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Ausgabe 21/2007

Management by Kolumbus
Teil 1: Projekte Expeditionen ins Ungewisse
von Markus Krner

Manche Projekte sind so unvorhersehbar und riskant, dass Markus Krner


wir sie am besten wie Expeditionen behandeln. Die Pro-
jektmanager mssen sich jeden Tag auf neue Herausfor- Managementberater, Gesellschafter
der AGORA Associates in Zrich,
derungen einstellen, flexibel reagieren, ihren Einfallsreich- langj. Erfahrung bei der Leitung,
tum ausschpfen und durchhalten, bis das Ziel erreicht ist. Planung u. Evaluierung v. Projekten
Ein solches Expeditionsprojekt war die Entdeckung Ameri- Kontakt:
kas durch Christoph Kolumbus. Aus dieser gut dokumen- mk@agora-associates.com
Persnliches Exemplar fr Markus Krner, markus.koerner@interaktion.de. Bitte beachten Sie: Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet.

tierten Expedition und dem Vorgehen von Kolumbus kn-


Mehr Informationen unter:
nen wir ein Dutzend Lektionen fr das Management von www.projektmagazin.de/autoren/
Projekten mit hoher Unsicherheit ableiten. Bevor ich diese
Lektionen vorstelle, gehe ich im ersten Teil dieses Beitrags auf die Besonderheiten der Projektarbeit in
heutigen Unternehmen ein.

Geschftsprojekte unberechenbar und kaum zu strukturieren


Projektarbeit in Unternehmen wurde ursprnglich nur in technischen Berei-
chen betrieben, z.B. bei IT-Einfhrungs- und Investitionsprojekten. Projekt-
management heit dabei, die Zielkonflikte des magischen Dreiecks zu bewl-
tigen, also Qualitt/Ergebnisse, Termine und Kosten abzustimmen. Die meis-
ten dieser Projekte finden unter Bedingungen geringer Komplexitt und Um-
weltdynamik statt. Somit lassen sich die Faktoren, die fr das Projektmana-
gement bestimmend sind, meist eindeutig definieren und oft sogar berech-
nen. Traditionelles Projektmanagement ist in seinem Kern ein wenn auch
vertracktes Optimierungsproblem und hat sich fr die Bearbeitung techni-
scher Fragen bewhrt.
Aufgrund dieser Erfolge wird Projektmanagement nun auch bei Aufgaben-
stellungen angewendet, die nicht rein technisch sind. So finden wir in immer
mehr Unternehmen eine groe Anzahl von "Geschftsprojekten", die Vern-
derungs- und Erneuerungsaufgaben kombinieren und die Wertschpfungs-
kraft des Unternehmens verbessern sollen. Geschftsprojekte umfassen
Organisations-, Entwicklungs- und IT-Aufgaben. Beispiele dafr sind:
Die Entwicklung und Einfhrung neuer oder verbesserter Geschftsprozesse und Restrukturierungen.
Die Entwicklung und Einfhrung von Kennzahlensystemen oder Standards.
Die Erhhung der Kundenorientierung oder die Verbesserung der Fhigkeit, bestimmte Kundenan-
sprche zu erfllen.
Die Entwicklung und Einfhrung einer neuen Produktgruppe oder eines grundstzlich neuen Produkts.
Unternehmenszusammenschlsse und Ausgrndungen
usw.
Auch bei Geschftsprojekten muss das Problem der gleichzeitigen Optimierung von Zeit, Budget und Er-
gebnissen gelst werden. Diese Faktoren sind jedoch meist nicht erfolgskritisch. Was die Projektleiter um
den Schlaf bringt, sind meist andere Themen, die jenseits des magischen Dreiecks liegen. Darunter z.B.:
Mikropolitik im Unternehmen
Rechtliche Grauzonen oder gar weie Flecken

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2007 Projekt Magazin. Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit schriftl. Genehmigung der Redaktion
http://www.projektmagazin.de Das Fachmagazin im Internet fr erfolgreiches Projektmanagement
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Innovationssprnge bei Geschftsmodellen und Prozessen


