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Comunicao Organizacional

Aula 2

Prof. Achiles Batista Ferreira Junior

Pr-reitoria de EaD e CCDD


Conversa Inicial
Nesta rota de aprendizagem, iremos entrar mais especificamente na
comunicao dentro das organizaes, e veremos como ela se realiza e quais
so os nveis em que ela se d, alm das barreiras existentes dentro dela que
prejudicam a comunicao, o fluxo das informaes e o que o influencia, alm
de procurar compreender suas caractersticas e necessidades precpuas.
Embora em muitas organizaes ainda no seja reconhecida como um
valor fundamental para o sucesso, a comunicao fator preponderante para
que todo o funcionamento da empresa se d a contento. Uma comunicao
interna bem feita promove maior comprometimento das equipes de trabalho,
que passam a ter a segurana de trabalhar em uma organizao transparente.
Isso faz com que informaes extraoficiais e boatos no tenham fora para se
proliferar dentro dos ambientes profissionais. Da mesma forma, a comunicao
com os outros stakeholders (parceiros, clientes, fornecedores, comunidade de
entorno e sociedade em geral) deve ser bem estruturada para fortalecer a
imagem da organizao junto a seus pblicos externos.
A seguir, estudaremos de que maneira se d o processo de
comunicao dentro das organizaes: como ela ocorre nos diferentes nveis
hierrquicos, que barreiras ela pode promover entre as pessoas, como pode
ser incentivada e quais so os contrastes entre a comunicao formal, utilizada
em comunicados oficiais e que documenta as relaes hierrquicas, e a
informal, que ocorre o tempo todo entre as pessoas dos mais diferentes nveis
dentro da empresa. Alm disso, abordaremos como as tendncias da
Administrao Moderna promovem a Comunicao organizacional, e faremos
uma anlise da situao de mercado e os efeitos da globalizao. De que
forma, por exemplo, a to falada crise econmica mundial e a brasileira
afeta a comunicao interna e externa das empresas? A partir deste panorama,
abordaremos as formas de como acontece a comunicao nas empresas,
apontando linhas da comunicao gerencial e administrativa.

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A comunicao realiza-se quando h qualquer interao entre as
pessoas. Portanto, nas organizaes ela fundamental e se d o tempo todo,
e por essa razo, tem chamado a ateno da administrao de Recursos
Humanos. Vivemos em cenrios inconstantes, ambientes com muitas
mudanas e, por isso, os lderes precisam estar muito atentos a o que ocorre
na sociedade nos mbitos poltico e econmico, especialmente. Por outro lado,
os clientes esto cada vez mais crticos e exigentes, cientes de seu poder e
com a possibilidade de serem formadores de opinio. A fora das redes sociais
faz de cada consumidor um comunicador em potencial, com poder crescente
de promover ou destruir a reputao de uma organizao. Tudo isso chama a
ateno para o fato de que a empresa deve cuidar do fluxo de informaes que
por ela passa, se desenvolve e se difunde. A gesto da comunicao
organizacional , portanto, estratgica para o sucesso da gesto da prpria
empresa.

Contextualizando
A comunicao clara e objetiva com todos os elementos envolvidos na
existncia de uma organizao fundamental para o seu sucesso. por isso
que se prega que lderes devem buscar aprimorar mais e mais sua forma de
comunicao e interao com suas equipes. Pessoas bem informadas tendem
a ser mais comprometidas com as organizaes em que trabalham.
Como j foi abordado anteriormente, acredita-se fortemente que a
transparncia na comunicao uma forma de tratamento tico das pessoas
dentro de uma empresa. Alm disso, a franqueza fundamental para que se
evite a proliferao de informaes danosas e inconsistentes, boatos e fofocas.
Mas os mal-entendidos tambm ocorrem por problemas tanto na transmisso
das mensagens como tambm na recepo e interpretao dos contedos.
Rudos podem desviar o foco da mensagem principal e provocar
distores importantes no contedo a ser repassado. Uma palavra mal
colocada ou mal compreendida, uma inteno que no seja bem explicada ou

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mesmo boatos, exageros e omisses, podem provocar danos irreversveis no
fluxo de trabalho de uma organizao.
A anedota apresentada a seguir, difundida popularmente h anos como
alegoria da vida real ilustra muito bem esta situao. A mensagem
transmitida, de forma sequencial, a cada grau hierrquico de dentro da
organizao de forma vertical e, a cada novo passo, sofre distores
importantes que deturpam completamente a mensagem. Ao final, o contedo
nada mais tem a ver com o originalmente repassado pelo diretor presidente
(como acontece comumente nas brincadeiras de telefone sem fio).

De: Diretor Presidente


Para: Gerente
Na prxima sexta-feira, aproximadamente s 17 h, o cometa Halley estar nesta
rea. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por
favor, renam os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacete de
segurana, quando explicarei o fenmeno a eles. Se estiver chovendo, no
poderemos ver o raro espetculo a olho nu sendo assim, todos devero dirigir-se
ao refeitrio, onde ser exibido um filme-documentrio sobre o cometa.

De: Gerente
Para: Supervisor
Por ordem do Diretor Presidente, na sexta-feira, s 17 h, o cometa Halley vai
aparecer sobre a fbrica. Se chover, por favor, renam os funcionrios, todos de
capacete de segurana, e os encaminhem ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter
lugar, o que acontece a cada 76 anos a olho nu.

De: Supervisor
Para: Chefe de Produo
A convite do nosso querido Diretor, o cientista Halley, 76 anos, vai aparecer nu no
refeitrio da fbrica usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o
problema da chuva na segurana. O Diretor levar a demonstrao para o ptio
da fbrica.

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De: Chefe de Produo
Para: Mestre
Na sexta-feira, s 17 hs, o Diretor, pela primeira vez em 76 anos, vai aparecer no
refeitrio da fbrica para filmar o Halley nu, o cientista famoso e sua equipe. Todo
mundo deve estar l de capacete, pois ser apresentado um show sobre a
segurana na chuva. O Diretor levar a banda para o ptio da fbrica.

De: Mestre
Para: Funcionrio
Todo mundo nu, sem exceo, deve estar com os seguranas no ptio da fbrica
na prxima sexta-feira, s 17 hs, pois o manda-chuva (o Diretor) e o Sr. Halley,
guitarrista famoso, estaro l para mostrar o raro filme "Danando na Chuva".
Caso comece a chover mesmo, para ir pro refeitrio de capacete na mesma
hora. O show ser l, o que ocorre a cada 76 anos.

Aviso para Todos


Na sexta-feira, o chefe da Diretoria vai fazer 76 anos, e liberou geral pra festa, s
17 hs no refeitrio. Vai estar l, pago pelo manda-chuva, Bill Halley e Seus
Cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a banda muito
louca e o rock vai rolar solto at no ptio, mesmo com chuva.

(Disponvel em <http://www.novomilenio.inf.br/humor/0012h008.htm>. Acesso em


08.ago.2016.)

