Curso Lean Final

Lean Manufacturing
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escrita dos detentores dos direitos de copyright. O material no pode ser incorporado
em programas de treinamento com exceo da superviso de algum instrutor da EDTI
Consultoria e Treinamento LTDA.
Autores:
Ademir J Petenate, , EDTI Projetos
Marcelo M Petenate, EDTI Projetos
Publicado por EDTI Melhoria de Processos

Campinas, So Paulo
Impresso no Brasil
Sumrio
Captulo 01 .............................................................................................pag. 01
Captulo 02 Os alicerces da casa do Lean................................................pag. 19
Captulo 03 O Pilar Jidoka........................................................................pag. 70
Captulo 04 O Pilar JIT Just in time........................................................pag. 80
Captulo 05 Ferramentas Lean de diagnstico.........................................pag. 90
Captulo 06 Inventrio e Variao ...........................................................pag. 122
Captulo 07 Aspectos culturais da mudana Lean ...................................pag. 139
Captulo 08 4 estratgias para se tornar Lean .........................................pag. 142
Escola EDTI Curso Lean
Princpios bsicos do Lean
Captulo 1
Algumas referncias histricas
Eli Whitney (8/12/1765

8/1/1825) Inventor
americano.
Criou no uma mquina mas sim um sistema de

produo com peas intercambiveis onde
trabalhadores pouco qualificados conseguiriam
fazer um produto final com a mesma qualidade que
um especialista sozinho, porm com uma
velocidade muito maior
2
1
Algumas referncias histricas

Sakichi Toyoda
Desenvolvimento de teares movidos a

energia eltrica
Lean e o TPS
Visitas de fundadores da
Toyota planta da Ford
(dcadas de 10 e 20)
2
Lean e o TPS
Em 1946 Taiichi
Ohno assume o
controle da planta
da Toyota e junto
com Eiji Toyoda
comea a
estruturar os
elementos do que
veio a ser
conhecido como
Sistema Toyota de
Produo (TPS)
Lean e o TPS
Juran
Deming
3
Lean e o TPS
Na dcada de 70
a indstria
japonesa, em
particular a
Toyota, se
destaca e
compete com a
indstria
automobilstica
americana
Lean e o TPS
Um abrangente estudo ( 5 anos, 5 milhes de

dlares) sobre a indstria automobilstica
mundial patrocinado pela International Motor
Vehicle Program (IMVP) foi realizado pelo MIT
(Massachusetts Institute of Technology) na
dcada de 80.
Nesse trabalho, ficaram evidentes as vantagens

do desempenho do Sistema Toyota de
Produo, que traziam enormes diferenas em
produtividade, qualidade, desenvolvimento de
produtos etc., e explicava, em grande medida,
o sucesso da indstria japonesa.
4
Lean e o TPS
Publicao do livro
The Machine That
Changed the World :
The Story of Lean
Production (1991).
Os autores (James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos) criam o

termo Lean e comeam a estruturar o Lean Manufacturing
9
Lean e o TPS
A Toyota, em 2001, sentiu a necessidade de explicitar sua filosofia, seu
jeito de fazer as coisas, atravs de um documento, conhecido como
Toyota Way, que representa os valores da organizao sustentados por
dois pilares:
10
5
Porque Lean?
Trazer a Voz do Cliente para dentro da organizao
Reduzir ou eliminar desperdcios
Simplificar o trabalho
Reduzir o tempo para realizar atividades
Melhorar a performance da organizao
11
Os 4 Ps e os 14 princpios do TPS
Process People and partners
Philosophy Problem solving
(pessoas e
(Filosofia) (processo) (melhoria contnua)
parceiros)
1. Basear as decises 2. Criar o fluxo de processo 9. Desenvolver lderes que 12. Ver por si mesmo para
administrativas e em uma contnuo para trazer os problemas compreendam compreender completamente
filosofia de longo prazo, tona. completamente o trabalho, a situao (Gemba).
mesmo em detrimento de 3. Usar sistemas puxados para que vivam a filosofia e a 13. Tomar decises
metas financeiras de curto evitar a superproduo. ensinem aos outros lentamente por consenso,
prazo 10. Desenvolver pessoas e considerando completamente
4. Nivelar a carga de trabalho
(heijunka). Trabalhar como equipes excepcionais e que todas as aes; implement-
tartaruga, no como lebre. sigam a filosofia da empresa. las com rapidez.
5. Construir uma cultura de parar e 11. Respeitar sua rede de 14. Tornar-se de uma
resolver os problemas, obtendo a parceiros e de fornecedores organizao de aprendizagem
qualidade logo na primeira desafiando-os e ajudando-os atravs da reflexo incansvel
tentativa. a melhorar. (hansei) e da melhoria
6. Tarefas padronizadas so a base contnua (kaizen).
para a melhoria contnua e a
capacitao dos funcionrios.
7. Usar controle visual para que
nenhum problema fique oculto.
8. Usar somente tecnologia
confivel e completamente testada
que atenda aos funcionrios e
processos.
12
6
Exerccio
Pense um pouco sobre os 14 princpios
Qual deles voc acha o mais difcil de colocar

em prtica? Por qual razo?
13
Toyota Thinking:
We dont need brilliant people...

...We need brilliant process.
14
7
Melhoria Contnua
Processos so subjacentes a tudo o que

fazemos
Compreender e melhorar processos a chave
para melhorar a produtividade
Os fundamentos do pensamento enxuto so a
base de melhoria de processo moderno
15
Como voc faz melhorias?

Construir habilidades? Trabalhar mais horas?
Aumentar o conhecimento? Prestar mais ateno?
Trabalhar duro?
Mais recursos?
Contratar mais
Construir relacionamentos?
pessoal?
Ateno aos detalhes? Poder e controle?
Criar mais regras? Coletar dados?
Projetar um estudo? Esperana & Sorte?
16
8
Roteiro A3 de Projeto de Melhoria

Definio do Problema Mudanas propostas
Situao atual (processo e dados)
Plano de testes e implementao

(5W2H)
Objetivos
Anlise Controle e acompanhamento
17
Modelo de Melhoria
18
9
Pensamento Lean
Especifique o valor desejado pelo cliente.
Identifique o fluxo de valor para cada produto e desafie todos as atividades

executadas atualmente que no agregam valor (desperdcios)
Faa o produto fluir continuamente atravs das etapas que agregam valor.
Introduza sistemas que puxam entre todas as etapas onde o fluxo contnuo no
possvel.
Gerencie rumo perfeio
19
Os 7 desperdcios
Transporte: transportar peas pela fbrica e
Superproduo: fazer mais produto
ocorre entre etapas do processo, entre linhas,
do que voc consegue vender ou fazer
ou para transportar para o estoque
antes da hora. o mais importante
dos desperdcios, pois ele agrava
Movimentao: movimentao
todos os outros 6. Por exemplo, voc
desnecessria de pessoas, seja
ter que transport-lo e armazen-lo.
procurando ferramentas, ou
qualquer outra movimentao
que no agregue valor
Espera: trabalhos no trabalhando por
qualquer razo como, por exemplo, no
ter matria-prima para operar. Excesso de processamento: quando
processamos mais do que o cliente
gostaria. Por exemplo, quando um
Defeito: o desperdcio de produzir engenheiro define especificaes
refugo, pelo custo da matria-prima acima das expectativas do cliente
e do tempo gasto para produz
Estoque: o mais clssico dos desperdcios. Pode ser na

forma de matria prima, WIP (no acabado) ou produto
acabado.
20
10
Os 7 desperdcios
Tipo de Desperdcio Definio Exemplos Causas
Transporte Movimento de partes Movendo peas para Produo em lotes
que no agrega valor dentro e fora do grandes
estoque
Produo empurrada
Movendo material de
Estoque
uma estao de
trabalho para outra Layout no funcional
Estoque Mais materiais, peas Matria-prima Lead-times dos
ou produtos fornecedores
Produto em
disponveis do que o
elaborao Falta de fluxo
Cliente necessita neste
momento Produto acabado Set-ups longos
Suprimentos de Lead-times longos

consumveis
Papis e formulrios
Componentes em processo
Ordem no
processamento
21
Os 7 desperdcios
Movimento Movimento de Procura por peas, rea de trabalho
pessoas/equipamentos ferramentas, desorganizada
que no agregam valor desenhos, etc
Itens faltantes
Escolha de material
Design ruim da estao
de trabalho
Espera Tempo ocioso porque Espera por peas Produo empurrada
materiais, pessoas,
Espera por desenhos Trabalho
equipamentos ou
desbalanceado
informaes no esto Espera pela inspeo
prontos para serem Inspeo centralizada
Espera por mquinas
processados
Atrasos na entrada dos
Espera por informao
pedidos
Espera pelo reparo da
Falta de comunicao
mquina
22
11
Os 7 desperdcios
Excesso de Esforo que no agrega Inspeo Atrasos entre
processamento valor do ponto de vista os processos
Limpezas das peas
do Cliente
Sistema empurrado
Preenchimento de
relatrios Voz do Cliente no
compreendida
Ferramenta ou pea de
difcil manuseio Layout ruim
Excesso de Produo Produzindo mais do Produzindo produtos Previses incorretas
que cliente necessita para o estoque
Setups demorados
neste momento baseado na previso
de vendas
Produzindo mais para

evitar set-ups
Processamento em
lotes grandes
23
Os 7 desperdcios
Defeitos Trabalho que contm Sucata Falha do processo
erros, retrabalho,
Retrabalho Falta de carregamento
enganos ou falta de
da pea
alguma coisa Defeitos
necessria Processo em grandes
Correo
lotes
Falha em campo
Inspeo dentro do
processo
Subutilizao de Alocar pessoas Tcnico fazendo Delegao de
habilidades atividades que esto atividade de auxiliar responsabilidade no
abaixo de sua clara
No ouvir as pessoas
capacitao
que executam as Autoritarismo
atividades
Falta de avaliao de
Diretor assinando competncias
documentos que
poderiam ser
assinados pela
secretria 24
12
Teste de ateno
25
Exerccio liste 10 exemplos de

desperdcios
1.
2.
3.
4.
5.
26
13
Os 7 desperdcios
preciso mergulhar para

aprofundar o conhecimento e o
entendimento
27
Entenda Valor sob tica do Cliente
Pergunte-se como seus processos e produtos esto

desapontando seus clientes finais em termos de:
Preo
Qualidade
Entrega no prazo
Pouca flexibilidade para administrar mudanas
Etc...
Apenas quem sabe o que valor pode falar em
remover desperdcios
28
14
Anlise de Valor
Contedo inerente de um produto, segundo o julgamento do cliente,
refletido em seu preo de venda e demanda de mercado.
O valor em um produto tpico criado pelo fabricante por meio de uma

combinao de aes, algumas das quais produzem valor conforme
percebido pelo cliente e outras so meramente necessrias devido atual
configurao do projeto e do processo de produo.
O objetivo do Pensamento Lean eliminar as atividades desnecessrias e

preservar e aumentar aquelas que agregam valor para o cliente
29
Especifique o Valor
Atividade que agrega valor (AV)
Atividade necessria para produzir um produto ou um servio e que adiciona valor sob o
ponto de vista do cliente
Transforma material , informao ou pessoas
feito certo pela primeira vez
O cliente est disposto a pagar por ela
Atividade que no agrega valor (NAV)
Atividade realizada para produzir um produto ou um servio mas que no adiciona

valor sob o ponto de vista do cliente
Podem ser separadas em duas categorias
Necessrias
So realizadas para direcionar ou apoiar as atividades que agregam valor (financeiro,
RH, planejamento etc.)
Puro desperdcio
Consumem recursos mas no cria valor sob o ponto de vista do cliente: Espera,
inventrio, retrabalho, refugo, verificao
30
15
Fluxo de Valor
Um fluxo de valor
Envolve todas as atividades de ponta a ponta do processo que ocorrem para
agregar valor
Inicia com matrias-primas ou informao inicial
Termina com o cliente final / usurio
O que se move em um Fluxo de Valor?

