exemplos:
aumentar a variedade de produtos oferecidos, desenvolver novos produtos, encontrar novas
21
utilidades para os produtos. Estratgias de ataque visam a aumentar a participao de mercado da

empresa, conquistando novos clientes. Alguns exemplos: entrar em novos mercados, usar novos
canais de vendas, mudar a poltica de preos.
21
9) Plano financeiro: a parte financeira , para muitos empreendedores, a mais difcil do plano de
negcio. Isso porque ela deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento nas outras sees do
plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos
fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do negcio etc.
A prtica e um perfeito entendimento dos objetivos do negcio permitem elaborar a parte financeira do
plano de maneira simples e fcil, mas, ainda assim, de forma um pouco trabalhosa. Por isso,
aconselhvel que o empreendedor recorra a uma assessoria contbil e financeira para auxili-lo nessa
tarefa.
Ateno: no se deve fazer a adequao do plano aos dados financeiros, e sim o contrrio, pois so os
objetivos e as metas do negcio, alm da estratgia e da projeo de vendas, que geram a planilhas
financeiras do plano de negcios.
Conhea os principais demonstrativos a serem apresentados em um plano de negcio.
Balano patrimonial - reflexo da posio financeira em um determinado momento.

Demonstrativo de resultados - classificao ordenada e resumida das receitas e das despesas da
empresa em determinado perodo.
Demonstrativo de fluxo de caixa - compilao dos dados de entrada e de sada de caixa
projetados no tempo.
Todos os demonstrativos devem ser projetados com um horizonte mnimo de trs anos. No caso do
fluxo de caixa, deve ser detalhado mensalmente.
O balano constitudo por duas colunas. A primeira a do ativo e a do passivo e a segunda a do

patrimnio lquido.
O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao, ou a
parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimnio lquido corresponde aos recursos dos
proprietrios aplicados na empresa. O valor do patrimnio se altera quando a empresa tem lucro ou
prejuzo no perodo, ou, ainda, quando ocorre investimento por parte dos scios.
O ativo da empresa representa as aplicaes de recursos que se dividem em circulantes, de longo

prazo e permanentes. O passivo, assim como o patrimnio lquido, representa as origens de recursos.
Portanto, o balano patrimonial, ou o equilbrio entre origens e aplicaes representado pelas
seguintes equaes:
22
ATIVO = PASSIVO +PATRIMNIO LQUIDO

ou
ATIVO - PASSIVO = PATRIMNIO LQUIDO
A organizao das contas do ativo segue os critrios de liquidez, no qual as contas so classificadas
segundo o seu grau de liquidez e de prazo. Em contabilidade, curto prazo significa o perodo de at
um ano.
Um dos aspectos importantes do balano que ele revela, pelo passivo, a estrutura de capital de um
negcio. A estrutura composta por capital de terceiros e por capital prprio. Quanto maior for o
capital de terceiros, maior o endividamento. Detectam-se, ainda, observando o passivo, o prazo do
endividamento, o custo e os credores. A qualidade do endividamento julgada a partir de seus
prazos. Dvidas de longo prazo, normalmente, so melhores que as dvidas de curto prazo.
Um segundo aspecto importante o montante de capital de giro ou capital circulante nas empresas.
Esse valor calculado subtraindo o passivo circulante do ativo circulante (CCL), que indica a parte do
ativo que no est comprometida com o passivo circulante. Quanto maior for o CCL, maior ser a
flexibilidade financeira da empresa. A caracterstica desse recurso a sua reversibilidade, ou seja,
pode ser aumentado ou diminudo segundo as decises dos administradores.
O ativo permanente utilizado pela empresa em suas operaes produtivas. O constante

investimento nesse ativo revela as decises empresariais de manter o nvel de modernizao do
parque produtivo da empresa.
O demonstrativo de resultados segue um padro de elaborao.
Da receita total obtida devem ser subtrados impostos, abatimentos e devolues concedidas,
resultando na receita lquida.
Desta receita lquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos
fabricados (indstria), ou dos servios prestados (servios), para se chegar ao lucro bruto.
Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais. Essa denominao de despesas

operacionais se d pelo fato de representarem os gastos necessrios para que as receitas sejam
alcanadas. Como uma empresa pode obter receita ou ter despesa que no so provenientes de suas
operaes, conveno separ-las das atividades operacionais.
Finalmente, calculado o valor do imposto de renda, contabilizando-se no final a soma de lucros ou
23
prejuzos que, se no forem distribudos aos scios, sero incorporados ao patrimnio lquido,
alterando, por conseqncia, o prprio balano.
O fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor e pode ser

compreendida fazendo-se uma analogia com a conta corrente de uma pessoa fsica em um banco
qualquer. Quando uma pessoa faz compras a prazo e paga com cheques, ela ter que administrar seu
fluxo de caixa pessoal e anotar a dvida feita, para saber quando (dia e ms) precisa honrar seus
compromissos (dvidas). Se ela recebe seus salrios no final de cada ms, ela poder gerenciar seu
fluxo de caixa de forma a ter dinheiro em caixa na poca de pagar as dvidas. Isso feito
intuitivamente pela maioria das pessoas que gerenciam seu fluxo de caixa dirio, efetuando
aplicaes em banco, pagando contas etc..
A principal diferena no caso de uma empresa que a quantidade de itens a ser gerenciados muito
maior, mas o princpio o mesmo. As principais preocupaes devem estar em honrar os
compromissos com fornecedores, credores, gastos com pessoal (salrios), impostos etc., e definir as
melhores formas de venda do produto/servio, visando a obter a receita necessria para que a
empresa no fique com o caixa negativo e no precise recorrer a emprstimos bancrios
continuamente.
Assim, ao analisar o fluxo de caixa da empresa, o empresrio poder saber se vivel vender os
produtos a prazo, dar descontos ou eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo. Trata-se de uma
ferramenta estratgica que auxilia o empreendedor no gerenciamento e no planejamento das aes
que sero tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa.
O perodo de tempo coberto pelo fluxo de caixa normalmente dividido em intervalos. O nmero de
intervalos depende da natureza do negcio. Empresas que enfrentam sazonalidades devem, em
princpio, trabalhar com fluxos semanais, mensais e trimestrais. De qualquer maneira, o horizonte
coberto pelo fluxo de caixa estabelecido em funo de objetivos e metas definidos pela
administrao.
22
por meio desses instrumentos que se torna possvel efetuar uma anlise de viabilidade de negcio e o
retorno financeiro proporcionado. Existem mtodos e tcnicas para realizar essas anlises, como os que
sero apresentados a seguir.
Anlise do ponto de equilbrio: ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale soma
dos custos fixos e variveis. Possibilita ao empresrio saber em que momento seu
empreendimento comea a obter lucro e, assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial.
ndices financeiros: indicam como est a situao financeira da empresa e sua capacidade de
honrar compromissos no prazo. H quatro grupos bsicos de indicadores, que so liquidez,
24
atividade, endividamento e lucratividade. So calculados a partir dos itens do balano

patrimonial e das demonstraes de resultado.
Prazo de payback: tempo necessrio para a recuperao do capital investido. Um projeto de
investimento tanto mais atraente, quanto menor for seu prazo de "payback".
Retorno contbil sobre o investimento: um critrio de lucro que responde pergunta
"Quantos reais em mdia so gerados por real mdio de investimento?".
Fluxo de caixa descontado: tcnicas que comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa
com o montante inicial investido. H dois mtodos para esse clculo, VPL (valor presente
lquido) e TIR (taxa interna de retorno).
23
As decises empresariais so tomadas a partir da combinao de informaes quantitativas e
qualitativas e de experincias que, juntas, fornecem os elementos para o clculo econmico. As
demonstraes financeiras so informaes valiosas para gerentes e empreendedores. A utilidade
reside em informar os resultados das decises empresariais executadas e possibilitar sua avaliao e
correo.
No Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de se administrar

financeiramente um negcio, em razo dos ciclos recessivos que tm atingido a economia. Os
administradores justificam suas decises em termos numricos, mostrando como conseguem valorizar o
volume de recursos fsicos e financeiros disponveis de maneira adequada, produzindo lucros. Em um
cenrio de incerteza, o acompanhamento sistemtico das finanas de uma atividade o que permite a
tomada de decises acertadas.
Finalmente, o empreendedor deve estabelecer quais so as metas financeiras de seu negcio e, por
meio de instrumentos financeiros, acompanhar seu xito. Com as demonstraes financeiras e o
planejamento financeiro, possvel estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las se
necessrio.
24
RESUMO
Com relao ao plano de negcio, foram analisados os tpicos bsicos que o constituem. Nos aspectos
iniciais, foram vistos a importncia da capa do plano, a construo do sumrio e do sumrio executivo.
25
Definindo a natureza do negcio, encontram-se os tpicos descrio da empresa e seus

produtos/servios. Os aspectos comerciais so apresentados na anlise do mercado e dos competidores,
e na elaborao de uma estratgia de marketing. Finalmente, foram abordados os tpicos que
abrangem a anlise estratgica da empresa e os principais aspectos financeiros envolvidos.
Cada um desses tpicos merece toda ateno na hora de elaborar o Plano de Negcio, sempre
lembrando que ele serve a objetivos especficos junto aos agentes externos ao empreendimento e,
tambm, serve como ferramenta gerencial no mbito interno da empresa.

MDULO 3 FINANCIAMENTOS E CAPITAL
25
1 - BUSCA DE FINANCIAMENTOS
Na busca de financiamento, o carto de visitas do empreendedor um plano de negcio bem

elaborado. Portanto, essa deve ser a sua preocupao nmero 1.
Existem muitas queixas de empreendedores no que se refere a obter financiamento no Brasil. Isso
ocorre em virtude das exigncias estabelecidas pelos agentes financeiros (bancos de varejo
principalmente), das altas taxas de juros cobradas e das dificuldades em pagar os emprstimos depois
de concretizado o acordo.
O fato de no existirem polticas pblicas claras que apiem o empreendedorismo no pas no justifica
jogar toda a culpa do insucesso do empreendimento no governo.
O empreendedor deve utilizar sua capacidade de planejamento e habilidade de negociao, bem como
seu networking, para identificar as melhores alternativas no mercado para injetar capital em seu
negcio.
A falta de informao de alguns empreendedores leva ao desconhecimento de alternativas para

capitalizar sua empresa, nascente ou em desenvolvimento.
A maioria dos empreendedores recorre apenas aos bancos de varejo. Na verdade, eles poderiam ser
26
mais bem informados sobre as vrias formas de financiamento existentes, antes de tomar a deciso
de qual delas utilizar em sua empresa e quando isso ser feito.
A informao a alma do negcio!

26
Os tipos de financiamento so basicamente divididos em:
Dvida - o dinheiro emprestado assegurado de alguma forma com algum tipo de propriedade
(garantias);
Eqidade - equivale a uma quantia de capital injetado no negcio, usualmente em dinheiro ou
em forma de ativo.
A maioria dos novos negcios opta por dvidas de longo prazo ou por constante eqidade de capital para
preparar o crescimento da empresa.
A vantagem do emprstimo que o processo relativamente simples e rpido, e o empreendedor no

precisa abrir mo de aes da empresa. A desvantagem, no entanto, que o risco envolvido quando se
contrai uma dvida muito maior, j que no se tem certeza de que a empresa vai crescer o suficiente
para honrar seus compromissos.
O que ocorre geralmente um misto entre as duas coisas, combinao de dvida e eqidade. Para isso,
o empreendedor deve conhecer as opes que existem e os riscos que cada uma traz ao negcio, bem
como o custo que ele ter para obter o capital solicitado.
No h regra para se saber qual a melhor opo!

