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Im Jahre 1999 begann eine umfassende Reform der Stadtverwaltung

von Addis Abeba. Dieser Prozess dauert heute noch an und hat das
anspruchsvolle Ziel, aus einer ehedem verkrusteten Planungsbrokratie
eine leistungsfhige und dienstleistungsorientierte moderne Verwal-
tung zu machen. Im Zentrum der ersten Phase der Reform, die bis
Mitte 2003 dauerte, stand die Entwicklung einer neuen, langfristigen
Stadtentwicklungsplanung. Der Autor dieses Beitrags beriet die Stadt-
verwaltung zu diesem Prozess und stellt Erfahrungen mit geglckten
und weniger geglckten Aktionen und Vorgehensweisen vor.

Markus Krner
Kommunalreform am
Horn von Afrika
Erfahrungen aus der Prozessbegleitung
in Addis Abeba, thiopien

A
ddis Abeba eine drei-Mil- dings, in den Zeiten der kommunisti-
lionen-Stadt in einem der schen Diktatur1, nach Vorbild des Ost-
rmsten Lnder der Erde. blocks entwickelt: alles, was mit Kon-
Viele Besucher sehen zu- trolle zu tun hat, funktioniert erstaun-
nchst nicht viel mehr als lich gut. So gibt es ein voll digitalisiertes
ein riesiges Slum. Dennoch: es gibt Was- Grundstckskataster und Hausnummern
ser, Schulen und Strom fr mehr als 80% noch fr jede Baracke. Wenn aber Proble-
der Einwohner (mehr als doppelt so viele me gelst und Entscheidungen getroffen
wie in den lndlichen Regionen). Es gibt werden mssen statt einfach dem Plan
einschlgige stdtische Institutionen wie zu folgen und wenn Dienstleistungen
Handelskammer, rtliche Presse, Brger- wirtschaftlich und brgernah erbracht
und Wohlfahrtsvereine. Addis Abeba hat werden sollen, dann bleibt die Ver-
sogar eine vergleichsweise gut funktio- waltung weit hinter ihren Mglichkeiten
nierende Verwaltung. Diese wurde aller- zurck.

1 Von 1974 bis 1991 regierte in thiopien der Derg unter Mengistu Haile Mariam.

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Die Aufgabe: ein langfristiger knnen, einen neuen Flchennutzungs-
Entwicklungsplan plan in Auftrag zu geben. Die Fachleute
Anfang 1999 beschloss die Stadtver- hatten jedoch das Schicksal frherer Pl-
waltung, die Stadt aus ihrem sozialisti- ne im Auge, die oft nur sehr bruchstck-
schen Dornrschenschlaf zu erwecken. haft umgesetzt worden waren. Sie waren
Als Kernstck der Reform sollte innerhalb davon berzeugt, dass der Plan nur funk-
von drei Jahren ein strategischer Entwick- tionieren wrde, wenn sich auch die Her-
lungsplan fr die Stadt erarbeitet werden. angehensweise der Stadtverwaltung an
Die Frage lautete: Wie soll Addis Abeba das Thema Stadtentwicklung grundstz-
in 20 Jahren aussehen und wie wollen lich ndert. Sie entwickelten eine Vision,
wir dies erreichen?. Eine enorme Her- die diesem weiterfhrenden Ziel ent-
ausforderung stellt das zu erwartende sprach: Addis Abeba solle innerhalb von
Wachstum der Stadt dar: Man rechnet mit drei Jahren ein modernes, professionell
einer Verdoppelung der Einwohnerzahl gemachtes und vor allem umsetzungs-
(!) auf sechs Millionen innerhalb von 10 orientiertes System der Stadtentwick-
bis 15 Jahren. Anders als zu Zeiten des lungsplanung haben. Am Anfang des
kommunistischen Regimes sollte der Projektes standen die Fachleute mit die-
neue Plan jedoch nicht am grnen Tisch ser Vision allerdings ziemlich alleine.
erstellt werden, sondern zusammen mit Eine langfristig orientierte, strategische MARKUS KRNER Management-
allen wichtigen Beteiligten. Die Planung Diskussion ber die Entwicklung ihrer berater, Projekt Coach, Leiter des
sollte ferner durch Pilotvorhaben und Re- Stadt hatte es nmlich bisher kaum gege- Innovationszentrums Projektmanage-
ment, Institut fr Betriebswirtschaft,
organisationsmassnahmen begleitet ben. Alle waren auf kurzfristige Ziele Universitt St. Gallen
werden, die ihre Umsetzung sicherstellen fixiert: Die Politiker auf eine bessere Kon-
wrden. Eine Projektgruppe mit 25 loka- trolle der Landnutzung, die Brger und Salzertstrasse 24
len Fachleuten wurde eingerichtet und die Lokalpresse auf Themen wie Mll D-79540 Lrrach
von der Stadtverwaltung aus eigenen und Verkehrsstau. Die Projektgruppe Fon 0049-7621-91 55 379
E-Mail: markus.koerner@syspm.de
Mitteln vergleichsweise gut ausgestattet. stand vor der Wahl: Entweder hilft sie den
Die Stadtverwaltung hat jetzt ihr verschiedenen Beteiligten, ihre jeweilige
erstes Etappenziel im Wesentlichen er- Perspektive zu erweitern und fhrt dann
reicht. Dabei wurde sie von der Deutschen eine ffentliche Diskussion ber das Leit-
Gesellschaft fr Technische Zusammen- bild der Stadt oder aber die strategi-
arbeit (GTZ) untersttzt2. Diese stellte ei- schen Fragen bleiben zur Beantwortung
nen Langzeit-Berater und etliche Kurz- allein den Experten berlassen.
zeit-Berater bereit, welche die Stadtver- Wie also Beteiligte und ffentlich-
waltung im Hinblick auf das Management keit an das schwierige Thema der Stadt-
des Projektes, sowie bezglich bergrei- entwicklung heranfhren?
fender politischer und institutioneller
Fragen untersttzten. Parallel dazu beriet
die Stadtplanungsagentur von Lyon die Die Ausstellung:
Partner zu technischen Fragen. Stadtgeschichte, Stadtvisionen
Wie so oft bei politisch motivierten Die Projektgruppe organisierte eine
Vernderungsprozessen bestand zu- grosse Ausstellung zur Stadtgeschichte
nchst eine weite Kluft zwischen den Po- und zu den anstehenden Problemen und
litikern als Auftraggebern des Projektes Chancen der Stadtentwicklung. Die Aus-
und den Fachleuten, die mit dessen Um- stellung fand im eigens dafr ausgerum-
setzung betraut waren. Die Politiker hat- ten Stadtmuseum statt und verzeichnete
ten sich zunchst nur darauf einigen ca. 50 000 Besucher. Im Prinzip kam die