Na fabricao ... fluxos de materiais
Em projetos e servios ... fluxos de informao
Nos servios humanos ... fluxo de pessoas
31
Siga a coisa
A chave na anlise de valor seguir a coisa
O pedido o plano de treinamentoa peao pacotea informao
Algumas vezes a coisa sendo processada o cliente!
Em muitos processos
Pessoas pessoas e equipamentos
esto ocupados quase
todo o tempo
Informaes mas as coisas que eles

trabalham esto paradas
a maior parte do tempo
Itens
Equipamentos Assim, a chave para
encontrar atrasos
Seguir a Coisa ! 32
16
Como identificar o que agrega valor?

Escolha uma atividade
Imagine o que aconteceria se voc parasse de execut-la
Se o cliente externo reclamar provavelmente uma atividade que agrega valor
Se o cliente interno reclamar, provavelmente uma atividade que no agrega
valor mas necessria
Atividades para reduzir risco financeiro, exigidas por lei, para elaborar relatrios
financeiros, Etc.
Se o cliente externo e o cliente interno no reclamarem provavelmente uma

atividade que no agrega valor (desperdcio)
Palavras como espera, verificao, movimentao so indicativos de
desperdcio
33
rvore de Valor
Atividade
AV NAV
Necessria Desnecessria
Acerte o fluxo Reduza Elimine
Coloque as Reduza essas

atividade em atividades e
uma sua
sequncia interferncia no
natural fluxo de valor
34
17
Exerccio liste 5 exemplos de

atividades AV e 5 de atividades NAV
Atividades AV Atividades NAV
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
35
Exerccio
Classificar cada passo do processo como AV ou NAV. Propor um novo fluxo contendo somente as atividades que agregam valor
Funcionrio tem necessidade de viajar a trabalho e utiliza carro providenciado pela empresa. A empresa tem um departamento de
transportes que providencia o veculo
1. Funcionrio liga p/ setor de transportes para verificar a disponibilidade de carro da empresa na data
2. Se sim, funcionrio pede para reservar carro da frota, informando a data de uso e pronturio. Se no, funcionrio pede para alugar um carro,
informando a data de uso e pronturio
3. Funcionrio preenche solicitao em papel (tanto faz, para carro da frota ou alugado)
4. Funcionrio passa solicitao para superior carimbar e assinar
5. Funcionrio espera retorno da solicitao carimbada e assinada
6. Funcionrio envia solicitao para transportes
7. Funcionrio liga para transportes para informar que foi enviada a solicitao
8. Transportes espera chegada da solicitao
9. Transportes providencia o carro (da empresa ou alugado) p/ a data de uso
10. Funcionrio liga para Transportes na vspera para ver se est tudo ok
11. Funcionrio passa no transportes para pegar a chave e ticket combustvel
12. Funcionrio pega o carro.
36
18
A casa do Lean
Objetivos
Melhor qualidade
Reduzir lead time
Reduzir custo
JIT
Takt
Operaes balanceadas
Sistemas puxados
Mnimos tamanhos de Jidoka
lote Poka-yoke
Fluxo 5 porqus
Reduo de lead time Kaizen
Kanban Melhoria contnua
Clulas
SMED
Estoque de segurana
Pessoas Estabilidade e Baixa Variao

Funcionrios multitarefa OEE
Melhoria realizada por MSA 5S
todos Cp, Cpk TPM
Entendimento de variao Disponibilidade Simplificao de processos
Transparncia Manter os ganhos
Trabalho padro Cartas de controle
37
Os alicerces da casa do Lean
Captulo 2
38
19
PESSOAS
39
Pessoas
Funcionrios multitarefa: o foco do Lean se adequar a demanda. Como a
demanda varivel, as clulas devem ser capazes de produzir com 1, 2 3, ...
pessoas e isso demandar que a fora de trabalho seja capaz de desempenhar
mais de uma tarefa
Resoluo dos problemas por todos: os problemas devem ser vistos como
fraquezas do sistema (e no o pensamento comum de falhas das pessoas, o que
faz com que queiramos esconde-los). Com essa viso, todos devem estar
envolvidos em solucion-los. Quantos problemas voc j reparou em sua
organizao que ningum tenta resolver?
Entender a variabilidade: um ponto central a melhoria de processos, soluo de
problemas e reduo de inventrios, para dar somente alguns exemplos.
40
20
ESTABILIDADE
41
Causas de variao (Shewhart)

Um conceito fundamental para o estudo e melhoria dos processos,
de acordo com Walter Shewhart (1931), o de que a variao numa
medida de qualidade provocada por um desses dois tipos de
causas:
Causas comuns
aquelas causas que so inerentes ao processo todo o tempo, afetam todos que
atuam no processo, e afetam todos os resultados do processo
Causas especiais
aquelas causas que no atuam no processo todo o tempo ou no afetam todo
mundo, mas que surgem devido a circunstncias especiais
42
21
Causas de variao: Estabilidade

Quando s causas comuns atuam no processo
O processo dito estar estvel (sob controle estatstico)
A quantidade de variao inerente ao processo pode ser
quantificada e o processo previsvel.
Quando existem causas especiais atuando no processo

O processo est instvel (fora de controle estatstico)
43
Causas de variao: Exemplo

Dirigir de casa at o trabalho: fontes de variao
Exemplos de variao de causa comum
Semforos estarem vermelho ou verde.
Volume de trfego
Pedestres atravessando a rua
Aguardar para fazer converses
Exemplos de variao de causa especial

Um acidente
Um desvio s um dia
Um pneu furado
Trfego tranquilo por muitos no trabalharem naquele dia
44
22
Causas de variao
Diferentes estratgias so necessrias para

melhorar um processo estvel ou um processo
instvel
Mtodo de identificao: Grfico de Tendncia

ou Grfico de Controle
45
Causas de variao
O Grfico de Tendncia pode ser usada para avaliar as causas
de variao que esto atuando em um processo
Um processo considerado estvel quando existe uma
distribuio aleatria dos pontos plotados, sem nenhum
padro claramente identificvel
Se a distribuio (ou padro) no aleatria, o processo
considerado como instvel ou estar sob a ao de causas
especiais
46
23
Exemplo
Existe um consenso entre usurios de grficos de
tendncia de que um nico ponto muito afastado
dos demais uma indicao de uma causa especial
de variao 130
Grfico de Tendncia: Gasto mensal com treinamento
120
gasto
110
100
90
1 01 01 01 01 01 2 02 02 02 2 02
2 00 20 20 20 20 20 2 00 0 20 20 20
0 0
v/ r/ n/ o/ t/ z/ v/ r /2 n/ o/ t/ z /2
fe ab ju ag ou de fe ab ju ag ou de
mes
47
Causas de variao
Isso se deve ao fato de que a ocorrncia de um ponto afastado dos
demais tem baixa probabilidade de ocorrer por acaso
Outras regras foram criadas para identificar outros tipos de causas
especiais (padres no aleatrios nos grficos de tendncia)
Essas regras, apresentadas a seguir, so consistentes no sentido de
que a chance de ocorrncias das mesmas muito baixa se o
processo est estvel
Antes de prosseguir preciso introduzir alguns conceitos
48
24
Regras para identificar padres no aleatrios

nos dados exibidos em um Grfico de Tendncia
Existem regras simples que ajudam a decidir se

os seus dados refletem um padro aleatrio ou
no aleatrio (processo estvel ou no estvel).
49
Regras para identificar padres no aleatrios

nos dados exibidos em um Grfico de Tendncia
Regra 1: Um ponto discrepante (muito afastado

dos demais)
Regra 2: Um deslocamento 8 ou mais pontos

consecutivos acima ou abaixo da mediana
Regra 3: Uma tendncia 6 ou mais pontos

consecutivos, todos crescentes ou decrescentes
50
25
Exerccio 1
Uma empresa monitorava seus indicadores por meio de relatrios que comparavam dois meses
seguidos (Tabela 1). Nesse relatrio eram monitorados os indicadores de refugo, custo por pea e
inventrio e para cada indicador temos seu valor no ms passado, valor atual, a variao percentual
entre esses dois meses. Para analisar o relatrio o indicador com variao percentual maior do que
30% era sublinhado. Com base no relatrio de Jul/2009 o diretor solicitou ao responsvel pelo
inventrio que fosse elaborado um relatrio para explicar o aumento de 50% e um plano de ao
fosse preparado para que isso no acontecesse novamente no futuro.
Jun/2009 Jul/2009 Variao percentual
Refugo 100 98 -2%
Custo/ pea 0,50 0,52 4%
Inventrio 50 75 50%
Voc acha que o diretor tomou a providncia adequada?

Qual ferramenta grfica voc utilizaria para apresentar esses indicadores?
51
Exerccio 2
Considere a mesma situao descrita no exerccio anterior.
Um funcionrio da mesma empresa ficou curioso com o relatrio e resolveu
construir grficos de tendncia para cada um dos indicadores, conforme figuras a
seguir:
Time Series Plot of refugo Time Series Plot of custo/prea Time Series Plot of inventrio
0.45 80
104
102 70
100 0.40
custo/prea
60
inventrio
refugo
98
96 0.35 50
94
40
92 0.30
90 30
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Index Index Index
Qual dos indicadores apresenta causas especiais de variao?

Qual das anlises voc considera mais adequada? A apresentada pelo diretor ou
pelo funcionrio da empresa? Por qu?
52
26
Exerccio 3
Liste 2 exemplos de indicadores coletados em um

processo no qual voc trabalha/ trabalhou.
Para cada um dos exemplos citados

anteriormente, cite algumas possveis causas
comuns e especiais que causariam variaes
nestes dados?
53
Exerccio 4
O responsvel pela produo de uma fbrica monitorava o nmero de vendas
dirio de determinado produto. Para compreender melhor o comportamento das
vendas, ele resolveu construir um grfico de controle.
I Chart of N_vendas
250 UCL=249.1
225
Individual Value
_
200 X=201.5
175
LCL=153.9
150
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55
Observation
Uma dvida que esse supervisor tinha era saber quantas unidades seriam
vendidas no dia seguinte. Se ele soubesse disso, ele poderia programar a produo
com mais preciso. Qual previso voc daria passaria para ele com base nos dados
do grfico acima?
54
27
Exerccio 5
Uma fbrica que produz cartes de plstico (cartes de crdito, cartes de identificao de seguro
mdico, etiquetas de embalagem etc.) usa gua de um rio prximo para refrigerar o equipamento
usado no processo de aquecimento. Eles podem reciclar a gua e devolv-la ao rio, contanto que
esta no contenha mais de 50 mg de impurezas. Um tcnico monitora o volume de impurezas em
uma amostra que tirada todos os dias.
Os dados indicam a presena de uma causa especial ou a variao , toda ela, resultado de causas
comuns?
Se h uma causa especial, qual amostra assinala isso primeiro?
Grfico de Tendncia: Impureza

50
45
40
35
Impureza (mg)
30
25
20
15
10
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Amostra 55
OEE - OVERALL EQUIPAMENT

EFFECTIVENESS
56
28
OEE - Overall Equipament Effectiveness

(Eficincia Global do Equipamento)
Medida primria da eficincia e eficcia da produo
Componentes:
Disponibilidade: tempo de operao da mquina dividido
pelo tempo programado de operao
Qualidade: peas conforme dividido pelas peas totais
produzidas
Desempenho: quanto o equipamento produziu em relao
ao que deveria ser produzido
57

OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade
Exemplo:
Tempo programado de produo: 20.5 horas (isso 24
horas menos 1 hora por turno de refeio, menos 0.5
horas de manuteno preventiva)
O tempo de parada no programada foi de 1.5 horas
O tempo de ciclo de 30 segundos por pea
A produo total foi de 2020 peas, sendo 50 refugos
58
29

Exemplo:
Disponibilidade: 20.5 1.5/20.5
0.927
Qualidade: 1970/2020
0.975

Desempenho:
0.886
..