De forma bem humorada, a histria demonstra como os rudos podem


distorcer a mensagem original. Isso ocorre com frequncia dentro das
organizaes, mesmo que se procure mascarar ou minimizar seus efeitos
danosos. Como diz o ditado popular, quem conta um conto aumenta um
ponto. Neste caso, a comunicao segue um fluxo determinado pela
hierarquia organizacional de cima para baixo, ou seja, partiu da alta diretoria e
foi repassada, nvel aps nvel, a toda a hierarquia. Esse pormenor tambm
uma alegoria muito prxima da vida real, pois, embora se defenda que a
comunicao deve ser incentivada em todas as direes na empresa (da alta
direo para os graus hierarquicamente inferiores, mas tambm de baixo para

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cima e de forma horizontal, ou seja, entre os diversos departamentos),
comum que ela seja imposta apenas de cima para baixo.
O curioso que esta anedota que se popularizou nas ltimas
dcadas nos meios corporativos muito mais antiga do que se supe. A
histria foi adaptada para a realidade corporativa a partir de uma piada que j
circulava entre militares. Veja a ilustrao extrada do acervo do arquivo do
Jornal O Estado de So Paulo, que demonstra que a anedota remonta a 1915.

Figura 1

Fonte: http://www.novomilenio.inf.br/humor/0012h008.htm

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Tema 1: o processo de comunicao nas organizaes
nveis, barreiras, fluxos e redes (formal e informal)
A Comunicao um processo, e deve ser analisada como tal. Processo
tudo aquilo que acontece de forma continuada e sequencial.
Etimologicamente, a palavra remonta ideia de percurso, ou seja, que segue
um caminho. Desta forma, entendemos processo como
mtodo, sistema, maneira de agir ou conjunto de medidas tomadas para
atingir algum objetivo (Fonte: http://www.significados.com.br/processo/). Por
essa razo tomamos a comunicao dentro das organizaes como um
processo, pois ela segue seu curso em todas as direes, de maneira formal e
informal o tempo todo, percorrendo todos os nveis hierrquicos da
organizao.
Esse processo pode ser percebido nas mais diferentes atividades que
ocorrem dentro da empresa ou organizao. Quando uma nova norma
adotada, por exemplo, ela precisa ser transmitida de forma clara a todos os
envolvidos. Em cada caso so escolhidos (de forma explcita e perceptvel ou
no) quem sero os responsveis pela divulgao da mensagem. Pode ser que
o Departamento de Recursos Humanos se encarregue de divulgar a
informao a todo o corpo funcional; ou ento que o RH divulgue a mensagem
aos gerentes para que estes a repassem s suas equipes; ou ainda, que a
mensagem seja repassada de maneira impessoal, exposta em um mural,
enviada por e-mail ou distribuda em campo para todos os envolvidos.
Infelizmente, tambm no raro que a mensagem seja interrompida em
alguma parte deste processo e acabe no chegando a todos os envolvidos.

Nveis da Comunicao nas Organizaes


Como j foi apontado aqui, o ser humano se comunica o tempo todo, a
cada vez que interage com seus semelhantes. Nas empresas e organizaes
em geral, a comunicao ocorre em todas as direes, em momentos como em
uma reunio em que se discutem novas alternativas, na imposio de uma

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determinao, em uma advertncia formal ou informal ou ainda, em uma
discordncia entre diferentes pessoas. Por isso, para se compreender de forma
mais ampla como se d esse processo nas mais diferentes esferas, partiremos
da anlise de nveis de comunicao humana.
Segundo Kunsch, (1986), a comunicao humana ocorre em quatro
diferentes nveis: intrapessoal, interpessoal, organizacional e tecnolgico. Em
cada um destes nveis, a mensagem tende a provocar diferentes impactos,
reaes e/ou resultados.
O nvel intrapessoal o impacto da comunicao no interior de cada
indivduo. o estudo do que se passa dentro do indivduo enquanto este
adquire, processa e consome informaes (Kunsch, 1986). Cada pessoa
processa as informaes que recebe de uma forma, a partir da sua histria
individual. Se uma mesma mensagem for transmitida a dezenas de pessoas
diferentes, certamente ela causar um impacto diferente, com resultados
diversos para cada uma delas. A recepo e interpretao individual de uma
informao dependem de inmeros fatores, como a formao cultural do
indivduo, sua histria de vida, seus gostos e interaes. Transpondo essa
anlise para o entendimento da comunicao organizacional, frisa-se a ideia de
que, ao se comunicar com algum, importante saber supor como esta
mensagem ser recebida por este algum, isto , conhecer o mximo possvel
seu receptor para poder adaptar o contedo de sua mensagem para uma
melhor absoro.
J o nvel interpessoal, como a prpria palavra sugere, aquele que
ocorre na interao entre as pessoas. Kunsch (1986) destaca que, no nvel
interpessoal, analisa-se a comunicao entre os indivduos, como as pessoas
se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros.
No paralelo com a comunicao organizacional, percebe-se, aqui, que a
interferncia entre as pessoas dentro das empresas ocorre o tempo todo. Ao
interagirem, todos continuamente se modificam, em um processo constante,
seja por imposio cultural e de regulamentos de uma organizao, seja por

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persuaso e carisma dos lderes.
O nvel organizacional o mais explicitamente ligado ao meio
corporativo. Aqui, analisa-se como as pessoas de uma organizao ficam
ligadas por causa de sua comunicao, formando uma rede que as une, entre
si e ao ambiente. Cada organizao acaba por criar seus prprios sistemas de
comunicao, com linguagem prpria, siglas internas, termos estrangeiros e
expresses que chegam a formar um cdigo particular, muitas vezes de difcil
compreenso para quem no pertence a esse ambiente. Quanto mais forte
este nvel de comunicao, maior a sintonia entre os colaboradores e maior a
fora interna dessas equipes.
O quarto nvel de comunicao o chamado tecnolgico. aquele que
pressupe a utilizao de meios externos para que se d o processo
comunicacional. Segundo Kunsch (1986), o centro da ateno recai na
utilizao dos equipamentos mecnicos e eletrnicos, nos programas formais
para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informaes.
A anlise da comunicao pelo prisma desta diviso em nveis no
meramente terica. Pelo contrrio, uma boa comunicao pressupe a
conscincia destes nveis para a adaptao da mensagem com vistas
obteno dos melhores resultados e efeitos. Kusch (1986) aponta que, ao
dispor de um sistema de comunicao, no (se) deve, em nenhum momento,
deixar de considerar esses nveis, tanto no seu contexto formal como no
informal.
Ao gerir uma organizao, o gestor deve levar em considerao todos os
nveis descritos anteriormente, para que todas as suas aes sejam
compreendidas e produzam os efeitos e resultados desejados. Ao se dirigir ao
pblico interno, por exemplo, deve-se considerar, tanto quanto possvel, as
caractersticas individuais de cada pessoa da equipe, para se expressar de
forma a impactar da melhor forma possvel cada um. Isso significa dizer que o
gestor deve considerar o nvel intrapessoal, pressupondo os impactos internos
de sua mensagem em cada receptor. Da mesma forma, ele deve considerar a

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interao entre as pessoas e como as atitudes de um indivduo interfere nos
atos de outro e que sua prpria comunicao ser recebida como interao
pelas equipes. Considerando o nvel organizacional, ele dever adaptar sua
mensagem cultura de sua prpria organizao, de forma que seu contedo
seja recebido de forma harmnica. Por fim, o gestor dever se importar
tambm com o nvel tecnolgico, quando precisar dispor de meios externos
para transmitir sua mensagem. Ao utilizar ferramentas tecnolgicas, como uma
teleconferncia ou mesmo um e-mail, ele estar fazendo uso do nvel
tecnolgico da comunicao.