O momento histrico da empresa tambm importante!
Veja:
Para uma empresa que est sendo criada, geralmente as melhores opes so os emprstimos,
as economias pessoais da famlia, de amigos e de angels e, tambm, entrar em incubadoras de
empresas e programas especiais do governo. Isto porque os bancos de varejo, as empresas
de leasing etc., exigem muita contrapartida para efetuar o emprstimo a altas taxas de juros,
inviabilizando-o, e empresas de capital de risco dificilmente investiro em empresas nascentes
devido ao alto risco do negcio.
Empresas em estgios mais avanados, com dois ou trs anos de existncia, so mais atrativas
para os capitalistas de risco, pois essas empresas passaram pela difcil fase inicial de insero no
mercado e necessitam de mais capital para um rpido crescimento, com boas expectativas de
valorizao e retorno do investimento.
Essas alternativas de financiamento sero apresentadas neste mdulo tendo como referncia o trabalho
de Dornelas (2001).
No esquea:
27
O plano de negcio a principal ferramenta do empreendedor em busca de capital.

pela anlise do plano que os investidores decidiro ou no pelo investimento na empresa.
Angels so investidores no institucionais que em geral financiam os empreendedores que esto

entre o estgio de concepo do negcio e a sua implementao.
27
2 - FONTES DE FINANCIAMENTO
Economia pessoal, famlia, amigos
o tipo de financiamento mais comum e que geralmente conseguido devido a fatores pessoais e do
ambiente que cerca o empreendedor. Esse o nico caso em que valem mais a amizade e a confiana
que as outras pessoas tm no empreendedor do que um plano de negcios.
A deciso de se emprestar ou no o dinheiro no se dar com base em fatores relacionados ao

rendimento do dinheiro, e sim como uma forma de auxlio a um amigo conhecido e que inspira
credibilidade. Isso, s vezes, pode prejudicar a prpria amizade, caso no futuro o empreendedor no
consiga honrar seus compromissos com a famlia e amigos. O financiamento pode se dar por meio de
emprstimo (dvida ) ou eqidade (participao no negcio ).
Alm de recorrer famlia e aos amigos, o empreendedor tambm pode utilizar as economias pessoais.
Algumas alternativas so: dinheiro do fundo de garantia por tempo de servio (FGTS), venda de imvel,
venda de automvel ou outro bem, ou utilizar o carto de crdito para financiamento de curto prazo.
28
Angel Investor (investidor pessoa fsica)
28
O angel, ou investidor pessoa fsica, um capitalista de risco que possui dinheiro e busca alternativas
para obter melhor rentabilidade para esse dinheiro. Ele quem coloca o seed money necessrio para a
criao de muitos negcios. Mas, para isso, analisa muito bem o plano de negcios da empresa e o seu
potencial. Geralmente esse dinheiro concedido em troca de uma participao acionria na empresa,
ou de uma quota do capital social da empresa que est sendo criada.
Esse tipo de investidor est comeando a se tornar conhecido no Brasil, mas h alguns anos essa figura
praticamente no existia. A principal argumentao para essa mudana positiva o fato de o pas estar
passando por um perodo de estabilidade econmica, o que no ocorria h muitos anos. H oito ou dez
anos era prefervel aplicar no mercado financeiro, que oferecia rendimentos vultosos com riscos
praticamente nulos. O angel mais comum nos Estados Unidos, onde um dos grandes responsveis
pelo financiamento das empresas start-ups.
Mas, quem so os angels?
Em sua maioria so homens que j obtiveram sucesso empresarial na vida, com idade entre 40 e 60 anos
e com educao superior. Em geral, so empreendedores em busca de retornos acima da mdia do
mercado (e por isso aceitam o risco). No se envolvem na gesto do negcio, mas gostam de opinar e de
ser conselheiros. Gostam de negcios cuja base a inovao e procuram o retorno do capital investido
em, no mximo, trs a cinco anos. Para encontr-los, o empreendedor deve usar sua rede de contatos e
comunicar-se com todos sua volta, pois os angels no se expem.
Seed money o capital semente, ou seja, o recurso usado, por exemplo, para o investimento inicial
em um projeto, empresa ou desenvolvimento inicial do produto.
Empresas start-ups so empresas em fase embrionria que se encontram no processo de

implementao e organizao de suas operaes. Nesse estgio a empresa pode no ter iniciado a
comercializao em massa de seus produtos, mas j desenvolveu e testou o prottipo inicial.
29
Fornecedores, parceiros estratgicos, clientes e funcionrios
29
Em princpio, pode parecer estranho ao empreendedor o fato de encontrar fornecedores, parceiros,

clientes e funcionrios na lista de fontes de financiamento. Na verdade, isso acontece porque a pequena
empresa deve, necessariamente, utilizar todas as alternativas possveis para manter seu capital de giro e
o fluxo de caixa positivo.
Uma boa negociao com fornecedores, parcelando a compra da matria prima e at mesmo obtendo
carncia para o seu pagamento, pode ajudar substancialmente a empresa.
O mesmo costuma acontecer com parceiros estratgicos, que podero ajudar a empresa sabendo que
sero recompensados no futuro. Essas so alternativas de financiamento indireto e de curto prazo.
Existem os casos de timos clientes que antecipam o pagamento das mercadorias, em troca de
descontos ou outros benefcios, financiando indiretamente a produo dos bens adquiridos.
Muitos funcionrios possuem esprito empreendedor e podem ser uma boa fonte de financiamento
para a empresa. Eles esto dispostos a abrir mo de um salrio maior em troca de participao nos
resultados, ou mesmo em troca de aes da empresa, ficando mais motivados e trabalhando alm do
normal, na expectativa de grandes resultados pela frente.
30
Capital de risco
H no Brasil muita discusso em torno do termo capital de risco (do ingls, venture capital),
principalmente aps a grande expanso no nmero de empresas ponto com.
Quem investe em capital de risco?
Geralmente, as empresas que investem em capital de risco so grandes bancos de investimento,

compostos por profissionais de altssimo nvel e experincia no mercado financeiro, que administram
grandes quantias de dinheiro.
A funo principal dessas empresas encontrar empresas e negcios com alto potencial de
desenvolvimento em cerca de trs a cinco anos, que experimentem retornos sobre o capital investido
(rentabilidade do capital) muito acima da mdia do mercado. Essas empresas geralmente formam uma
carteira de investimentos, contendo negcios de alto potencial de retorno, mas com altos riscos
tambm. Por isso, so chamadas de empresas de capital de risco.
30
Existe um mito nesse mercado, mostrando que em cada dez empresas investidas, cerca de duas do
retorno esperado. Porm, quando isso ocorre, o retorno proporcionado pelos 20% investidos compensa
a perda dos outros 80%.
Quem recebe esse tipo de investimento?
As empresas iniciantes dificilmente recebem capital de risco. Esse tipo de investimento mais indicado
para empresas que j esto saindo da fase start-up e que precisam crescer rapidamente. Empresas de
base tecnolgica so o principal alvo dos capitalistas de risco.
Para que um capitalista de risco injete dinheiro em sua empresa, o empreendedor deve mostrar que seu
negcio tem pelo menos quatro caractersticas:
uma excelente equipe de gesto;

um bom plano de negcio;
um mercado-alvo expressivo e em crescimento e
uma idia realmente inovadora.
Empresas ponto com so empresas de comercializao eletrnica que exploram a comercializaao de

servios ou produtos usando a Internet.
31
As empresas tm fases de investimento.
Ao entender como so as principais fases, fica fcil perceber em quais estgios o capital de risco est
mais presente. s vezes, existem vrias rodadas de investimento, os chamados first round, second
round etc., e em cada rodada de investimento os capitalistas anteriores procuram realizar seus lucros,
ao vender parte de sua participao na empresa.
1 Fase - Pr-inicial ou idia.

2 Fase - Inicial ("start-up").
31
3 Fase - Expanso
4 Fase - Consolidao e sada dos "angels" e capitalistas de risco.
1 Fase - Pr-inicial ou idia

Uma quantidade inicial de capital, proveniente do prprio empreendedor, de amigos, angels etc.,
investida para validar a idia e finalizar o desenvolvimento do produto, desenvolver o prottipo etc.
Muitas empresas incubadas encontram-se nessa fase.
2 Fase - Inicial (start-up)

A empresa j est constituda, o produto est sendo melhorado e a aceitao piloto em alguns
mercados est sendo analisada. Nesta fase, talvez o capitalista de risco invista na empresa, mas muito
difcil, devido ao alto risco do negcio. Geralmente o seed money (dinheiro semente) vir de angels. A
empresa geralmente tem menos de um ano de existncia.
3 Fase - Expanso
A empresa j est se desenvolvendo e precisa de mais capital para financiar seu rpido crescimento.
Esse capital necessrio maior que o seed money e vir da primeira rodada de investimento de capital
de risco, o first round. As negociaes com o capitalista de risco so muito importantes nesta fase, pois
as cobranas por resultados sero muito grandes. A empresa geralmente estar com dois ou trs anos
de existncia.
4 Fase - Consolidao e sada dos angels e capitalistas de risco

Nesta fase a empresa busca uma expanso ainda maior, negocia uma aquisio, parcerias, outras
rodadas de investimento com outros fundos etc. e comea a gerar os resultados almejados pelos
investidores iniciais que realizam seu lucro, saindo da empresa. Comea um novo ciclo na empresa,
com a consolidao do negcio e a possibilidade de abrir o capital em bolsa de valores, o chamado IPO
Initial Public Offering (oferta pblica inicial de aes ).
32
Os capitalistas de risco geralmente no participam diretamente da gesto do negcio investido.
No entanto, eles tm participao garantida no conselho de administrao do negcio, poder de sugerir

ou vetar executivos, direcionar a estratgia do negcio e cobrar do empreendedor a busca de
resultados.
O empreendedor deve estar ciente disso quando optar por essa alternativa, pois muitas vezes ter que
aceitar os conselhos dos capitalistas, mesmo no concordando com eles.
32
Os capitalistas agiro como scios minoritrios do negcio, mas por tempo determinado, previamente
acordado, ao final do qual ocorrer sua sada do negcio. Independentemente do resultado obtido,
ambas as partes podem estabelecer um novo acordo por um novo perodo, com outras condies.
Os empreendedores devem entender que o capitalista quer que a empresa seja bem-sucedida no menor
tempo possvel, pois ele investiu dinheiro no empreendimento. Alm de auxiliar o empreendedor com o
capital necessrio para financiar a empresa, os bancos de investimento tambm podem identificar
parceiros estratgicos e auxiliar o empreendedor no estabelecimento dessas parcerias, pois possuem
um networking espetacular.
Como mensurar a quantia do capital acionrio da empresa que deve ser cedida aos capitalistas de
risco?
Essa uma dvida muito presente na gesto do empreendimento. Existe um padro de regras, mas uma
boa estratgia a utilizao das projees financeiras contidas no plano de negcios da empresa, no
qual devem estar claros ndices como o VPL (valor presente lquido do negcio, quanto vale a empresa),
TIR (taxa interna de retorno, qual o retorno para o investidor) e o valor do investimento necessrio.
Essa pode ser uma boa referncia para o incio das negociaes. O empreendedor deve tomar cuidado
para no se comprometer com o que no poder cumprir, pois os capitalistas se preparam muito bem
para cada negociao da qual participam. importante que o empreendedor tambm se prepare para
a negociao.
Veja a Relao de alguns fundos e bancos de investimento.
Relao de alguns fundos e bancos de investimento

Fundo Endereo na Internet
Latinvest www.latinvest.com.br
EVM www.monitor.com
BankBoston www.bankboston.com.br
Merrill Lynch www.ml.com
Advent www.adventinternational.com
CRP www.crp.com.br
Pactual www.pactual.com.br
Opportunity www.opportunity.com.br
Dynamo www.dynamo.com.br
Investidor Profissional www.investidorprofissional.com.br
33
33
3 - FINANCIAMENTOS MEDIADOS POR PROGRAMAS DO GOVERNO