2 Die GTZ (www.gtz.de) untersttzt im Auftrag der Bundesregierung Partnerlnder bei der Durchfhrung von

Entwicklungsprojekten.

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Makus Krner

gesamte lokale Elite. Zusammen mit dem Erfahrung, mit seiner Arbeit im Mittel-
DIE ERFOLGSSPIRALE BAUHAUS Dessau3, mit lokalen Knstlern punkt des Interesses zu stehen. Journalis-
KONSTRUIEREN und vielen anderen wurde eine Ausstel- ten, Fachkollegen, Freunde und Familien
lung geschaffen, welche die Geschichte liessen sich die Ausstellung von den Mit-
der Stadt, ihre Identitt, ihre wichtigsten arbeiterInnen des Projektes erklren. Die-
Chancen und Probleme sowie ihre Pers- sen wurde auf einmal bewusst, dass sie et-
pektiven allgemein verstndlich und aus was wirklich Bedeutendes tun. Dies fhr-
verschiedenen Perspektiven darstellte. te dazu, die Leistungsstandards weit ber
Das Projekt hat sehr davon profitiert, Gezeigt wurden historische und aktuelle das bisher bliche hinaus anzuheben.
dass Erfolg zu einem frhen Zeitpunkt Fotos und Skizzen, Collagen und Bilder lo-
errungen, sichtbar gemacht und ge- kaler Knstler, die Ergebnisse von Gedicht-,
teilt werden konnte. Anfangs musste Mal- und Modellwettbewerben von Schu- Die Grne Bibel
sich die Projektgruppe intensiv damit len, Modelle von Bauvorhaben und Stadt- Schon vor dem Projekt hatte es eine
beschftigen, die auf Konkurrenzge- vierteln sowie Poster zu den von der Pro- Stadtplanung aus sozialistischer Zeit ge-
fhlen beruhende Abwehr anderer Ab- jektgruppe identifizierten strategischen geben. Diese war aber nur ansatzweise
teilungen der Stadtverwaltung zu ber- Weichenstellungen. Gekrnt wurde die umgesetzt worden. Zudem war sie nur in
winden. Diese hatten bis dato nicht Ausstellung durch ein komplettes Modell wenigen, fast schon geheim gehaltenen
unbetrchtliche Energie dafr aufge- der Stadt im Massstab 1:10.000. Parallel lie- Karten sowie einem dicken Folianten fest-
bracht, die als Emporkmmling und fen ein Wettbewerb lokaler Zeitungen mit gehalten worden. Jetzt aber (1999 bis 2002)
Strer wahrgenommene Projektgrup- Artikeln zu stdtischen Themen sowie f- wurden Karten und Handlungsstrategien
pe zu bremsen. fentliche Diskussionsforen. in einer sehr knapp gehaltenen, mit vie-
Es gelang dem Projektteam jedoch, im Den Fachplanern in der Projektgrup- len Bildern und Zeichnungen versehenen
Laufe der Zeit eine Erfolgsspirale pe erschien die Ausstellung zunchst als Broschre zusammengefasst. Diese wur-
zwischen sich und den politischen Auf- ein Umweg. Schliesslich konnten ihre de in hoher Auflage gedruckt und an alle
traggebern zu bauen. So fhrten ein- eigenen, sehr technischen Fragen kaum Interessierten verteilt. Sie avancierte in
mal erzielte Projekterfolge zu mehr vorgestellt werden. Aber die Ausstellung Addis Abeba sehr bald zur grnen Bibel
politischem Spielraum, und dieser wie- brachte eine Wendung in der ffentlichen man muss sie haben (... wenn schon
derum zu mehr Projekterfolgen. Die- Diskussion. Nicht lnger ging es nur um nicht: gelesen haben), um mitreden zu
se Erfolgsspirale beruhte einerseits Mll und andere Einzelthemen, sondern knnen. Zwar war es usserst schwierig,
darauf, den Politikern Problemlsun- auf einmal war es mglich, die Stadt die einzelnen Teams der Projektgruppe
gen zu liefern, auch wenn dies nicht und ihre in Generationen zu bemessende davon zu berzeugen, die Ergebnisse ih-
unbedingt Teil der eigentlichen Pla- Entwicklung zu besprechen. rer Arbeit auf jeweils einer einzigen Seite
nungsaufgabe war: einmal z.B. sahen Auch mit Blick auf die Stellung des zusammenzufassen. Aber es hat sich ge-
sich die Politiker mit einem Konflikt Projektes in der Verwaltung und gegen- lohnt: Schon zur Halbzeit des Projektes
zwischen den verschiedenen Religions- ber der ffentlichkeit hatte sich die Aus- wurde ein erster Entwurf aller Plne und
gemeinschaften ber die Aufteilung stellung gelohnt. Die Projektgruppe wurde Strategien des Projektes auf einer mehr-
von knappen Friedhofsflchen kon- fr Politiker und Brger transparent und tgigen, grossen Konferenz vorgestellt. Al-
frontiert. Sie involvierten das Projekt- glaubwrdig. Sie konnte ihnen von nun le wussten, was auf sie zukommt. Das hat
team, welches in kurzer Zeit unter Ein- an viel direkter und offensiver begegnen. viele ngste gemindert. Und es hat den
bezug aller Beteiligten einen fairen Einen weiteren, sehr ntzlichen Ef- Politikern zur Halbzeit des Projektes die
Schlssel dafr erarbeitete. Zum ande- fekt hatte die Ausstellung schliesslich fr die Sicherheit gegeben, dass etwas Gutes fr
ren beruhte die Erfolgsspirale darauf, Teamentwicklung im Projekt: Die Leis- sie dabei herauskommen wrde. Nachdem
andere am Erfolg des Projektes teilha- tungsbereitschaft im Projektteam hatte sich der Brgermeister selbst in der Schluss-
ben zu lassen. Insoweit das Projekt Er- anfangs nur wenig von dem verwaltungs- rede der Konferenz die grne Bibel aus-
folg hatte, hatte es dann pltzlich vie- blichen Trott abgehoben, in dem viele die drcklich lobte, war sich die Projektgrup-
le Vter. Sachen ihren sozialistischen Gang gehen pe der Untersttzung selbst der anderen
lassen. Pltzlich machte das Team aber die Abteilungen der Stadtverwaltung sicher.

