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I. INTRODUCCION

El presente informe se busca abordar, tal como su nombre lo indica, los principales
conceptos que encierra la idea de planificacin y estrategia.

Especficamente, da cuenta de la evolucin del trmino estrategia y de su uso en


el mbito militar y en el corporativo.

La planificacin, por su parte, tambin ha vivido un proceso de complejizacin en


tanto concepto. Desde su definicin como el primer momento de todo proceso
administrativo (planificacin > organizacin > direccin > coordinacin > control).

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la
amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que
cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin


de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y
ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por
las empresas.

Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y


cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores.

Toda planificacin podra sintetizarse en la siguiente frase: reflexin ordenada


sobre un futuro deseado, pues incorpora los elementos esenciales del concepto,
agregndole uno base desde la perspectiva aristotlica: el deseo.

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II. OBJETIVOS

Identificar objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los


resultados, generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin
estratgica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y
establecer la base para el control y evaluacin de las metas.
Establecer las diferencias y las relaciones entre los conceptos cotidianos de
estrategia y planificacin, y su utilizacin en organizaciones y empresas.
Conocer en su complejidad las diferentes dimensiones de la planificacin,
as como los tipos de planificacin ms comunes.

III. PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica; se refiere a la forma por la cual una organizacin


pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.
Ei diagrama de Steiner nos proporciona una nocin de las etapas principales.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".

Tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin


y en la cultura interna.

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La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual
se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).

El modelo prescriptivo de planeacin estratgica delos neoclsicos sigue cinco


etapas, a saber:

a. Formulacin de los objetivos organizaciones.

La organizacin selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo


plazo y define el orden de importancia y prioridad en una jerarqua de objetivos.
Esta primera etapa sirve para identificar las alternativas estratgicas relevantes, es
decir, en qu direccin estratgica debe dirigirse la organizacin como un todo.

b. Anlisis externo del ambiente o auditora externa.

Una vez definidos los objetivos, se sigue con la auditora externa para analizar el
ambiente externo de la organizacin: esbozar las condiciones externas de la
organizacin en el sentido de hacer un conjunto de previsiones sobre el futuro de

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esas condiciones. El lema delos autores neoclsicos es prever y preparar. Esa


segunda etapa trata del anlisis del ambiente externo: las condiciones externas que
imponen retos y oportunidades a la organizacin.

c. Anlisis interno de la empresa o auditora interna.

A continuacin, se hace un anlisis organizacional de las condiciones internas para


permitir una evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Los
puntos fuertes constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin que facilitan
el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los dbiles constituyen
las limitaciones y restricciones que dificultan o impiden su alcance. El anlisis
interno involucra:
Anlisis de los recursos
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa
Evaluacin del desempeo de la empresa

d. Formulacin de las alternativas estratgicas y seleccin de la estrategia


que se utilizar.

En esta cuarta etapa de la planeacin estratgica se formulan las alternativas que


la organizacin puede adoptar para alcanzar los objetivos organizacionales
deseados, tomando en cuenta las condiciones internas y externas. Las alternativas
estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la organizacin puede
adoptar para alcanzar sus objetivos globales. De una forma general, la planeacin
estratgica se refiere al producto (bienes que la organizacin produce o servicios
que presta) o al mercado (en donde la organizacin coloca sus productos o bienes,
o en donde presta sus servicios).

e. Desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin de la estrategia.

Es la parte con ms detalles en el proceso de planeacin. Para Steiner, "todas las


estrategias deben dividirse en sub estrategias para su implementacin. La
operacionalizacin de la estrategia provoca un conjunto de jerarquas en diferentes

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niveles y con diferentes perspectivas de tiempo. En la cima estn los planes


estratgicos e inclusivos de largo plazo (en general de cinco aos), seguidos por
los planes tcticos de mediano plazo, los cuales dan origen a los planes
operacionales de corto plazo.