Existem vrias fontes de financiamento, provenientes dos governos municipais, estaduais e federal,
desconhecidos pela maioria dos empreendedores. Essa uma falha que deveria ser sanada a curto
prazo, garantindo o acesso informao para a maioria dos empreendedores do pas.
Os empreendedores mais atentos procuram se informar e esto sempre a par das vrias formas de
obter financiamento via rgos do governo. Muitos desses programas destinam recursos a fundo
perdido para as empresas ou a um custo subsidiado, ou seja, muito abaixo do praticado no mercado.
Alguns exemplos sero apresentados na seqncia e devem ser considerados continuamente pelos
empreendedores quando identificarem a necessidade de capitalizar sua empresa.
Programa RHAE
O Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas RHAE uma

iniciativa do Ministrio da Cincia e Tecnologia, que tem como objetivo dotar o pas de melhores
condies de competitividade no mercado mundial, por meio da capacitao de recursos humanos.
Suas duas metas bsicas e complementares so a ampliao e a consolidao da base tecnolgica

brasileira em temas de carter estratgico, identificados e selecionados pelo governo brasileiro.
O apoio complementar do programa caracteriza-se pela concesso de bolsas a projetos idealizados pelas
entidades participantes de forma a dar suporte parcial ao desenvolvimento delas. As entidades
executoras devem evidenciar condies para realizao do projeto (RHAE, 1999).
34
Programa PIPE da FAPESP
O PIPE Programa de Inovao Tecnolgica em Pequenas Empresas, da Fundao de Amparo Pesquisa

do Estado de So Paulo (FAPESP), foi iniciado em 1997, financiando a pesquisa para inovao
tecnolgica diretamente na empresa. A concesso de financiamento feita ao pesquisador vinculado ou
associado pequena empresa situada no estado de So Paulo, que deve ter at cem empregados. A
inteno incentivar tais empresas a investir na pesquisa de novos produtos de alto contedo
tecnolgico ou em processos produtivos inovadores que possam aumentar sua competitividade.
Em razo de suas caractersticas peculiares, o risco de projetos de inovao em pequenas empresas

certamente muito maior. Por essa razo, o PIPE contempla trs fases, sendo que a primeira, com
durao de seis meses, visa realizao de pesquisas sobre a viabilidade tcnica das idias propostas.
34
Os projetos cujos resultados forem considerados satisfatrios passaro fase II. Esta fase a do
desenvolvimento da parte principal da pesquisa. Sua durao de no mximo 24 meses.
Para essa fase imprescindvel a apresentao de um bem estruturado plano de negcio da empresa. A
fase III deve ser realizada pela pequena empresa ou por sua coordenao para a criao de novos
produtos comerciais com base nos resultados obtidos nas fases anteriores.
Outros estados brasileiros tambm esto lanando programas similares, atravs de suas fundaes de
pesquisa estaduais. Rio de Janeiro e Minas Gerais j possuem recursos destinados a essa finalidade.
35
Programa Softex
O Programa Nacional de Software para Exportao Softex 2000 foi criado em 1993 pelo CNPq
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - como "uma contribuio decisiva para
a mudana de foco da indstria de informtica brasileira: de hardware para software; do mercado
domstico para o mercado internacional; da produo e distribuio em pequena escala para grande
escala" (Softex, 2000).
Em 1994, o Programa Softex 2000 foi considerado pelo MCT (Ministrio da Cincia e Tecnologia) um dos
trs Programas Prioritrios em Informtica PPI. No final de 1996, foi criada a Sociedade Brasileira para
Promoo da Exportao de Software Softex, uma entidade civil sem fins lucrativos, designada pelo
MCT para atuar como gestora do Programa Softex 2000.
Os investimentos privados no programa vm crescendo desde 1993, quando de sua criao.
Atualmente, existem vinte ncleos Softex em vrias cidades brasileiras e seis no exterior. As empresas,
alm de auxlio para participao de eventos e feiras no exterior, recebem bolsas do CNPq para seus
colaboradores desenvolverem ou aperfeioarem seus produtos de software.
Uma iniciativa que merece destaque a criao dos Centros Softex GENESIS (Gerao de Novas
Empresas de Software, Informao e Servios) que esto vinculados aos vinte ncleos regionais
atualmente credenciados pela Sociedade Softex. A misso desses centros apoiar atividades de
empreendedores em software, estimulando o ensino da disciplina em universidades e a gerao de
novas empresas star-ups de software.
36
Programa PROSOFT
35
Em 1998, houve a primeira concesso de crdito para empresas de software voltadas ao PROSOFT
uma linha de crdito para empresas de software, regida por convnio assinado entre a Sociedade
Softex, a ASSESPRO Associao das Empresas Brasileiras de Software e Servios de Informtica e
o BNDES.
O programa funciona da seguinte forma (Softex, 2000):
PROSOFT financia investimentos voltados para desenvolvimento, localizao e comercializao de

software, vinculados a um plano de negcio avalizado pela Sociedade Brasileira para Promoo de
Exportao de Software Softex.
Clientes empresas privadas produtoras de software, sediadas no pas e cujo controle efetivo seja
exercido direta ou indiretamente por pessoas fsicas domiciliadas e residentes no pas, que apresentem
faturamento bruto de at R$35 milhes, no ltimo exerccio social.
Itens financiveis:
Investimentos fixos, inclusive aquisio de mquinas e equipamentos novos, nacionais quando

atenderem ao critrio de PPB (Processo Produtivo Bsico) e importados quando no houver
similar nacional, incluindo despesas de instalao e importao;
Investimentos em capacitao tecnolgica, incluindo pesquisa e desenvolvimento de produtos,
informatizao e treinamento de pessoal;
Investimentos em comercializao e marketing de produtos e servios no pas e no exterior.
Condies do financiamento:
Participao: 85% do investimento total, limitada a um mnimo de R$200.000 (duzentos mil

reais) e um mximo de R$3,5 milhes (trs milhes e quinhentos mil reais) por grupo
empresarial.
Prazo total mximo: 72 meses, includa a carncia mxima de 24 meses, definidos na anlise do
plano de negcio.
Reembolso do principal: em dezesseis parcelas trimestrais e sucessivas, a partir do trmino da
carncia.
Remunerao do BNDES: varivel, a ser definida na anlise da operao, incidindo sobre a diferena
entre a receita lquida trimestral efetiva e a receita lquida trimestral projetada (receita projetada a
prevista na anlise da operao, sem computar o impacto do financiamento do BNDES). Esta
remunerao ser acrescida ao reembolso do principal.
Para conhecer um pouco melhor a atuao do BNDES veja o que diz o engenheiro Carlos Eduardo
Castelo Branco, Gerente de Operaes de Software do BNDES e representante do Banco no Conselho
de Administrao da Sociedade Softex, em trechos da entrevista publicada no livro
Empreendedorismo - Transformando Idias em Negcios, de Jos Carlos Assis Dornelas, 2001, pag.
187.
36
"A funo do banco contribuir para o desenvolvimento de empresas competitivas, gerao de

empregos, reduo de desequilbrios regionais, buscando nveis de rentabilidade adequados aos
recursos aplicados."
"O site do BNDES - www.bndes.gov.br - tem tudo o que a instituio oferece. O banco uma grande
empresa, que no opera no varejo, e, por conseguinte, precisa de distribuidores de seus produtos.
Assim, ele definiu que, de forma geral, financiamentos de menor porte devem ser realizados
preferencialmente por meio dos agentes financeiros, cerca de 170 bancos (linha BNDES automtico).
Dentro do escopo do Programa Brasil Empreendedor, do governo federal, desenvolveu-se uma srie
de mecanismos para facilitar o acesso ao crdito por parte de pequenas e mdias empresas. Para o
capital de risco existem operaes da BNDESPAR direta ou indiretamente, j que ela investidora de
diversos fundos - ambos, quando subscrevem aes, fazem-no em participaes minoritrias. Fazem,
tambm, subscrio de debntures conversveis em aes, que so convertidas em capital conforme
o desempenho da empresa e das perspectivas de liquidao do investimento realizado. E h ainda o
PROSOFT, um financiamento de risco para empresas desenvolvedoras de software."
37
Programa da Finep
A Financiadora de Estudos e Projetos Finep uma empresa pblica vinculada ao Ministrio da

Cincia e Tecnologia e tem como objetivo promover o desenvolvimento tecnolgico e a inovao no
pas. A Finep apoia empresas nascentes e emergentes de base tecnolgica; empresas incubadas e
empresas situadas em parques tecnolgicos; empresas, instituies de pesquisa e demais agentes
sociais que realizem esforos de investimento em P&D; incubadoras de empresas e demais instituies
promotoras da difuso de tecnologias para empresas; empresas brasileiras de engenharia consultiva;
empresas e demais agentes sociais que demandam servios engenharia consultiva nacional. A Finep
dispe de vrios mecanismos e instrumentos articulados em quatro linhas de ao que visam a atender
a pblicos-alvo distintos.
38
INOVAR Capital de Risco Brasil
Esse projeto foi idealizado pela Finep e visa a construir um ambiente institucional que favorea o
florescimento da atividade de capital de risco no Brasil, de forma a estimular o fortalecimento das
empresas nascentes e emergentes de base tecnolgica brasileira.
37
A incubadora de Fundos Inovar um consrcio entre Finep, Sebrae, Fumin Fundo Multilateral de
Investimentos do BID e do Petros (Fundo de Penso da Petrobrs), para apoio criao de fundos de
capital de risco no pas. Os empreendedores podero apresentar seus planos de negcios pelo portal na
Internet destinado a esse fim. E, ainda, podero participar dos Venture Foruns em todo o pas, que so
encontros organizados entre empreendedores em busca de capital de risco e investidores em busca de
boas oportunidades de investimento.
39
Programas Sebraetec e PATME, do Sebrae
Dos programas de auxlio s pequenas empresas mantidos pelo sistema SEBRAE Servio de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas Brasileiras -, destacam-se o Sebraetec e o PATME, ambos visando a suprir
deficincias tecnolgicas nas MPE (Micro e Pequenas Empresas Nacionais).
O Sebraetec um servio de consultoria tecnolgica para fornecer solues rpidas e sob medida para
problemas especficos das micro e pequenas empresas. O pblico-alvo do Sebraetec so as MPE
comerciais, industriais, de servios e rurais; empreendedores na fase final de definio de seus
empreendimentos e empresas informais, em fase de formalizao.
O PATME presta servio de consultoria tecnolgica mais abrangente e que proporcionam a inovao
tecnolgica da empresa, visando a melhoria e o aperfeioamento no produto ou processo e no apenas
a correo ou soluo de problemas pontuais.
40
Programa Brasil Empreendedor
O Programa Brasil Empreendedor foi criado pelo governo federal, com o objetivo inicial de estimular o
desenvolvimento das MPE. Os recursos do programa so provenientes do BNDES, que disponibilizou tais
recursos para as instituies financeiras do governo federal responsveis pela concesso de crdito.
Os agentes financeiros federais responsveis pela operao do Programa Brasil Empreendedor foram:
Banco do Brasil, Banco do Nordeste, Banco da Amaznia e Caixa Econmica Federal. A participao do
38
Sebrae e de suas agncias espalhadas pelo pas, tambm foi de suma importncia, pois sua
responsabilidade foi a de desenvolver aes voltadas capacitao empresarial dos empreendedores
em busca de recursos financeiros.
41
RESUMO
Na busca de fontes de financiamento e de capitalizao para o negcio, dois elementos so

fundamentais para o empreendedor: a informao e um bom plano de negcio.
O financiamento pode ser obtido sob a forma de dvida ou eqidade, mas em geral ocorre uma mistura
das duas coisas. O momento histrico vivido pela empresa, fase pr-inicial, inicial, expanso ou
consolidao tambm importante para a indicao da fonte financiadora ou capitalizadora.
Entre as fontes bsicas de financiamento encontram-se: economia pessoal, da famlia ou de
amigos; angel investidor; fornecedores, parceiros estratgicos, clientes e funcionrios; e capital de risco.
H tambm, fontes de financiamento provenientes de programas de governo em seus diversos nveis:
municipal, estadual e federal.
O empreendedor deve estar sempre atento na busca de informaes sobre programas de governo e
outras fontes de financiamento s quais possa recorrer.