3 www.bauhaus-dessau.de

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Kommunalreform am Horn von Afrika

Addis Abeba mehr als drei Millionen Einwohner in einem gewachsenen Chaos.

Das Systemmodell sich der Erkenntnis- und Wagnishorizont


der Beteiligten sowie der Zielhorizont des
schaffen und bestndige Orientierungs-
punkte identifizieren konnte.
Projektes ber einen Zeitraum von drei Dieses Modell zeigt die Wechselbe-

D
ie grsste Herausforderung Jahren fast vierteljhrlich vernderte. ziehungen zwischen Plnen, Verwaltungs-
fr das Projektmanage- strukturen und politischen Entscheidun-
ment und seine Berater be- gen sowie den von Haushalten und der Pri-
stand wohl darin, sich nicht Den berblick bewahren, vatwirtschaft getragenen stdtischen Ent-
von der enormen Komple- am Ganzen arbeiten wicklungsaktivitten auf. Es stellt Stadt-
xitt der Aufgabe verwirren zu lassen. Schon Die Projektgruppe erarbeitete sich entwicklung als einen selbstbezglichen
die Frage: Wie soll Addis Abeba in 20 Jah- dafr ein ganzheitliches Modell der Leis- und multifaktoriellen Entwicklungspro-
ren aussehen? ist ja sehr tiefgrndig. Hin- tungsprozesse der Stadtentwicklung. Die- zess dar. Es ermglicht einen Blick auf
zu kam, dass auch die entsprechenden Ver- ses identifiziert die wichtigsten Akteure das grosse Ganze der Stadtentwicklung
fahren und Massnahmenpakete erarbeitet und ihre wechselseitigen Leistungsbezie- und stellt die Schnittstellen zwischen den
sowie die ersten Umsetzungsschritte einge- hungen und liess geeignete Interventions- verschiedenen Gruppen und Einflussfak-
leitet werden sollten. Das Projekt war zu- punkte erkennen. Damit verfgte das Pro- toren heraus. Frhere Entwicklungspro-
dem in einen bergreifenden politischen jektteam ber eine dauerhafte geistige jekte dieser Art setzten demgegenber oft
Entwicklungsprozesses eingebettet, in dem Landkarte, mit der es sich berblick ver- bei der Optimierung eines einzelnen Fak-

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Makus Krner

ABBILDUNG 1

Systemmodell der Stadtentwicklung

business & urban development activities financial


community of investors, public agencies,
resources
representatives households

procedures and institutional set-up

programmes
structure plan regulations
& projects

feedback & acceptance Urban policies options

tors an z.B. einen besseren Plan oder bes- Gedankenarbeit, die in der notwendigen nanzierung zu wenig Aufmerksamkeit ge-
sere Organisationsstrukturen. Dies fhrte Sorgfalt von Teams kaum geleistet werden schenkt worden war. Zwar sind alle vorge-
jedoch meist zu Insellsungen, die we- kann. Hier ist der Berater gefragt, seinen schlagenen Strategien und Massnahmen
nig dauerhaft waren. Diese Falle konnte Kopf zum Rauchen zu bringen und das mit Kostenschtzungen versehen, so dass
hier vermieden werden. Modell dann im Gesprch zu testen und eine recht gute Vorstellung von den mit
Wichtig ist, das Modell auf einem weiter zu entwickeln4. Der Lohn ist, dass der neuen Stadtplanung verbundenen In-
Blatt im Format A4 darzustellen, um es die meisten Beteiligten die Orientierung vestitionskosten besteht. Die Projekt-
einfach handhaben und kommunizieren behalten, auch wenn das Projekt einmal gruppe hat es jedoch nicht vermocht, die
zu knnen. Unser Modell stellt das enorm sehr unter Druck oder in Schieflage gert. vorgeschlagenen Plne und Handlungs-
umfassende Thema Stadtentwicklung Dies ist fr Organisationsprojekte oft ei- strategien in eine unmittelbare Beziehung
als ein System mit nur acht Elementen und ne entscheidende Qualitt. zum stdtischen Investitionsbudget zu
fnfzehn Beziehungen (Relationen) dar! setzen. Aber allein in dieser Beziehung
Ein solches Modell zu erarbeiten, heisst, knnen Projektergebnisse schlussendlich
sich ber die wesentlichen Leistungs- Aus den Augen, aus dem Sinn? verbindlich werden. Vielleicht wre dieses
prozesse im beratenen System klar zu wer- In allen Projekten gibt es Licht und Problem vermieden worden, wenn man
den und alles Unwesentliche zunchst Schatten. Im vorliegenden stellte sich im das Investitionsbudget als eigenes Ele-
wegzulassen. Dies erfordert eine Menge nachhinein heraus, dass der Frage der Fi- ment in das Modell aufgenommen htte?