Volatilitt und Hysterie der Angebots- und Nachfragemrkte
Interkulturelle Kommunikation und Konflikte.
Wie man mit diesen Themen umgeht, lsst sich kaum berechnen und nur ansatzweise strukturieren. Mit
ingenieurs- oder betriebswirtschaftlichen Werkzeugen und Vorgehensweisen kann man diesen "weichen"
Faktoren deshalb nicht begegnen ein wesentliches Problem fr das systematische Management dieser
Themen.
Schlimmer noch: Hinter jedem dieser Themen tun sich Abgrnde auf, die ein ganzes Projekt verschlingen
knnen egal wie gut es technisch oder in den Details seiner Ausfhrung gemacht ist. Wir alle kennen den
Fall der technisch perfekten, termin- und kostengerechten Lsung, die nicht zum Einsatz kommt, weil sie
nicht an die Unternehmenskultur angepasst wurde oder aus politischen Grnden abgelehnt wird.
Persnliches Exemplar fr Markus Krner, markus.koerner@interaktion.de. Bitte beachten Sie: Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet.

Unsicherheit das Leiden der Projektleiter


Im Projektmanagement geht es auch um Kontrolle. Ein Projekt einzurichten bedeutet in den meisten Un-
ternehmen, dass man die Abwicklung besser kontrollieren und die Risikobeherrschung erhhen mchte
um so die Zielerreichung besser vorher zu sehen. Von der Projektleitung wird erwartet, dass sie eine sol-
che bessere Kontrolle gewhrleistet. Doch die Leiter von Geschftsprojekten sehen sich oft mit einer sehr
groen Unsicherheit konfrontiert.
Diese liegt zum einen in dem groen Einfluss der weichen Faktoren begrndet: politische Untersttzung,
Marktakzeptanz, kulturelle Anpassung usw. lassen sich nun einmal nicht in einem quantitativ und mecha-
nisch orientierten Kontroll- und Berichtswesen darstellen. Zum anderen stellen Faktoren wie Unterneh-
menskultur, Mikropolitik usw. groe Risiken dar, die nur schwer zu berechnen und in den Managementpro-
zess zu integrieren sind. Man wei nie, wo sich der nchste Abgrund auftut und ob bzw. wie man ihn ber-
brcken kann. Man wei nur, dass es solche Abgrnde gibt und gegebenenfalls hohe Flexibilitt und groe
Anstrengung notwendig sind, um nicht hinein zu fallen.
Aus Sicht des Projektleiters ist die Arbeit in Geschftsprojekten deshalb von einem Widerspruch geprgt:
Einerseits besteht der Wunsch nach Kontrolle, andererseits ist die Projektdurchfhrung mit einer groen
Unsicherheit behaftet:
Wie lsst sich trotz eines fast unkalkulierbaren Risikos sicherstellen, dass der Auftraggeber darauf
vertrauen kann, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen wird?
Wie kann ich als Projektleiter in einer unbersichtlichen Situation die Kontrolle ber den Projektfort-
schritt behalten und gleichzeitig die ntige Flexibilitt bewahren?
In vielen Unternehmen ist man ausdrcklich oder hinter vorgehaltener Hand der Meinung, dass diese
Unsicherheiten und die daraus resultierenden Widersprche es nicht zulassen, methodisch vorzugehen.
Die Projektumsetzung liegt dann in der Hand eines Projektleiters, der fr alles zustndig ist und inspiriert,
aber ohne methodische Steuerung arbeitet. Die Steuerung wiederum liegt in der Hand eines Hauptspon-
sors, der als einziger das Projekt in seiner Komplexitt, in seiner Unsicherheit und seinen damit verbunde-
nen Risiken anerkennt und sich die Mhe macht, dies der Steuerungsgruppe zu vermitteln. In vielen Fllen
funktioniert das. Doch dieses Vorgehen ist unntig ineffizient und risikobehaftet, weil es auf die Sicherheit
und Zuverlssigkeit einer angemessenen Methodik verzichtet.

Expeditionen: Projekte mit groer Unsicherheit


Das msste nicht so sein, denn es gibt schon ein Modell fr die Projektarbeit, das sich auch fr Geschfts-
projekte eignet: die Expedition. Sowohl Expeditionen als auch Geschftsprojekte
sind einzigartig und einmalig. Sie sind das Gegenteil von Routine-Aktivitten. Nur wer als erster den
Pol erreicht, geht in die Geschichte ein. Auch bei Restrukturierungen, der Entwicklung von neuen Pro-
dukten und der Einfhrung neuer DV-Prozess geht es darum, einen einmaligen und neuartigen Wett-
bewerbsvorsprung zu realisieren.