Barreiras na Comunicao Organizacional


por meio da comunicao que as empresas promovem a interao
entre as pessoas que compem seus quadros, e tambm o relacionamento
com pblicos externos, como clientes, fornecedores, parceiros, entidades de
classe, organizaes no governamentais ligadas direta ou indiretamente
organizao, rgos pblicos, comunidades diretamente afetadas pelas aes
da organizao e a sociedade em geral. Para que o processo de comunicao
se d de maneira satisfatria, preciso que se cumpra uma srie de etapas
que j foram abordadas aqui, como a adequao do cdigo entre o emissor e o
receptor, a ambientao da mensagem e a anlise dos nveis em que ocorre a
comunicao (intrapessoal, interpessoal, organizacional e tecnolgico).
Entretanto, mesmo quando se planeja cuidadosamente todas essas
etapas e mesmo quando h rigor nos processos comunicacionais, os
resultados podem sofrer alteraes imprevistas, provocados por interferncias
no processo. Essas interferncias so chamadas barreiras comunicao.
Nos processos de comunicao geral, as barreiras podem ser:

Quadro 1 Barreiras comunicao em organizaes

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Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Administrao e recursos humanos:
fundamentos bsicos. 2003, p.116. Disponvel em: <http://falarte.com.br/?p=495>. Acesso em
08.ago.2016.

Barreiras Mecnicas ou Fsicas


Quando a interferncia provocada por elementos externos, como
aparelhos de transmisso, equipamentos inadequados ou rudos do ambiente,
temos este tipo de barreira. o caso, por exemplo, de quando um microfone
estraga no meio de um discurso e emite uma microfonia, prejudicando a
projeo do som, ou mesmo quando ele est com volume muito alto ou muito
baixo, ou muito grave ou muito agudo, ou ainda com eco ou reverberao
excessivos. Outros exemplos: a queda de sinal em uma transmisso televisiva,
ou o som de um ventilador ou aparelho de ar condicionado atrapalhando o
andamento de uma reunio. A comunicao prejudicada, ou mesmo
bloqueada, por fatores fsicos.

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Barreiras Fisiolgicas
Este tipo de barreira ocorre quando a pessoa tem dificuldade de se
comunicar por causa de algum problema de ordem fsica ou fisiolgica,
provocado por causas genticas ou por acidentes. A sociedade est cada vez
mais atenta e preocupada com a incluso das pessoas com deficincia e, por
isso, alternativas de comunicao com os mais diversos pblicos vem sendo
desenvolvidas, para que se promova a incluso social desses cidados. A
popularizao da linguagem de sinais (LIBRAS Linguagem Brasileira de
Sinais) um exemplo dessas tentativas de incluso. As empresas e
organizaes em geral tm grande responsabilidade na profuso dessas
iniciativas. Desenvolver programas de capacitao e de incluso de pessoas
com deficincia uma demonstrao de responsabilidade social, em que as
organizaes atuam de forma cidad. No so apenas os distrbios da fala que
podem provocar dificuldades na comunicao, mas tambm deficincia visual,
motora e mental. Todas elas devem ser compreendidas pelos gestores das
empresas, que podero, a partir desta tomada de conscincia, desenvolver
aes de incluso e integrao.

Barreiras semnticas
Quando h o uso inadequado da linguagem, temos uma barreira
semntica. Como abordado anteriormente, emissor e receptor devem partilhar
do mesmo cdigo para que haja comunicao de forma efetiva. Quando o
emissor utiliza linguagem inadequada (muito tcnica, por exemplo, ou com
jarges especficos de uma profisso ou de uma tribo que no seja de
conhecimento do receptor), a comunicao fica prejudicada.

Barreiras psicolgicas
H este tipo de barreira quando preconceitos e prejulgamentos
prejudicam a comunicao. Preconceitos raciais, de classe social, orientao
sexual e de ordem religiosa costumam provocar prejuzos ao processo de

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comunicao.
Especificamente na Comunicao Organizacional, temos ainda outras
possibilidades de barreiras que prejudicam o fluxo de informaes:

Barreiras pessoais
Ocorrem quando pessoas prejudicam, de forma deliberada ou no, o
processo de comunicao. H pessoas que travam a fluncia da comunicao,
criando segredos, impondo obstculos, dificultando a interao com os
colegas. Alguns fazem isso de forma intencional, pois desejam, por algum
motivo, interromper o fluxo. Outras fazem isso apenas por estilo prprio, sem
perceber. Por timidez ou dificuldade pontual de interao, podem tambm
prejudicar ou interromper alguma ao comunicacional. H ainda pessoas que
apresentam resistncia mudana e que, por conta disso, bloqueiam o fluxo
de novidades dentro da organizao.

Barreiras administrativo-burocrticas
H empresas excessivamente burocrticas e que, por causa desse
excesso, provocam interrupes, bloqueios ou atrasos em seus processos
comunicacionais.

Excesso de informaes
O excesso de informaes pode levar as pessoas a terem dificuldade
para estabelecer prioridades. Sem saber o que mais importante ou urgente,
podem perder prazos e prejudicar o fluxo de informaes importantes. Alm
disso, a sobrecarga de informaes faz com que os processos fiquem parados.
A tendncia de que se proliferem os papeis meramente administrativos e
burocrticos, as reunies sejam longas e ineficazes e as tomadas de decises
fiquem prejudicadas.

Falta de informaes

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Se o excesso de informaes um problema, a falta delas cria situaes
ainda mais graves. Onde no h transparncia na comunicao, proliferam-se
os canais informais, pois as pessoas tendem a buscar informaes para o seu
dia a dia nos chamados canais extraoficiais.

Informaes incompletas
Da mesma forma que com a falta ou o excesso, as informaes parciais
tendem a se tornar problemas srios para o fluxo de comunicao nas
organizaes. Dados incompletos, fragmentados ou mesmo deturpados, com
informaes sonegadas ou omitidas podem provocar danos importantes a uma
empresa.

