SUPERVISIN

COMERCIAL
SUPERVISION COMERCIAL
WA SEDE TRUJILLO - 2016-III

Docente: FREDY MELENDEZ MALATESTA Colocar foto

Carrera: ADM. Y GESTION COM.
E-mail : fredy.melendez@upn.edu.pe

FORMACIN Lic. Biologa UNPRG

PROFESIONAL
POSTGRADO: Magister Marketing y Negocios UPN
Internacionales.
ESPECIALIZACIN: Marketing Farmacutico UP
EXPERIENCIA Industria Farmacutica Peru
LABORAL:
LIDERAZGO

ES TODA CAPACIDAD QUE UN INDIVIDUO

PUEDA TENER PARA INFLUIR EN UN
COLECTIVO DE PERSONAS, HACIENDO QUE
ESTE COLECTIVO TRABAJE CON ENTUSIASMO
EN EL LOGRO DE OBJETIVOS COMUNES. SE
ENTIENDE COMO LA CAPACIDAD DE TOMAR LA
INICIATIVA, GESTIONAR, CONVOCAR,
PROMOVER, INCENTIVAR, MOTIVAR Y EVALUAR
A UN GRUPO O EQUIPO
Liderazgo
Habilidad de inspirar seguridad y apoyo entre hombres y mujeres de quienes
depende el buen desempeo de una empresa o un rea.
Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna
direccin a travs de pautas institucionales.
 EL VERDADERO LDER
Lder es la persona que trabaja
con un equipo e influye en l para
lograr un propsito que todos
juntos pretenden, alcanzar un
objetivo comn. Un verdadero
Lder es aquel cuya accin, forma
de actuar, conducta, tica,
representa la imagen misma de la
empresa.
El lder para la empresa es como una brjula pues
marca permanentemente la verdadera direccin hacia
la cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido,
cambia reglas, normas y las formas tradicionales de
hacer las cosas, la misin bsica de todo Lder es de
dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas.
 Atributos del Lder
Integro
Motivador
Creativo
Trasciende a los dems
Original, autntico
Busca el bien comn
Trabaja en equipo
Comprometido, Responsable
Ejemplar, carismtico
Emprendedor
Agente de cambio: Busca la mejora
continua
Alta vocacin de servicio
Excelente comunicador.
CUALIDADES DISTINTIVAS DE UN LDER
Visin de
futuro

Busca
constantemente Lder Da todo de s
informacin Efectivo

Genera Utiliza Tcnicas

Respeto y modernas
Admiracin de gestin
 CUALIDADES DE UN LIDER:

1. Llegar ms all de sus fronteras

2. Desafiar los ponderados

3. Visin

4. Reunir aliados

5. Crear un equipo

6. Persistir e insistir

7. Compartir los mritos

EL LIDER DE EXCELENCIA TIENE:

1. Visin (claridad absoluta)

2. Pasin ( fortaleza para perseverar)

3. Integridad (sincero y maduro)

4. Confianza

5. Curiosidad y audacia

6. Se reinventa constantemente

7. Comunicador de significados

8. Es administrador lder

9. Desobediente con el Sistema

10. Superacin constante.

 ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
(S. COVEY)

Cuatro Atributos Cuatro roles

Visin (mente) Exploracin de caminos

Disciplina (cuerpo) Alineacin

Pasin (corazn): impulso Compromiso

necesario para lograr la visin y
ejercer la disciplina
Modelo - Imagen
Conciencia (espritu)
 ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
(S. COVEY)

Cuatro roles Problemas

Exploracin de caminos Corto plazo: mayores costos,

parches

Alineacin Mala alineacin:

rivalidades, hipocresa

Compromiso Falta de compromiso: apata,

escapismo, doble empleo

Modelo - Imagen Baja confianza: luchas internas,

defensiva, difamacin, Anarqua
 Comparaciones entre
Supervisor y Lder
Supervisor:
-Existe por la autoridad.
-Privilegio de Mando.
-Inspira miedo.
-Sabe como se hacen las cosas.
-Le dice a una haga.
-Maneja a las personas como fichas.
-Llega a tiempo.
-Asigna deberes.
Lder:
-Existe por la buena voluntad.
-Privilegio de servicio.
-Inspira confianza.
-Ensea como hacer las cosas.
-Dice hagamos.
-No trata a las personas como cosas.
-Llega antes.
-Trabajo con y como los dems.
 Diferencias entre
Supervisor y Lder

