Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
En primer lugar me apoyar en las ideas de James Jenks, que identifica para este fin, las
siguientes herramientas:
fortalezas y debilidades.
a otro.
especiales.
necesidades de la compaa.
ms experimentado.
Coaching
Esta figura del coach, entrenador, empieza a ser utilizado en algunas compaas para que
asista a los altos directivos. Hoy en da es posible verlos en las reuniones de los lderes
para hablar y trabajar sobre los conocimientos adquiridos y los temas a desarrollar.
El objetivo general es ayudar a los lderes que necesitan intensificar sus habilidades o
mejorar en un sector especfico.
Podemos definirlo como: un proceso de desarrollo planificado encaminado a descubrir y
liberar potencial de aprendizaje de una persona o equipo, con el fin de mejorar resultados
empresariales y la satisfaccin personal.
Hay distintas categoras de coaching de ejecutivos:
Feedback-coaching: su duracin es entre uno y seis meses, el ejecutivo recibe feedback a
travs de un programa que le ayuda a capacitarse a responder a necesidades concretas.
Coaching de pleno desarrollo: su duracin es entre seis y doce meses, se establece entre
el coach y el ejecutivo una relacin ms ntima y estrecha. Se recopila mucha informacin
de la persona, entrevistando a distintas personas, directores, compaeros, colaboradores,
y, en ocasiones, a clientes, proveedores y hasta miembros de la familia.
Una vez terminada la recopilacin de los datos, el formador se rene con el ejecutivo para
analizar los resultados y elaborar un plan de desarrollo.
El entrenador trabaja hasta que el plan se ha ejecutado y este ha logrado mejorar el objetivo
perseguido.
Coaching de tareas: este tipo de coaching propone dar a los ejecutivos conocimientos y
habilidades en un rea determinada, (marketing, finanzas, presentaciones en pblico, etc.)
Los formadores son expertos en una disciplina especfica, y se reunirn las suficientes
sesiones para asegurarse de que la persona ha adquirido los debidos conocimientos y
habilidades de esa materia.
Debe destacarse que el coaching para ejecutivos debe en el resto de la estrategia para para
desarrollar el conocimiento y que esta inversin no sea monopolizada por una persona.
Mentoring
Un mentor es una figura con cierta experiencia que ayuda a aprender, muestra caminos,
acompaa. Es un facilitador de un proceso de descubrimiento y afirmacin.
Nos dice, Chip Bell, consultor experto en mentoring, el mentor, al igual que su discpulo, ha
de contar con cuatro rasgos claves para que la relacin sea provechosa: humildad,
curiosidad, confianza y capacidad de escucha.
Los pasos a seguir para una buena implementacin de un programa son:
Primero, asegurarse de la vocacin de las partes intervinientes; el tutor y la persona deben
estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.
Segundo, esta actividad implica capacitacin y entrenamiento, de la persona bajo tutora,
y tambin del tutor, ya que si nunca lo fue antes, deber recibir alguna capacitacin al
respecto.
Esta prctica surge en los aos ochenta, cuando muchas compaas abordan profundas
regulaciones de plantilla, cambios estructurales, movilidad geogrfica y funcional.
Ante este panorama las empresas quieren que valores como la lealtad, la confianza, la
identificacin con los objetivos de la empresa vuelvan a instalarse en el empleado.
Por eso intenta compartir con ellos los conocimientos, experiencias, criterios y decisiones a
travs de los programas de servicios de mentores.
Carrera autodirigida:
Las personas ya no trabajan toda la vida en una misma organizacin; por ello; sus carreras
les pertenecen y deben hacer algo para dirigirlas.
En el esquema de aos anteriores, cuando las empresas eran las nicas responsables del
desarrollo de carrera de sus empleados, tambin eran responsables de mantener su
empleabilidad. En el esquema actual donde una persona cambia varias veces de empresa
en el transcurso de su vida laboral, ella es responsable de los cambios que asume y, desde
esta ptica, es responsable de su carrera.