Fluxo da informao na Comunicao Organizacional


Entender como uma informao gerada e como ela se difunde pela
organizao ou at mesmo para alm de seus muros um passo importante
para que se compreenda e se acompanhe, monitore e modifique a gesto
de uma organizao. Por isso, o mapeamento do fluxo de informaes
fundamental como suporte tomada de decises. O gerenciamento da
informao dentro das organizaes torna-se cada vez mais imprescindvel
como instrumento estratgico para auxiliar nas decises, bem como para o
controle dos processos internos. Estabelecer formas de se acompanhar o fluxo
de informaes em uma empresa fundamental para o sucesso das aes
corporativas.
Diferentes autores apontam a importncia da anlise do fluxo de
informaes para a boa gesto. No entanto, h sutis diferenas em como eles
classificam cada etapa. Analisaremos, a seguir, cinco linhas de autores
diferentes sobre como ocorre o fluxo de informaes dentro das organizaes.

Quadro 2 Fluxo de informao

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Fonte: PETR, B.; MOLOSSI, S. ALTSSIMO, T. L. Fluxo da Informao: recuperao,
acesso e uso da informao. Florianpolis, 2006. 29 f. Apresentao de pesquisa (Ps-
Graduao em Cincia da Informao) Disciplina de Fontes de Informao, do curso de
Cincia da Informao, Universidade Federal de Santa Catarina, p. 16. Disponvel em:
<http://slideplayer.com.br/slide/1584006/#>. Acesso em: 29 set. 2015.

Para Smit e Barreto (2002), h trs diferentes fluxos de informao. O


primeiro o que os autores chamam de interno, composto pelo processo de
captao, seleo, armazenamento e recuperao da informao. Em seguida,
os autores apontam o segundo passo, que seria a transformao da
informao em conhecimento. Por fim, o terceiro passo apontado por eles a
consolidao.
Lesca e Almeida (1994) analisam o fluxo de informaes em trs
diferentes etapas. A primeira a anlise do fluxo de informaes que vem do
ambiente externo e passa a ser utilizado pela organizao. A outra etapa
aquela em que o fluxo produzido e destinado prpria organizao (processo
interno). Por fim, a terceira etapa aquela em que a organizao produz a

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informao visando ao pblico e ao ambiente externo (clientes, fornecedores,
concorrentes, sociedade, etc.).
J no modelo de Davenport (1998), so apresentados quatro passos. O
primeiro a determinao das exigncias da organizao, o que exige que as
pessoas reconheam o ambiente que contextualiza suas informaes. O
segundo passo denominado pelo autor como de obteno de informaes.
Nesta etapa, necessrio que as equipes saibam buscar exatamente as
informaes de que precisam. As equipes necessitam, nesta etapa, explorar as
informaes, classific-las e estrutur-las de maneira eficaz. A terceira etapa
apresentada por Davenport a forma de se divulgar as informaes para o
pblico interno. Por fim, o quarto e ltimo passo apontado pelo autor a etapa
de emprego da informao.
Tambm o modelo de McGee e Prusak (1994) para o gerenciamento
das informaes organizacionais dividido em quatro etapas. O primeiro ponto,
segundo os autores, a identificao de necessidades o que, segundo eles,
muitas vezes negligenciado pelas organizaes. Em seguida, na segunda
etapa, os autores apontam a necessidade de classificao, armazenamento,
tratamento e apresentao da informao. O terceiro passo consiste no
desenvolvimento de produtos e servios a partir da informao adquirida
etapa em que as pessoas podem contribuir muito para o processo. Por fim, no
quarto passo, os autores apontam a importncia do gerenciamento da
informao. Esta ltima etapa denominada pelos autores como de
distribuio e disseminao da informao.
Beal (2004) apresenta um modelo de fluxo informacional dividido em
sete etapas. A primeira , assim como j apontavam os autores anteriores, a
identificao de necessidades. Na segunda etapa, ocorre a obteno de
informaes. No terceiro passo h a necessidade de tratamento da informao.
Em seguida, no quarto passo, a organizao deve se ocupar da distribuio da
informao, para ento, no quinto passo, ocorrer o uso dela propriamente. A
sexta etapa definida pela autora como de armazenamento, e a stima seria o

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descarte da informao. Beal a nica dentre os autores analisados que
prope o descarte. Para esta, excluir dos repositrios de informao
corporativos os dados e informaes inteis melhora o processo de gesto da
informao.
Etapas como obteno, armazenamento, tratamento e difuso da
informao so imprescindveis para o processo de tomada de deciso dentro
das empresas. a informao que d suporte ao planejamento, ao controle e
s aes na organizao. Informaes imprecisas, desencontradas,
incompletas, contraditrias, documentadas em duplicidade ou no
documentadas podem gerar problemas srios de gesto.

Fluxo da informao de acordo com a hierarquia organizacional


Outra forma importante de se analisar o fluxo de informaes dentro das
organizaes perceber como elas so difundidas de acordo com a hierarquia
organizacional. Nesse sentido, o fluxo pode ser descendente (ou vertical),
ascendente, horizontal (ou lateral), transversal ou circular. No fluxo
descendente, a alta direo da organizao quem se ocupa de impor ou
determinar as informaes para o corpo funcional, de cima para baixo. No
fluxo ascendente, ocorre o contrrio: as informaes brotam da base e chegam
ao topo da organizao. O fluxo horizontal o que ocorre entre pessoas de
mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores ou departamentos da
organizao. O chamado fluxo transversal ocorre quando h oportunidade de
que a informao se d em todas as direes dentro da organizao (gesto
participativa, por exemplo). Por fim, o chamado fluxo circular o que permite a
difuso das informaes sem considerar o direcionamento entre elas (comum
em organizaes informais).

Redes de informao na Comunicao Organizacional


Se antigamente se imaginava o processo de informao como um
caminho linear, hoje em dia isso j no mais possvel. A comunicao no

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pode mais ser descrita apenas como uma via de mo dupla, em que ocorre a
transmisso de uma informao do emissor para o receptor e este envia a
resposta (feedback). Hoje, conforme j vimos nas abordagens sobre o fluxo de
informaes nas organizaes, a comunicao se d em todas as direes,
para os mais variados pblicos, em um processo dinmico que influencia e
influenciado o tempo todo por todos os atores envolvidos. Por isso, a metfora
mais cabvel para a descrio dos processos comunicacionais atualmente, a
de rede ou teia. A comunicao se dissemina e se retroalimenta o tempo todo:
a teia se sustenta com o fortalecimento dessa disseminao.
Como j frisamos anteriormente, as organizaes se estruturam em
degraus hierrquicos e sua rede de comunicao obedece a essa estrutura. No
entanto, naturalmente, a comunicao humana extrapola essa rigidez
hierrquica e expande-se, transgredindo, no bom sentido, os organogramas
organizacionais. Pelo fato de essa comunicao ser natural e inevitvel,
percebe-se, nas organizaes, que se desenvolvem dois tipos de redes de
informaes: a formal e a informal. Torquato (1986) aponta que a rede formal
aquela que est determinada de acordo com a estrutura rgida, formal e
burocrtica da empresa. Ela comporta, segundo o autor, todas as
manifestaes oficialmente enquadradas na estrutura da organizao e
legitimadas pelo poder burocrtico. Por outro lado, a rede informal formada
pelas manifestaes espontneas das equipes conversas, boatos, fofocas,
interpretao e disseminao de informaes recebidas de maneira
descontrada.
Torquato (2002) tambm aponta que alguns fatores influenciam a
comunicao e que eles podem ocorrer por meio de trs diferentes vertentes: o
Sistema Tecnolgico, o Sistema Instituio e o Sistema Sentimento. O
tecnolgico o que envolve equipamentos e procedimentos tcnicos para a
profuso das informaes. J o Sistema Instituio composto pelas normas e
processos internos, pelas polticas da organizao e por seus valores. a sua
identidade normativa (Torquato, 2002). Por fim, o Sistema Sentimento tem a