Supervisor:
-Reactivo Lder:
-Mantiene la distancia -Comparte visiones
-Desconfa -Es proactivo
-Controla la informacin -Involucra y compromete
-Modifica acuerdos -Es abierto
-Ignora -Interviene
-Mantiene compromisos
PARALELO ENTRE ADMINISTRADOR Y LIDER

Administrador: Lder:

Conservador Innovador
Copia Original
Mantiene status quo Nuevos caminos
Controla sistemas Personas
Controla Da confianza
Corto plazo Largo Plazo
Pregunta:Cmo? Cundo? Qu? Porqu?
Objetivo: utilidades Conceptual
Acepta status Desafa status
Buen soldado Desobediente
Hace bien las cosas Hace lo que debe
Se compromete segn Intenta imposibles
posibilidades Soador
Equilibrado
 COMO MANTENER ABIERTOS
LOS CANALES DE COMUNICACION:
Qu informacin Qu informacin
necesitar mi jefe. necesitar de mi jefe.
Dnde y cmo puedo Dnde y cmo puedo
obtenerla. obtenerla.
Cmo debo hacrsela Cmo debo pedrsela.
llegar.
Qu informacin
Qu informacin requiero LIDER requieren otros
de otros departamentos. departamentos.
Dnde, DEL
cmo y cundo Dnde, cmo y cundo
debo pedirla. EQUIPO debo hacrsela llegar.

Qu informacin requiero Qu informacin

de mis subordinados. requieren mis
Dnde, cmo y cundo
subordinados.
debo obtenerla. Dnde, cmo y cundo
debo darla.
EL LIDER Y LA TOMA DE DECISIONES

1. Tomar una decisin consiste en elegir una entre varias alternativas para
alcanzar un objetivo predeterminado.
2. La calidad de las decisiones que toma un jefe y la tcnica que siga para
hacerlo, es una prueba de su capacidad como tal.
3. Para elegir entre varias alternativas, lo primero que se necesita es
a. Tener muy claro lo que se pretende lograr ( objetivo ) y luego.
b. Pensar en todas las formas posibles ( alternativas ) en que se podra
lograr .
c. Finalmente, VALORARLAS.
4. Una buena prctica del lder consiste en involucrar en la toma de
decisiones a quienes estn involucrados con la decisin que se tome,
as como en su implantacin. Ello facilitar que todos ellos la respalden.
 Ejercicio de aplicacin::
1. Qu diferencia existe entre un jefe y un lder:

2. Cmo puede definirse el liderazgo:

3. Cmo entienden la autoridad un jefe y un lder: 1. Jefe:

2. Lder:

4. En qu fundamentan su autoridad 1. Jefe:

respectivamente el jefe y el lder:
2. Lder:

5. Cmo perciben los subordinados al jefe y al lder 1. Jefe:

respectivamente:
2. Lder:

6. Cules son las tres caractersticas que se deben 1.

observar el subordinado para elegir el estilo de 2.
mando a utilizar: 3.
7. En qu consiste el trabajo en equipo como
destreza:

8. Anote cinco ejemplos de cosas que se deben 1.

hacer para formar un equipo de trabajo: 2.
3.
4.
5.
9. Qu significa el mantener abiertos los canales
de comunicacin:

10. Cul es el significado de la palabra

empowerment:
 ESTRUCTURAS Y MODELOS
RGIDOS

Llegu a la posicin que ocupo por ser como soy. Si persisto

en mi forma de actuar ser necesario para funciones
superiores ...
 ESTRUCTURAS Y MODELOS
RGIDOS
El juicio y la crtica son mejores que la
produccin de ideas
La fantasa y la reflexin son una prdida de
tiempo
El humor est fuera de lugar
La razn, la lgica y los nmeros son elementos
buenos
La tradicin es preferible al cambio
ESTRUCTURAS Y MODELOS
FLEXIBLES Y ADAPTABLES
ESTRUCTURAS Y MODELOS
FLEXIBLES Y ADAPTABLES
La produccin de ideas siempre es mejor que el
juicio y la crtica.
La fantasa y la reflexin son una prdida de
tiempo = No siempre
El humor est fuera de lugar = No siempre
La razn, la lgica y los nmeros son elementos
buenos = No siempre
La tradicin es preferible al cambio = No siempre
ESTRUCTURAS Y MODELOS
FLEXIBLES

Siempre es buen momento para hacer lo correcto.