MDULO 4 FINANCIAMENTOS E CAPITAL
42
1 - IMPORTNCIA DAS ASSESSORIAS
As assessorias so to importantes quanto conseguir o financiamento inicial. So elas que ajudaro o

empreendedor a ultrapassar a primeira e, em geral, a mais difcil fase do empreendimento: a
sobrevivncia.
No incio, a maioria das empresas so frgeis, no tm marcas, no so conhecidas e tambm no

conhecem muito bem o mercado no qual atuam. O empreendedor deve estar devidamente amparado
nessa fase inicial do negcio, pois pode se ver em dificuldades e seu sonho pode tornar-se pesadelo em
pouco tempo.
39
O empreendedor deve estabelecer uma rede de contatos para desenvolver e fazer sua empresa crescer.
Essa rede de contatos serve, ainda, para que ele identifique em quais aspectos o seu negcio precisar
de assessoria externa.
Nos prximos tpicos algumas formas de assessoria sero apresentadas tendo como referncia a obra
de Dornelas (2001).
Lembre-se:
Por melhor e mais completo que seja o empreendedor, ele sempre necessitar de ajuda
externa.
As assessorias devem ser consideradas tanto no momento da criao do negcio, como no seu
desenvolvimento ou em outros momentos crticos.
43
2 - INCUBADORAS
O primeiro parque tecnolgico surgiu no final da dcada de 1940, em Palo Alto, na Califrnia. Ele se
caracterizou pelo estreito relacionamento com a Universidade de Stanford e, posteriormente, serviu de
modelo para outros pases.
A partir de ento, conceitos como capital de risco, empreendedorismo e incubadoras de empresas so

considerados condies bsicas para o desenvolvimento econmico regional, pela transferncia de
tecnologia e pela inovao tecnolgica.
A participao dos governos no incentivo s empresas de base tecnolgica tem sido fundamental, assim
como no caso dos parques e plos tecnolgicos, direcionando os esforos de pesquisa para setores
considerados prioritrios.
Os primeiros plos tecnolgicos no Brasil foram criados em 1984, por meio de convnios do CNPq com
instituies localizadas em So Carlos - SP, Joinvile - SC, Campina Grande - PB, Manaus - AM e Santa
Maria - RS, com o intuito de criar empresas de base tecnolgica nessas regies.
40
Incubadoras de Empresas
Com a criao dos plos e parques tecnolgicos, o surgimento do conceito de incubadoras de empresas
de base tecnolgica foi natural, j que, para abrigar as iniciativas empreendedoras, havia necessidade
de se construir espaos que proporcionassem um perfeito desenvolvimento desses negcios inovadores
e acelerassem sua consolidao.
O que so as incubadoras de empresas?
As incubadoras de empresas so entidades sem fins lucrativos, destinadas a amparar o estgio inicial de
empresas nascentes que se enquadram em determinadas reas de negcios.
Uma incubadora de empresas pode ser definida como um ambiente flexvel e encorajador no qual so
oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos.
44
O que uma incubadora de empresa oferece?
Alm de assessoria na gesto tcnica e empresarial da organizao, a incubadora oferece a possibilidade

de servios compartilhados como laboratrios, telefone, Internet, fax, telex, copiadoras, correio, luz,
gua, segurana, aluguel de rea fsica e outros.
Uma incubadora de empresas um mecanismo (mantido por entidades governamentais, universidades,

grupos comunitrios etc.) de acelerao do desenvolvimento de empreendimentos, por meio de um
regime de negcios, servios e suporte tcnico compartilhado, alm de orientao prtica e profissional.
A empresa incubada no encontrar fora da incubadora as facilidades existentes dentro dela, a preos
to competitivos e de forma to integrada.
Por isso, a taxa de mortalidade de empresas incubadas muito menor que as taxas de mortalidade das
micro e pequenas empresas em geral, e a procura por vagas em incubadoras, por parte das empresas
nascentes, vem aumentando no pas.
Qual o objetivo de uma incubadora de empresas?
41
O objetivo principal de uma incubadora de empresas deve ser a produo de empresas de sucesso, em
constante desenvolvimento, financeiramente viveis e competitivas em seu mercado, mesmo aps
deixarem a incubadora. Isso geralmente acontece em um prazo de trs a quatro anos.
Todo empreendedor e sua empresa passam por um processo de seleo para serem admitidos em uma
incubadora, devendo apresentar, entre outros documentos, um plano de negcio de seu
empreendimento.
45
O nmero de incubadoras de empresas tem crescido rapidamente em todo o mundo. No Brasil, a
primeira incubadora de empresas foi criada em 1984, junto ao polo tecnolgico em So Carlos SP.
Desse perodo at os dias atuais, o nmero de incubadoras de empresas no pas aumentou
consideravelmente.
Atualmente, principalmente no estado de So Paulo, cria-se, em mdia, uma incubadora de empresas
por ms.
Essas incubadoras so de carter bastante ecltico:
Tecnolgicas: abrigam empresas de base tecnolgica, por exemplo, software, eletrnica,

biotecnologia etc.
Convencionais: abrigam empresas industriais e de servios nas quais a tecnologia no o fim,
mas pode ser utilizada no processo de produo do bem ou servio, por exemplo, vesturio,
calados etc.
Mistas: que abrigam ambos os tipos de empresa.
Segundo a ANPROTEC, em todo o pas o nmero de incubadoras de empresas j superior a 135, sendo
o Brasil o pas que experimenta a maior taxa de crescimento em todo o mundo.
A principal justificativa para esse explosivo crescimento, deve-se ao fato de o Sebrae nacional e os
estaduais terem financiado grande parcela dessas incubadoras nascentes, com renovao anual dos
convnios firmados.
46
Incubadoras de Internet
As incubadoras de empresas de Internet, ou que abrigam empresas ponto.com, so diferentes das

incubadoras tradicionais.
Uma empresa de Internet (ponto com) pode optar por pleitear uma vaga em uma incubadora
tecnolgica mantida por entidades como as citadas nas incubadoras de empresas, ou optar por uma
vaga em incubadoras de Internet.
42
Qual a diferena entre os dois tipos de incubadoras?
A principal diferena que essas incubadoras voltadas exclusivamente s empresas ponto.com so

privadas, visam ao lucro e atuam como capitalistas de risco, ou seja, alm de oferecerem infra-estrutura,
suporte, auxlio na gesto etc., tambm entram com o capital necessrio para comear o negcio.
Nesse caso, a empresa deve ceder uma parte das aes da empresa incubadora, em troca de todo esse
pacote de benefcios. Geralmente, as incubadoras focadas na Internet selecionam bem os
empreendedores e seus negcios, usando como base o plano de negcios da empresa, o histrico da
equipe de gesto, o mercado-alvo e avaliando se a idia realmente inovadora.
Outros modelos de incubadoras tm surgido para esse mercado de empresas ponto com, como as
aceleradoras, mas o conceito bsico o mesmo. O empreendedor receber suporte e capital em troca
de uma parte na sociedade de seu negcio.
Conhea alguns exemplos de incubadoras e aceleradoras de empresas ponto.com brasileiras visitando

seus sites:
www.nexxy.com.br, www.e-platform.com.br, www.ideia.com.
47
3 - OUTRAS FORMAS DE ASSESSORIA

SEBRAE
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae - a principal entidade que apia
os empreendedores brasileiros.
Foi criado por lei de iniciativa do Poder Executivo, mas predominantemente administrado pela
iniciativa privada. A instituio resultado de uma deciso poltica que atende aos anseios dos
empresrios e do Estado, que se associaram para cri-la e cooperam na busca de objetivos comuns. Sua
criao ocorreu em 1990 pelas Leis 8.029 e 8.154 e a regulamentao data do mesmo ano, pelo Decreto
N 99.570.
Est espalhado por todos os estados da Federao, com dezenas de agncias em vrias cidades do pas.
O que faz o Sebrae?
O Sebrae est sempre ao lado das empresas!
43
Faz desde aconselhamento sobre a forma de abertura da empresa, passando por consultorias bsicas e
pontuais, at cursos sobre gesto de qualidade, fluxo de caixa, marketing, finanas etc..
Organiza ainda caravanas para participao das empresas em feiras e eventos nacionais e internacionais
(como expositores ou visitantes), promove rodas de negcios, auxilia o empresrio em questes
relacionadas ao comrcio exterior, apia as incubadoras de empresas e demais eventos voltados s
pequenas empresas, entre outros.
Para saber onde encontrar uma agncia do Sebrae e mais informaes sobre a entidade, acesse o
site www.sebrae.com.br.
48
Assessoria jurdica e contbil
de extrema importncia que o empreendedor seja muito bem assessorado, desde o incio, em relao
aos aspectos jurdicos e contbeis de seu negcio. Para isso, ele deve recorrer a advogados e
contabilistas que inspirem confiana, entendam do assunto e, mais do que isso, auxiliem o
empreendedor na gesto de seu empreendimento.
muito comum alguns contadores apenas indicarem as datas e os valores dos impostos e tributos que o
empreendedor deve pagar, no assessorando a empresa de forma a otimizar a administrao de seu
fluxo de caixa, por exemplo. O empreendedor deve fazer uma boa pesquisa antes de optar por um ou
outro profissional, ou escritrios de advocacia e contabilidade, e esclarecer todos os direitos e deveres
de cada um, antes de definir sua escolha.
Geralmente, essa escolha feita por motivos pessoais e indicaes de amigos e conhecidos. Nesses
casos, o empreendedor deve procurar conhecer algumas empresas assessoradas pelo profissional antes
de contrat-lo, no tomando a deciso final antes disso.
Outro detalhe refere-se ao preo da assessoria. Os que cobram muito abaixo da mdia geralmente no
oferecem servio completo. E nem sempre os que cobram acima da mdia do mercado so os melhores.
Por isso, fazer uma boa pesquisa de mercado tambm recomendado.
49
44
Universidades e institutos de pesquisa
O empreendedor brasileiro no tem o costume de recorrer s universidades e aos institutos de pesquisa

para resolver problemas de tecnologia em suas empresas, ou mesmo para promover inovao
tecnolgica.
O Brasil oferece boas opes para que isso ocorra e o empresariado deve estar atento a elas,
principalmente quelas ligadas a empresas de base tecnolgica.
Existem algumas iniciativas brasileiras que merecem destaque:
Programa Disque Tecnologia da Universidade de So Paulo

As fundaes existentes em universidades pblicas
O Programa Disque Tecnologia da Universidade de So Paulo, por ter como foco principalmente as
empresas de pequeno porte, acabou se transformando em uma forma simples e eficaz de resolver
problemas que no requerem alto teor tecnolgico, do ponto de vista acadmico, mas que otimizam
de forma substancial processos e produtos em pequenas empresas, que no possuem know-how
para faz-lo.
Um dos fatores que talvez tenha sido importante para a validao do modelo foi a participao das
diversas empresas juniores da USP no projeto, atuando como agentes de ligao entre o meio
acadmico e as pequenas empresas.
Dessa forma, e por meio de programas como o Sebraetec do Sebrae SP, que arca com parte dos
custos da consultoria s empresas, o Disque Tecnologia alm de solucionar os problemas das
empresas uma forma de baixo custo e acessvel a qualquer pequena empresa com problemas
tecnolgicos.
Esse modelo envolve diferentes grupos de pessoas:

os pesquisadores, detentores do conhecimento e da tecnologia;
as empresas carentes de solues para otimizar seus produtos e processos;
as empresas juniores que funcionam como agentes intermedirios e facilitadores do processo
45
e so formadas por estudantes dos mais variados cursos de graduao empenhados na

consolidao do modelo.
o agente financiador, Sebrae SP, que aporta recursos financeiros subsidiados com o
objetivo de viabilizar a participao dos vrios grupos nesse processo.
As fundaes so entidades criadas a servio das universidades, sendo um elo entre o meio
acadmico e as empresas. Constituem outra forma, existente nas universidades pblicas, para se
promover a transferncia de tecnologia ao setor privado.
50
Existem, ainda, os institutos de pesquisa que tm administrao independente, mas possuem estreito
relacionamento com as universidades.
Esses institutos desenvolvem pesquisa de alto valor agregado e procuram promover a transferncia de
tecnologia para o setor privado, seja em forma de parcerias ou at mesmo induzindo a criao de novas
empresas de base tecnolgica. Porm, apesar da interao com o meio empresarial, esses institutos
necessitam de substanciais recursos do governo para sua sustentao.
Apesar de haver alguns problemas, existem muitos empreendedores usufruindo dos benefcios
proporcionados por institutos e universidades. Para isso, o empresrio tem que ser ousado e procurar
essas instituies, sem medo de parecer pattico em relao ao seu problema, ou achando que as
instituies so morosas na resoluo dos mesmos.
Em muitos casos, a parceria entre universidade e indstria um sucesso, bastando que as regras sejam
claras desde o incio, com os papis de cada um bem definidos.
As empresas juniores por serem formadas por alunos e no terem fins lucrativos, so uma alternativa de
baixo custo e boa qualidade para as pequenas empresas, pois sempre tm o respaldo de professores
que auxiliam os alunos na resoluo dos problemas.
Recursos do governo - Como o Brasil no possui uma poltica clara, definida e contnua de
investimento em pesquisa e desenvolvimento, os institutos no conseguem estabelecer
planejamentos de longo prazo, haja vista as constantes redues de verba que, em muitos casos,
foram os pesquisadores a redirecionarem suas pesquisas e partirem para solues alternativas que
nem sempre so as melhores opes. Mesmo nos casos de institutos e centros de pesquisa
reconhecidos nacional e at internacionalmente, como a Embrapa, com seus vrios centros de
pesquisa nos estados brasileiros, e o IPT de So Paulo, essa constatao se torna evidente.
Existem mais de duzentas empresas juniores em todo o pas, atuando nos mais diversos ramos de
atividade, de consultoria em gesto resoluo de problemas de engenharia ou qumica, e o nmero
dessas empresas est aumentando a cada ano. O empreendedor interessado em contatar essas
46
empresas juniores pode se dirigir s universidades e faculdades que tm cursos sobre o tema de
interesse. Muito provavelmente haver uma empresa jnior preparada para atender o
empreendedor.
51
Endeavor
A Endeavor uma entidade internacional sem fins lucrativos que atua no suporte ao
empreendedorismo em pases em desenvolvimento.
Sua meta acabar com os fatores que tm limitado o surgimento de empreendimentos inovadores.
Entre esses fatores esto:
dificuldade de acesso a capital;