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ver com as atitudes das equipes internas, suas percepes e formas de
comunicao. Os Sistemas Tecnolgico e Institucional servem para as redes
formais de comunicao. J o Sistema Sentimento o que faz com que se
desenvolvam as redes informais. O autor aponta como importante para a sade
da gesto organizacional o equilbrio entre as redes formal e informal, que
poderiam promover a melhor fluidez do processo comunicativo.
Bloquear, interromper ou proibir que se desenvolvam as redes informais
impossvel mesmo para as organizaes mais rgidas. O que importante
que a administrao saiba reconhecer a comunicao informal para evitar que
se proliferem boatos nocivos. Temos defendido, no decorrer desta explanao,
que as organizaes que primam pela transparncia ao invs de sonegar
informaes so as que tm maiores chances de sucesso na administrao de
suas redes informais. No entanto, as tentativas de se barrar o fluxo natural de
comunicao tendem a promover discrdias e falta de liberdade para o
exerccio das atividades profissionais, gerando clima desfavorvel dentro das
empresas.
Corrado (1994) aponta, inclusive, que por vezes a rede informal pode ser
fundamental para a sade da organizao. O autor relata o exemplo da
Manville Corporation, uma companhia em que um conselho formado por 15 ou
mais empregados, de diferentes nveis hierrquicos e de diversas unidades da
empresa se rene e forma regular com o principal executivo da corporao
para alert-lo sobre o risco de se contrair o chamado mal do CEO que
ocorre quando o executivo passa a ter uma viso distorcida de seus
colaboradores e de como eles pensam pelo fato de se comunicar apenas com
a alta direo. Este um exemplo de que os lderes precisam conhecer e
considerar as individualidades de suas equipes, saber como pensam seus
membros e como tendem a reagir frente a novidades, obstculos e mudanas.

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Tema 2: A comunicao organizacional e a administrao atual
A Administrao de empresas historicamente se ocupou de desenvolver
estratgias e aes para promover a melhora do desempenho das equipes,
seja em produtividade, seja em lucratividade. No entanto, novos cenrios vm
se desenhando, exigindo novas posturas e novos objetivos das organizaes.
Cada vez mais a Administrao moderna precisa abrigar valores como
eficincia, inovao, tica, racionalidade na aplicao de recursos e na
obteno de resultados (Tatto, 2001).
Vivemos a chamada era da informao, com uma complexidade cada
vez maior dos processos, e com importncia crescente do foco nos processos
comunicacionais. Isso nos traz cenrios inconstantes, que exigem dos gestores
agilidade, viso global e busca incessante por conhecimento. Desde os anos
1990, e de forma crescente a partir de ento, as organizaes tm se voltado a
buscar, no apenas produtividade e qualidade, mas especialmente
competitividade, inovao para melhorar o foco no cliente e viso
contextualizada da chamada globalizao.
Nesses novos ambientes, o gestor deixa de ter funes meramente
tcnicas e operacionais e passa a ser, cada vez mais, um profissional do
pensamento estratgico, com perfil mais plural, que possa combinar suas
habilidades tcnicas com as emocionais. Para Tatto (2001), o profissional dos
novos tempos deve ter:
Habilidade Tcnica adquirida principalmente por meio da
experincia, a capacidade de aplicar conhecimentos tcnicos e
mtodos para a execuo de tarefas.
Habilidade Humana desenvolvimento da liderana e da capacidade
de motivar suas equipes. a habilidade de lidar com pessoas, agindo
com elas, por meio delas e visando o benefcio delas.
Habilidade conceitual de cunho mais intelectual, esta habilidade
trata da necessidade de o gestor compreender a complexidade das
organizaes. Esta habilidade faz com que o lder possa agir de

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acordo com objetivos maiores, e no apenas cumprindo necessidades
imediatas. a capacidade de compreender a complexidade das
organizaes como um todo e onde cada rea especfica se enquadra
nesse complexo. Permite agir de acordo com os objetivos globais da
organizao, e no em funo de metas e necessidades imediatas do
prprio grupo.
Para o autor, este novo profissional deve internalizar valores como tica,
responsabilidade social e ambiental, senso de justia e outros, em uma
formao humanstica que lhe proporcione uma viso global, compreendendo
os ambientes poltico, econmico e social em que a organizao est inserida.
Isso o que vai lhe auxiliar a tomar decises neste mundo complexo,
diversificado e multifacetado em que vivemos.
A Comunicao Organizacional profundamente afetada pelas
mudanas no cenrio atual. Com este perfil mais plural, o profissional deve,
necessariamente, apurar suas habilidades de comunicao, para que possa
no apenas se expressar de forma clara, coesa e objetiva com suas equipes,
mas tambm para que saiba se comunicar de corretamente em documentos
tcnicos e outros modos de comunicao formal.
Segundo Tatto (2001), de agora em diante, cada vez mais, a inovao e
a criatividade sero as principais caractersticas procuradas nas empresas.
Sero to importantes para a Administrao quanto hoje considerado o
processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar (Tatto, 2001).
Nesta perspectiva, segundo o autor, o conhecimento um valor reconhecido e
deve ser cada vez mais produtivo. O chamado capital intangvel, formado por
caractersticas comportamentais, emocionais e humanas provocar na
estrutura de cargos, nas carreiras e nas organizaes, mudanas to
dramticas como as que resultaram na mudana da produo artesanal para a
produo em srie com a Revoluo Industrial, operacionalizada por Taylor e
seus seguidores (Tatto, 2001). O conhecimento, como desenvolvimento do
contedo informativo para as atividades profissionais, bem como o