!"#"$ &'#!"#"$ $$($)

0.927 * 0.975 * 0.886
0.801
59

Exerccio:
Tempo programado de produo: 15 horas (isso dois
turnos de 8 horas, menos 1 hora de paradas programadas)
O tempo de parada no programada foi de 2 horas
O tempo de ciclo de 45 segundos por pea
A produo total foi de 850 peas, sendo 75 refugos
Calcule o OEE
60
30
MSA: ANLISE DO SISTEMA DE

MEDIO
61
MSA: anlise do sistema de medio
Ferramenta para quantificar a qualidade do

sistema de medio
Mundo Fsico
Mundo Observar
Observaes e Dados
Comportamental e/ou
Medies
Medir
Documentadas
Mundo
Sensorial
62
31
Componentes
Vis: diferena entre a mdia observada das medidas e
o valor de referncia (padro)
Preciso: quantificao da quantidade de variao de
um sistema de medio, usualmente medida pelo
desvio padro
63
Erro
Tipo I Tipo II
Produto Rejeitar pea boa Aceitar pea ruim
Tratar causa Tratar causa

Processo comum como especial como
especial comum
64
32

Decomposio da Variao
Variabilidade Total das

observaes
Variabilidade Variabilidade do Sistema

inerente do processo de Medio
Repetibilidade Reprodutibilidade
65

Diversos fatores atuam na variao devida ao
sistema de medio
Mtodos Mquinas Mo-de-obra Processo

de
Medio Variao
Variao observada em
nas medies
devida ao
de uma
processo
caracterstica
Meio ambiente Materiais
Mtodo de preparao, mtodo de calibrao,

modo de colocar a pea no dispositivo,
operador, ambiente, etc
66
33
Planejamento do estudo de preciso

Selecione o nmero de operadores, nmero de
itens e nmero de repeties
Pelo menos 2 operadores (para avaliar Repro)
Pelo menos 10 itens (recomendado)
Pelo menos duas repeties para cada item (para
avaliar Repe)
67
Planejamento do estudo (cont.)

Selecione itens que cubram o range de operao
Aleatorize a sequncia de medies
Mea os itens em sequncia aleatria
Faa as repeties em sequncia aleatria
Os operadores
No devem saber qual item esto medindo
Devem usar o mesmo dispositivo de medio
68
34

Vis: diferena entre a mdia dos valores medidos e o valor
de referncia
Procedimento de estudo de vis
Medir n vezes uma pea mestre
Verificar se as medies esto sob controle
Construir um IC de 95% para a mdia das medies realizadas
Rejeitar que o vis zero se o IC no contiver o valor zero
Alternativamente, testar a hiptese H0: = 0
69
CAPABILIDADE
70
35
Distribuio Estatstica
O Histograma uma forma de representar

graficamente a distribuio dos dados de uma
Histogram of tiempo Histogram of Tiempo
amostra
35
Normal
Mean
StDev
N
20.94
6.389
200
40
Lognormal
Loc
Scale
N
2.269
0.6845
100
30
30
25
Histogramas de dados contnuos podem ser

Frequency
Percent
20
20
15
10
10
aproximados por uma curva continua

5
0 0
5 10 15 20 25 30 35 40 0 10 20 30 40 50
tiempo Tiempo
71
A distribuio Normal (Gaussiana)

Dentre as muitas distribuies contnuas usadas em estatstica, a mais
importante a Distribuio Normal ou Gaussiana.
Ela tem a forma de um sino e est associada com os nomes de Pierre
Laplace e Carl Gauss.
Seu estudo remonta ao sculo XVIII
72
36
Definio de uma Curva Normal

Toda Curva Normal definida por dois nmeros:
1) Mdia (): medida do centro.
2) Desvio padro ( ): medida de disperso.
73
Propriedades da Distribuio Normal
Para qualquer Distribuio Normal temos:
74
37
Distribuio Normal
Geralmente o histograma de Mas nem toda distribuio pode
uma varivel contnua medida ser modelada pela Curva Normal
em uma amostra pode ser
aproximada por uma Curva
Normal
Histogram of tiempo
Normal Histogram of tiempo1
Normal
35 Mean 20.94
StDev 6.389
30 Mean 1.672
N 200 StDev 2.030
30 N 1000
25
25
20
Frequency
20
Percent
15
15
10 10
5 5
0
5 10 15 20 25 30 35 40 0
tiempo -3 0 3 6 9 12 15
tiempo1
75
Tipos de Especificaes
LIE LSE
Quando um uma caracterstica de um produto tem
especificaes explicitas, elas podem ser de trs tipos
Nominal Melhor (NM)
Existe um Limite Superior e um Limite Inferior de Especificao NM
LIE
Quanto Maior Melhor (QMM)

QMM
Existe um Limite Inferior de Especificao LSE
Quanto menor melhor (Qmm)

Existe um Limite Superior de Especificao
Qmm
76
38
Capabilidade para variveis contnuas
Existem duas formas de medir a capabilidade

de uma varivel contnua
% de defeituosos (ou PPM)
ndice de capabilidade
77
ndice de Capabilidade (Nominal Melhor)

Tolerncia (Tol) = LSE-LIE
Variao Natural do Processo = 6xD.P.

LIE LSE
Tolerncia
Tol LSE LIS
Cp = =
6xD.P. 6xD.P.
Variao Natural
78
39
Exemplo
Uma empresa produz pacotes de biscoito cujo peso
liquido declarado 200 g. As especificaes so: LIE
=197g e LSE = 203g (Voz do Cliente)
Situao 1:
De uma amostra do pacotes produzidos calculou-se a
mdia e o desvio padro e obteve-se:
Mdia=200g e desvio padro=1g (Voz do Processo)
Calcular Cp e PPM
79
Exemplo
Distribuio Normal X
Mdia = 200
Desvio Padro = 1
LIE LSE
Valores de X 197 198 199 200 201 202 203
Cp = PPM =
80
40
Exemplo
Situao 2:
Calcular Cp e PPM
81
Exemplo
Distribuio Normal X
Mdia = 197
Desvio Padro = 1
LIE LSE
Valores de X 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203
Cp = PPM =
82
41
Porque o Cp alto e o PPM alto?

No exemplo anterior, o processo no est centrado no
valor nominal
Nessas situaes, o Cp no uma medida apropriada
Vamos introduzir uma outra medida de capabilidade
que adequada em qualquer situao
83
ndice de Capabilidade
Tolerncia (Tol) = LSE-LIE
Variao Natural do Processo = 6xD.P

LIE LSE
Tol LSE LIS
Tolerncia
Cp = =
6xD.P. 6xD.P.
LSE Mdia Mdia LIE

C pk = min ,
3xD.P. 3xD.P.
Variao Natural
84
42
Exemplo
Uma empresa produz pacotes de biscoito cujo peso liquido declarado 200 g. As
especificaes so: LIE =197g e LSE = 203g (Voz do Cliente)
Situao 1:
De uma amostra do pacotes produzidos calculou-se a mdia e o desvio padro e obteve-se:
Calcular Cp, Cpk e PPM
Situao 2:
De uma amostra do pacotes produzidos calculou-se a mdia e o desvio padro e obteve-se:
Calcular Cp, Cpk e PPM
85
Comparao entre Cp e Cpk (NM)

Cp
Baixo Alto
Baixo Ajustar a mdia Ajustar a mdia

no valor nominal no valor nominal
Cpk Diminuir a
variao
Alto Impossvel O.K.
Verificar se o
processo esta
centrado
86
43
Observaes
Calcule a capabilidade do processo somente quando se o
processo est estvel
Se o processo no est estvel, voc pode calcular a
capabilidade, mas cuidado especial deve ser tomado na
interpretao e utilizao do resultado
Se o processo no est sob controle estatstico preciso
primeiro estabiliz-lo antes de se calcular os ndices de
capabilidade
87
Exerccio
Situao 1:
Calcular Cp e PPM
88
44
O caso FORD
Em 1983 as transmisses da Ford eram obtidas de duas fontes: da
planta de Batavia nos Estados Unidos e da Mazda no Japo, todas
produzidas com o mesmo projeto.
A percepo dos clientes era clara: as transmisses produzidas pela
Mazda eram melhores (os clientes estavam mais satisfeitos com
seus veculos, e a proporo de reclamaes de garantia da
transmisso eram menores).
Repair Frequency
89
Mazda Batavia
O caso FORD
A Ford realizou um estudo detalhado com dez transmisses produzidas em Batavia e dez
produzidas pela Mazda. Cada transmisso foi avaliada em bancada de testes antes de serem
desmontadas. Cada caracterstica de performance estava dentro das especificaes para as vinte
transmisses.
As medidas obtidas das transmisses produzidas pela Ford apresentavam geralmente uma
disperso maior cobrindo quase totalmente a faixa de tolerncia (em torno de 70%).
Para as transmisses produzidas pela Mazda a disperso era menor, cobrindo em torno de 25% da
faixa de tolerncia, sendo que para algumas dimenses crticas no era possvel detectar variao.
90
45
O caso FORD
O dimetro do bore foi medido usando um
equipamento sofisticado com resoluo de um
dcimo de milsimo de uma polegada. O
dimetro foi medido em vrias direes.
Apesar da variao, todas as medidas feitas

nas peas da Ford estavam dentro das
especificaes. Quando foram medir as peas
produzidas pela Mazda o tcnico no
encontrou nenhuma diferena e suspeitou que Bore
o instrumento de medio estava com
problemas.
Foi solicitado o acerto do instrumento e ainda

assim no foram encontradas diferenas nas
peas
91
O caso FORD
Enquanto estamos argumentando sobre como peas boas deveriam ser, eles estavam
trabalhando duro para faz-las todas iguais. Ns estvamos preocupados com
especificaes, eles com uniformidade. Enquanto estvamos satisfeitos e orgulhosos se
as peas estavam dentro das especificaes e preocupados em mant-las dentro das
especificaes eles comearam com as especificaes e trabalhavam em melhoria
contnua para uniformizar as peas (John Betti Vice President of Power Train and
Chassis Operation, Ford Batavia).
92
46
O caso FORD
Pode-se concluir que atender as especificaes no um
critrio suficiente para julgar qualidade.
uma contradio com a abordagem de melhoria contnua.
A abordagem com base no atendimento da especificao
No errada, apenas no suficiente.
No encoraja a melhoria contnua
93
TRANSPARNCIA
94
47
Transparncia
Devemos ser capazes de ver a performance do
processo apenas observando-o.
Ajuda a sustentar os ganhos de melhorias.
Utiliza controles visuais
Andon: um dispositivo de aviso, geralmente luzes, que
informam sinais de anormalidade
Quadros Heijunka: quadro de planejamento da produo
que serve como nivelamento da produo
95
Lean Boeing
96
48
TRABALHO PADRO
97
Trabalho Padro
Exerccio:
Desenho um porco em qualquer pedao de papel
Voc tem 5 minutos para realizar essa atividade
98
49
Trabalho Padro
Trabalho Padro a base das operaes para a produo
de produtos corretos, do modo mais seguro, fcil e eficaz
a partir das tecnologias e dos processos existentes.
So procedimentos exatos para o trabalho de cada
operador e est baseado em trs elementos:
Tempo de ciclo;
Sequncia de trabalho;
Estoque padro (estoque em processo).
99
Trabalho Padro
Desenvolver trabalho padro uma das