desinformao e
carncia de servios de suporte qualificados.
Outro ponto bastante explorado pela Endeavor apoiar o desenvolvimento de modelos de

empreendimentos de sucesso no Brasil que possam servir de referncia para futuros empreendedores.
O que faz a Endeavor?
As atividades principais da Endeavor so:
identificar e desenvolver empreendedores, assistindo-os na estruturao, no planejamento e

aprimoramento de seus negcios e na busca por capital e parceiros estratgicos;
criar exemplos educativos de empreendedorismo ajudando a criar outras histrias de sucesso;
promover o interesse de investidores locais por empresas empreendedoras, criando fruns que
promovam a aproximao entre eles e
formar alianas com universidades e instituies de apoio a empreendedores, a fim de
estabelecer programas duradouros que disseminem a prtica do empreendedorismo no pas.
A Endeavor foi criada em 1997 por um grupo de ex-alunos da Universidade de Harvard que, aps
ter trabalhado em mercados emergentes, identificou a carncia de programas que efetivamente
apoiassem empreendedores.
Essa entidade chegou ao Brasil em 2000 e j auxilia muitos empreendedores brasileiros.
52
47
A Endeavor possui um modelo de desenvolvimento para eliminar as barreiras enfrentadas por

empreendedores, tais como o pequeno nmero de exemplos de sucesso no pas, falta de preparo
gerencial e contatos, acesso limitado a capital, falta de informao e suporte especializado.
Para tanto, a Endeavor organiza seminrios, palestras, eventos educativos etc., sempre com a
participao de empreendedores e investidores, promovendo a troca de experincias, networking e o
fortalecimento da comunidade empreendedora do pas.
Aos empreendedores aprovados em seu processo de seleo, a Endeavor oferece, alm dos programas
descritos anteriormente, alguns servios especiais.
S alguns empreendedores so selecionados para esses servios extras, porque a estrutura enxuta e a
limitao de recursos da entidade impedem o atendimento complementar de todos os que a procuram.
A Endeavor atua ainda junto aos investidores, mostrando-lhes o potencial de investimento em empresas
em fase start-up e em desenvolvimento, junto s universidades, visando ao intercmbio de experincias
e elaborao de estudos de casos, e junto a instituies governamentais, ONGs etc.
Alguns servios especiais oferecidos aos selecionados so:
e-MBA: mestrandos em administrao das melhores universidades americanas trabalham

com o Empreendedor Endeavor em projetos especiais;
VentureCorps: o Empreendedor Endeavor tem acesso rede Endeavor de contatos
internacionais composta por profissionais de primeira linha que disponibilizam o seu tempo
para aconselhar e orientar os novos empreendedores;
Eventos: acesso a conferncias e seminrios abertos ou fechados ao pblico, nos quais se
discutem temas de relevncia para o empreendedor;
Workshops: so palestras fechadas a um nmero restrito de Empreendedores Endeavor nas
quais membros de sua rede de contatos orientam os empreendedores sobre temas
especficos como rodadas de investimentos, planejamento fiscal e outros;
Road Shows: participao em eventos especialmente desenvolvidos para apresentao dos
projetos dos Empreendedores Endeavor para investidores nacionais e internacionais;
Clnicas: Empreendedores Endeavor recebem uma consultoria intensiva a partir da
apresentao de seu plano de negcios para trs diferentes mentores da rede de
VentureCorps;
Caf da manh com o Conselho: mensalmente, a Endeavor organiza um caf da manh com a
presena de um dos membros de seu conselho ou "advisory council" e de todos os
Empreendedores Endeavor para intensificar a troca de experincias entre os mesmos.
53
48
4 - SISTEMA DE FRANQUIA
O sistema de franquias ou franchising consiste em uma estratgia para a distribuio e comercializao

de produtos e servios e constitui uma das mais promissoras formas de parceria empresarial, em que
so compartilhados as experincias e os riscos entre o franqueador e o franqueado.
Existem dois personagens principais no processo: o franqueador e o franqueado.
Para que o sistema tenha xito e todos saiam ganhando, importante cultivar e manter a relao de
troca com outros empresrios. O movimento no pas representado pela ABF Associao Brasileira
de Franchising.
Aderir a esse sistema uma boa possibilidade para os empreendedores brasileiros, que so
assessorados pelo franqueador, tendo mais segurana na abertura do prprio negcio.
Alm disso, existem linhas de financiamento especficas do BNDES para o surgimento de mais unidades
franqueadas no pas, agora com maior apoio, devido criao do Programa Brasileiro de Franquias.
O BNDES dispe, ainda, de um programa de financiamento a franquias que envolve desde a concesso
de crditos para construo ou reforma, aquisio de equipamentos nacionais, instalaes diversas,
aquisio ou desenvolvimento de softwares, pesquisas, estudos e projetos, taxa de franquia,
treinamento inicial at a parcela de capital de giro associado ao investimento nos projetos industriais ou
comerciais.
O primeiro franchising ocorreu nos Estados Unidos e o caso mais conhecido de sucesso o
McDonald`s, que surgiu em 1954, e hoje o maior franqueador do mundo.
Antes de definir o que franchising, necessrio padronizar os termos utilizados daqui para a frente
e interpret-los adequadamente para melhorar o entendimento do texto.
Franchising: genericamente, significa o ato de franquear ou, franqueamento.
Franqueador: O conceito exato de franqueador indica aquele que outorga, ou que concede o
direito de uso de sua marca a outrem.
Franqueado: uma pessoa fsica ou jurdica que adere rede de franquia, investindo
recursos no prprio negcio, o qual ser operado com a marca do franqueador e de acordo
com todos os padres estabelecidos e supervisionados por este.
Franquia: denomina o sistema como um todo. Utiliza-se o termo franquia para designar a
tipologia adotada como um sistema de distribuio avanado.
O Programa Brasileiro de Franquias uma parceria entre o Governo Federal por meio do Ministrio
49
do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), o BNDES, a Associao Brasileira de

Franchising ABF e o Sebrae.
Esse programa tem o objetivo de fortalecer o sistema de franquias, adequando a legislao,
oferecendo capacitao em gesto empresarial, crdito e assessoria tcnica aos franqueados e
franqueadores.
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O sistema de franquias pressupe uma forma de assessoria que o franqueador oferece ao franqueado.
Todo o conceito moderno de franquias est baseado em uma palavra principal. Esta palavra-chave
sistema, pois a franquia ter sido previamente formatada segundo tcnicas e mtodos, integrando
operacionalmente todas as atividades de uma empresa.
O franqueador deve disponibilizar a assessoria tcnica necessria ao bom desempenho do franqueado,

que representada pela assistncia jurdica, fiscal e tributria, econmica e financeira, engenharia,
treinamento, pesquisa de localizao do ponto de venda, marketing, informtica etc..
Alm disso, presta servios de superviso nas operaes de comercializao e administrao geral do
franqueado, que representado pela auditoria dos sistemas, mtodos e procedimentos.
O sistema de franquias , portanto, uma sada para as pessoas que querem ter seu prprio negcio,
porque permite que elas aproveitem o conhecimento e a competncia de empresas que esto
estabelecidas h anos no mercado. As vantagens esto principalmente no fato de se poder aproveitar
experincias de empresas estruturadas, evitando assim, erros freqentes entre empresrios iniciantes.
Por se constituir numa modalidade alternativa para a estruturao do prprio negcio, o sistema de
franquias merece ser analisado mais detalhadamente. Confira no prximo mdulo!
55
RESUMO
Todo empreendedor precisa ter em mente que as assessorias so to necessrias ao seu negcio quanto
as fontes de financiamento. Ele poder e dever recorrer a elas tanto na fase inicial de implantao da
empresa quanto em fases posteriores ou em momentos crticos e de dificuldade.
As incubadoras de empresas assessoram o estgio inicial de empresas nascentes que se enquadram em

determinadas reas de negcios. Elas cumprem o papel de orientar a gesto do empreendimento e
possibilitar servios e suporte tcnico compartilhados a um custo inferior ao de mercado. As
incubadoras podem ser de carter tecnolgico, convencional ou mistas.
Existem, tambm as incubadoras de Internet que diferem das anteriores principalmente por serem
50
voltadas exclusivamente para empresas ponto com e por visarem lucro, atuando como capitalistas de
risco.
O Sebrae outra forma de assessoria atuando desde a fase inicial de implantao da empresa at
etapas avanadas de gesto, capacitao, finanas etc..
Em relao aos aspectos jurdicos e contbeis do negcio, o empreendedor deve sempre recorrer a
advogados e contabilistas.
Embora os empreendedores brasileiros no tenham o hbito de recorrer s universidades e institutos

de pesquisa, essas instituies constituem uma boa possibilidade de se obter assessoria, principalmente
em se tratando de empresas de base tecnolgica.
H, tambm, a Endeavor, entidade internacional sem fins lucrativos, que se dispe a assessorar
empresas selecionadas com um modelo de desenvolvimento que as conduza ao sucesso.
E, finalmente, h o sistema de franquias que, alm de proporcionar assessoria na implantao e

desenvolvimento de empresas, constitui, tambm, uma modalidade alternativa para a estruturao do
prprio negcio.
MDULO 5 FRANQUIAS COMO TIPO DE NEGCIO
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1 - TIPOS DE FRANQUIA
A principal caracterstica da franquia empresarial a sistematizao.
A sistematizao obtida pela padronizao das tcnicas e dos mtodos utilizados para formatar e
estruturar o negcio que se pretende franquear. Isto quer dizer que quanto mais organizada for a
empresa do franqueador, melhor e mais fcil ser a implantao desse mesmo sistema nas unidades
franqueadas.
O conceito tradicional de Franchising tender a evoluir dentro de alguns anos at atingir o estgio
de sistema de franquia formatada uma vez que aquele tipo de franquia, tambm chamado
de Product and Trade Mark Franchising - Franquia de Produto e Marca Registrada - , no engloba
servios ou suporte adicional nem a formatao de tcnicas e mtodos de comercializao. Nessa
modalidade, o franqueador cede sua marca para o franqueado simplesmente revender os produtos
fornecidos a um preo mais alto, que o seu lucro.
A seguir sero apresentados diferentes tipos de franquia. Confira!
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A franquia de negcio formatado consiste na estruturao e desenvolvimento de todo o processo de

operao do negcio que ser repassado aos franqueados. E tem a finalidade de reproduzir em
qualquer localidade uma cpia fiel das caractersticas bsicas que permitem fazer daquele negcio
um sucesso.
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Franquia de produto
Esse tipo de franquia est voltado produo e comercializao de bens que so produzidos pelo
franqueador ou por terceiros previamente licenciados, sob a superviso do franqueador.
O franqueado comercializar exclusivamente em seu ponto de venda franqueado os produtos daquela

marca.
No Brasil, temos muitos exemplos de franquia de produto, como as perfumarias e confeces/venda de

roupas com marcas de referncia.
Um exemplo de franquia de produto a V.R., marca brasileira, cujos produtos so fabricados pela
indstria de confeces Vila Romana S.A.
O conceito de franquia de produto bastante complexo, pois a mesma indstria de confeces Vila
Romana tambm licenciada para fabricar no Brasil produtos de griffes internacionais, como Pierre
Cardin, Christian Dior, Yves St. Laurent e outros, distribudos em lojas multimarcas.
As marcas internacionais Calvin Klein e Giorgio Armani j possuem pontos de venda exclusivos no
Brasil.
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Franquia de distribuio
Neste tipo de franquia o franqueador no produz os produtos, mas seleciona de forma rigorosa as
empresas que o fabricaro. A franquia se refere venda das mercadorias produzidas por terceiros
selecionados pelo franqueador que conta com uma central de compras e de distribuio.
O exemplo tpico de franquia de distribuio so os postos de combustvel.
Outro exemplo que recentemente est surgindo so os distribuidores de atacadistas, de bens de

consumo ou alimentao, cujas enormes centrais de compra podem abastecer grandes atacadistas
distribuidores, que podero tornar-se franqueados.
Franquia de distribuio - No caso do petrleo, a central de compras das distribuidoras (Shell, Esso e
52
outras) adquire o leo bruto dos fornecedores rabes ou americanos (perfuradores de poos de
petrleo) e o transporta em navios prprios ou fretados at a usina de refino para a separao do
leo e seus derivados. Em seguida, transporta a gasolina em caminhes-pipa prprios ou alugados
at o ponto de distribuio de terceiros ou prprios e franqueia a marca e os mtodos e sistemas de
comercializao de seus produtos. A distribuio obedecer arquitetura-padro dos pontos de
venda franqueados, que so os postos de servio, bem como dever se ater aos mtodos e sistemas
de comercializao do franqueador.
Nesse exemplo, verifica-se uma franquia composta, pois envolve produtos, servios, marca, alm de
agregar tambm ao sistema de distribuio a venda de outros produtos relacionados ao produto
principal. Hoje, inclusive, bens de convenincia como cigarros, sorvetes, gelo, pilhas, lanternas etc.,
alm daqueles diretamente relacionados ao produto principal, foram adicionados aos pontos de
distribuio dos franqueados, para permitir ao comerciante um lucro extra, atravs de maior
faturamento, proporcionando melhor relao de custo por unidade vendida.
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Franquia de servios
O franqueador desenvolve e oferece uma forma pessoal e diferente de prestao de servios e cede a
terceiros (franqueia) o direito de oferecer ao consumidor os mesmos servios. Ao oferecer estes
servios o franqueado tem que obedecer aos padres j conhecidos pelo consumidor.
Nesse tipo de franquia, a qualidade no fornecimento e prestao de servios associados garantia do

produto so as principais fontes de atrao para o consumidor final.
No Brasil, podemos observar vrios exemplos de franquia de servios como cursos de lnguas e servios
autorizados.
Por meio do sistema de franquia de servios, o fabricante fortalece sua imagem de credibilidade no
mercado, beneficiando a todos os participantes no negcio, sem ter de manter lojas prprias.
No Brasil, o exemplo mais caracterstico de franquia de servios so as lojas-oficinas da SAB - Servios