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IV. DIFERENCIAS ENTRE PLAN ESTRATEGICO Y OPERATIVO

PLAN ESTRATGICO PLAN OPERATIVO


Los planes estratgicos Los planes operativos, que
suelen contemplar un son una concrecin del
horizonte temporal ms Plan Estratgico por reas
amplio que los operativos. de gestin, suelen
Su extensin en el tiempo elaborarse con una
vara en funcin del sector perspectiva anual.
Horizonte temporal en el opera la
organizacin, siendo cada
vez ms corto ese espacio
temporal atendiendo a la
celeridad de los cambios
que conlleva el entorno
actual caracterizado por la
Globalizacin
Abarcan una amplia gama Poseen un alcance ms
de actividades de la estrecho y limitado. En el
organizacin. caso de una entidad local
Alcance son desplegados a nivel de
rea o departamento, en
funcin de la configuracin
de la estructura
organizativa.
Grado de detalle Los planes estratgicos Estn expresados en
estn expresados en trminos ms concretos.
trminos ms generales

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Las diferencias apuntadas en planes estratgicos y planes operativos derivan de la


naturaleza de cada uno de ellos, considerando que la planificacin operativa es una
concrecin de la planificacin estratgica.

Un plan operativo contendr los detalles que se requieren para incorporar la


estrategia a las operaciones diarias.

A su vez, los planes operativos pueden dividirse en:

Planes para una sola vez. Son aplicados una sola vez u ocasionalmente,
para resolver un problema que no se presenta de forma repetidas. Son
planes de accin que, con toda probabilidad, no se repetirn de la misma
forma en el futuro.
Planes permanentes. Cuando las actividades de la organizacin se
presentan reiteradamente, el plan permanente gua dichas actividades. Un
plan permanente puede ser entonces definido como una serie de decisiones
determinadas utilizadas por la Direccin para abordar actividades
recurrentes y organizativas. Las polticas y los procedimientos son ejemplos
de estos planes.

A su vez, los programas son planes que se aplican una sola vez y que cubren una
serie relativamente amplia de actividades de la organizacin, especificando los
pasos ms importantes, su orden y oportunidad, as como los responsables de la
aplicacin encada paso.

Los proyectos pueden considerarse como partes pequeas e independientes


contenidas en los programas.

Por su parte, los presupuestos constituyen la expresin formal y cuantificada de los


recursos asignados para planes, programas y proyectos especficos en un plazo
temporal determinado.

Los planes permanentes hacen referencia a las actividades ya establecidas en la


organizacin, de carcter uniforme y repetitivo. Estos planes permiten estandarizar
las operaciones incrementando su eficacia y eficiencia. Un ejemplo son los

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procedimientos escritos que definen los procesos de trabajo llevados a cabo en una
organizacin.

Las polticas, en cuanto definen orientaciones generales y directrices para un rea,


son de aplicacin para los planes permanentes.

V. EN UNA LNEA DE TIEMPO EXPLIQUE LA EVOLUCIN DEL


CONCEPTO DE ESTRATEGIA

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VI. ANLISIS DEL MODELO DE LAS SIETE ESES (7S)

LA ESTRUCTURA DE LAS 7S DE MCKINSEY

Modelo que fue creado a inicio de los aos 80s por Tom Peters y Robert Waterman,
dos consultores de la firma McKinsey.

La primicia bsica del modelo es que existen 7 aspectos internos en una


organizacin que necesitan ser alineados para ser exitosos.

Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con la letra
S. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido
ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de
administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente
de prctica y teora. Suele emplearse para evaluar si la implementacin de
cualquier tipo de estrategia en la organizacin estara alineada con dichos factores

El modelo de las 7S puede ser usado en cualquier situacin en donde la perspectiva


de alineamiento pueda ser de utilidad, como, por ejemplo:

Mejorar el desempeo de una compaa


Examinar los efectos de aceptacin a futuros cambios en una compaa
Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisicin
Determinar cul es la mejor forma de implementar una propuesta de
estrategia

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EL MODELO DE LAS 7 S:

STRATEGY (Estrategia)
STRUCTURE (Estructura) Deben estar
SKILLS (Habilidades) interrelacionadas.
SHARED VALUES (Valores compartidos)
SYSTEMS (Sistemas) Cada una afecta a
STYLE (Estilo) todas las dems.
STAFF (Personal)

El modelo de las 7S de McKinsey involucra siete factores interdependientes que


son categorizados como elementos fuertes (soft) y blandos (hard):

STRATEGY (Estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para


conseguirlos objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el cerebro de
una organizacin.