4 Diese Art der Modellbildung ist typisch fr die St. Galler Managementschule, z.B. Gomez, P. und G. Probst, Die Praxis des ganzheitlichen Problemlsens, Bern, 1999;

unser Modell stellt unsere eigene Variante der dort vorgeschlagenen Netzwerkdiagramme dar.

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Kommunalreform am Horn von Afrika

Flaggschiff- ERFAHRUNGEN MIT BRGERBETEILIGUNG

themen und
Thementeams

F
r ein beratenes System vom
Kaliber und Typus der Stadt-
verwaltung von Addis Abeba
(damals ca. 25 000 Angestellte)
war das Beratungsteam der
GTZ zunchst nicht mehr als eine Laus
im Pelz. Zumal, wie so oft, die Politiker ihr
commitment fr das Vernderungspro-
jekt sehr dosierten. Was konnte die GTZ In der Stadtplanung kommt man heutzu- der Projektgruppe von der Politik direkt
einsetzen, um angesichts der berwlti- tage an der Forderung nach Brgerbe- aufgetragen. Auch die Brger lernten,
genden dynamischen Komplexitt der teiligung nicht mehr vorbei. Aber welchen dass sich die Stadtverwaltung Gedanken
Stadt als beratenes System dennoch Wir- Beitrag kann es leisten, technische Dinge macht, und nicht nur ber Mll. Als sol-
kung zu erzeugen? wie Strassenverlufe oder die Abgrenzung cherart einmal das Eis gebrochen war, wur-
Hinzu kommt, dass es erkennbar von Grnstreifen mit Laien zu diskutieren? de intensive Konsultation innerhalb und
keinen Sinn macht, die Diskussion ber Werden nicht nur neue Probleme aufge- ausserhalb der Verwaltung zur Pflicht.
ein so komplexes Thema wie die Stadt- worfen und Erwartungen geweckt, die nur Insgesamt wurden mehr als 130 Veranstal-
entwicklung nur von einer Seite her auf- schwer zu befriedigen sind? Solcherart tungen mit Beteiligten und Betroffenen
zuziehen. Es mag immer mal behauptet waren die hinter der Hand vorgetragenen durchgefhrt.
werden, dass Wirtschaftsentwicklung, Um- Vorbehalte, welche die Bemhungen des Paradoxerweise fhrten die allerwenigs-
weltmanagement, Flchenplanung oder Projektmanagements fr mehr Beteiligung ten dieser Veranstaltungen zu einer n-
stdtische Finanzen (oder irgend eine an- anfangs im Sande verlaufen liessen. Ge- derung der vorgestellten Plne. Also alles
dere Disziplin) jeweils fr sich eine letzt- schlagene neun Monate versuchte das Pro- nur eine Farce? Nein, denn selbst hart-
gltige, bergeordnete Perspektive dar- jektmanagement, mit Zwischenergebnis- nckig verstiegene und technokratische
stellen. In der Praxis ist es jedoch viel eher sen an die Fachffentlichkeit zu gehen, ohne Planer bten gegenber einem von ihnen
so, dass viele Themen von ihrem fachli- dass die Politiker oder aber die beteiligten erwarteten Publikum in einer Brgeranh-
chen Wert her fast gleichrangig zu behan- Fachleute diese Konsultationen ernst neh- rung eine Art vorauseilenden Gehorsam.
deln sind. Dies wird ja auch durch unser men wollten. Immer wieder war noch nicht Sicher wissen sie es besser und pochen
Systemmodell gesttzt, welches die viel- der richtige Zeitpunkt gekommen. sie auf ihre professionelle berlegen-
fltigen Abhngigkeiten dieser Themenbe- Erst im Laufe der vorher genannten Aus- heit. Andererseits jedoch mchte keiner
reiche untereinander aufzeigt. Wo also mit stellung ergab sich fast zufllig die Mg- in eine Brgeranhrung gehen und dort
der Beratung anfangen? Anything goes? lichkeit, mit Brgern und Interessenver- ffentlich kritisiert werden. Beteiligung
tretern ins Gesprch zu kommen. Bei die- wirkte vor allem indirekt: Sie fhrte dazu,
sen ffentlichen Diskussionsforen hatten dass die Planer ihre Konzepte selbst dar-
Flexible Wahl von dann jedoch die Politiker ein Aha-Erlebnis: auf hin berprften, ob sie dem common
Flaggschiff-Themen es stellte sich heraus, dass ihre Angst, sense gewachsen sein wrden. Und sie
Eine Antwort darauf ist, seine be- sich mit Brgern direkt zusammen zu set- fhrte darber hinaus natrlich dazu, dass
schrnkten Ressourcen als Berater auf zen, unbegrndet war. Fortan war Parti- niemand nur deshalb Opposition ben
Flaggschiff-Themen zu fokussieren. Ein zipation nicht mehr ein Zugestndnis an konnte, weil er nicht angemessen betei-
Thema funktioniert dann als Flaggschiff, die modernen Zeiten, sondern sie wurde ligt worden war.
wenn sich viele Beteiligte daran orientie-