Autorizados Brastemp -, onde o fabricante de eletrodomsticos (Brastemp) delega a uma
competente rede de prestao de servios, sob sua marca, a execuo da manuteno, reposio e
consertos aos seus clientes.
60
Franquia industrial
53
Essa franquia se refere fabricao de produtos com o objetivo de descentralizar geograficamente a

produo de bens.
O franqueador concede o direito, todas as condies necessrias para que o franqueado industrialize o
produto e fornea a tecnologia, know-how e todos os mtodos e processos para que o franqueado
industrialize o produto dentro dos acordos firmados, obedecendo formatao existente.
Apesar do repasse da tecnologia de produo, o franqueador geralmente mantm o segredo industrial

de seu produto, como o caso da franquia industrial de refrigerantes.
O exemplo tpico da franquia industrial so os engarrafadores de Coca-Cola, da Pepsi-Cola e outros

similares, que recebem do franqueador total assistncia tcnica para a montagem de sua fbrica,
obedecendo s especificaes de mquinas, equipamentos e processo, at o arranjo fsico das
instalaes industriais.
Nessa franquia formatada, o know-how de fabricao das garrafas e engarrafamento do produto
cedido pelo franqueador original, mas a frmula qumica bsica utilizada na composio da matria-
prima principal do xarope jamais ser repassada, sob pena de quebra de segredo industrial. Caso no
seja assim, o franqueador correria o risco de sofrer uma concorrncia eficaz, pois os franqueados
conseguiriam, com outro nome e com a mesma qualidade, fabricar integralmente o refrigerante.
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2 - CESSO DE DIREITOS
O franqueador cede ao franqueado um conjunto de direitos de propriedade incorprea.

O franqueado tem o direito de uso do nome, marca e logotipo do franqueador.
Alm da marca registrada, o franqueador tambm cede o seu > know-how e/ou know-why ao
franqueado.
O franqueador tambm dever ceder o >projeto de engenharia bsica e detalhada do processo

de fabricao dos seus produtos.
O franqueador deve ceder todo tipo de >assessoria tcnica e superviso necessrias ao bom
desempenho do franqueado.
Nome, marca e logotipo No caso de franquias nacionais esse direito deve estar devidamente
registrado no INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial - e/ou nas juntas comerciais dos seus
respectivos Estados e/ou em cartrios de registro civil de pessoas jurdicas (ttulos e documentos).
Em outros casos, como nas franquias internacionais, tanto a comprovao da titularidade, atravs de
registros em seu local de origem, quanto a passagem pelo INPI so obrigatrias.
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Know-how / know-why Isso significa que ele disponibilizar as tcnicas industriais e/ou sistemas e
mtodos administrativos/comerciais da sua organizao, representados, fisicamente, pelos manuais
de operao, bem como plantas do projeto arquitetnico e engenharia civil construtiva.
Projeto de engenharia bsica Juntamente com as orientaes e informaes sobre o projeto e

processos bsicos de produo, o franqueador disponibilizar as especificaes tcnicas das
mquinas e dos equipamentos de produo, layout ou arranjo fsico das instalaes da unidade
industrial e suas patentes industriais.
Esses direitos so fundamentais em casos de grande complexidade como na Franquia de
Industrializao.
A assessoria tcnica representada pela assistncia jurdica, fiscal e tributria, econmica e

financeira, engenharia, treinamento, pesquisa de localizao do ponto de venda, marketing,
informtica e outros tipos de assessoria recomendados.
Alm disso, presta servios de superviso nas operaes de comercializao e administrao geral do
franqueado, que representado pela auditoria dos sistemas, mtodos e procedimentos.
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3 - COMPENSAO FINANCEIRA
A compensao financeira pela transferncia do sistema e participao no negcio composta por trs
tipos de taxas cobradas aos franqueados.
>Taxa de franquia - tambm chamada taxa de entrada, que paga pelo franqueado para ter o
direito de entrar no sistema e participar da rede de franqueados. cobrada uma nica vez.
>Royalties - incide sobre um percentual de faturamento das vendas efetuadas em um perodo
determinado e cobrada pelo franqueador sobre as vendas dos produtos fornecidos e/ou
servios transferidos ao franqueado.
>Taxa de fundo de publicidade - taxa adicional, tambm representada por determinado
percentual sobre o faturamento, cobrada pelo franqueador para financiar as campanhas de
publicidade, propaganda e promoo da marca, produtos e/ou servios oferecidos ao pblico
consumidor pela rede de pontos de venda dos franqueados.
O sistema de franquia apresenta aspectos positivos e negativos tanto para o franqueador, quanto para o
franqueado. Por isso, o empreendedor deve estudar e analisar as implicaes e os cuidados necessrios
ao sistema, antes de optar por essa modalidade de negcio. Para saber mais sobre o sistema de
franquias, consulte o site do SEBRAE.
O objetivo de tal fundo de publicidade concentrar numerrio suficiente para proporcionar
55
campanhas publicitrias de melhor qualidade e maior cobertura de mercado, obtendo o desejado

impacto junto ao pblico consumidor em geral e os respectivos clientes da rede. No caso de Franquia
de Industrializao, essa taxa j vem embutida no preo de venda do fabricante-licenciado aos
distribuidores dos produtos.
Os rateios de custos das campanhas publicitrias regionais sero cada vez menores, medida em que
a rede de franqueados for aumentando os seus pontos de vendas naquela regio. No obstante,
estes custos crescero se houver necessidade de campanhas de mbito nacional e/ou internacional
para abranger uma rede de distribuio maior.
Royalty, a comisso estabelecida em contrato entre o proprietrio e o usurio de uma patente

industrial ou marca de fantasia para fim de sua comercializao" (Aurlio Buarque de Holanda).
Taxa de franquia Em princpio, seria cobrada a ttulo de reembolso de todos os custos de

formatao do sistema, bem como, todas as tcnicas comerciais e administrativas transferidas.
Deveria tambm cobrir os custos de superviso e auditoria incorridos, alm dos direitos de
propriedade incorprea anteriormente tratados. Geralmente, no Brasil, esse clculo aleatrio, no
representando os custos reais de implantao da unidade franqueada, justamente pela ausncia do
projeto de formatao do negcio.
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4 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FRANQUEADOR
Vantagens Desvantagens
1. Rapidez de expanso 1. Perda parcial do controle
2. Aumento de rentabilidade 2. Maior custo de superviso
3. Reduo de custos 3. Maiores custos de formatao
4. Motivao maior dos franqueados 4. Perda do sigilo
5. Maior participao no mercado 5. Risco de desistncia
6. Maior cobertura geogrfica 6. Perda da liberdade
7. Melhor publicidade 7. Expanso sem planejamento
8. Menores responsabilidades 8. Seleo inadequada
9. Melhores representantes 9. Perda de padronizao
Perda parcial do controle

Haver uma perda parcial do controle sobre os atos de seus associados franqueados medida em que
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as distncias aumentam e os controles no forem estabelecidos adequadamente. Para tanto, os tipos

de controle, bem como a necessidade de auditorias tm de estar explicitados em contrato.
Maiores custo de superviso

O aumento do custo de superviso cresce medida que o franqueador necessita manter estreito
controle sobre as operaes de seus franqueados. Ele ter que aumentar o volume de troca de
informaes para corrigir eventuais desvios da rota prevista.
Os custos de superviso tendem a aumentar proporcionalmente ao crescimento da rede franqueada,

caso o franqueador pretenda manter o prestgio e a boa imagem de sua marca.
Maiores custos de formatao

Os custos de formatao de um Sistema de Franquia moderno so considerveis, crescendo na razo
direta do nvel de qualidade dos sistemas, mtodos e procedimentos adotados. Quanto maior a rede de
unidades franqueadas, maior ser a necessidade de manuteno dos sistemas de controle.
A quantidade de experincias individuais em cada unidade franqueada, somada s necessidades de

alteraes dos manuais de operao, causadas pelas constantes mudanas no comportamento do
mercado, da poltica econmica, do fisco, dos tributos e das regras de administrao e comercializao,
iro gerar maiores custos de controle e adaptao do sistema.
Perda do sigilo
medida em que o franqueador for transferindo o seu know-how ou know-why para os seus
franqueados, haver perda parcial do sigilo nas informaes prestadas. O franqueador no transfere as
"poes mgicas" do seu negcio, como vimos no caso da frmula do xarope das "colas",
especificamente no caso da Franquia de Industrializao.
Em compensao, alguns tricks of the trade - truques do negcio - tm que ser transferidos sob pena de
inviabilizar o sucesso de seus franqueados, principalmente no que se refere aos conhecimentos de
administrao e comercializao.
Risco de desistncia
O Sistema de Franquia, uma vez contratado, ser obrigatoriamente bom para ambas as partes.
Qualquer contrato que se tornar inconveniente para uma das partes ir gerar descontentamento e
provocar a ruptura e a conseqente descontinuidade das relaes comerciais. A sazonalidade ou
qualquer outro agravante externo que alterar a rentabilidade do negcio dever ser discutida entre as
partes, visando restabelecer o equilbrio do negcio.
57
A desistncia e a ruptura do contrato ainda traro problemas adicionais ao franqueador que pouco
poder fazer para que o franqueado no se torne um concorrente potencial da sua rede de
distribuio. Caso resolva abrir um negcio similar, aproveitando-se do conhecimento adquirido por
fora do aprendizado e treinamento nas operaes do Sistema, somente uma competente ao judicial
impedir a concorrncia direta.
Perda da liberdade
O franqueador perder, parcialmente, a liberdade de introduzir na rede franqueada nova linha de
produtos e/ou servios sem consulta prvia.
O convencimento atravs do dilogo com os associados ao sistema ser uma constante preocupao,
pois qualquer lanamento estar baseado em testes controlados de simulao nas unidades-piloto da
sua rede prpria.
Expanso sem planejamento