disciplinas mais difceis do Lean
No entanto, se desenvolvido de forma eficiente,

deve permitir que virtualmente qualquer pessoa
execute o trabalho com pouca variao.
Facilita a gesto da operao.
100
50
Trabalho Padro
Benefcios:
Documentao do processo atual
Reduo de variao
Treinamento mais fcil de novos operadores
Redues de acidentes e leses
Linha de base para as atividades de melhoria.
Adiciona disciplina na cultura
Uma ferramenta de aprendizagem que apoia a auditoria, promove a
resoluo de problemas
101
5S
102
51
5S
Seiri: Senso de utilizao.: a prtica de verificar todas as ferramentas e materiais necessrios para o trabalho e manter
somente o que for utilizar na rea de trabalho. Tudo o mais guardado ou descartado. Este processo conduz a uma
diminuio dos obstculos produtividade do trabalho.
Seiton: Senso de ordenao, ou seja, ter um espao organizado.: A organizao, neste sentido, refere-se disposio das
ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos devero ser
deixados nos lugares onde sero posteriormente usados. (H estudos que indicam que a desorganizao gera estresse, que,
quando acumulado a outros fatores, pode desencadear doenas como as cardacas e as psicolgicas.)
Seiso: Senso de limpeza. :Designa a necessidade de manter o mais limpo possvel o espao de trabalho. No Japo, ao fim de
cada dia de trabalho, o ambiente limpo e tudo recolocado em seus lugares. O foco deste procedimento lembrar que a
limpeza deve ser parte do trabalho dirio e no uma mera atividade ocasional quando os objetos esto muito
desordenados.
Seiketsu: Senso de Normalizao.: Criar normas e sistemticas em que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente
documentado. Esse senso muito parecido com o que prega a ISO 9001.
Shitsuke: Senso de autodisciplina.: Refere-se manuteno e reviso dos padres. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham
sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, no permitindo um regresso s antigas prticas. Por
outro lado, novas formas de se trabalhar so bem-vindas. a melhoria contnua.
103
Introduo
Esta uma atividade
Crditos
Esse exerccio baseado em um para mostrar como
exerccio que se encontra em
www.superteams.com o qual foi
executar 5S
adaptado de um exerccio criado
por
enfatizando alguns
Kirt Tassmer of Stanley Fastening pontos chave
Systems.
O jogo original foi desenvolvido importantes
porRWD Technologies, Ltd.
Espero que voc ache
que um desafio
(como o do mundo
real) e se divertir
104
52
Agenda
Estado inicial Rodada 1
Sort Rodada 2
Set-in-Order Rodada 3
Shine
Standardize
Sustain Rodada 4
Benefcios Rodada 5
105
Instrues Rodada 1
Por favor, espere at ouvir as todas as
instrues antes de comear - no vire a
pgina at que seja pedido para faz-lo
Individualmente, com uma caneta ou lpis
localizar e marcar os nmeros de 1 a 50 em
ordem sequencial (1, 2, 3, 4, 5 ...)
Voc ter 30 segundos para concluir esta
tarefa
106
53
2
3 7 884
14 65 17 19
97
12
32
24 25
11 28 95
15
22 58 64
43
35
41
96
54 31 100 38
53 45
5 51 56 57
59
66
33
37 63
70
71 6 10 76 77 78 79
1 46
48 89
72
27 94 87
4 42
85
107
Como foi realizar a atividade? Como voc

se sentiu?
Como podemos aplicar isso vida
cotidiana?
Ocorreu algum problema de qualidade?
108
54
2
3 7 884
Vamos colocar uma
14 65 17 19
97
12
32
etiqueta22vermelha 24 nos
25
11 28 95
15
58 64
nmeros 43
que no 35 100 41
96
54 31
38
necessitamos (51-100)
53 45 e o
5 51duplicado 39.
valor 56 57
59
66
33
37 63
70
71 6 10 76 77 78 79
1 46
48 89
72
27 94 87
4 42
85
109
2
3 7 884
14 65 17 19
97
12
32
24 25
11 28 95
15
22 58 64
43
35
41
96
54 31 100 38
53 45
5 51 56 57
59
66
33
37 63
70
71 6 10 76 77 78 79
1 46
48 89
72
27 94 87
4 42
85
110
55
2
3 7 884
Agora vamos move-los
14 65 para 17 19
97
12
32
a rea Etiqueta
11
Vermelha.
24 25 28 95
15
22 58 64
43
35 100
41
96
54 31
38
53 45
5 51 56 57
59
66
33
37 63
70
71 6 10 76 77 78 79
1 46
48 89
72
27 94 87
4 42
85
111
Instrues - Rodada 2
Vamos fazer o mesmo exerccio com os itens

desnecessrios removidos da rea de trabalho -
com uma caneta ou lpis localizar e marcar os
nmeros de 1 a 50 em ordem sequencial (1, 2, 3,
4, 5 ...)
Voc ter 30 segundos para concluir esta tarefa
112
56
2
3 7 8
12 14 17 19
32
24 25
11 28
15
22
43
35
41
31
38
45
5 33
37
6 10
1 46
48
27 4 42
113
Resultados e relatos Rodada 2
Como foi realizar a atividade dessa vez? Como

voc se sentiu?
O que podemos aprender com isso?
114
57
Set-in-Order (colocar em ordem)

Agora que a rea foi limpa de itens desnecessrios, hora de
encontrar uma "casa" para os itens que permanecero
Diretriz: Qualquer item que voc deseja manter aps a etapa 5S
Etiqueta Vermelha precisa ter um local especfico
"Um lugar para tudo e tudo em seu lugar."
Organizar itens para que seja fcil encontr-los e organiz-los
Use controles visuais para ajudar neste processo (sinais, linhas,
etiquetas de cdigo, de cores, etc.)
115
2
3 7 8
Vamos reorganizar
14 os
12 17 19
32
nmeros22na ordem
24 em
25
11
que 28
15
43
vamos us-los. 35
41
31
38
45
5 33
37
6 10
1 46
48
27 4 42
116
58
Instrues - Roda 3
Vamos fazer o mesmo exerccio com os

nmeros melhor organizados com uma
caneta ou lpis localize e marque os nmeros
de 1 a 50 e ordem sequencial (1, 2, 3, 4, 5)
Voc tem 30 segundos para completar a tarefa
117
1
2
3 4 5 6 7 8 10
19
11 12
14 15 17
27 28
22 25
24
31 32 33
35 37 38
43
41 45
42
46
48
118
59
Resultados e relatos Rodada 3
Como foi realizar a atividade dessa vez? Como

voc se sentiu?
O que podemos aprender com isso?
119
Shine (limpeza)
Agora que a rea foi limpa de itens desnecessrios,
hora de "brilhar" os itens que permanecem
Orientao: Reforme os itens para uma condio de
como novo"
"Limpe e inspecione ou inspecionar atravs de
limpeza"
Todos participam, Obtenha de forma fcil materiais
de limpeza e agende a atividade!
Se voc encontrar algo que pode se tornar um
problema, corrija-o ou faa com que algum faa a
correo
120
60
1
2
3 4 5 6 7 8 10
Para o Shine vamos nos

certificar de que os nmeros 19
11
estejam 15
em bom14estado
12
de 17
funcionamento. Ento, vamos 27 28
22
limpar essa baguna!24 25
31 32 33
35 37 38
43
41 45
42
46
48
121
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12
13 14 15 16 17 18 19 20
21 22
23 24 25 26 27 28 29 30
31 32
33 34 35 36 37
38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
122
61
Standardize (padronizao)
Precisamos ter normas e padres para os trs
primeiros S de: Sort, Set-in-Order e Shine
Orientao: Faa-se as regras para os trs primeiros S
e depois de siga-as e force sua aplicao.
"Faa-se as regras e depois siga-as"
No se esquea de considerar as polticas da
empresa como codificao de cores, sinalizao,
reposio, etc.
Faa as regras fceis de seguir
123
1
2 3 4
5 6 7 8 9 10
Depois de olhar para todos os
estilos de fonte e tamanhos a
equipe
13 14 15 16
11 determinou
12
17
que alguns 18 19 20
desses itens podem ser

21 22
padronizados. 23 24 25 27 26 28 29 30
31 32
33 34 35 36 37
38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
124
62
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
125
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vamos
11 12adicionar
13 14 15mais
16 alguns
17 18 19 20
recursos visuais, como
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
codificao de cores e linhas
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
126
63
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
127
Instrues Rodada 4
Para sustentar nossos ganhos, devemos ser

capazes de reconhecer condies anormais
Vamos fazer uma auditoria 5S rpida da rea
Crculo qualquer "defeito" que voc encontrar
Voc ter 30 segundos para concluir esta
tarefa
128
64
9
1 3 4 5 6 7 8 10
16
12 11 13 14 15 17 18 19 20
21 22 23 34 25 26 27 28 29 30
31 32 33 24 35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 47 48 49 50
129
Resultados e relatos Round 4

Quantos voc encontrou?
O 2 est perdido
9 est de ponta para baixo
11 e 12 esto misturados
16 no est completamente dentro da sua clula
24 e 34 esto em posies erradas
39 est perdido
46 est torto
Como voc soube?
130
65
9
1 3 4 5 6 7 8 10
16
12 11 13 14 15 17 18 19 20
21 22 23 34 25 26 27 28 29 30
31 32 33 24 35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 47 48 49 50
131
Instrues Round 5
Vamos fazer o mesmo exerccio depois de

aplicar o 5S com uma caneta ou lpis
marque sequencialmente os nmeros de 1 a
50 (1, 2, 3, 4, 5)
Voc ter 30 segundos para completar a
tarefa
132
66
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
GO!
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
133
Resultados e relatos Round 5

Registre o maior valor e comente no formulrio de
registro
O valor da equipe o menor valor obtido
Como foi executar a tarefa dessa vez?
Que benefcios voc v no Senso de utilizao (Sort) e no

de Ordenao Set-in-Order)?
Como voc pode aplicar em seu dia a dia?
134
67
Situao Antes e Depois
Antes Depois
Excesso de material Materiais arrumados e
corretos
Tempo excessivo de
busca Pouco tempo para
localizar
Muito espao ocupado Reduo de rea
Tudo misturado Ambiente organizado,
Difcil limpo
Fcil
135
2
3 7 884
Antes 14 65 17 19
97
12
32
24 25
11 28 95
15
22 58 64
43
35
41
96
54 31 100 38
53 45
5 51 56 57
59
66
33
37 63
70
71 6 10 76 77 78 79
1 46
48 89
72
27 94 87
4 42
85
136
68
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Depois
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
137
Benefcios do 5S
Quais os benefcios que _________________

percebemos atravs da _________________
aplicao de 5S para o _________________
nosso local de trabalho
simulado? _________________
Qualidade _________________
Custo _________________
Entrega / Servio _________________
Quantitativo _________________
Qualitativa
138
69
Encerramento
Podemos aplicar isso para o mundo real?
Compartilhar um "Ah-ha" - algo que aprendeu, algo
que novo, algo que diferente ou algo que causou
uma impresso sobre em voc
_________________________
_________________________
__________________________
139
O Pilar Jidoka
Captulo 3
140
70
Jidoka
Inspeo 100%, feita por mquinas e no por

pessoas, utilizando tcnicas Poka-Yoke
Previnem o defeito de prosseguir
Assim que nota-se um defeito, uma iniciativa
para solucion-lo iniciada. Idealmente, a
linha parada quando um defeito aparece
141
Tear Toyoda
142
71
POKA YOKE
143
Exemplo
144
72
Erros
Uma fonte comum de problemas so os chamados erros
Os erros ocorrem quando as aes no esto de acordo
com as intenes, mesmo que a pessoa seja capaz de
realizar a tarefa com sucesso
Embora os erros sejam resultado de aes humanas, eles
ocorrem atravs da interao das pessoas com o sistema
Alguns sistemas so mais propensos a erros que outros
145
Exerccio: Inspeo
Conte o nmero de vezes que a sexta letra do alfabeto
aparece no seguinte texto. Voc tem um minuto.
The necessity of training farm hands for first class farms in the fatherly
handling of farm live stock is foremost in the eyes of farm owners. Since the
forefathers of the farm owners trained the farm hands for first class farms in
the fatherly handling of farm live stock, the farm owners feel they should
carry on with the family tradition of training farm hands of first class farmers
in the fatherly handling of farm live stock because they believe it is the basis
of good fundamental farm management
146
73
A prova de erros
Usa dispositivos de baixo custo ou tcnicas que permitem
inspecionar 100% como meio de eliminar defeitos
Assume que mesmo o funcionrio mais consciente e bem
treinado ir ocasionalmente cometer erros
Previne que erros se transformem em produtos defeituosos
uma parte de um sistema de inspeo
Tornar fcil fazer certo e impossvel fazer errado
147
R&S
Erros
Muitas vezes mais eficaz introduzir

dispositivos prova de erros do que investir
em mudanas no comportamento consciente
148
74
Poka Yoke: Tipos
A Prova de Erro (Preventivo)
Elimina a possibilidade de ocorrncia da falha ou

defeito especfico, atravs do projeto.
A Prova de Falha (Detectivo)
Detecta a falha ou defeito, caso ocorra, e previne

que a no-conformidade continue no processo.
149
prova de erros (Preventivo):