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Makus Krner

ren, ohne sich selbst aktiv zu beteiligen


(um im Bilde zu bleiben: mitfahren zu
wollen). Beispielsweise betrifft die Mg-
lichkeit, private Mllabfuhrbetriebe zu or-
ganisieren, in der Praxis nur wenige Br-
ger direkt. Ihnen geht es um das Ergebnis
und nicht darum, wer dahinter steckt.
Andererseits symbolisiert dieses Thema
auch, wie die Verwaltung sich in Zukunft
grundstzlich zur Privatwirtschaft ver-
hlt, und wie ernst es ihr mit der Service-
Orientierung der stdtischen Dienststel-
len ist. Flaggschiff-Themen haben also
hohe Hebelwirkung5, und deshalb stan-
den diese im Vordergrund der Beratung.
Eine besondere Art von Flaggschiff-
Themen sind die sanften Konfliktthe-
men. Dies sind Themen, bei denen Span-
nungen bestehen, der Konflikt aber noch
nicht verhrtet ist. An diesen liessen sich
die Dinge oftmals am besten vorantrei-
Ein fast noch drfliches Husergewirr. ben. Ein Beispiel war die Frage der Stadt-
mitte. Viele Stimmen pldierten dafr, In-
vestitionen vor allem in Erweiterungsge-
biete zu lenken, weil diese attraktiver ge-
staltet werden knnten. Andere waren da-
fr, den alten Stadtkern einzubeziehen, um
ihn nicht verkommen zu lassen. Das The-
ma war als Frage der Hierarchie der Zen-
tren einerseits relativ leicht diskutierbar,
andererseits konnten eine Vielzahl weiter-
fhrender Fragen daran festgemacht wer-
den z.B. die Frage nach der gerechten
Verteilung stdtischer Dienstleistungen,
also letztlich der kommunalen Machtba-
lance zwischen Reichen und Armen.
Dieses Beratungskonzept erfordert,
ein weites Themenfeld stndig und syste-
matisch zu beobachten, schnell zu rea-
gieren und die Konflikte von morgen mit
Material (Analysen, strategischen Hinwei-
sen) zu versorgen entweder direkt, als
intervenierende Partei oder indirekt als
Ausstattungshilfe fr einen unmittel-
bar Beteiligten.
Der Planungshorizont einer solchen
Stadterweiterung und Landnahme legal und illegal. Beratung ist mehrfach gestaffelt ein sehr

5 Es sind die thematischen leverage points; vgl. dazu z.B. die gut aufbereitete Einfhrung in Sherwood, Dennis, Seeing the Forest for the Trees A Managers Guide to Applied Systems

Thinking, London, 2002; und zur Themenstruktur Luhmann, Niklas, Organisation und Entscheidung, Opladen 2000 (S. 60 ff).

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Kommunalreform am Horn von Afrika

langfristiger Blick fr strategische Fragen,


ein mittelfristiger fr die Sicherung des Er-
folgs von Projektaktivitten und ein kurz-
fristiger fr die Notwendigkeiten der Stun-
de. Die Beratung oszilliert zwischen diesen
Zeithorizonten und muss erhebliche infor-
matorische Unsicherheiten und sogar Ziel-
konflikte zwischen kurz- und langfristigen
Anliegen in Kauf nehmen. Das Budget des
Beratungsvorhabens wird nur sehr kurz-
fristig verplant, in der Regel quartalswei-
se. Die besondere Situation der GTZ-Be-
rater ermglicht dies: Fern der heimatli-
chen Zentrale kann der Berater ber ein
im voraus festgesetztes Budget verfgen.
Er ist in inhaltlicher Hinsicht fast auto-
nom, solange das Projekt Erfolg hat.6

Themenbezogene Teams
Die vom Projektteam jeweils aufge-
griffenen Themen wurden dann wieder- Marktstnde im Schlamm, dahinter einer der effizienten stdtischen Busse.
um ganzheitlich bearbeitet. Anfangs
waren rein aus der Routine heraus in-
nerhalb der Projektgruppe Sektorabtei-
lungen gebildet worden: Soziales/Infra-
struktur/Umwelt/Wirtschaft. Diese wur-
den jedoch bald wieder aufgelst. Statt-
dessen richtete das Projektmanagement
zu jeweils spezifischen Themen fachber-
greifende Teams ein. Jedes Team erhielt
den Auftrag, sein Thema (z.B. Friedh-
fe) aus allen wesentlichen Perspektiven
selbst zu analysieren (sozial, wirtschaft-
lich, kologisch, etc.) und von der Analy-
se ber die ffentliche Diskussion bis hin
zur Umsetzung selbst zu bearbeiten. Da-
mit wurde erreicht, dass das Projekt selbst
unmittelbar wirksame Lsungen vor-
schlagen konnte. Es stiftete einen fr alle
Beteiligten nachvollziehbaren konkreten
Nutzen, was wiederum zu mehr Interes-
se an den Projektaktivitten, mehr Rck-
meldungen zur Arbeit des Projektes und
schliesslich auch zu mehr Untersttzung
dafr aus dem Umfeld fhrte.
Verzettelung? Die Ringautobahn bislang vor allem fr Esel.