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aprimoramento do tratamento de informaes e a formao de redes de
informao e comunicao mais fortes faro desparecer, de acordo com o
autor, as fronteiras tradicionais entre setores como a produo, a
armazenagem e a distribuio, promovendo assim mais mobilidade,
permeabilidade e interfaces entre as funes profissionais. Com todas essas
mudanas, o trabalho passa a ser cada vez mais intelectualizado, mais
abstrato, mais autnomo e mais estratgico. Diz-se que esses so os novos
profissionais da era da informao e do conhecimento, no mais presos era
da produo. O trabalho repetitivo, prescritivo, substitudo por um trabalho
de arbitragem em que preciso diagnosticar, prevenir, antecipar, decidir e
interferir em relao a uma dada situao concreta de trabalho (Tatto, 2001).
Atualmente, proliferam novos modelos de Administrao. A partir da
dcada de 1980, as mudanas cada vez mais rpidas nos cenrios
econmicos e no panorama tecnolgico em todo o mundo fizeram surgir novas
tendncias e propostas para a Administrao de empresas. Todos os
segmentos organizacionais sofreram e continuam sofrendo influncias das
chamadas megatendncias: empresas pblicas e privadas, dos mais diversos
portes e reas de atuao so afetadas e muitas vezes seduzidas pelas
propostas de mudanas e modernidade. o que se chama de Era da
Competitividade, que teria se instalado mais fortemente a partir da dcada de
1990. Entre os inmeros desafios colocados para as empresas estavam (e
ainda esto) o foco no cliente, a qualidade total, a gesto participativa, os
conceitos de excelncia e de parceria, entre outros.
Para uma anlise da evoluo da gesto empresarial a partir do sculo
XX, vamos considerar as seguintes etapas:
Era da Produo em Massa (1920 1949): A preocupao com o
cliente inexistia e o foco das organizaes era aumentar mais e mais
a produo. Todo o esforo era empreendido no sentido de se
padronizar processos para a obteno de linhas de montagem para a
produo em massa. A ideia era baixar o custo, obtendo grandes

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volumes de produo.
Era da Eficincia (1950 1988): neste momento, o esforo era pela
produtividade. Para isso, as empresas buscavam controlar suas
operaes com procedimentos administrativos (planejamento,
oramento, avaliao). A burocracia era crescente e a empresa
estava centrada em si mesma, ainda distante do cliente.
Era da Qualidade (1970 1989): Nesta etapa, o discurso era a busca
pela satisfao do cliente. A gesto buscava a chamada melhoria
contnua dos processos. Temas como motivao e comprometimento
estavam em alta.
Era da Competitividade (a partir de 1990): Percebendo-se a
crescente globalizao da economia, as empresas se do conta de
que precisam sobreviver em um cenrio global. A ideia de que cada
empresa deve se centrar em sua rea principal de competncia,
estabelecendo parcerias para trabalhos adjacentes. A evoluo desta
forma de gesto o que hoje se considera a Era do Capital
Humano, em que a sobrevivncia da organizao se d por meio do
conhecimento das pessoas. Isso o que garante competitividade s
empresas na atualidade.
At meados do sculo XX, quando as empresas ainda se encaixavam
em situaes tpicas das eras da produo em massa e da eficincia, os
modelos de gesto ainda eram bastante rgidos e arcaicos, em sua maioria
descendentes de traos deixados por Taylor e Fayol, cujas linhas
administrativas j foram abordadas no captulo anterior deste estudo. Contudo,
com o advento da chamada era da competitividade, essas prticas se tornaram
obsoletas. Novos modelos precisavam surgir para dar conta dos ambientes de
alta mudana, dinamismo e evoluo tecnolgica que se instalavam.
Em uma anlise perspectiva, Coltro (2011) agrupa os modelos
contemporneos de gesto em cinco grandes linhas diferentes.

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1. Gesto Japonesa
Ao mesmo tempo em que o pas se recuperava economicamente depois
da II Guerra Mundial, as empresas japonesas perceberam a importncia de
incluir em suas prticas de gesto conceitos e valores tradicionais da cultura
oriental japonesa, calcados no trip ptria famlia empresa. Este modelo
de gesto proporcionou a criao de vrias prticas gerenciais. Entre elas:
Qualidade total: o que se busca a qualidade do processo, e no
apenas do produto final. A empresa est orientada para a satisfao
do cliente. A prtica de gesto vista como uma filosofia para a
administrao.
Trabalho em equipe e busca do consenso (Mtodo Rengi): a
empresa busca comprometimento individual com os resultados. O
auge desta escola foi a proliferao dos chamados CCQs (Crculos
de Controle de Qualidade) em empresas. Equipes de pessoas
buscavam de forma espontnea a soluo para os problemas da
organizao.
Tcnicas de gesto industrial (mtodos Kanban, Just-in-time,
entre outros): O Just-in-time uma prtica gerencial que promove
parcerias com os fornecedores para que a empresa no precise
imobilizar recursos em estoques: as entregas de insumos e materiais
so feitas quando a empresa precisa deles para a produo. J o
mtodo Kanban visa o controle da produo, desta vez para no
gerar estoques excedentes de produtos prontos. O sistema de
produo controlado por meio de cartes coloridos. A produo
puxada pela demanda, e no empurrada. Essas tcnicas de
gesto industrial promovem o que se chama de manufatura flexvel
(que ser explicada a seguir), com produo enxuta e reduo de
custos.
Manufatura flexvel: no mundo contemporneo, os consumidores
esto cada vez mais exigentes e no aceitam mais ser tratados como

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massa. Cada pessoa quer se sentir nica, e a gesto das empresas
deve se preocupar em proporcionar isso aos clientes. A manufatura
flexvel busca produzir para atender a essas necessidades cada vez
mais particulares. Sem aumento de custos, busca-se personalizar as
linhas de produtos (Customizao).
Filosofia Kaizen: este mtodo, derivado do Zen-budismo, trata da
busca permanente pelo estado da perfeio. Adotada com o nome de
melhoria contnua, o Kaizen um dos pilares de sustentao dos
conceitos de Qualidade Total.
Keiretzu: trata do estabelecimento de parcerias, partindo do
pressuposto de que o relacionamento entre as empresas deve ser
incentivado. Formam-se conglomerados de organizaes
complementares.
Prticas que visam reduo dos custos fixos, operando mais
com custos variveis: essas prticas tornam as empresas mais
competitivas, especialmente em cenrios inconstantes.

2. Gesto Participativa
Coltro (2011) aponta que, com o sucesso crescente das empresas
japonesas, principalmente a partir dos anos 1970, vrias empresas do mundo
ocidental passaram a se espelhar nas prticas de gesto utilizadas naquele
pas. Tornaram-se comum, em vrios pases ocidentais, programas de
Qualidade Total e Crculos de Controle de Qualidade (CCQs). Assim,
estimulou-se a gesto de estilo participativo nestas organizaes, as quais se
viram obrigadas a adaptar as prticas de gesto japonesa realidade cultural
prpria (Coltro, 2011). Prticas que estimulavam a participao dos
empregados, como a criao de comisses, clulas de produo, times de
qualidade, grupos de melhoria contnua entre outras passaram a ser comuns,
bem como a busca de equipes auto-motivadas e auto-gerenciadas. O que o
modelo de gesto participativa busca o comprometimento individual com os

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resultados e com a misso da empresa.