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sind darauf ausgerichtet, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Sie haben Erfolg oder sie scheitern. Ob der
Seeweg nach Indien gefunden oder eine unbekannte Tierart klassifiziert wurde, und ob ein neues Pro-
dukt sich verkauft oder ein Unternehmenszusammenschluss funktioniert immer identifiziert man das
Vorhaben anhand seines Ziels, und man wird ber seinen Erfolg oder sein Scheitern sprechen.
bentigen Planung und professionelles Management. Man fhrt nicht ohne genug Gin ins Packeis. Eine
Expedition ist kein Wochenendausflug. Auch Geschftsprojekte, so unvorhersehbar sie sich auch entwi-
ckeln mgen, haben meist Plne und Budgets, und man erwartet, dass sie professionell geleitet werden.
sind (fast immer) Teamarbeit. Bei seiner Expedition ber die Alpen hatte Hannibal einen Koch und viele
weitere Untersttzer dabei. Zu fast jedem Extrembergsteiger gehrt ein groes Team von Trgern sowie
von Spezialisten fr medizinische und andere Belange. Geschftsprojekte sind extrem davon abhn-
gig, dass die richtigen IT-Spezialisten und Personen mit den richtigen Kontakten eingebunden werden.
werden von einer Organisation beauftragt und fr diese oder die ffentlichkeit durchgefhrt. Auftrag-
geber oder zumindest Sponsoren spielen eine wichtige Rolle, und die Verwertung der Projektergebnis-
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se ist meist lange im Voraus geplant.


Insbesondere sind Expeditionen wie auch Geschftsprojekte von hoher Unsicherheit geprgt. Ihr Umfeld ist
dynamisch, nicht berechenbar und durch die jeder Expedition und Innovation innewohnende Grenzber-
schreitung in wesentlichen Teilen unbekannt.
Das Management von Expeditionen kann demzufolge als ein vielleicht bisher zu wenig beachteter Zweig
des Projektmanagements angesehen werden. Die National Geographic Society of America hat bisher mehr
als 7.500 Expeditionen lanciert. Hier liegt ein reicher Schatz an Erfahrungen vor, von dem wir fr Ge-
schftsprojekte lernen knnen.

Lektionen mit Christoph Kolumbus


Im Folgenden greife ich eine berhmte Expedition als Fallbeispiel heraus: die Entdeckung Amerikas durch
Christoph Kolumbus. Sein eigener Reisebericht, die Berichte von Mitreisenden und die sonstige historische
Forschung geben uns detailliert Aufschluss ber das Management seines Vorhabens. Ich stelle ein Dut-
zend Lektionen vor, die Ihnen helfen, ihre Geschftsprojekte im Hinblick auf den oben dargestellten Wider-
spruch zwischen Kontrollanspruch und faktischer Unsicherheit besser zu managen. Vor allem knnen Sie
die Expedition von Kolumbus nutzen, um die Situation Ihres Projekts und Ihre eigenen Vorgehensweisen
und Empfehlungen gegenber anderen Beteiligten und der Steuerungsgruppe anschaulich darzustellen.

Lektion 1: Erfolg ist, was man draus macht


Die erste Lektion behandelt die Er hat Gold gefun-
Grundfrage des Erfolgs. Expediti- Wie? Ich habe den, aber es hat 10
onen lassen sich klar als Erfolg immerhin den Seeweg Jahre gedauert!
oder Misserfolg einstufen: Sie nach Indien entdeckt!
gelingen, oder sie scheitern. Bei
nherer Betrachtung stellen wir Fr uns hiess es Skla-
verei und Verderben!
aber fest: Sehr oft hngt diese
Bewertung davon ab, mit wem
man spricht und vor welchem
Zeithorizont man die Ergebnisse
betrachtet. Im Fall der Expedition
von Christoph Kolumbus zeigt
sich, dass verschiedene Beteiligte
ganz unterschiedliche Kriterien
anlegen, anhand derer sie ber
Erfolg oder Misserfolg entscheiden: Die Geschichte wird entscheiden!
Kolumbus hielt seine Expedi-
tion fr rundum gelungen. Schlielich hatte er den direkten Seeweg nach Indien gefunden. Bis zu sei-
nem Tod war er davon berzeugt und damit auch von der historischen Bedeutung seiner Mission.