6 Zur Erfolgsmessung hat die GTZ ein recht leistungsfhiges Evaluierungssystem aufgebaut.

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Makus Krner

ABBILDUNG 2

Vier Prozesse des Projektmanagements (nach Mayrshofer/Krger)

Entscheidungsprozess
(Entscheidungsfindung ber das Projekt)

Teamentwicklungsprozess
(Personalressourcen des Projektes)

Start Ziel

Projektmanagement-Prozess
(beinhaltet Ressourcenmanagement)

Produktionsprozess
(Erarbeitung der Projektergebnisse)

Eine Gefahr bei einem solchen Vor- liches Projektmanagement befasst sich _____wurde ein aktives Management von
gehen ist, dass zu viele Baustellen auf- fast ausschliesslich damit, wie das eigent- Personalressourcen betrieben, z.B.
gemacht werden. Die GTZ beriet das Pro- liche Projektziel erreicht werden kann. durch Trainings und das Einwerben
jektteam und die Stadtverwaltung im Es geht dabei um die Erarbeitung der ver- von Fachkrften aus anderen Abtei-
Durchschnitt parallel zu fnfzehn Themen. einbarten Ergebnisse. Die Gestaltung der lungen (Teamentwicklungsprozess)
Darber hinaus arbeitete sie an acht an- Arbeits- und Umfeldbedingungen jedoch _____wurde die technische und finanzielle
deren Aktivitten wie z.B. Trainingskur- bleibt aussen vor. Solcherart gesteuerte Ressourcenausstattung des Projek-
sen und Kampagnen. Ein wahrscheinlich Projekte arbeiten dann im Tunnel ihres tes gemanagt, z.B. in dem Drittmittel
zu grosser Anteil der Beratungsleistung offiziellen Ergebnishorizontes vor sich anderer Geber eingeworben wurden
ist verpufft, weil Themen oder Aktivitten hin und sind stndig mit berraschun- (Projektmanagementprozess).
entweder abbrachen oder keine Kapazi- gen aus ihrem Umfeld konfrontiert. Unter Das Projekt begriff sich somit ganz explizit
tt fr eine Vertiefung zur Verfgung Rckgriff auf ein Modell von Mayrshofer/ als Einflussfaktor in einem dynamischen
stand. Eine gewisse Redundanz ist sicher- Krger7, wurde deshalb in Addis Abeba Umfeld, welches wirksam mitgestaltet wer-
lich sinnvoll, aber die Balance zu halten auch die Handhabung des politischen den konnte und sollte. Erfahrene Projekt-
ist sehr schwierig. Mehr strategischer Umfelds, die Entwicklung der eigenen leiter wissen, dass in den meisten Projek-
berblick ber die mglichen Prozess- Personalressourcen, sowie die Beschaf- ten ohne das Management dieser zunchst
verlufe htte wahrscheinlich zu einer fung der Projektressourcen geplant und einmal aussen liegenden Dimensionen
wirksameren Fokussierung verholfen. bearbeitet. wenig luft. Sie betreiben deshalb auf-
Zustzlich zum Produktionsprozess grund ihrer persnlichen Beziehungen ein
(in der Grafik zuunterst dargestellt), informelles Lobbying. Das Vier-Prozesse-
Ganzheitliches _____wurden Politiker und ffentlichkeit Modell ist insofern nichts grundstzlich
Projektmanagement gezielt bearbeitet, um die Entschei- Neues. Es bringt jedoch alle wichtigen Di-
Eine ganzheitlich orientierte Vorge- dungsfindung ber das Projekt zu mensionen auf den Tisch und ermglicht
hensweise wurde auch fr das Projektma- beschleunigen bzw. zu beeinflussen eine transparente und von allen Beteiligten
nagement selbst angewandt. Herkmm- (Entscheidungsprozess) getragene Fortentwicklung des Projektes.

7 Mayrshofer, D. und H.A. Krger: Prozesskompetenz in der Projektarbeit, Hamburg 1999. Dies stellt sicherlich noch kein wirklich ganzheitliches oder systemisches Vorgehen dar,

da es letztlich einer linearen Logik folgt; aber es ist ein sinnvoller und leicht erklrbarer Schritt in diese Richtung.

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Kommunalreform am Horn von Afrika

Ein thiopisch-deutsches Planungsteam.

Rollenvielfalt ons- und Prozessberater gegenber dem


Projektteam und Akteuren in dessen Um-
Warum konnte diese vorderhand
nach Kuddelmuddel aussehenden Rol-

der Beratung feld. Glaubwrdigkeit erwarben sie durch


die eigenhndige Durchfhrung von Fort-
lenvielfalt funktionieren? Der wichtigste
Grund ist wohl, dass ein dreijhriger Voll-
bildungsveranstaltungen, bei denen die zeiteinsatz als Berater eines Teams ein be-

A
nders als in der reinen Leh- Teilnehmer ihnen aus der Nhe auf den sonderes Verstndnis von beraterischer
re der Organisationsbera- Zahn fhlen konnten. Zudem bildete sich, Kompetenz und beraterischer Distanz
tung oft gefordert, waren die ohne dass dies jemals formalisiert wurde, ermglicht und erfordert. Dem gesunden
Berater der GTZ sowohl Pro- eine zeitweise intensive Coaching-Bezie- Menschenverstande nach ist der Berater
zess- als auch Fachberater. hung zwischen dem GTZ-Projektleiter nmlich eher ein Kollege und Teammit-
Genauer gesagt, berieten sie zu Politikge- und dem einheimischen Projektmanager glied als ein Aussenstehender. Fr alle
staltung und (politischer) Kommunikation heraus. Und schliesslich zog sich der Teammitglieder gilt, dass sie fr den Pro-
sowie zu klassischen fachlichen Themen GTZ-Projektleiter oft auch noch einen an- jekterfolg ihr Bestes und ihr Letztes ge-
wie Wohnungsversorgung und Finanzen, deren Hut auf, nmlich den der Vertre- ben sollen. Dies wird dann zu Recht auch
intervenierten aber auch als Organisati- tung deutscher Interessen. vom Berater erwartet. Er muss sich vor-