Exemplos do dia-a-dia:
Micro-ondas no funciona com porta aberta;
Moto no liga se estiver engrenada e com o pezinho
abaixado;
Boia da caixa dgua evita que gua vaze da caixa;
Farol dos carros se apaga quando a chave retirada
do contato
150
75
prova de falhas (Detectivo):
Exemplos do dia-a-dia :
Indicador no painel dos automveis, que indica
que o motorista no est usando o cinto de
segurana;
Carros que emitem som ao abrir a porta quando o

farol est aceso e o veculo desligado.
151
H algum dispositivo prova de

erros que poderia ser utilizado?
152
76
Mtodos para Poka Yoke
Lembretes
Diferenciaes
Restries
Exibies
153
Lembretes
Muitos erros so cometidos pelo esquecimento de fazer
algo.
Os lembretes auxiliam a recordao. Eles podem vir de
muitas formas diferentes
Um aviso escrito, uma chamada telefnica, um checklist das
coisas a realizar, um alarme, um formulrio padro ou a
documentao das etapas a serem seguidas em um processo.
Os lembretes so simples de fazer e fceis de usar, mas exigem
esforos conscientes para serem efetivos
154
77
Diferenciaes
Os erros podem ocorrer quando
Lidamos com coisas que parecem similares
Aes, instrues, procedimentos, etc.
Para reduzir os erros, devem ser adotadas etapas para

quebrar os padres.
Isto pode ser conseguido de diversas maneiras como
cdigo de cores, ndices, uso de smbolos diferentes ou
separao fsica de itens similares
155
Restries
Uma restrio delimita o desempenho de certas aes que
conduzem a erros.
Ter de remover o carto instantneo antes do dinheiro ser liberado
um exemplo de restrio
A restrio o mtodo mais desejvel de prova de erros porque
normalmente no requer um comportamento consciente para ser
efetiva na reduo de erros
Um atributo importante de uma restrio efetiva que a restrio
limita a ao indesejvel enquanto no impede a ao desejvel
156
78
Exibies
Uma obviedade (coisa bvia)
Fornece previsibilidade, sem a necessidade de explicaes
de como alguma coisa deva ser usada
Traz uma incitao visual (ou de outro sentido) para as
aes que devam ser realizadas.
Ao vermos as dobradias de uma porta, estamos aptos
a determinar se ela abre para dentro, para fora ou se
desliza.
157
Exemplos
158
79
Exemplos
159
Exemplos
160
80
O Pilar JIT Just in time
Captulo 4
161
Pilar JIT
Just in Time:
Quantidade correta
No local correto
No tempo correto
162
81
TEMPO TAKT
163
Tempo Takt: Medindo a demanda do

cliente
Tempo Takt
Da palavra alem Taktzeit (takt batida; zeit - tempo)
Um nmero de referncia que fornece o ritmo para o processo
+,-./ 345./68,9
+,-./ +012
:,-0630 3/ ;94,62,
Exemplo
O tempo disponvel 234 dias.
O nmero de pedidos 40
Tempo takt = 235/40 aprox 6 dias

164
82
Tempo takt: exerccio
Suponha que a demanda seja de 1.000 peas

ao dia;
Suponha que o tempo disponvel seja de 15

horas
Qual o tempo takt em segundos?
165
FLUXO CONTNUO
166
83
Fluxo contnuo
Peas e subconjuntos no devem parar, a no ser para
serem processadas por atividades que agregam valor
Mais um conceito do que uma realidade
Uma das principais ferramentas para reduzir lead time
O layout ideal seria uma clula, com nenhum estoque
intermedirio
O estado ideal seria o fluxo unitrio de peas, com 100% de
atividades que agregam valor
167
Fluxo contnuo
Criao de fluxo:
Concentre-se no que est fluindo atravs do processo
No se limite por fronteiras organizacionais
Elimine os gargalos, minimize amortecedores de falta
de balanceamento (inventrios intermedirios)
168
84
SISTEMAS PUXADOS
169
Sistema puxado
Desenhado para minimizar a superproduo
Tem duas caractersticas

Tem um volume mximo de inventrio
A produo s iniciada por um sinal do

consumidor e somente quando algum estoque foi
consumido
170
85
Sistema puxado
Sistema Empurrado - cada atividade entrega o resultado quando est pronto
Resulta em acmulo de lotes com muito inventrio; mercadorias defeituosas se acumulam
Sistema Puxado - cada atividade entrega o resultado apenas quando a prxima atividade precisa de
sua entrada
Disparado pelo cliente (externo e interno)
Resulta em fluxo regular, sem lotes ou inventrios
Minimiza o inventrio e retrabalho devido a defeitos
Intrinsecamente, h muito pouco desperdcios em um sistema puxado
Sistemas puxados so geis em responder demanda do cliente
171
Sistema puxado
Entrada de
itens
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 4 Tarefa 3
Sada de
Produto
Regra de operao:
S trabalhar se o processo a jusante precisar
Perceba isso vendo que eles no tm inventrio
172
86
Inventrio em todas as tarefas:

nenhum trabalho a ser feito
Entrada de
itens
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 4 Tarefa 3
Sada de
Produto
173
Cliente compra produto
Entrada de
itens
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 4 Tarefa 3
Sada de
Produto
174
87
Sinaliza tarefa 4 para processar
Entrada de
itens
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 4 Tarefa 3
Sada de
Produto
175
Entrada de
itens
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 4 Tarefa 3
Sada de
Produto
176
88
Entrada de
itens
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 4 Tarefa 3
Sada de
Produto
177
Entrada de
itens
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 4 Tarefa 3
Sada de
Produto
178
89
Sinaliza para puxar mais itens
Entrada de
itens
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 4 Tarefa 3
Sada de
Produto
179
Assim que as tarefas mais rpidas

terminam elas sabem parar
Entrada de
itens J fiz
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 4 Tarefa 3
Sada de
Produto
J fiz
Idealmente, todas as tarefas so equilibrados e param ao mesmo tempo

Pequenas variaes so absorvidos automaticamente pela regra de puxar
Grandes variaes requerem aes de melhoria
180
90
Ferramentas Lean de diagnstico
Captulo 5
181
Ferramentas Lean de diagnstico

Para aplicar as estratgias Lean, precisamos de
algumas ferramentas de diagnstico
Mapeamento de processos
Estudo do tempo
Estudo de balanceamento
Diagrama de espaguete
VSM (Value Stream Mapping)
182
91
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
183
Fluxograma: Mapeamento do Processo
S I P O C
184
92
Mapeamento do Processo
Representao Grfica de uma srie de atividades que definem um Processo
Benefcios
Facilita o aprendizado da equipe sobre o processo que est sendo analisado
Torna o processo atual visvel.
Demonstra papis e relaes entre etapas e reas envolvidas no processo
Permite identificar etapas que no agregam valor
Permite identificar gargalos, complexidades, atrasos, ineficincias e desperdcios
Permite medir tempo de ciclo de atividades
Identificar oportunidade de reduzir custos de processamento
Identificar quick wins
O processo mapeado um input importante para a fase ANALYSE
185
Descreva o processo como ele hoje
Inicie com um viso macro e depois aumente o nvel de
detalhes
Caminhe pelo processo identificando as etapas do
processo e a sequncia em que elas ocorrem
Construa o fluxograma usando a simbologia apropriada
186
93
Alguns equvocos que as equipes fazem nesta
etapa so:
Nvel alto de detalhes
Nvel baixo de detalhes
Mapear o processo ideal e no o que atualmente
realizado
Usar o mapeamento feito no passado
187
Fluxograma
SIMBOLOGIA UTILIZADA.
EMITIR CHEQUE P/ Indica que uma atividade est sendo desenvolvida

PGTO
NO VALOR Indica um ponto de deciso no processo

CORRETO?
SIM
ENTREGAR AO Indica que um documento deu entrada ou sada do
CAIXA processo
FIM Indica fim e incio do processo
Indica uma conexo com Indica o fluxo do

ramificaes do processo processo
188
94
Etapas para a Construo

Estabelecer as fronteiras do processo a ser melhorado
Identificar as pessoas adequadas para construir o fluxograma
Determinar o tipo de fluxograma a ser utilizado
Definir o nvel do detalhe necessrio
Usar palavras de ao.
Usar simbologia que a equipe conhea.
Nos pontos de deciso, seguir um caminho de cada vez, at o fim
189
Tipos de Fluxograma
Vertical Multifuncional
(atividade) (desdobrado)
Processo de avaliao de solicitao de emprstimo
190
95
Vertical
O mais usado para atividades de melhoria

Mostra as relaes entre as atividades, pontos
de deciso, inspeo, loops de retrabalho,
complexidade, etc.
Deve se comear pelo nvel mais elevado e
depois se adicionar os detalhes
191
Vertical
Funcionrio
Venda recebe Analista avalia
Incio verifica
solicitao solicitao
documentao
Sim Gera
Emprstimo
documentao e Fim
aprovado?
libera emprstimo
No
Sim
Superintendent
Exceo Analista
e avalia
aprovada? comunica cliente
recomendao No
192
96
Multifuncional
Foco nas Unidades Organizacionais
Permite equipe compreender o fluxo do processo
entre os Departamentos
Mostra a interdependncia das atividades
til para processos que no se completam em uma
nica rea indicando os responsveis por cada etapa
193
Multifuncional
Vendas Anlise de crdito Processamento Tempo
Superintendncia
decorrido
1
Recebe solicitao 1 dia
2
Verifica
5 dias
documentao
3
Analisa solicitao
5
Aprovado Gera doc. e libera
emprstimo
4 Aprovado
No aprov. Avalia
recomendao
6
No aprovado
10 dias
Comunica cliente
194
97
Verses de um processo Analyze
Para realmente melhorar o processo precisamos saber exatamente o que est

ocorrendo.
No pergunte aos gerentes, no leia instrues operacionais ou examine
documentao.
V a campo e veja o que est acontecendo
O que o gerente O que O que deveria O que

pensa que realmente ser poderia ser

Foque aqui para

melhorar

Foque aqui durante a 195

anlise
ANLISE DO TEMPO
196
98
Valor
Contedo inerente de um produto, segundo o julgamento do cliente,
refletido em seu preo de venda e demanda de mercado.
O valor em um produto tpico criado pelo fabricante por meio de uma
combinao de aes, algumas das quais produzem valor conforme
percebido pelo cliente e outras so meramente necessrias devido atual
configurao do projeto e do processo de produo.
O objetivo do Pensamento Lean eliminar as atividades desnecessrias e
preservar e aumentar aquelas que agregam valor para o cliente
197
Valor
Atividade que agrega valor (AV)
Atividade necessria para produzir um produto ou um servio e que adiciona valor sob o ponto de
vista do cliente
Atividade que no agrega valor mas necessria (NAV)