No slo es factible aplicarlos en las grandes organizaciones, sino que todo aquel que piense
en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa y los considere
estratgicos para su negocio, deber tener en cuenta a los jvenes para el futuro de su
organizacin.
dependencia.
Un aspecto clave de este proceso, es el reclutamiento a travs de distintos canales:
empresa.
de la empresa.
Las caractersticas y beneficios de estos programas en general son conocidas por lo que en
los procesos de seleccin se debe trabajar con grandes grupos, que pueden pasar los mil
candidatos.
Las etapas que conlleva el programa se inicia en la recepcin y lectura del currculum vitae,
luego se harn entrevistas grupales donde se expondrn las caractersticas del programa,
evaluaciones grupales de potencial y de personalidad y assessment con participacin de los
futuros jefes.
Por lo tanto luego de pasar las pruebas iniciales al estar buscando futuros lderes, este
nmero se reduce considerablemente y se ingresa a una fase del proceso ms especfica,
donde en esta instancia individual:
Evaluaciones psicolgicas.
Evaluaciones de idiomas.
Talleres.
Tutoras.
Esta tcnica descrita por Nonaka, sobre la gestin de la empresa creadora de conocimiento,
consiste en establecer una organizacin que duplique procesos, proyectos, actividades
operativas y responsabilidades directivas.
La clave consiste en animar continuamente a los empleados a reexaminar todo aquello que
consideran como hecho demostrado y seguro.
Rotacin de personal
La rotacin es otra manera de generar conocimiento y de incrementar el valor de los
empleados a fin de que desarrollen nuevas habilidades y conocer la empresa desde
mltiples perspectivas.
Estos programas son unos de los mtodos ms eficaces de transmitir conocimiento, debido
que en muchas empresas, el conocimiento y la experiencia se encuentran slo en algunas
personas, por lo que los empleados que estn en contacto diario con estos expertos se
benefician en gran medida de sus capacidades y conocimientos, pero, sin embargo, su
campo de influencia es bastante limitado, por lo que el hacho de trasladarlos a distintas
partes de la empresa sirve para facilitar la transmisin de esa riqueza.
La empresa debe desentraar los mtodos e instrumentos de los asesores de modo que
sus empleados puedan reproducirlos y desplegarlos ms tarde. Tomar prestado significa
centrarse menos en proyectos y ms en mtodos de reestructuracin con el concurso del
asesor.
Desarrollo de lderes
Cuando una organizacin ha establecido cules son los rasgos de un buen lder conforme a
su cultura organizativa y entorno profesional, es imprescindible que disee, implemente y
oriente hacia sus propios fines el sistema de desarrollo de directivos.
Debemos tener en cuenta que en una organizacin que pretende ser transmisora de
conocimiento, la responsabilidad ms importante de un buen lder es desarrollar a otros
lderes personalmente.
Una estrategia constructiva de capital intelectual funciona cuando los altos directivos se
aseguran de que el desarrollo es algo ms que una actividad acadmica, cuando la
formacin esta unida a resultados de empresa, no a simple teora, cuando el aprendizaje es
activo y cuando se aprende sistemticamente de experiencias de trabajo.
Entrevista de desvinculacin
En empresas donde la desvinculacin se produce sin que medien hechos traumticos o por
la salida voluntaria del empleado, tenemos en esta instancia una potente oportunidad de
recibir feedback directo de parte de alguien que sin estar limitado por su pertenencia a la
estructura organizacional, puede dar informacin relevante de primera mano.
Algunos autores recomiendan dejar pasar un perodo de tiempo entre la salida y este tipo
de entrevistas, con el fin de lograr mayor objetividad, otros en cambio recomiendan
realizarla en el plazo ms breve.
Despedir
Siguiendo la idea de Dave Ulrich, pensamos que los directivos deben despedir a aquellos
individuos que no rinden el mnimo requerido. A veces, individuos antes cualificados, pero
que no han desarrollado nuevas habilidades, dejan de serlo para los nuevos mtodos de
trabajo. Otras veces son incapaces de cambiar, aprender y adaptarse.