STRUCTURE (Estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e


interactan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geogrficas (local, global o multinacional), de gestin
(centralizada o descentralizada, etc.). Tambin puede incluir la frmula jurdica que
adquiere la entidad (sociedad annima, limitada, joint-venture...), la frmula de
expansin (franquicia, orgnica, fusiones), de organizacin jerrquica
(centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o
plana), etc.

SYSTEMS (Sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parmetros
de funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin son los canales por
los que discurre la informacin. Los procesos y la informacin pueden compararse
con la sangre que fluye por un cuerpo.

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STYLE (Estilo): Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo establecido


por la cpula de la organizacin.

STAFF (Personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier


organizacin y uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben
estar orientados hacia la estrategia.

SKILLS (Habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por


los miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porte llama Competencias
Centrales. Tambin puede referirse al knowhow.

SHARED VALUES (Valores compartidos): Los valores compartidos son el


corazn de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la
misma direccin. Representa a los valores centrales de la compaa que se
encuentran evidenciados en la misin de la misma.

ANLISIS:

El Modelo de las "Siete S (7 s) de la estructura organizativa que plantea Tom Peters


y Roberto Waterman, explora sobre aquello qu hace a una compaa excelente.

Este modelo de Las "Siete S" de McKinsey, constituye verdaderamente una


herramienta para el anlisis y la accin, puesto que describe 7 factores
indispensables para organizar a una compaa de una manera eficaz y eficiente.
Las interacciones de todos esos factores determinan la manera en la cual una
corporacin opera. De all, surge la vital importancia en que los gerentes deben
considerar dichos determinantes, para estar seguros de la implementacin exitosa
de una estrategia, destacando que cada uno de estos factores son
interdependientes y se les debe prestar igual atencin a cada uno de ellos, es decir,
que todos tienen igual importancia, aunque cada factor puede variar cada cierto
tiempo e influir de manera diferente.

Por otro lado, tambin se puede analizar que aquellos elementos fuertes son ms
fciles de identificar y definir y la gerencia puede influenciarlos de manera directa.

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Por ejemplo: organigramas, procedimientos formales, sistemas de TI, entre otros.


Mientras que aquel elemento blando puede ser ms difciles de describir, son
menos tangibles y ms influenciados por la cultura. Pero de igual forma ambos tipos
de elementos son igual de importantes si la organizacin quiere ser exitosa.

VII. ANLISIS DE LA FACULTAD DE ENFERMERA

MATRIZ FODA

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Pro actividad en la gestin Reconocimiento a nivel nacional de


administrativa. la calidad educativa.
Polticas educativas, segn el plan Extensin universitaria y proyeccin
estratgico y la ley universitaria. social para la investigacin.
Plana docente altamente capacitada. Actualizacin e implementacin del
Acreditacin y certificacin de la Plan Estratgico de la Facultad.
calidad educativa Fuentes de financiamiento de
Laboratorios de simulaciones. donaciones y transferencias para la
Biblioteca moderna implementacin.
Zonas de estudio Los resultados de la investigacin
Espacios agradables generan reconocimiento acadmico
y social.
Docentes de otras facultades para
algunos cursos.
Perfil del ingresante y del egresado
actualizado.
Convenios con instituciones de salud.

DEBILIDADES AMENAZAS

Escasa asignacin de recursos Gobierno asigna presupuesto


presupuestales, y los asignados no insuficiente para las universidades.
son ejecutados en forma ptima. Universidad con polticas de articulacin
Limitada participacin de la con la sociedad dbilmente
comunidad de enfermera en la implementadas.
gestin estratgica. Presencia de universidades que
Falta de infraestructura tecnolgica proveen formacin asegurando la
moderna. empleabilidad.
La sala de computo no funciona al 100 Las sedes de Huamachuco y el Valle
% an estn en proceso de acreditacin.
Las computadoras tienen virus.