Martin L. King

No dejes que termine el da sin haber crecido un

poco, sin haber sido feliz, sin haber aumentado tus
sueos. Walt Whitman

Con el puo cerrado no se puede intercambiar un

apretn de manos. Indira gandhi

No siempre el mejor camino es el ms corto. Prov. Chino

ESTRUCTURAS Y MODELOS
FLEXIBLES

Ningn hombre es demasiado bueno como para

gobernar a otro sin su consentimiento. A. Lincoln

El buen humor hace que todas las cosas sean tolerables.

Henry W. Beecher

El secreto de la felicidad no est en hacer siempre lo que

se quiere, sino en querer siempre lo que se hace. L. Tolstoi
 QU NOS REQUIERE EL ROL DEL
SUPERVISOR ACTUAL ?
Ocuparse de la GENTE
Ser PROACTIVOS
Ser FLEXIBLES
Ser ADAPTABLES
Desarrollar EMPATA
Negociar (Ganar - Ganar)
Valores: Equidad, Sinceridad,
Justicia.
ESTRUCTURAS Y MODELOS
FLEXIBLES

Equipos de Trabajo

Cooperacin - Compromiso

Gestin Exitosa
MEJORA EL CLIMA - MOTIVACIN

Logros compartidos

Mstica de Equipo

Construccin del Liderazgo

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Liderazgo considerado en
funcin de rasgos individuales,
comportamientos, influencia
sobre las personas, modelos
de interaccin, puestos
jerrquicos, legitimidad e
influencia.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Es un proceso en el cual
lo lderes evocan
permanentemente
respuestas emocionales de
sus seguidores,
modificando sus conductas
cuando se hallan ante
resistencias evidentes en
un constante flujo y
reflujo.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR

El LT crea un sentido del deber dentro de la empresa,

fomenta una nueva forma de manejar los problemas y
promueve el aprendizaje para todos los miembros de la
organizacin.
COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

ESTRATEGICAS INTRATEGICAS EFICACIA PERSONAL

PROACTIVIDAD
VISION DE COMUNICACION .INICIATIVA
NEGOCIO CREATIVIDAD
AUTONOMIA
PERSONAL
RESOLUCION ORGANIZACION
PROBLEMAS
AUTOGOBIERNO
DISCIPLINA
EMPATIA CONCENTRACION
GESTION DE
AUTOCONTROL
RECURSOS

ORIENTACION EMPOWERMENT GESTION PERSONAL

GESTION DEL TIEMPO
AL CLIENTE GESTION DEL ESTRS
GESTION DEL
RED DE COACHING RIESGO
RELACIONES
EFECTIVAS
TRABAJO EN DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRITICA
NEGOCIACION EQUIPO AUTOCONOCIMIENTO
CAMBIO
PERSONAL
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
1. COMPETENCIAS ESTRATGICAS:

Visin del Negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los

peligros y las fuerzas externas que inciden en la competitividad y la
efectividad del negocio.

Resolucin de problemas: .-Identifica los puntos clave de una

situacin o problema complejo y tiene capacidad de sntesis y de toma
de decisiones.

Gestin de los recursos.- Utiliza los recursos del modo ms idneo,

rpido, econmico y eficaz para obtener los resultados deseados.
Orientacin al cliente.- Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del
cliente.

Red de relaciones efectivas.- Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas
clave dentro de la empresa y en el sector.

Negociacin.- consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen
en su rea de responsabilidad.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
2. COMPETENCIAS INTRATGICAS

Comunicacin.- Comunica de manera efectiva, empleando tanto

procedimientos formales como informales, y proporciona datos
concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

Organizacin.- Asigna objetivos y tareas a las personas

adecuadas para realizar el trabajo y planifica el seguimiento.

Empata.- Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los

dems y respeta sus sentimientos.
Delegacin.- Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de
tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr los objetivos.

Coaching.- Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora ya desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales.

Trabajo en equipo.- Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los

miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
3. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Proactividad.-

Iniciativa, Muestra un comportamiento emprendedor,

iniciando y empujando los cambios necesarios con
tenacidad.