Ao se fazer uma expanso da rede de distribuio muito rpida e sem planejamento, corre-se o risco de
vender mais do que a capacidade de produzir, mesmo que haja aumento da produtividade nas suas
atuais instalaes industriais, ou que a capacidade ociosa possa inicialmente equilibrar vendas e
produo.
Em outras palavras, ao se buscar o aumento do volume de vendas da rede, sero estabelecidos

previamente os critrios de proporcionalidade em relao produo. O incitamento da produo
causado pelo investimento na compra de novas mquinas e equipamentos, pelo aumento de custos de
administrao de materiais e estoques, pelo crescimento de despesas de distribuio e expedio, bem
como na contratao de recursos humanos para atender ao aumento da demanda e outros, acarretam
o desequilbrio anteriormente estabelecido.
Seleo inadequada
O franqueador precisa dedicar muita ateno ao processo de recrutamento e seleo de seus
associados rede de franqueados.
As caractersticas essenciais ao sucesso do empreendimento necessitam ser mantidas na sua

totalidade., ressaltando-se, principalmente, as caractersticas psicolgicas dos franqueados, em que o
esprito empreendedor a principal condio para o sucesso do sistema.
Perda de padronizao
Muitas vezes, o franqueado muito criativo procura compensar a falta de produtos, buscando
diversificar, no observando a padronizao e o mix de produtos e/ou servios. Satisfazer seus clientes
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no atender aos seus desejos pessoais, pois no se pode confundir desejos criativos individuais ou de
pequenos grupos com nicho de mercado para novos produtos.
A perda da padronizao descaracteriza o sistema de franchising e, portanto, o franqueador precisa

manter rgido controle sobre os produtos oferecidos pela rede franqueada para no descaracterizar a
marca. Perder a imagem da marca um srio dano reputao do franqueador, que precisa ser
evitado a qualquer custo.
Melhores representantes
O objetivo recrutar as pessoas mais influentes do local, selecionando, dentre as personalidades
respeitadas pela comunidade, os nomes mais representativos da regio onde pretendem estabelecer-
se.
A criteriosa seleo dos candidatos franquia permite uma vantagem competitiva da nova unidade
franqueada em relao concorrncia, pois o pblico consumidor percebe que o lder da regio
transferiu o seu prestgio pessoal marca do franqueador, estando em perfeita sintonia com aquilo que
seus conterrneos esperavam dele.
Menores responsabilidades
Considerando que h independncia jurdica e financeira entre o franqueador e sua rede de
franqueados, as responsabilidades de administrao do negcio em relao aos funcionrios passam a
ser exclusivamente dos franqueados em suas respectivas unidades. Portanto, o franqueador no arcar
com despesas trabalhistas, impostos, folha de pagamento e demais encargos e/ou benefcios.
Melhor publicidade
O aumento do volume de recursos a serem aplicados em publicidade, propaganda, relaes pblicas,
assessoria de imprensa, promoes, mala-direta, folhetos e outras aplicaes de marketing, lastreado
no fundo de publicidade da rede de franqueados, permitir expandir a imagem da marca de produto
e/ou servios.
Maior cobertura geogrfica

A expanso da rede de franqueados propicia maior cobertura geogrfica, agregando novos territrios
at ento inexplorados, permitindo, dessa forma, a ocupao de espao em mercados virgens, outrora
distantes da empresa matriz.
Essa expanso das fronteiras da cidade, do estado e do pas serve, inclusive, como vetor de
comunicaes no processo de internacionalizao da marca do franqueador nos mercados externos.
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Maior participao no mercado

A expanso da rede de franqueados necessariamente aumentar o volume de fabricao e vendas de
produtos e, em conseqncia, a participao no mercado ser maior. A fatia de mercado antes
reservada ao franqueador e sua rede prpria crescer medida em que os territrios forem sendo
conquistados pela rede franqueada.
Motivao maior dos franqueados

A ambio do franqueado por um aumento de seus rendimentos e o orgulho de ser dono de seu
prprio negcio fazem com que se sinta altamente motivado a trabalhar mais e com maior eficincia.
Esse incremento na motivao dos franqueados no s auxiliar a rede como um todo, pelo esprito de
competio despertada, como tambm exigir mais empenho do prprio franqueador no atendimento
das necessidades da rede franqueada.
Reduo de custos
A necessidade de reduo de custos bem melhor assimilada pelo empresrio do que por seus
funcionrios, pois " mais fcil gastar o dinheiro dos outros". medida que o franqueado proprietrio
do seu ponto de fabricao ou vendas, ele passa automaticamente a buscar novas formas de economia,
que vo auxiliar os programas de reduo de custos da rede. Objetivando aumentar a sua
rentabilidade, o franqueado busca no s atender s recomendaes do franqueador, como tambm o
auxilia no controle das despesas.
Aumento de rentabilidade
O franqueador aumenta sua rede de industrializao ou de distribuio, utilizando-se do capital dos
franqueados, que iro custear a instalao das unidades por sua conta, atravs do seu investimento em
ativo fixo. Evidencia-se, dessa forma, que o incremento de vendas causado pela expanso da rede
franqueada amortizar mais rapidamente o custo de investimento inicial.
Rapidez e expanso
Aumento da velocidade de expanso da rede de distribuio em vrios locais concomitantemente,
instalando unidades de ponto de venda e implantando a rede em um territrio geogrfico maior.
Isto tambm se aplica franquia industrial. Apesar das dificuldades causadas pela instalao das
fbricas, considerando os diferentes mtodos de comercializao e de administrao adotados
regionalmente, que exigem maior adaptao em cada pas, o sistema de franquia de industrializao
tambm pode ser rapidamente implantado, uma vez que as unidades fabris so moduladas em padres
de tamanho econmico e produtividade.
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5 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FRANQUEADO
Vantagens Desvantagens
1. Maior chance de sucesso 1. Maiores controles
2. Plano de negcio 2. Autonomia parcial
3. Garantia de mercado 3. Risco de descumprimento do contrato
4. Menores custos de instalao 4. Taxas de franquia
5. Economia de escala 5. Seleo ineficiente
6. Maior crdito 6. Localizao forada
7. Maior lucratividade 7. Restries na cesso do sistema
8. Retorno sobre investimento mais rpido
9. Pesquisa e desenvolvimento
10. Independncia do seu negcio
Maiores controles
Em um Sistema de Franquia Formatada, os controles sobre as operaes do franqueado so constantes
e permanentes. Muitas vezes, a auditagem do sistema detecta falhas no cumprimento das obrigaes
por parte do franqueado que podero acarretar aborrecimentos mtuos. Alm dos controles
financeiros e contbeis sobre as vendas para efeitos de pagamentos de royalties e fundo de
publicidade, o franqueado sofrer controles e revises peridicas sobre suas operaes, em relao a
polticas, procedimentos e normas convencionadas.
A auditagem procura garantir os interesses dos quotistas ou acionistas no negcio, buscando reordenar
para o rumo certo a gesto do empreendimento, verificando as causas e definindo as conseqncias da
utilizao inadequada dos princpios e normas geralmente aceitos na conduo dos negcios.
Embora as constantes visitas do pessoal do franqueador sejam encaradas como um trabalho adicional
desgastante, a auditoria serve, tambm, como guia orientador, indicando os pontos fortes e fracos da
organizao, auxiliando o franqueado em suas dificuldades do dia-a-dia. Entretanto, os controles
excessivos e/ou absurdos podem cercear demais o esprito empreendedor do franqueado. Somente os
controles essenciais devem ser mantidos, a no ser que o franqueado necessite da constante
interveno do franqueador.
Autonomia parcial
bom lembrar que, ao se associar a uma rede de franqueados, o empreendedor estar intimamente
ligado ao franqueador e a toda rede, pois a interdependncia mtua condio para o sucesso do
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conjunto.
O negociante independente tem um grau de liberdade total, mas a responsabilidade pelo sucesso ou
fracasso tambm totalmente dele.
O cerceamento autonomia do franqueado parcial e refere-se somente aos aspectos bsicos do

sistema. A participao, tanto nas glrias quanto nos sacrifcios do empreendimento comum, ser
distribuda eqitativamente entre todas as unidades da rede. A mentalidade de esprito de equipe
tambm prevalecer na rede franqueada e, portanto, ao se tomar uma iniciativa, mesmo que positiva,
esta ter de contribuir para o todo e no s individualmente.
Outro aspecto de autonomia parcial se refere criatividade, caracterstica da personalidade

empreendedora que, no caso da franquia, no poder ser exercida livremente. Compete ao
franqueador orientar o processo de inovaes e alteraes sugeridas, tentando aperfeioar o sistema e
estender, aps testes em suas unidades prprias, os benefcios a toda a rede, quando atender aos
interesses do sistema como um todo.
Risco de descumprimento do contrato

Uma vez firmado o contrato com franqueador, pode ocorrer, por parte deste, o descumprimento de
algumas ou muitas condies contratuais do negcio.
Em alguns casos especiais os produtos perdero a sua qualidade inicial, os fornecimentos no chegaro
em tempo hbil para venda, o mix de produtos no ser respeitado, estoques excessivos sero
repassados, haver diminuio da rentabilidade, a inovao da linha de produtos no acontecer no
ritmo desejado etc.
Enfim, quando as expectativas contratuais no forem atendidas, por causa de gesto ineficiente do
franqueador, ambas as partes tero de contornar essa situao de insatisfao mtua buscando
alternativas de soluo para os problemas, sem descaracterizar o sistema.
Se o caso, porm, for de gesto inescrupulosa e permanecer o impasse por longo tempo, no haver
outro jeito seno descontinuar o contrato com este franqueador e buscar outro que realmente tenha
condies de cumprir o contrato.
Taxas de franquia
Vrias taxas incidem sobre o franqueado. Eventualmente, tornaro invivel o negcio se no forem
compatveis com os preos de mercado. Muitas vezes o franqueador na nsia de franquear a sua
marca, cobra taxas irreais. Os clculos de rentabilidade e de viabilidade econmico-financeira tero de
ser compatibilizados para permitir operacionalizar a franquia. Outras vezes, as taxas exigidas dos
franqueados no condizem com o suporte de servios oferecidos pelo franqueador. Nesses casos, as
62
taxas so uma desvantagem.
Seleo ineficiente
Tambm pode haver seleo ineficiente por parte do franqueado, caso selecione erradamente um
franqueador que se supunha at ento possuir uma boa marca franquevel. Isso poder acarretar
srios problemas operacionais no futuro do negcio, ainda mais se porventura vier a cair em mos de
empresrio inexperiente e/ou inescrupuloso. O processo de compra de uma franquia certamente ter
de passar por rigorosa seleo de empresas que estejam aptas a vender um bom sistema acoplado a
uma conhecida marca.
Localizao forada
A responsabilidade final pela localizao do PDV ser sempre do franqueador, pressupondo que este
tenha feito um completo estudo de localizao das unidades para a distribuio dos seus produtos.
Embora o franqueado possa fazer sugestes de vrios locais para instalar o seu ponto de venda,
trazendo alternativas para escolha do franqueador, este sempre o forar a seguir sua orientao, com
base em sua experincia anterior. No basta, portanto, que o franqueado disponha de bom imvel para
instalar a franquia, pois, muitas vezes, lhe falta o conhecimento do negcio como um todo, para se
efetuar uma boa seleo entre as alternativas mais adequadas para o sucesso das vendas.
Restries na cesso do sistema

Tendo em vista que o contrato de franquia intuiitus personae, isto , entre pessoas, o franqueado no
pode ced-lo a terceiros. Quando da sucesso inter vivos ou causa mortis, nada pode ser transferido
sem a prvia autorizao do franqueador, explicitada em novo contrato. Para tanto, os sucessores do
franqueado tero de iniciar o mesmo processo de seleo realizado pelo franqueado original que, uma
vez aprovado, passar pelo escrutnio do franqueador, podendo este autorizar a cesso ou
descontinuar o contrato. Essas circunstncias sero atenuadas se o franqueado indicar como seu
sucessor pessoa de confiana e preparada para assumir o negcio.
Independncia do seu negcio

O franqueado que se associar a um sistema de franquia ser independente jurdica e financeiramente
em relao ao franqueador. Em outras palavras, a sua razo social estar desvinculada da razo social
do franqueador. O vnculo existir somente com relao ao nome de fantasia, isto , com a
denominao da marca e logotipo que giram na praa.
O vnculo contratual intuitus personae, isto , existe somente entre o titular do nome/marca/logotipo
e a pessoa fsica do franqueado. Este precisa abrir uma empresa, pessoa jurdica, para administrar o
contrato de franquia em nome da sua pessoa fsica.
63
Financeiramente, no existe vnculo pelo contrato de franquia e todas e quaisquer operaes

financeiras so de responsabilidade individual, inexistindo, contratualmente, o instituto da
responsabilidade solidria entre as partes, pois tratam-se de duas pessoas jurdicas distintas.
Pesquisa e desenvolvimento
O franqueado no despender seus recursos financeiros, seu tempo e tirocnio na pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos. Essa tarefa cabe inteiramente ao franqueador que, a seu custo,
vai manter equipes de profissionais que identifiquem outros nichos de mercado, buscando conhecer
aquilo que os clientes de seus produtos querem. Com base nos dados de pesquisas de mercado, o
franqueador desenvolver novos produtos e/ou aperfeioar os j existentes, objetivando aumentar as
vendas atravs das tcnicas de obsoletismo planejado de seus produtos e/ou servios. Alm disso,
quando estes novos produtos forem lanados na rede, elas j tero passado pela fase de testes nas
unidades prprias do franqueador.
Dessa forma, o custo de aprendizado do franqueado ser bem menor do que as despesas de pesquisa
de mercado e o desenvolvimento do produto por sua prpria conta.
Retorno sobre investimento mais rpido