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Falta operativizar el sistema de tutora
al estudiante y la capacitacin a
docentes sobre tutora y consejera
La limpieza de ambientes debe ser
reforzada y esto incluye a los alumnos.

FO
Las polticas educativas segn el plan estratgico y la ley universitaria
permitirn aprovechar la extensin universitaria y proyeccin social para la
investigacin.
La acreditacin y la certificacin de la calidad educativa permitir aprovechar
el reconocimiento a nivel nacional de la calidad educativa.

FA

La plana docente altamente capacitada permitir enfrentar la presencia de


universidades que proveen formacin asegurando la empleabilidad.
Las polticas educativas segn el plan estratgico y la ley universitaria
permitirn enfrentar a la presencia de universidades con polticas de
articulacin con la sociedad dbilmente implementadas.

DO

La limitada participacin de la comunidad de enfermera en la gestin


estratgica impedir aprovechar el reconocimiento a nivel nacional de la
calidad educativa.
La escaza asignacin de recursos presupuestales impedir aprovechar la
actualizacin y la implementacin del plan estratgico de la facultad.

DA

La limitada participacin de la comunidad de enfermera en la gestin


estratgica nos expondr a competir con universidades organizadas que
aseguran la empleabilidad de su alumnado.
La sala de computo no funciona al 100 % nos expondr a ser categorizada
como una facultad con tecnologa obsoleta.
La escaza de recursos presupuestales y la mala asignacin nos expondr a
que nuestras sedes demoren en su proceso de acreditacin.

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VIII. MISIN Y VISIN DE LA FACULTAD DE ENFERMERA

Misin:

Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como un


importante elemento de la planificacin estratgica. La Misin Describe el rol que
desempea actualmente la organizacin para el logro de su visin, es la razn de
ser de la empresa.

Preguntas frecuentes para elaborar la Misin:

Quines somos?

Qu buscamos?

Qu hacemos?

Dnde lo hacemos?

Por qu lo hacemos?

Para quin trabajamos?

Visin:

Definida por Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000)
como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad. La Visin denominado como el SUEO de la empresa, es una
declaracin de aspiracin de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a
futuro de cmo deseamos que sea la empresa ms adelante. Su propsito es ser
el motor y la gua de la organizacin para poder alcanzar el estado deseado.

Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:

Cul es la imagen deseada de nuestro negocio?

Cmo seremos en el futuro?

Qu haremos en el futuro?

Qu actividades desarrollaremos en el futuro?

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IX. ESTRUCTURA DEL PLAN OPERATIVO DE ENFERMERA

X. CONCLUCIONES

El pensamiento estratgico de la gerencia postmoderna es un recurso que


permite delinear la mejor manera de lograr acciones producto de la reflexin
estratgica, con lo que se pretende efectuar acciones producto de un anlisis
lcido de la situacin, que contribuya a lograr acercarse a los objetivos
perseguidos, proceso que invita a desarrollar un vigor y racionalidad en las
acciones gerenciales, que comprende el diagnstico, planificacin, ejecucin
y evaluacin de la accin producto de la intuicin y creatividad del gerente

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La identificacin de objetivos, indicadores y metas as se poder evaluar los


resultados comparndolas con un estndar que permita un resultado de
calidad

XI. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Chiavenato, J. (1995) Introduccin a la Teora General de la Administracin,


7ma edicin, Editorial Mc Graw Hill Colombia
https://www.aiteco.com/planes-estrategicos-y-planes-operativos/
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
https://articulosbm.files.wordpress.com/2012/04/la-estructura-de-la-7-s-de-
mckinsey.pdf
http://blog.conducetuempresa.com/2012/04/como-elaborar-la-vision-y-
mision-de-mi.html

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