Creatividad, Genera planteamientos y soluciones

innovadoras a los problemas que se presentan.

Autonoma personal, Toma decisiones con criterio propio,

no como un resultado de una simple reaccin de su entorno.
Autogobierno.-
Disciplina.- Hace de cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su
propsito a pesar de las dificultades de llevarlo a cabo.
Concentracin, Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante
un largo perodo de tiempo.
Autocontrol.- Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas
personas y situaciones.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
3. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Gestin personal.-

Gestin del tiempo, prioriza sus objetivos programando sus

actividades de manera adecuada y ejecutndolas en el tiempo
previsto.

Gestin del estrs, mantiene el equilibrio personal ante las

situaciones de especial tensin.

Gestin del riesgo, Toma decisiones adecuadas en situaciones

de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
Desarrollo personal.-
Autocrtica, Evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que
lo circunda.
Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y dbiles, tanto en el mbito personal como
profesional.
Cambio personal, Cambia sus comportamientos, con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y
superar sus puntos dbiles.
 LOS DOCE RETOS DEL LIDER
TRANSFORMADOR
7. SELECCIONAR A
1. PLANIFICACION
COLABORADORES

8. FORMACION DE
2. EMPOWERMENT
EQUIPOS
3. SUPERVISION Y 9. PODER DE
CONTROL NEGOCIACION
4. ORIENTACION HACIA 10. RESOLUCION DE
LAS METAS PROBLEMAS

5. DESARROLLO DEL
11. PROFESIONALIDAD
PERSONAL

6. ADMINISTRACION 12. LIDERAZGO

DEL CAMBIO GERENCIAL
 CARACTERSTICAS DEL LDER
TRANSFORMADOR

1. Visin 7. Pensamiento Ganar-

2. Pasin Ganar
3. Integridad 8. Primero lo Primero
4. Confianza 9. Aprendizaje Anticipado
5. Curiosidad 10. Saber Escuchar
6. Osada 11. Sinergia
LO QUE NO DEBE HACER NUNCA UN
LIDER TRANSFORMADOR
CONCENTRESE
HAGALO TODO EN LOS
UD MISMO DETALLES

HAGA TODO DIGASE TODO

COMO SIEMPRE EL TIEMPO
LO HIZO ANTES NO TENGO TIEMPO

PIENSE EN EL ACEPTE TODOS

TRABAJO CUANDO LOS COMPROMISOS
SE VA A DORMIR QUE PUEDA

CONVENZASE DE
PRACTIQUE LOS
QUE SUS
RITUALES A LOS
SUBORDINADOS
QUE ESTA
SON
ACOSTUMBRADO
INCOMPETENTES

LLEVESE
ABARQUE MUCHO TRABAJO A
SU CASA
INDICADORES DE GESTIN

Para un Gerente o Jefe de

Ventas resulta imprescindible
contar con indicadores objetivos
al momento de evaluar al
vendedor.
INDICADORES DE GESTIN

Al buscar el significado de la
palabra Indicador obtenemos:
Que indica o sirve para
indicar. A partir de aqu,
llegamos a la palabra Indicar,
que implica Mostrar o significar
algo con indicios y seales.
INDICADORES DE GESTIN
Para qu sirven los Indicadores?
Pues bien, las respuestas a esta pregunta
pueden generar una gran discusin. Algunas de
esas respuestas pueden ser:

nos ayudan a saber como vamos

permiten la toma de decisiones
garantizan el monitoreo de las funciones
de Gestin, etc.
en todas estas respuestas podemos encontrar una razn comn:

Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su
comunicacin, en informacin, y al final, nos permiten tomar decisiones.
INDICADORES DE GESTIN

Nos brindan algn dato, dato que

es responsabilidad de los
gerentes o lderes, convertir en
informacin a partir de su
organizacin para la posterior
Toma de Decisiones. Pero nos
dicen los Indicadores qu hacer?
Nos dicen cmo hacerlo?
INDICADORES DE GESTIN

La accin de los indicadores,

queda en el nivel de la
Informacin. Pero la toma de
decisiones es una responsabilidad
innata de los gerentes o lderes, y
debe ser responsabilidad de ellos
determinar qu indicadores utilizar,
cmo utilizarlos y sobre todo qu
hacer con ellos.
INDICADORES DE GESTIN
EFICIENCIA DE LAS VISITAS POR
VENDEDOR: (Nmero de Pedidos /
Nmero de visitas):