Atividade realizada para produzir um produto ou um servio mas que no adiciona valor sob o ponto
de vista do cliente
Podem ser separadas em trs categorias
So realizadas para direcionar ou apoiar as atividades que agregam valor (financeiro, RH, planejamento etc.)
Foram incorporados ao sistema para:
Detectar erros, omisses e defeitos
Corrigir erros, omisses e defeitos
Acomodar desperdcios no sistema como: demoras, tempos de espera, etc
Podem ser simplesmente eliminadas
198
99
Valor
Escolha uma atividade
Imagine o que aconteceria se voc parasse de execut-la
Se o cliente externo reclamar provavelmente uma atividade que agrega valor
Se o cliente interno reclamar, provavelmente uma atividade que no agrega
valor mas necessria
Atividades para reduzir risco financeiro, exigidas por lei, para elaborar relatrios
financeiros, Etc.
Se o cliente externo e o cliente interno no reclamarem provavelmente uma

atividade que no agrega valor (desperdcio)
Palavras como espera, verificao, movimentao so indicativos de
desperdcio
199
rvore de Valor
Atividade
AV NAV
Necessria Desnecessria
Acerte o fluxo Reduza Elimine
Coloque as atividade Reduza essas atividades

em uma sequncia e sua interferncia no
natural fluxo de valor
200
100
Procedimento
Liste os processos/passos
Classifique cada passo como AV, NAV

necessrio e NAV desnecessrio
Preencha o Diagrama AV/NAV
201
Diagrama AV/NAV - 1
202
101
A Ferramenta ECRS (Eliminar Combinar

Reduzir Simplificar)
A ferramenta ECRS muito simples e muito importante
para encontrar mudanas que aumentam o valor
Classificar as atividades em AV e NAV
As atividades sero analisados na tica dos Desperdcios
verificando-se se podem ser
Eliminadas
Combinadas
Reduzidas
Simplificadas
203
Diagrama AV/NAV - 2
204
102
Desenvolvendo mudanas
Processo com muita atividade NAV

O processo passvel de melhorias sem alterao
profunda da tecnologia atual
Processo com pouca atividade NAV

Pense em mudar a tecnologia em uso
205
Tipos de atividades em um processo
Distribuio de Tempo para os Tipos de Atividades

Organizao de Manufatura (Hines e Taylor, 2000)
Atividades que
agregam valor (5%)
Atividades
necessrias que no
agregam valor (35%)
Atividades que no
agregam valor (60%)
206
103
Tipos de atividades em um processo
Distribuio de Tempo para os Tipos de Atividades

Organizao de Servios (Hines e Taylor, 2000)
Atividades que
agregam valor (1%)
Atividades
necessrias que no
agregam valor (50%)
Atividades que no
agregam valor (49%)
207
Especificar Valor Eliminar

desperdcios
O ponto de partida crtico para o pensamento enxuto o valor
Valor s pode ser definido pelo cliente final
Valor s significativo quando expresso em termos de um produto
especfico que atenda s necessidades especficas do cliente a um
preo especfico em um momento especfico
Esse o nico valor que o cliente est disposto a pagar
Todas as outras atividades NAV realizadas para produzir o produto
so desperdcios
208
104
Especificar Valor Eliminar

desperdcios
Precisamos desenvolver a habilidade de reconhecer e
identificar desperdcio;
Ter a coragem de cham-lo desperdcio;
Ter o desejo de elimin-lo;
Entender
Que desperdcio aumenta os custos,
No produz benefcios
Ameaa nossos empregos
209
Anlise do Tempo
Objetivo
Identificar desbalanceamento no processo
Como fazer
Tenha em mos o fluxograma detalhado do processo
Mea o tempo de cada atividade, pelo menos 5 vezes
Tire a mediana como tempo
210
105
Anlise do tempo
Ativida Operad
de or
1, 2 e 3 1
4e5 2
6 3
7e8 4
9 5
10, 11 e 6
12
13 e 14 7
15 8
16 9
17 10
211
ESTUDO DE BALANCEAMENTO
212
106
Balanceamento de processo uma forma de "equilibrar" o

tempo das diferentes etapas do processo
Os mtodos para balanceamento de processo so usados em estruturas de processos especcos.
A ferramenta fundamental no desencadeamento o grfico de tempo de tarefas.
O objetivo da anlise de valor minimizar o desperdcio ou atividades que no agregam valor.
No grfico de tempo de tarefas os tempos de processamento dos respectivos passos do processo so

comparados em um grfico e definem relao ao tempo takt. Isso nos permite visualizar os gargalos de
tempos existentes
O objetivo do balanceamento de processo sincronizar a velocidade de produo e distribuio
Balanceamento do processo: ajustando os diferentes tempos de produo para o tempo Takt, reduzindo
ou eliminando o desperdcio
213
Se os tempos Takt individuais no so equilibradas, um ou

mais gargalos ou restries existem
Situao atual: passos do processo de produo

Takt time = 45 seg
80
Tempo de Produo [seg]
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Passos do processo
AV NAV Nec. NAV
214
107
Ajuste completo do processo ao tempo takt desejado pelo

cliente
Um cenrio:
Todas as atividades NAV foram eliminadas e as etapas do processo individuais foram
combinadas para obter um efeito ideal, a fim de ajustar o processo para o Tempo Takt.
Takt time = 45 seg
80
Tempo de produo [seg]
70
60
50
40
30
20
10
0
1, 2, Parte 3 Parte 3, 4, 5 6, 7, parte 8 Parte 8, 9, 10
Passos do processo
AV NAV Nec. NAV

215
Minimizando as atividades NAV e combinando os passos

para desencadear o processo de forma ideal
Abordagem real de otimizao

Takt time = 45 seg
80
Tempo de produo [seg]
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2, 3 4 5, 6 7, 8 9, 10
Passos do Processo
AV NAV Nec. NAV
216
108
DIAGRAMA DE ESPAGUETE
217
Diagrama espaguete
O que
Mtodo poderoso para visualizar os desperdcios de movimentao e
transporte
Um mtodo que utiliza uma linha contnua para rastrear o caminho percorrido
por um item ou por pessoas durante a realizao de um processo
A imagem produzida comumente se parece com um prato de espaguete
Expe layouts ineficientes que geram desperdcios
Pode ser usado para mostrar fluxo de informaes, material ou pessoas
218
109
Outros tipos de fluxos: Diagrama

espaguete
219
Diagrama espaguete
Como criar
Obtenha um mapa do espao de trabalho (layout)
Liste os passos do processo
Marque no mapa onde acontece o primeiro passo do
processo e ligue atravs de uma linha onde ocorre o
segundo passo do processos
Continue ligando os passos do processo com linhas na
seqncia em que eles ocorrem
220
110
Diagrama espaguete
Anlise
Se h muitos cruzamentos de linha, considere alteraes no layout
Se h muito retorno a um ponto, considere a possibilidade de fazer
todas parte das operaes em uma nica passada
Passagem de mo em mo adicionam tempo de espera, provocam
atrasos e possivelmente gargalos. Verifique a possibilidade de reduzir
passagem de mo em mo com alteraes de funes e de layout
221
VSM - VALUE STREAM MAPPING
222
111
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)
O que
Um mapa que mostra o fluxo de trabalho, materiais e informaes
atravs do processo e mtricas importantes como tempo de set-up,
tempo de processamento, tempo de espera, unidades em estoque,
tempo takt, porcentagem de defeituosos, nmero de pessoas na
atividade ou estao de trabalho, etc.
Facilita a identificao de desperdcios, atividades que no agregam

valor, gargalos, custos, etc
223
Outros tipos de fluxos: Mapa do Fluxo

de Valor (VSM)
O que
Um mapa que mostra o fluxo de trabalho, materiais e informaes
atravs do processo e mtricas importantes como tempo de set-up,
tempo de processamento, tempo de espera, unidades em estoque,
tempo takt, porcentagem de defeituosos, nmero de pessoas na
atividade ou estao de trabalho, etc.
Facilita a identificao de desperdcios, atividades que no agregam

valor, gargalos, custos, etc
224
112
VSM
PCP
Fornec. Cliente
Pedidos MRP Pedidos
Produto
Programa
Fluxo de Informao
Programa
Fluxo de Material
Processo Processo Processo Processo Processo
xxx xxx xxx xxx xxx
Info Info Info Info
xxx xxx xxx xxx xxx

xxx xxx xxx xxx
225
Smbolos utilizados no VSM
226
113
EXEMPLO MAPEAMENTO DA
ESTAMPARIA ABC
227
Layout da ABC
228
114
Montadora So
Jorge
Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Diariamente
Expedio
229
Montadora So
Jorge
Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Diariamente
Estamparia
5 Dias 4600 LE
2400 LD
Compart. Expedio
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
230
115
Montadora So
Jorge
Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Diariamente
Estamparia Solda I
5 Dias 4600 LE 1100 LE

2400 LD 600 LD
Compart. Dedicada Expedio
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min
Disp: 85% Disp:100%
231
Montadora So
Jorge
Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Diariamente
Estamparia Solda I Solda II
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE

2400 LD 600 LD 850 LD
Compart. Dedicada Dedicada Expedio
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80%
232
116
Montadora So
Jorge
Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Expedio
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100%
233
Montadora So
Jorge
Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II

Expedio
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
234
117
Montadora So
Aos So Jorge
Paulo
O Fornecimento de Material Mensal
Bobinas As bobinas de ao so entregues na ABC as teras e 12000 LE
500 Ps quinta feiras pela Aos So Paulo, em bobinas de 500
ps. 6400 LD
2 turnos
OBS: No mapeie todas as MPs. Desenho o fluxo 20 sup/band
3s e somente de uma ou duas MPs principais.
5s
Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II Expedio
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
235
Montadora So
Aos So Jorge
Paulo
Mensal
Bobinas 12000 LE
500 Ps
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
3s e
5s
Diariamente
Fluxo de Informao Fluxo de Informao Programao da
Eletrnica Manual Produo
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II Expedio
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
236
118
Previso 6 PCP
Semanas M
Aos So
Paulo MRP Montadora So
Jorge
Bobinas Mensal
500 Ps
Programa 12000 LE
Semanal
6400 LD
2 turnos
3s e 20 sup/band
5s
Diariamente
Expedio
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
237
Previso 6 PCP
Semanas M
Aos So
Jorge
Bobinas Mensal
500 Ps
Programa 12000 LE
Semanal
6400 LD
2 turnos
3s e Identifique se o processo puxado pelo cliente ou empurrado
20 sup/band
5s pelo fornecedor
Na ABC somente o departamento de expedio est conectado
ao cliente. Cada um dos outros processos est produzindo de
acordo com uma programao. Logo a transferncia de produto
empurrada.
Diariamente
Expedio
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
238
119
Previso 6 PCP
Semanas M
Aos So
Jorge
Bobinas Mensal
500 Ps
Programa 12000 LE
Semanal
6400 LD
2 turnos
3s e 20 sup/band
5s
Diariamente
Expedio
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
239
Previso 6 PCP
Semanas M
Aos So
Jorge
Bobinas Mensal
500 Ps
Programa 12000 LE
Semanal
6400 LD
2 turnos
3s e 20 sup/band
5s
Linha de Lead Time de Produo

Diariamente
Expedio
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
5 Dias 7,6 Dias 1,8 Dias 2,7 Dias 2 Dias 4,6 Dias 23,6 Dias
1 Seg 39 Seg 46 Seg 62 Seg 40 Seg 240
188 Seg
120
Previso 6 PCP
Semanas M
Aos So
Jorge
Bobinas Mensal
500 Ps
Programa 12000 LE
Semanal
6400 LD
2 turnos
3s e 20 sup/band
5s
Linha de Lead Time de Produo

Diariamente
Expedio
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
5 Dias 7,6 Dias 1,8 Dias 2,7 Dias 2 Dias 4,6 Dias 23,6 Dias
1 Seg 39 Seg 46 Seg 62 Seg 40 Seg 241
188 Seg
Observaes finais
Em casos onde sub-fluxos se juntam, desenhos os fluxos uns sobre os outros.
Desenhe primeiramente os componentes principais e os outros depois
Quando o Lead Time para uma pea se mover ao longo do processo maior que o
T/C, desenho o lead time de um processo e o tempo de agregao de valor da
seguinte forma:
Lead time ao
longo do
processo
Tempo de
agregao de
valor 242
121
Conceitos sobre Mapeamento de Fluxo

de Valor
Sempre que h um produto para um

cliente, h um fluxo de valor.
O desafio enxerg-lo.
243
Mapeamento do Fluxo de Valor

Acompanhe a trajetria de produo de um produto
desde o incio at o final, e faa uma representao
visual do fluxo de material e de informao.
Identifique os desperdcios e ento desenhe (usando

cones) um mapa do estado futuro de como o valor
deveria fluir.
244
122
Inventrio e Variao
Captulo 6
245
Estoque
Quais reas da organizao gostam do

estoque?
Comercial?
Produo?
Programao da Produo?
Manuteno
246
123
Quanto custo o estoque?