3. Gesto Empreendedora
Este modelo de gesto tambm resultado do sucesso alcanado pelas
empresas japonesas a partir dos anos 1970 e 1980. Empresas norte-
americanas comearam a perceber que estavam perdendo mercado e
competitividade frente s organizaes japonesas. Pensaram ento em
alternativas que incentivassem a inovao em suas linhas trabalho, tanto na
utilizao de tecnologias quanto at mesmo em seus relacionamentos internos
(com os funcionrios) e externos (com clientes, fornecedores, parceiros e
sociedade). Uma das ideias centrais o foco total no cliente, o que obrigou
muitas empresas a se reinventarem. Surgem, a partir disso, vrias prticas de
gesto:
Estrutura baseada em Unidades de Negcios: cada unidade deve
atender a um mercado especfico, de forma autnoma. O gerente
passa a ser lder de uma equipe de pessoas e deve tambm motiv-
las para a busca de resultados (Coltro, 2011). O atingimento de
resultados confere s equipes a oportunidade de ter participao nos
resultados.
Parcerias com outras empresas: as parcerias permitem que as
empresa ajam de forma complementar umas s outras. Essas
parcerias podem ser alianas estratgicas, quando empresas
somam esforos para competir juntas em determinado mercado;
terceirizao, quando a empresa se foca apenas em sua atividade-
fim e transfere para outra organizao as atividades no centrais;
joint-venture, associao definitiva ou no de empresas para o
desenvolvimento de empreendimentos conjuntos; rede horizontal de
empresas do mesmo setor, quando as empresas concorrentes se
unem, por exemplo, para fazer compras conjuntas de insumos ou
para formar um consrcio pontual; e rede vertical de empresas,

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quando elas se complementam em suas atividades dentro de uma
mesma cadeia produtiva.
Desenvolvimento de estilo empreendedor nas equipes: mesmo
que as empresas tenham que rever as polticas de promoo e
remunerao, esta uma prtica interessante para elas identificarem
o potencial de suas pessoas para cargos gerenciais e executivos.

4. Gesto Holstica
A Gesto Holstica uma forma de ver a empresa como um todo, e
no estratificada em departamentos e unidades. Independentemente de suas
funes, as pessoas que trabalham em uma empresa devem acompanhar o
contexto interno e externo de sua organizao. Na prtica, esta forma de
gesto busca a reduo dos nveis hierrquicos e a formao de equipes
autnomas, sem a presena tradicional do gerente. Cargos tradicionais
tambm deixam de existir e as pessoas so incentivadas a buscar resultados
ligados misso da organizao. Uma prtica comum neste tipo de gesto o
rodzio das pessoas em diferentes funes.

5. Gesto Virtual
Especialmente com a evoluo tecnolgica que vivenciamos em nosso
dia a dia, impossvel traar um panorama exato de como sero as empresas
do futuro inclusive fisicamente. Atualmente se acredita na iminncia da
chamada corporao virtual. As empresas no podero mais ser isoladas, e
precisaro desenvolver o conceito de empresa-rede. Segundo Coltro (2011), as
organizaes somente sobrevivero estabelecendo parcerias e pertencendo a
redes empresariais que atuaro interconectadas atravs de tecnologias de
informao (networks). Assim, grande parte das prticas gerenciais atuais
devero ser revistas, pois se baseiam na atuao isolada da empresa no
mercado (Coltro, 2011).

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Comunicao
Assim como se percebe que as prticas de Administrao esto cada
vez mais descentralizadas nas organizaes, o mesmo tem ocorrido com a
comunicao organizacional. Se hoje j no so admitidas prticas
excessivamente burocrticas, que promovam o distanciamento entre os graus
hierrquicos, da mesma forma, no se admitem na atualidade praticas de
comunicao impositiva.
Para Santiago (2004), as empresas devem entender que o
conhecimento se tornou um ativo mais importante, e indispensvel, por ser a
principal matria-prima com a qual trabalham. A partir deste entendimento,
possvel observar o quanto ele mais valioso e poderoso que qualquer outro
ativo fsico ou financeiro. Para o autor, mais do que fator de sucesso, o
conhecimento um fator de sobrevivncia para as organizaes.
Estudos de Gesto do Conhecimento tm apontado a importncia da
transformao do chamado conhecimento tcito em conhecimento explcito.
Em outras palavras, isso significa documentar processos e preparar a empresa
para a chegada das novas geraes. Muito do conhecimento que circula em
uma empresa tcito, ou seja, adquirido pelas pessoas com o decorrer de
suas experincias pessoais e profissionais. Quando essas pessoas vo
embora, por qualquer que seja o motivo, existe o risco iminente de que este
conhecimento se perca. Ambientar novas pessoas cultura organizacional
um processo custoso para as organizaes. Por isso, hoje em dia, existe um
esforo grande em se documentar as prticas mais importantes, tornando o
conhecimento explcito.
Da mesma forma, a Gesto do Conhecimento se ocupa em refletir sobre
a difuso das informaes dentro da organizao. Nas formas de gesto mais
tradicionais, as informaes eram impostas de cima para baixo (up-down).
Hoje no se pode deixar de considerar as informaes que vm da base
(down-up). Por isso, as tendncias da Gesto do Conhecimento apontam para
a importncia da mdia gerncia, que est exatamente no meio desse

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processo, recebendo e repassando tanto as informaes da cpula quanto da
base. o que se chama de comunicao middle-up-down. Da mesma forma,
a mdia gerncia a grande responsvel pela difuso externa das informaes
da empresa (middle-out). A ilustrao a seguir demonstra esse processo.

Fonte: http://www.bimthinkspace.com/2014/07/episode-19-top-down-bottom-up-and-middle-out-
bim-diffusion.html

Tema 3: a situao do mercado e os efeitos da globalizao


Vivemos em um mundo de cenrios inconstantes e mudanas
repentinas e sucessivas. Nesse ambiente complexo, administrar organizaes
um desafio. De acordo com Wood (1995), a sobrevivncia das empresas
certamente depender de sua capacidade de adaptao s mudanas. O
sucesso das organizaes depender da sua capacidade de ler e interpretar a

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realidade externa (Chiavenato, 2005). por isso que, segundo a autora, a
administrao contempornea tem sua essncia na viso estratgica.
Compreender os efeitos da globalizao da economia, por exemplo, condio
fundamental para a tomada de deciso dos gestores.
A globalizao trouxe inmeras mudanas na forma de se gerir
negcios. Hoje em dia, empresas podem no ter sua unidade de produo
concentrada em lugares especficos, por exemplo. comum que cada item de
um produto seja desenvolvido em uma localidade, por motivos de
competitividade. Centrais de telemarketing, por exemplo, podem estar do outro
lado do planeta atendendo ou promovendo ligaes com os pases mais
longnquos, como se estivesse na mesma cidade. As fronteiras esto
desaparecendo. Se, por um lado, isso pode representar grandes oportunidades
para empresas que tm condies de atuar de forma global, por outro, pode
tambm ser uma grande ameaa s empresas que no tm condies ou que
no estejam preparadas para a nova realidade. Para Lamas , o fenmeno
irreversvel e apresenta, entre outras, as seguintes caractersticas:
o desenvolvimento tecnolgico faz do mundo uma aldeia global;
o foco est no conhecimento, e no mais nas matrias-primas
bsicas;
os mercados tendem a se expandir gradativamente;
a busca incessante pela melhora da produo ao menor custo
possvel, em mbito mundial.
O lado cruel da globalizao que ela favorece ainda mais os pases
mais desenvolvidos, pois eles tm tecnologias mais avanadas e maior
estabilidade econmica do que os chamados emergentes. Mas ela tambm
representa oportunidades de desenvolvimento. O maior desafio, de acordo com
Lamas criar alternativas para a integrao das potncias econmicas
emergentes. Para as empresas de pequeno porte, por exemplo, a maior
flexibilidade na gesto e a possibilidade de ser mais gil do que as gigantes
internacionais so oportunidades visveis no mundo globalizado.