Mide la efectividad del vendedor tomando

como referencia la cantidad de pedidos
vs el nmero de visitas.
INDICADORES DE GESTIN
PROMEDIO DE VISITAS POR
DIA: (Nmero de visitas mes /
Nmero de Das Hbiles):
Para un vendedor tipo que venda
productos de consumo masivo, todo
valor igual o superior a 15 indicar un
resultado muy bueno, no se debera
aceptar para este indicador un valor
inferior a 7,5.
INDICADORES DE GESTIN

INCORPORACION DE CLIENTES
NUEVOS POR VENDEDOR:
(Nmero de Clientes Activos del
Vendedor / Nmero de Clientes
Iniciales):
Al final de un periodo se confrontan la
cantidad de clientes activos del
vendedor vs la cantidad con la que
inicio dicho periodo. El ideal es desde
1,25 y los valores inferiores a 1.0 no
deben ser aceptados, pues indica que
se estn perdiendo clientes.
INDICADORES DE GESTIN
COMPORTAMIENTO DE LOS PEDIDOS: (Nmero de
Pedidos Aprobados / Nmero total de Pedidos
Realizados):
Lo ideal es que el resultado sea 1,0 y lo mnimo aceptable es 0,9.
La excepcin es que los pedidos sean rechazados por faltantes de
producto, problemas econmicos o financieros del cliente, atraso
en los pagos etc En tal caso se deber analizar en forma puntual
el problema, pues tambin puede suceder que se le orden a la
fuerza de ventas salir a ofrecer un producto que no hay en
inventario.
INDICADORES DE GESTIN

EFICIENCIA DE COBRANZAS:
(Plazo en Das de Cobranza
Promedio de la Empresa /
Plazo en Das de Cobranza
Promedio del Vendedor):
Salvo razones de fuerza mayor no
se deberan aceptar valores
inferiores a 0,95.
INDICADORES DE GESTIN
PARTICIPACION EN VALOR DE COMISIONES:
(Comisiones del Perodo por Vendedor /
Comisiones del Perodo para todos los
Vendedores):
En este caso se debe analizar si el nmero resultante
(participacin porcentual) es compatible con el
esperado.
INDICADORES DE GESTIN

PARTICIPACION EN NUMERO
DE PEDIDOS: (N de Pedidos
del Vendedor / N de Pedidos
Total Empresa):
Igual que en el caso anterior sirve
para medir la desviacin o no sobre
la media real como as tambin la
diferencia entre lo previsto y lo
ocurrido.
SINERGIA

Cree que el todo, es

ms importante que la
suma de las partes.
Tiene en cuenta las
diferencias entre las
personas e intenta
construir a pesar de
esas diferencias.
SINERGIA
La clave de la sinergia es:

VALORAR LAS DIFERENCIAS.

IDENTIFICAR FORTALEZAS Y
DEBILIDADES, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES.
ES SABER MEZCLAR LO
MEJOR DE CADA UNO.
ES RECONOCER QUE MEJOR
SON DOS QUE UNO.
EL LIDER QUE APLICA LA
Hace surgir nuevas ideas.
Crea nuevas maneras de
trabajar.
Hace depsitos en la
cuenta emocional.
Involucra al grupo en la
solucin de problemas.
Entiende las necesidades,
propsitos y objetivos del
grupo.
Aumenta la capacidad y el
rendimiento del equipo.
 La sinergia significa que 1 + 1 pueden ser 3,5, 25 o ms, depende de
nosotros.

La sinergia produce soluciones mejores que las propuestas

individualmente.
 Farmacologa

Es el aumento de la accin farmacolgica de un frmaco

ocasionada por la administracin simultnea de otro(s)
frmaco(s), por ejemplo:

Warfarina simultneamente con cido acetilsaliclico: Se

presenta aumento de la accin anticoagulante de la
warfarina, por lo que el paciente puede presentar
hemorragia.
 LA SINERGIA EN EL TRABAJO

Uno de los ejemplos tpicos de la manifestacin de la sinergia son los

lugares de trabajo donde existen metas claras y profundo respeto por las
personas.