O custo em estoque giro em torno de 20%
Obsolescncia
Danos
Perdas e furtos
Espao
Movimentao
Alm disso, existem outras vantagens que veremos na
sequncia
247
Para que serve o estoque?

Proteger vendas
Se conhecermos a venda futura, saberemos quanto de
estoque necessrio
O estoque total a soma dos
Estoque de ciclo (cycle): consumo mdio do cliente
Estoque pulmo (beffer): flutuaes na demanda
Estoque de segurana (safety): ineficincias da produo
248
124
Estoque de ciclo
o estoque referente ao consumo mdio do

cliente
necessrio pois o sistema (informaes,

produo e entrega) no so instantneos
249
Estoque de ciclo
Necessita de 3 parmetros para clculo
Taxa de produo (deveria ser igual ao consumo mdio takt time)
Tempo de reposio = t_plan + t_espera + t_prod + t_entrega
Fator de segurana arbitrrio (alpha)
<='$ "$ >>!

?#*# "$ @"' <$( "$ @$ C D
250
125
Estoque pulmo
Estoque necessrio para atender a variao na

demanda do cliente
Calculado utilizando-se dados histricos de

demanda
251
Estoque pulmo
Estoque pulmo
Desvio padro da demanda histrica: mede a variabilidade na
demanda
Tempo de reposio (igual ao do estoque de ciclo)
Nvel de servio: medido pelo coeficiente Z
Nvel de servio Z
80% 0.85
90% 1.28
95% 1.65
99% 2.33
<='$ '!(
E >'( F
252
126
Estoque de segurana
Estoque necessrio para atender a variao na

produo
Calculado utilizando-se dados histricos de

produo
253
Estoque de segurana
Estoque pulmo
Desvio padro da produo histrica: mede a variabilidade na produo
Tempo de reposio (igual ao do estoque de ciclo)
Nvel de servio: medido pelo coeficiente Z
Nvel de servio Z
80% 0.85
90% 1.28
95% 1.65
99% 2.33
<='$ '!(
E @"' F
254
127
Estoque total de produtos acabados
<='$ <<#!
<='$ "$ >>! C
<='$ "$ '!( C
<='$ "$ $G'@##
255
Exemplo
Tempo de resposi0=65.3 horas
1400 unidades vendidas diariamente
Takt= 1 minuto
<='$ "$ >>!

65 60 1 C 0.05
4114
256
128
Exemplo
<='$ '!(
208 2.33
485
257
Exemplo
<='$ "$ $G'@##
2.33 59
138
258
129
Estoque total
<='$
4114 C 485 C 138
4737
259
O que causa a necessidade de Estoque

de Ciclo?
O tempo de reposio a principal causa
desse estoque
260
130

Pulmo
Variao na demanda do cliente, que
geralmente existe pouco a ser feito pela
empresa
Tempo de reposio, pode ser trabalhado

internamente
261

de segurana
Quebras de mquina
No atendimento da taxa de produo
Por falta de pessoal
Espera por material
Paradas de linha
Problemas de qualidade
Todos so aspectos do OEE e podem ser trabalhados
internamente
262
131
KANBAN
263
O que Kanban
um dispositivo sinalizador que fornece

instrues para a produo, retirada ou
transporte de itens.
264
132
Quais os tipos de Kanban

Kanban de produo: D autorizao para um processo
produzir o item em uma determinada quantidade:
Cartes: Cada carto corresponde a uma embalagem do item
Tringulo (Kanban de Sinal): Carto em formato triangular que corresponde
a um lote de produo do processo fornecedor
Kanban de transporte (ou retirada): D autorizao para a

compra de itens em supermercados ou do almoxarifado em
uma determinada quantidade
265
Quais os tipos de Kanban?
Exemplo de um carto kanban de produo:

KANBAN DE PRODUO Este kanban autoriza a produo de uma
PINTURA embalagem com 32 peas do modelo
MODELO: ALPHA 2 Alpha 2 pela Pintura
P/N: XZZA-A03
PEAS/CAIXA: 32
Kanban de Kanban de
produo retirada
PINTURA MONTAGEM 1
Transporte
Novo
do produto
produto
Supermercado
266
133
Quais os tipos de Kanban?
Exemplo de um carto kanban de retirada:

KANBAN DE RETIRADA
Este kanban autoriza a linha de Montagem
MONTAGEM 1 (M1) 1 (M1) a retirar uma embalagem de 32
PINTURA peas do modelo Alpha 2 do supermercado
MODELO: ALPHA 2
P/N: XZZA-A03
da Pintura.
PEAS/CAIXA: 32
Kanban de Kanban de
produo retirada
PINTURA MONTAGEM 1
Transporte
Novo
do produto
produto
Supermercado
267
As regras do Kanban
Regra Funo
Regra 1: O processo cliente somente retira peas do Cria sistemas puxados

supermercado quando isto realmente for necessrio,
isto , seja para atender a demanda do cliente, seja
para repor o seu supermercado;
Regra 2: O processo fornecedor s pode produzir itens Evita superproduo

dos quais possuir kanbans de produo e nas
quantidades definidas nestes;
Regra 3: Nenhum item feito ou transportado sem Previne superproduo e transporte excessivo
um Kanban
Regra 4: Sempre colocar um Kanban em mercadorias Serve como uma ordem de produo
Regra 3: Somente peas boas podem ser colocadas Previne que peas defeituosas prossigam; identifica
em supermercados. processos que produzem defeitos
Reduzir o nmero de Kanbans aumenta sua Reduo de inventrio reduz desperdcio e torna o
sensitividade sistema mais sensitivo
268
134
Clculo do nmero de cartes Kanban
O Kanban representa o inventrio total do

sistema
N de cartes Kanban = (Estoque de ciclo +

Estoque pulmo + Estoque de segurana)/
tamanho do container
269
A circulao do Kanban
Pela regra 3 o Kanban sempre esta anexado ao

produto
Assim que o cliente leva o pedido o carto deve

ser transportado para o PCP
O PCP transporta o carto para a produo, que

produz e anexa o carto no novo container
270
135
Exemplo
Estoque de ciclo
Compra diria de 1400 unidades
Takt = 1 minuto tempo de produo = 23.3 horas
Tempo de entrega = 2 horas
Tempo de planejamento = 24 horas
Tempo de espera = 16 horas
Alpha = 0.05
Container = 50 unidades
N Kanban para estoque de ciclo = (24+16+23.3+2)x60X(1+0.05)=83
271
Exemplo
Estoque pulmo
Para 99% de nvel de servio

N Kanban estoque pulmo= (208x2.33)/50=48510 cartes
272
136
Exemplo
Estoque de segurana
Para 99% de nvel de servio

N Kanban estoque segurana= (59x2.33)/50=1383 cartes
273
Por que existe a necessidade de WIP?
Conhecido como efeito da variao em

eventos dependentes
Para manter o tempo takt mdio precisamos
adicionar estoque antes (para quando produz
mais rpido) e depois (para quando produz
mais lentamente
274
137
O lead time diretamente

proporcional ao WIP
Lead time Lead time
Dados: a cada minuto um bola cai dentro do tubo e uma bola sai do tubo
Qual o lead time?
275
Na verdade, qual a grande vantagem

da reduo do inventrio
Little`s law
WIP = taxa de transferncia x leadtime
Taxa de tranfferncia = unidades produzidas / unidade de tempo
Se reduzirmos o estoque reduzimos o leadtime

Assim, reduo de lead time feito por meio da reduo do
inventrio!
Com lead time menor aumenta-se
Flexibilidade
Habilidade da produo para responder a mudanas (ou problemas)!
276
138
Atividade: qual a razo dos estoque

intermedarios?
277
Aspectos culturais da mudana Lean
Captulo 7
278
139
3 consideraes fundamentais
Como toda cultural, 3 consideraes precisam ser
levadas em conta:
Existe a liderana para tornar a iniciativa um sucesso?
Existe a motivao para tornar a iniciativa um
sucesso?
Possumos os solucionadores de problemas para
tornar essa inciativa um sucesso?
279
Liderana
O lder precisar
Ter habilidade para desenvolver um plano
Ter habilidade para articular esse plano
Ter habilidade para implementar o plano
Sem um lder adequado, nem tente iniciar a

iniciativa
280
140
Liderana
A maioria dos especialistas na introduo de
mudanas diria que a mudana cultural leva tempo
e requer que as crenas da organizao sejam
mudadas. Desafiar diretamente as crenas ou
atitudes frequentemente criam resistncia mais do
que suficiente para bloquear os esforos de
mudana. Para aceitar a mudana, a maioria de
ns precisa compreender a mudana e saber como
ela nos ajuda.
Muitas organizaes tm introduzido com sucesso

a mudana ao alterar a estrutura na qual as
pessoas trabalham.
281
Motivao para mudar
No a espcie mais forte nem a mais

inteligente que sobrevive, mas sim aquela
mais responsiva s mudanas
Charles Darwin
282
141
Motivao para mudar
Tenha uma meta clara em sua mente

Reconhea que ser necessrio mudar para alcanar
a meta
Reconhea que as mudanas sero desconfortveis e
at mesmo doloridas algumas vezes
Reconhea que existiro foras (internas e externas)
que sero resistentes s mudanas
283
Pessoas com talento para solucionar

problemas
O objetivo do Lean estressar o sistema para que os problemas apaream
Nesse momento ser necessrio pessoas com habilidade para resolver
problemas
Para ter uma empresa JIT, precisamos ter uma mentalidade JIT para
solucionar os problemas
As habilidade necessrias
Estruturao de problemas de melhoria (Modelo de Melhoria)
Ferramentas de melhoria
Entendimento de variabilidade
Facilitao de reunies de trabalho
284
142
4 estratgias para se tornar Lean
Captulo 8
285
Estratgia 1 sincronia externa:

fornecimento ao consumidor
Sincronize externamente
Fornecer ao consumidor em sua taxa de consumo,
normalizada pelo calendrio de produo
Ferramentas
Tempo Takt
Estoques de ciclo, Pulmo e Segurana
286
143
Estratgia 1 sincronia externa:

fornecimento ao consumidor
Desperdcios reduzidos
Superproduo: o principal desperdcio
reduzido, mas como ele a me de todos os
outros, esses tambm so automaticamente
reduzidos
287
Estratgia 2 sincronize internamente

a produo
Divida o trabalho total em passos de mesmo
tempo
O ideal que todas as etapas operem com

tempo de ciclo igual ao tempo takt
288
144
Estratgia 2
Ferramentas utilizadas:
Estudo de balanceamento
Trabalho padro
289
Estratgia 3 crie fluxo

As unidades no devem parar, a no ser para atividades que agregam valor
Refletir no lead time
Obstculos
Inventrio
Distncia
Variao
Desbalanceamento
Setups
Atividades que no agregam valor
290
145

Ferramentas utilizadas
Reduo de tamanhos de lote
Clulas
SMED reduo de tempo de setup
Jidoka
Reduo de variao
Melhoria da disponibilidade por meio do TPM (Total
Productive Maintenance)
291