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Knigin Isabella war zunchst sehr enttuscht, da aus ihren neuen Kolonien in den ersten Jahren
wenig Gewinn zu ziehen war. Das Blatt wendete sich erst, als tatschlich Schiffsladungen von Gold in
Spanien ankamen.
Die einheimische Bevlkerung erlebte mit der Ankunft der Europer eine Katastrophe. Innerhalb
weniger Dekaden starben nach Schtzungen der Geschichtsschreiber ungefhr 90% der einheimi-
schen Bevlkerung in Kmpfen, durch Krankheiten oder als Folge von Sklaverei.
Wie die Diskussionen um das 500jhrige Jubilum der Kolumbus-Expedition gezeigt haben, wird sich nicht
abschlieend entscheiden lassen, ob diese Expedition nun ein Erfolg war oder nicht. Das Gleiche gilt fr
viele Geschftsprojekte wie umstrittene Unternehmenszusammenschlsse (z.B. DaimlerChrysler), die
Standardisierung von Ablufen durch SAP R/3 oder die Entwicklung neuer Produktlinien auf Kosten der
alten. Immer gibt es ein Fr und Wider. Die Einen notieren einen Wertzuwachs an der Brse, whrend die
Anderen den Verlust an Arbeitspltzen registrieren. Wo die Einen eine grere Transparenz loben, sehen
die Anderen ein greres Risiko durch unberlegtes Handeln der Unternehmensfhrung. Wo die Einen
den Eintritt in einen neuen Markt feiern, kritisieren die Anderen die Vernachlssigung der Stammkunden.
Persnliches Exemplar fr Markus Krner, markus.koerner@interaktion.de. Bitte beachten Sie: Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet.

Wir lernen daraus: Erfolg liegt im Auge des Betrachters.

Lektion 2: Die beste Projektidee aller Zeiten


Kolumbus verstand es, Untersttzung fr seine Expedition einzuwerben. Dabei konnte er nicht davon aus-
gehen, dass seine eigene Idee einer neuen Schifffahrtsroute fr irgendeinen Sponsor von Interesse war. Er
fand eine bessere: Gold.
Auch heute ist es wichtig, die Sprache der Sponsoren zu verstehen und zu sprechen. Was den technikbe-
geisterten Projektmanager fasziniert, muss den Abteilungs- oder Bereichsleiter noch lange nicht interessie-
ren. Das heutige Gold kann "Shareholder Value" heien, aber auch "Synergien" oder "Marktanteile".
Kolumbus war groartig darin, seine Projektidee nicht bermig komplex darzustellen. Er erging sich
nicht in langen Ausfhrungen ber die Details, wie das Gold aus Indien gewonnen werden sollte oder wel-
che Art von Handel oder Kriegsfhrung dafr notwendig war. Er belie es bei der schlichten Gleichung, das
ein besserer Zugang nach Indien automatisch zu mehr
Reichtum fr die spanische Krone fhren wrde. Man
kann sich des Eindrucks nicht erwehren, dass gerade
bei Unternehmensbernahmen diese Lektion schon gut
beherrscht wird.
Eine kurze und prgnante Botschaft leistet manchmal
mehr als tausend Worte. Also: Es gilt herauszufinden,
welche Idee das Interesse der Sponsoren weckt. An-
schlieend muss der Nutzen des Projekts auf den Punkt Die beste Projektidee aller Zeiten
gebracht werden.

Ausblick: Weitere Lektionen


Im nchsten Teil dieses Beitrags stelle ich weitere Lektionen zum Management von Expeditionen und Ge-
schftsprojekten vor, die wir aus der Erfahrung von Christoph Kolumbus ziehen knnen.

Vom selben Autor erscheint im Mai 2008 beim Springer-Verlag das Buch "Geschftsprojekte zum Erfolg
fhren das neue Projektmanagement fr Vernderung und Innovation im Unternehmen".

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