O retorno sobre o investimento inicial em unidades franqueadas ser tambm obtido mais
rapidamente que o negociante independente, uma vez que todos os benefcios de economias de escala
influiro positivamente, reduzindo os custos previstos ou imprevistos e, consequentemente, os prazos
para se atingir o ponto de equilbrio e iniciar a fase de obteno de lucros.
Maior lucratividade
O franqueado ter maior ndice de lucratividade do que um negociante independente, uma vez que ele
se beneficiar das economias de escala com maiores crditos, prazos de pagamento mais elsticos,
menores custos de instalao, despesas reduzidas pelo rateio da verba de propaganda da marca e
outras despesas inerentes montagem do seu novo negcio. Conseguir ento obter melhor
balanceamento dos investimentos inerentes implantao da sua unidade, pois, sem dvida, o seu
fluxo de caixa refletir um perfil de dvida alongado, permitindo financiar parte dessas despesas, com as
entradas de suas vendas, equilibrando o seu capital de giro.
Maior crdito
Os franqueados podero vender os produtos e/ou servios a um custo menor do que a concorrncia
local e do negociante independente que, por no ter um tamanho econmico significativo, no
usufruir de descontos nos preos e prazos alongados ou de pagamentos em condies especiais. Os
pequenos comerciantes individuais geralmente no possuem um slido cadastro financeiro para
garantir compras a prazo e, em conseqncia, no conseguem obter crditos privilegiados junto s
64
instituies financeiras, ou outros benefcios que faam aumentar a sua margem de lucro.
J os participantes de uma Rede franqueada gozam dos maiores benefcios creditcios, pois o sistema
financeiro conhece as ligaes do franqueador com seus associados, o que facilita a obteno de
crditos especiais, pois o franqueador dispe de um significativo cadastro financeiro.
Economia de escala
Todos os custos de propaganda sero rateados entre os participantes da rede franqueada, o que faz
diminuir o investimento em termos de quantidade, bem como melhorar a sua qualidade. Nas
campanhas de publicidade, por exemplo, a rede pode contar com uma verba de propaganda maior,
visando a melhorar a qualidade de mdia e obter maior abrangncia geogrfica dos meios de
comunicao, permitindo, assim, melhor visualizao da marca e fortalecimento da imagem a um custo
bem menor do que uma campanha totalmente financiada pelo negociante independente.
O fundo de publicidade arrecadado entre os participantes da rede para financiar as despesas de

propaganda e publicidade ser investido dentro de um plano de marketing global integrado, que
beneficiar toda a rede. Quanto maior a rede de distribuio, maior ser a sua visibilidade pelos
consumidores de seus produtos e/ou servios.
Quanto s vantagens de preos obtidas por uma central de compras da rede, so evidentes as
economias de escala, no s pela aquisio de lotes econmicos ideais, bem como em relao
manuteno de estoques reguladores, logstica e distribuio de produtos, administrao de materiais
e outros benefcios. No investimento em ativo fixo, isto , compra de mquinas, equipamentos e
construo da sua unidade, os franqueados tambm podero usufruir dos benefcios de reduo de
preos por quantidade, pois o franqueador ir indicar os melhores fornecedores de bens e servios.
Suprimentos bem administrados podem gerar grandes lucros ao franqueador, cujas vantagens de
economia de escala so parcialmente repassados rede franqueada.
Menores custos de instalao

Geralmente, os custos de instalao de um negcio independente fogem previso, causando enormes
problemas de fluxo de caixa ao empreendedor. Isto no acontece no caso de uma franquia formatada.
O franqueador informar ao franqueado todos os custos, desde a concepo at a instalao total da

sua unidade. Calcular e informar o custo a ser rateado com outros franqueados ao fornecer o projeto
arquitetnico e as plantas de engenharia de construo, executar a fiscalizao da obra, especificar
mquinas e equipamentos, enfim, dar todo o apoio necessrio construo e instalao da nova
unidade, tomando por base os custos de sua unidade-padro. Nem sempre, porm, essa contribuio
valiosa, adquirida pelo "know-how" anteriormente desenvolvido pelo franqueador, repassada
65
integralmente de forma a viabilizar a instalao da unidade a um menor custo ao franqueado. Muitas

vezes, as informaes publicadas em artigos, guias e propaganda paga no correspondem realidade
do mercado.
Garantia de mercado
O franqueado gozar da vantagem competitiva de seu franqueador, pois este, alm de j ter testado
seus produtos e marcas no mercado, tambm planejou sua expanso de tal forma que conhecedor do
perfil dos clientes de seus produtos. Conhece, tambm, todos os pormenores do processo de melhor
produzir e/ou vender, tem informaes sobre as estratgias de seus concorrentes, elaborou um bom
plano de marketing e vem obtendo sucesso no seu mercado cativo. O consumidor, rapidamente, se
acostumar a adquirir os mesmos produtos e/ou servios da rede franqueada, alm da possibilidade de
negociar a exclusividade de vendas em seu territrio devidamente delimitado, o que dar maior
garantia na explorao de um mercado cativo no local da sua unidade
Garantia de mercado
Enquanto o franqueado est indo, o franqueador j estar voltando, pois a tarefa de planejar o seu
negcio para o futuro de responsabilidade exclusiva desse. Um bom e efetivo Plano de Negcio, que
antecede qualquer investimento e prev tanto receitas quanto despesas, precisa ser objeto de
permanente preocupao do empreendedor.
Muitas vezes o pequeno empreendedor independente no tem tempo e habilidade para prever fatos
poltico-sociais e econmicos que afetem o seu negcio. Rapidamente, o esforo despendido na
montagem da estratgia inicial do seu empreendimento estar desatualizado. Se o plano de negcios
no for constantemente revisado, alguma surpresa desagradvel no prevista poder surgir
repentinamente, como por exemplo, uma crise de mercado, causada pelo baixo nvel de consumo, a
criao de novo negcio pela concorrncia mais forte e organizada das grandes redes de distribuio ou
uma nova lei criada pelo governo. Em qualquer dessas hipteses, alm de outros obstculos que o
negociante independente normalmente teria de ultrapassar, melhor ele faria se estivesse apoiado por
competente franqueador e pudesse instalar-se e expandir com menor risco financeiro com base em um
completo Plano de Negcios do Franqueador.
Maior chance de sucesso

Sem dvida alguma, o franqueado ter maior chance de sucesso em seu negcio utilizando-se do
sistema de franquia formatada do que lanando-se por conta prpria em um negcio independente. A
razo bastante simples: entrar em um negcio j existente e de sucesso diminui os riscos de fracasso
em 90% dos casos, segundo estatsticas publicadas.
Enquanto o negcio independente ter de fortalecer a sua marca, com todas as dificuldades inerentes a
qualquer atividade econmica, o franqueador poder transferir o seu sistema e marca j comprovado
66
ao franqueado, a um risco bem menor do que as provveis perdas, erros e testes, cujo custo de
aprendizado certamente ser bem mais alto.
Outro fato a se considerar a relativa facilidade de instalao de um ponto de venda, em relao

difcil tarefa de mant-lo produtivo e rentvel ao longo do tempo. Muitas das tarefas de
responsabilidade do franqueador dentro do sistema de franquia formatada no sero realizadas pelo
proprietrio de um negcio independente, ou por falta de recursos financeiros e humanos ou por
desconhecimento do mercado.
65
RESUMO
Franquia uma modalidade de negcio comercial, em franca expanso no Brasil e no exterior,

envolvendo a distribuio de produtos ou servios, mediante condies estabelecidas em contrato,
entre franqueador e franqueado.
A franquia se baseia na sistematizao das tcnicas e mtodos que estruturam o negcio do

franqueador, objetivando criar uma forma de organizao e implantao de empresas que ser
repassada s unidades franqueadas.
Existe uma tendncia para o desenvolvimento do Sistema de Franquia Formatada. As franquias podem
ser de diversos tipos: Franquia de Produto, referente produo ou comercializao de bens; Franquia
de Distribuio, referente venda de mercadorias; Franquia de Servios, referente ao fornecimento e
prestao de servios associados garantia do produto e Franquia Industrial, referente fabricao de
produtos.
No sistema de franquias, o franqueador cede ao franqueado um conjunto de direitos de propriedade

incorprea, tais como o direito de uso do nome, marca e logotipo, o know-how e o know-why, o projeto
de engenharia bsica e o processo de produo, e a assessoria e superviso necessrias ao franqueado.
Em contrapartida, o franqueado paga trs tipos de taxa ao franqueador: taxa de franquia ou de

entrada, royalties e taxa de publicidade.
O sistema de franquias apresenta vantagens e desvantagens tanto para o franqueador quanto para o
franqueado.
As vantagens do franqueador so: rapidez de expanso, aumento de rentabilidade, reduo de custos,

motivao maior dos franqueados, maior participao no mercado, maior cobertura geogrfica, melhor
publicidade, menores responsabilidades e melhores representantes. Por outro lado, o franqueador tem
67
suas desvantagens: perda parcial do controle, maior custo de superviso, maiores custos de
formatao, perda do sigilo, risco de desistncia, perda da liberdade, expanso sem planejamento,
seleo inadequada e perda de padronizao.
As vantagens do franqueado so: maior chance de sucesso, plano de negcio, garantia de mercado,
menores custos de instalao, economia de escala, maior crdito, maior lucratividade, retorno sobre
investimento mais rpido, pesquisa e desenvolvimento e independncia do seu negcio. O sistema
tambm traz desvantagens ao franqueado: maiores controles, autonomia parcial, risco de
descumprimento do contrato, taxas de franquia, seleo ineficiente, localizao forada e restries na
cesso do sistema.
68

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117 Gesto Empreendedora | Unidade 03

UNIDADE 3 ESTRUTURANDO O EMPREENDEDORISMO

A elaborao do plano de negcio envolve um processo de aprendizagem e auto-conhecimento e, ainda,

A composio das sees do plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o

1. Em que negcio voc est?

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

O plano de negcio parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber

Falta de experincia Atitudes erradas

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Apenas razo e raciocnio lgico so suficientes para determinar o sucesso do negcio?

evidente que no!

A arte estar em como o empreendedor traduzir esses passos, realizados racionalmente, em um

E o que se espera de um plano de negcio?

Qual a hora de usar um plano de negcios?

O plano de negcio uma ferramenta que se aplica:

no lanamento de novos empreendimentos;

A maioria dos planos de negcios resumem-se a textos editados sobre um modelo

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O plano de negcio uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de

comum que o plano de negcio seja elaborado focalizando apenas o aspecto

Alm do aspecto financeiro, indicadores de mercado, de capacitao interna da empresa

No h uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcio.

como a empresa organizada;

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ESTRUTURA 1: essa estrutura sugerida para pequenas empresas manufatureiras em geral.

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servios terceirizados etc.

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4.7. Estrutura funcional

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7.4. Processo de produo

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O Painel (ou Painis) de Metas fornece um conjunto de medidas de desempenho de equilbrio da

Desta forma, o plano de negcio se transformar em um instrumento dinmico de implementao da

O processo de elaborao desse documento, fundamental para o sucesso da empresa, permite ao

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negcios que se aplique a todo tipo de negcio.

O plano de negcio no tem o propsito de apenas informar ao pblico externo sobre o

UNIDADE 3 ESTRUTURANDO O EMPREENDEDORISMO

Os diversos itens foram agrupados em 4 blocos:

Aspectos iniciais: 1.capa, 2.sumrio e 3.sumrio executivo;

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Veja algumas perguntas que podem auxiliar na preparao do sumrio executivo.

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Alguns itens no podem ser esquecidos na descrio da empresa:

fundamental mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e comprovadamente experientes

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funcionrios vai aumentar, se h inteno de terceirizar algum setor.

A manuteno de registros um aspecto importante a ser avaliado na contratao de servios de

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importante, tambm, apresentar a estratgia de desenvolvimento de produto, ou seja, especificar as

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o que o consumidor est comprando?

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Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para atender s expectativas e

Trs fatores devem se considerados no plano de propaganda/comunicao da empresa: o pessoal

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envolvido, a propaganda e as promoes. A quantidade de pessoas e suas qualificaes vo

O processo de planejamento estratgico envolve:

definio da viso e misso da empresa;