Desperdcios reduzidos
Transporte
Espera
Superproduo
Inventrio
Movimentao
Excesso de processamento, pois as atividade NAV so
reduzidas
292
146
Estratgia 4 estabelea sistemas

puxados
Caractersticas de sistemas puxados
Tem inventrio fixo
A produo atividade somente com o sinal do

processos posterior
293
Estratgia 4 estabelea sistemas

puxados
Ferramentas:
Kanban: serve como sistema de sinal para informar o
estoque mximo e o sinal de produo quando
removido
Desperdcio reduzido
Superproduo
Inventrio
294
147
O Guia de Implementao Lean
Captulo 9
295
Prefcio
Em um ambiente extremamente competitivo que vivemos, a busca pela reduo de custos e
aumento da qualidade tem sido uma preocupao incessante de todos os gestores.
Uma das principais metodologias que ajudam nessa busca o Lean Manufacturing
Apesar de j termos sido apresentados as suas ferramentas a mais de 2 dcadas, ainda so poucas
empresas que tem tido sucesso em sua implementao
Nessa e-book voc ir encontrar os 8 passos, que se seguidos, iro o ajudar a implementar o Lean
em sua organizao.
Esse material adaptado do livro de Lonnie Wilson How to implement Lean
Ns, do grupo EDTI, utilizamos esse modelo adaptado para a realidade brasileira para implementar
Lean em nossos clientes
Leia esse material e aprenda voc tambm como enxugar os desperdcios, reduzir custos e
problemas de qualidade e melhorar o fluxo de caixa de sua empresa!
296
148
O que Lean e o Sistema Toyota da

Produo (TPS)
De uma maneira simplista, ser Lean (enxuto) significa fazer mais com menos;
Durante seus anos de controle da planta da Toyota, Taiichi Ohno desenvolveu um

conjunto de ferramentas que, quando aplicadas sistematicamente, diminuam os 7
desperdcios
Quando questionado sobre o que a Toyota estava fazendo, Taiichi Ohno disse tudo
que estamos fazendo olhando para a tempo, desde o momento em que o
consumidor nos envia uma ordem de compra at o momento em que ns coletamos
o dinheiro ... E ns estamos reduzindo esse tempo removendo as os desperdcios
que no agregam valor
Podemos concluir que para Ohno, o Lean e a reduo do lead-time, era uma
importante ferramenta para melhorar o fluxo de caixa e, consequentemente, uma
vantagem competitiva
297
Os 7 desperdcios
Superproduo: fazer mais produto do
Transporte: transportar peas pela fbrica e ocorre
que voc consegue vender ou fazer antes
entre etapas do processo, entre linhas, ou para
da hora. o mais importante dos
transportar para o estoque
desperdcios, pois ele agrava todos os
outros 6. Por exemplo, voc ter que
transport-lo e armazen-lo.
Movimentao: movimentao
desnecessria de pessoas, seja
procurando ferramentas, ou
Espera: trabalhos no trabalhando por
qualquer outra movimentao que
qualquer razo como, por exemplo, no ter
no agregue valor
matria-prima para operar.
Excesso de processamento: quando

processamos mais do que o cliente
Defeito: o desperdcio de produzir gostaria. Por exemplo, quando um
refugo, pelo custo da matria-prima e engenheiro define especificaes acima
do tempo gasto para produz das expectativas do cliente
Estoque: o mais clssico dos desperdcios. Pode ser na forma de

matria prima, WIP (no acabado) ou produto acabado.
298
149
Guia para implementao do Lean
Objetivos
Melhor qualidade
Reduzir lead time
Nossa estratgia de Reduzir custo
implementao esta baseada na

JIT
Takt
casa do Lean. O passo 2 avaliar Operaes balanceadas
Sistemas puxados Jidoka
Mnimos tamanhos de lote
Poka-yoke
se os fundamentos pessoas e Fluxo
Reduo de lead time 5 porqus
Kanban Kaizen
Melhoria contnua
estabilidade esto prontos. Caso Clulas
SMED
Estoque de segurana
contrrio, ser preciso estrutur-

los antes de passarmos para o JIT Pessoas Estabilidade
Funcionrios multitarefa MSA Simplificao de
e Jidoka. Melhoria realizada por Cp, Cpk processos
todos Disponibilidade Manter os ganhos
Entendimento de Trabalho padro
variao 5S
OEE TPM
299
Os oito passos para a implementao

do Lean
Avaliao do fluxo de valor e
Avaliao inicial do sistema planos de ao
1. Avalie se a empresa esta preparada para a 4. Documento o estado atual do fluxo de valor
mudana cultural que vir 5. Redesenhe o sistema para reduzir
2. Avalie qual o estado presente do sistema desperdcios
de produo 6. Avalie e determine as metas para a linha
3. Avalie a necessidade de treinamento da fora 7. Implemente as atividades de Kaizen
de trabalho e execute os treinamentos 8. Depois das mudanas, avalie o novo estado
necessrios atual, estresse o sistema e volte ao passo 4
Atividades que se relacionam com os

fundamentos da casa Lean, o controle Atividades que se relacionam com as paredes da
300
de qualidade casa Lean, o controle da quantidade
150
Avalie se a empresa esta preparada para

a mudana cultural que vir
Quem ser o lder do projeto?
Temos especialistas em melhoria na
Precisamos encontrar um lder para o
organizao para tornar essa
projeto e essa pessoa deve ser capaz de
empreitada um sucesso?
elaborar um plano, articular esse
plano e resilincia para executar o Existem pessoas com boa formao
plano, mesmo sob presses adversas nas ferramentas e habilidades de

melhoria? Eles possuem a habilidade
Alm disso, necessrio um sensei, ou
para analisar dados e processos? Se
consultor externo, com experincia e
esse grupo ainda no esta pronto, qual
competncia para orientar o lder nos
o plano de treinamento? O sensei ser
momentos difceis e de dvidas que ele
fundamental nessa avaliao
passar. Esse um dos melhores
investimentos que voc pode fazer.
301
Avalie qual o estado presente do

sistema de produo
Avalie se a direo esta comprometida? Para esse tipo de iniciativa no basta envolver-se, necessrio
comprometimento!
Avalie se os processos esto preparados para a iniciativa. Esse cinco pilares devem estar no mnimo no estgio
definido abaixo, caso contrrio desenvolva um plano para atingi-los e inclua-o em seu cronograma
1. Estabilidade (ausncia de causas especiais) e qualidade (pouca variao): pelo menos todas as caracterstica crticas so
identificadas e maioria delas apresenta estabilidade e atendem requisitos de qualidade
2. Disponibilidade de mquinas: a disponibilidade conhecida e menor do que 8%
3. Equipe preparada para a melhoria continua: existe uma equipe preparada com habilidade para realizar projetos de melhoria
de alta complexidade
4. Filosofia de melhoria contnua: projetos so realizados com regularidade e a alta gerncia esta envolvida nessas iniciativas
5. Tcnicas de padronizao: as polticas e mtodos esto documentados; os problemas voltam a ocorrer depois de um longo
perodo e intervalo
302
151
Avalie a necessidade de treinamento da fora de

trabalho execute os treinamentos necessrios
Introduza o assunto para alta administrao, em um

treinamento em torno de 8 horas sobre a casa do Lean. Essas Execute o plano de treinamento
pessoas precisam compreender os conceitos da casa do Lean para o pessoal especializado que
e vivenciar simulaes de reduo de variao, clculo de ser a alma do seu projeto.
tempo Takt , OEE e balanceamento de linha. Essas pessoas devem ser
capazes de estruturar as
Faa um treinamento de 4 horas com todas as pessoas da iniciativas de melhoria, orientar
fbrica. Divida em grupo de at 50 pessoas e passe os e realizar as coletas de
conceitos de balanceamento de linha e melhoria contnua informaes necessrias e
para todos. Essa pessoas deveria ser capazes de realizar desenvolver, testar e
Kaizen em suas atividades. implementar todas as
oportunidades descobertas.
303
Documente o estado atual do fluxo

de valor
Prepare um VSM do estado atual
Documento o fluxo de valor, o lead time atual,
inventrios, tempo de setups
304
152
Redesenhe o sistema para

reduzir desperdcios
Faa o VSM do estado futuro
Sincronize o produo de acordo Crie sistemas puxados para auxiliar nesse

fornecimento com a com o tempo Takt Tenha um inventrio trabalho
demanda do cliente mximo fixo, de
Conhea a demanda Crie fluxo acordo com a
do cliente e prepare Tente minimizar o demanda do cliente e
sua linha para tempo de espera. seus estoques de
produzir de acordo segurana.
Calcule o lead time e
com o tempo Takt Somente ative a
tente reduzi-lo.
produo quando as
Tente eliminar todas
peas de seus
as atividades que no
Sincronize a produo estoque fixo forem
agregam valor
consumidas pela
Balanceie as etapas
etapa posterior.
de sua linha de
Crie sistemas Kanban
305
Avalie e determine as metas para a

linha
Determine os KPI (indicadores crticos) para a linha
Determine as metas para cada indicador para que

isso direcione o comportamento de todos. til
visualizar os indicadores em um grfico de tendncia
ou de controle.
Sempre que o indicador no atender as metas,

prepare um plano de ao no esquea de levar em
conta as causas de variao presentes!
306
153
Implemente as atividades de Kaizen
Implemente as atividades identificadas no passo 5

Forme grupos de melhoria
Inicie a cultura Jidoka, principalmente no que se refere ao
poka-yoke em um primeiro momento
Documente essas atividades em um cronograma
Documente os aprendizados para disseminar os
aprendizados para outras linhas
307
Depois das mudanas, avalie o novo estado atual,

estresse o sistema e volte ao passo 4
O processo de tornar uma fbrica Lean a busca pela melhoria

contnua. Conforme melhoramos uma parte do sistema, outras
aparecem como oportunidades;
Estressar o sistema serve para evidenciarmos problemas que

estavam escondidos (por desperdcios) e assim conseguimos atingir
um patamar ainda melhor de desempenho. Essa uma mudana
cultural que toda organizao deveria buscar
308
154

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Princpios bsicos do Lean

Algumas referncias histricas

Eli Whitney (8/12/1765

Criou no uma mquina mas sim um sistema de

Algumas referncias histricas

Desenvolvimento de teares movidos a

Um abrangente estudo ( 5 anos, 5 milhes de

Nesse trabalho, ficaram evidentes as vantagens

Os autores (James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos) criam o

Reduzir ou eliminar desperdcios

Reduzir o tempo para realizar atividades

Melhorar a performance da organizao

Pense um pouco sobre os 14 princpios

Qual deles voc acha o mais difcil de colocar

We dont need brilliant people...

Processos so subjacentes a tudo o que

Como voc faz melhorias?

Roteiro A3 de Projeto de Melhoria

Situao atual (processo e dados)

Plano de testes e implementao

Anlise Controle e acompanhamento

Identifique o fluxo de valor para cada produto e desafie todos as atividades

Gerencie rumo perfeio

Estoque: o mais clssico dos desperdcios. Pode ser na

Suprimentos de Lead-times longos

Produzindo mais para

Exerccio liste 10 exemplos de

preciso mergulhar para

Entenda Valor sob tica do Cliente

Pergunte-se como seus processos e produtos esto

O valor em um produto tpico criado pelo fabricante por meio de uma

O objetivo do Pensamento Lean eliminar as atividades desnecessrias e

Atividade que no agrega valor (NAV)

Atividade realizada para produzir um produto ou um servio mas que no adiciona

O que se move em um Fluxo de Valor?

O pedido o plano de treinamentoa peao pacotea informao

Algumas vezes a coisa sendo processada o cliente!

Informaes mas as coisas que eles

Como identificar o que agrega valor?

Se o cliente externo e o cliente interno no reclamarem provavelmente uma

Acerte o fluxo Reduza Elimine

Coloque as Reduza essas

Exerccio liste 5 exemplos de

Pessoas Estabilidade e Baixa Variao

Os alicerces da casa do Lean

Causas de variao (Shewhart)

Causas de variao: Estabilidade

Quando existem causas especiais atuando no processo

Causas de variao: Exemplo

Exemplos de variao de causa especial

Diferentes estratgias so necessrias para

Mtodo de identificao: Grfico de Tendncia

Regras para identificar padres no aleatrios

Existem regras simples que ajudam a decidir se

Regras para identificar padres no aleatrios

Regra 1: Um ponto discrepante (muito afastado

Regra 2: Um deslocamento 8 ou mais pontos

Regra 3: Uma tendncia 6 ou mais pontos

Voc acha que o diretor tomou a providncia adequada?

Qual dos indicadores apresenta causas especiais de variao?

Liste 2 exemplos de indicadores coletados em um

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