OrganisationsEntwicklung 1_05 69
Makus Krner

bildlich verhalten: Wie sollte ein Berater Ein Vorteil der Rollenvielfalt war,
ZWISCHENERGEBNISSE ein Team von Planern glaubhaft dazu be- dass das Beratungssystem, d.h. der GTZ-
raten, dass sie ihre saubere und unge- Anteil am Projekt, seine eigenen Syner-
Die Ergebnisse der ersten Phase der fhrliche Planerrolle aufgeben und zu gien entwickeln konnte: als Fachberater
Reform lassen sich vier Kategorien zu- change agents werden, wenn er selbst strategische Inhalte vorschlagen, diese
ordnen: auf seiner sauberen Beraterrolle besteht, als Politikberater im System absichern
____1. Rumliche Planung: Ein neu ent- keine Entscheidungen trifft, keine Verant- helfen, als Kommunikationsberater ge-
wickelter Landentwicklungs- und wortung bernimmt, etc.? Die bottom line eignete Vermittlungsstrategien mit ent-
nutzungsplan liegt vor und ist in ist: Es gibt fr den Berater in dieser Situa- wickeln und als Organisationsberater so-
der Anwendung. Detaillierte Be- tion keine glaubhafte Rckzugsposition wie Coach mit dem Projektteam an des-
bauungsplne fr wichtige Sanie- des Nur-Beraten-Habens. sen entsprechender Kommunikations-
rungsbereiche der Innenstadt und So muss er eben beisteuern, was er und Umsetzungskompetenz arbeiten.
Stadterweiterungsgebiete liegen als Person leisten kann. Das heisst auch, Die in solchen Projekten oft feststellbare
vor. Zusammen mit dem BAUHAUS die verschiedenen Rollen als Designer Fragmentierung der Beratung konnte
Dessau wurde dafr ein anschau- und teilweise auch als Macher miteinan- damit ein gutes Stck weit berwunden
liches und brgerorientiertes Pla- der ausbalancieren. werden.
nungsverfahren entwickelt und
eingefhrt.
____2. Handlungsstrategien: Ein stra- Problem: eine Kultur
tegischer Rahmenplan wurde er- der Inaktion
arbeitet, ebenso Einzelstrategien Es wurde schon vorher angespro-
bzw. plne fr die Bereiche Stadt- chen, dass auch dieses Projekt seine
struktur, Transport, Strassen, Um- Schattenseiten hatte. Das grsste Problem
welt und Wohnungsversorgung. besteht in dieser Hinsicht wohl in der Ent-
____3. Pilotvorhaben: Die Sanierung wicklung der Personalressourcen. Heute
des zentralen Geschftsviertels ist die Umsetzung der Entwicklungspla-
ist in Angriff genommen. Die Be- nung vielleicht am strksten dadurch ge-
teiligung privater Firmen an std- fhrdet, dass nicht gengend qualifizier-
tischen Dienstleistungen wie Ab- tes und vor allem tatkrftiges Personal
fallentsorgung, Begrnung, Si- zur Verfgung steht8. Insbesondere die
cherheit ist dort eingefhrt und Verhaltensdimension ist weiterhin pro-
wird stadtweit umgesetzt. Ein Mo- blematisch: Zu Beginn des Vorhabens
dellvorhaben zur Sanierung klei- war der Einfluss der Politik auf die Stadt-
nerer Mrkte ist in der Umset- entwicklungsplanung eher destruktiv,
zung. spter aber gaben die Politiker dem Pro-
____4. Reorganisation: Das Stadtpla- jektteam praktisch carte blanche. Aber
nungs- und Baudezernat ist reor- dennoch rhrt sich wenig. Statt sich in
ganisiert; fr die Fortentwicklung die Umsetzung und das Weitertreiben der
stdtischer Plne und Strategien Reformagenda zu strzen, warten die
wurde eine Stadtplanungsagen- meisten Fachleute im Projektteam und in
tur eingerichtet. Im Anschluss an der Stadtverwaltung weiter auf neue An-
das Vorhaben wurde eine kom- weisungen von oben. Die Vernderung
plette Restrukturierung der Stadt- der Organisationskultur, vom reaktiven
verwaltung begonnen. Diese be- Absichern einem eingefleischten Mus-
findet sich noch in der Durchfh- ter aus der Mengistu-ra hin zum pro-
rung. aktiven Entscheiden ist nur ein kleines
Stck vorangekommen.

8 Auch wenn viele Leistungstrger des Projektteams nach Beendigung des Projektes auf Schlsselpositionen in der restrukturierten Verwaltung befrdert wurden.

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Kommunalreform am Horn von Afrika

Des weiteren konnte die traditio- Fazit


nell wenig leistungs- und ergebnisorien- In diesem Artikel geht es mir um MOVING TARGETS
tierte Arbeitsverhaltenkultur der Pro- Lehren fr das Management von Vern-
jektmitarbeiterInnen im Projekt nicht derungsprojekten. Diese mchte ich fol-
grundlegend gendert werden. Nach wie gendermassen zusammenfassen: Gerade Projekte in der ffentlichen Ver-
vor gibt es in den Nachfolgeprojekte lan- _____Die Projektgruppe hat sich nicht waltung mssen damit leben, dass po-
ge Kaffee- und Mittagspausen, und Ab- mit ihrem Auftrag abgefunden, son- litische Auftraggeber ihr commitment
gabetermine werden routinemssig ver- dern ihn aktiv gestaltet und ent- fr ein Projekt dosieren und in den
schoben. Einige wenige arbeiten hart wickelt (Move your targets!) seltensten Fllen klar formulieren. Es
vorwiegend die jngeren, noch nicht Ver- _____Das Projekt nutzte die Beteiligung ist ja gerade die Kunst der Politiker,
dorbenen. Viele der erfahrenen Stadt- der ffentlichkeit, um mit seinen verschiedene Ansprche und Interes-
planer und Architekten ruhen sich je- Auftraggebern verhandeln zu kn- sen zu balancieren, und mehr Gefhl
doch auf den Lorbeeren ihrer beruflichen nen aus einer selbstgeschaffenen von bereinstimmung zu erzeugen,
Karriere und des Projektes eher aus, als Mittlerposition heraus als im konkreten Fall gegeben ist. Ver-
dass sie nun besonders engagiert arbei- _____Die Inszenierung von Kommunika- nderungsprojekte bekommen also
ten wrden. tion hier die Ausstellung im Stadt- meist nur so viel commitment, wie fr
Vielleicht ist es auch einfach un- museum schafft vieles: Informa- ihr Funktionieren bzw. berleben un-
mglich, Personal in kurzer Zeit oder tionsvermittlung, Teamgeist, Glaub- bedingt ntig ist. Und schon allein des-
berhaupt zu wesentlichen Verhaltens- wrdigkeit, Motivation halb leben sie mit dem Phnomen der
nderungen zu bewegen. Manche wr- _____Die Grne Bibel machte die Pro- moving targets. Man kann sogar sa-
den sagen: Wo sich ber fnfzehn Jahre jektergebnisse fassbar und verhan- gen: Ein Grossteil ihres Erfolges hngt
bestimmte Haltungen und Fertigkeits- delbar geradezu davon ab, dass sie ihre Ziele
arsenale gebildet haben, ist eine nde- _____Das Systemmodell hat geholfen, in Bewegung bringen also im Dialog
rung kaum mehr zu erreichen. Was er- den berblick zu bekommen und mit den Auftraggebern ihren Aufgaben-
reicht werden kann, ist, dass bisher ver- zu wahren horizont schrittweise erweitern.
borgene Haltungen und Fertigkeiten zum _____Das Projekt arbeitete vielfach an all-
Vorschein kommen etwa wenn ein self- gemeinverstndlichen Themen,
starter immer von den anderen torpe- nicht an Sektoren oder an Fachfra-
LITERATUR
diert wurde. gen
Schliesslich ist, im Verhltnis zum _____Das Projekt hat sich seine Arbeits-
geringen Schwierigkeitsgrad und zur themen zum Teil selbst gesucht und Gomez, P. und Probst G.: Die Praxis des ganzheit-
lichen Problemlsens, Bern 1999
hohen Dringlichkeit der Aufgaben, viel zu sie immer selbst gestaltet Flagg-
Krner, M.: Systemisches Vorgehen zur Steuerung
wenig in der praktischen Umsetzung von schiffthemen und Konfliktthemen von Organisationsprojekten, in: Frick, A. et al (Hg.),
InterPM 2004 Konferenz zur Zukunft im Projekt-
Pilotvorhaben passiert. Wahrscheinlich _____Das Vier Prozesse Modell hilft, die management, Deutsche Gesellschaft fr Projekt-
liegt auch hier das Problem bei den wei- wichtigen Umfeldbedingungen des management, S. 143172, www.gpm-ipma.de

chen Faktoren. Umsetzung von Pilotvor- Projektes auch offiziell in den Blick Luhmann, N.: Organisation und Entscheidung,
Opladen, 2000
haben htte bedeutet, aus dem Schatten zu bekommen
Mayrshofer, D und Krger H.A. : Prozesskompetenz
des Planes heraustreten zu mssen, _____Als Langzeit-Berater ist man auch in der Projektarbeit, Hamburg 1999
Entscheidungen zu treffen und Verant- Teammitglied und bringt sich vor Schwaninger, M. und Krner M. : Systemisches
Projektmanagement: Ein Instrumentarium fr
wortung zu bernehmen. Dazu war und allem als Person ein; beraterische komplexe Vernderungs- und Entwicklungsprojekte,
ist bis heute kaum jemand bereit. Die Distanz ist dann nur eine unter vie- in: Zeitschrift Fhrung und Organisation, 2/2003.

wenigen praktischen Dinge, die passiert len Verhaltensoptionen Schwaninger, M. und Krner M. : Das integrative
Management von Organisationsprojekten eine
sind, wurden den Entscheidungstrgern _____Je ernsthafter man sich mit dem ganzheitliche Vorgehensweise des Change Manage-
und den beteiligten Fachleuten von den schwierigen Bereich der Organisa- ments, Entwurf zur Verffentlichung, 2004
Sherwood, D.: Seeing the Forest for the Trees
interessierten Brgern (und seitens der tionskultur auseinandersetzt, desto A Managers Guide to Applied Systems Thinking,
deutschen Partnerorganisation) frmlich nachhaltiger knnen Vernderun- London 2002

abgerungen. gen sein. ]

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