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Com o desenvolvimento tecnolgico e o crescente processo de incluso
digital, as empresas individuais e as de pequeno porte passam a ter fora e
voz, podendo at mesmo fazer frente s grandes corporaes. Raimar Richers
(citado por Lamas, [20--]) analisa o impacto da tecnologia da informao sobre
as hierarquias organizacionais. Ele aponta que, pela primeira vez na histria
da humanidade, a inovao tecnolgica tende a ser mais rpida e flexvel do
que a evoluo dos desejos do consumidor.
A globalizao e os cenrios de alta mudana trazem tambm impactos
nas formas de comunicao organizacional. Cada vez mais, os lderes
precisam compreender os ambientes em que suas empresas esto inseridas
para saberem como lidar com as questes de seu dia a dia. Suas estratgias
de comunicao interna e externa devero levar em considerao a situao
econmica em que sua empresa est inserida, local e globalmente. Desafios e
obstculos como o gerenciamento de horrios de reunies entre colaboradores
que esto em diferentes pases, idioma a ser escolhido para suas
conversaes, aspectos culturais e at mesmo legais devem ser considerados.
cada vez mais comum, empresas dos mais variados portes e das mais
diferentes reas de atuao precisarem disponibilizar seu portfolio, vdeos
institucionais, site e materiais de papelaria em diferentes lnguas, pois as
barreiras geogrficas j so facilmente transpostas. Barreiras como idioma e
horrio devem ser vencidas se houver a inteno de se agir globalmente.

Tema 4: As formas de comunicao nas organizaes


A Comunicao se d de diversas formas nas organizaes. Como j
abordamos aqui, ela acontece de maneira informal nas interaes naturais
entre as pessoas, e de maneira formal nos documentos e comunicados
internos. Ela pode ser imposta, dividida, compartilhada e incentivada. Nesta
etapa do nosso estudo, iremos abordar de maneira mais detalhada as diversas
formas de comunicao organizacional. Os tpicos que abordaremos para
estratificar as formas de comunicao so:

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Comunicao Institucional;
Comunicao de Produto;
Relaes com os media;
Comunicao Interna;
Relaes com a Comunidade Local;
Relaes Governamentais;
Comunicao Financeira;
Comunicao Ambiental;
Comunicao de Crise.

Comunicao Institucional
A Comunicao Institucional aquela que se ocupa de construir a boa
imagem e reputao de uma companhia, bem como de divulgar essa imagem
aos pblicos interno e externos da organizao. Ela deve ressaltar a misso, os
objetivos, os valores e a ideologia da instituio, formando o que se chama de
personalidade organizacional. O profissional responsvel pela Comunicao
Institucional , normalmente, um Relaes Pblicas ou mesmo um jornalista,
ou seja, quase sempre um profissional com formao em Comunicao Social.
Ele deve conhecer e compartilhar as caractersticas e valores de uma
organizao. tambm este profissional que se encarrega de desenvolver, em
acordo e harmonia com a direo da instituio, as estratgias de comunicao
a serem adotadas.
A imagem de uma organizao resultado da soma das suas diversas
aes de comunicao. Alm disso, a construo de uma imagem
organizacional forte importante tambm para que a instituio consiga
alcanar seus objetivos comerciais, sociais e institucionais. A imagem de uma
empresa, favorvel ou desfavorvel, no depende apenas de seus produtos e
servios, mas tambm de fatores de difcil mensurao, como a forma com que
ela se relaciona com seus diversos pblicos.

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Comunicao de Produto
O tema Comunicao de Produto ser retomado na aula 4, quando
abordaremos a divulgao e a preservao de marcas, produtos e servios. A
Comunicao de Produto no ocorre somente por meio da publicidade em si,
mas tambm por outras estratgias de marketing e comunicao, como a
Assessoria de Imprensa, que ir divulgar as novidades junto aos veculos de
comunicao. Hoje em dia as redes sociais tambm so importantes canais de
comunicao de produto, pois promovem a interao direta com o pblico, sem
intermedirios.

Relaes com os media


As relaes com os veculos de comunicao e seus profissionais
servem no apenas para a divulgao de produtos, mas tambm para o
estreitamento de uma relao na criao de uma interao de confiana.
Dentro das organizaes, o elo com os veculos o profissional de Relaes
Pblicas ou Assessoria de Imprensa, mas todo o staff (gerncias tcnicas e
cargos de direo) precisam estar preparados para o contato com a mdia.
Para isso, devem ser desenvolvidos programas especficos de capacitao,
como o chamado Media Training.

Comunicao Interna
O tema Comunicao Interna ser novamente abordado, de forma mais
detalhada, ainda nesta aula, no prximo item, e tambm na aula 3, quando
trataremos especificamente de seus conceitos e importncia.
A Comunicao Interna engloba toda forma utilizada pela organizao
para promover a interao com seus empregados. Na maioria das vezes, a
administrao da empresa no se ocupa de estruturar bem sua comunicao
interna, sem perceber que ela elemento fundamental para seu sucesso, pois
cristaliza a imagem da empresa junto a seu pblico interno. O cliente interno
o primeiro cliente da organizao e deve ser tratado como tal. Quando o

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colaborador se sente dono da empresa, utiliza seu papel de formador de
opinio propagando a boa imagem da organizao. Da mesma forma, quando
ele no se sente parte, propaga ainda que no seja de maneira intencional
a imagem desfavorvel, pois acabar comentando em seus meios informais
sobre sua relao desagradvel com o ambiente de trabalho.
A Comunicao Interna deve ser coerente com a externa, para que a
mensagem chegue coesa a todos os receptores. Quando h desencontro de
informaes, a imagem da empresa fica arranhada.

Relaes com a Comunidade Local


A empresa deve tambm empreender esforos importantes para
desenvolver bom relacionamento com a comunidade em que est inserida.
Programas de envolvimento da comunidade ajudam a fortalecer a boa
reputao da organizao. Alm de promover a integrao da comunidade com
a organizao, uma boa comunicao e interao com a localidade uma
forma de neutralizar eventuais barreiras.

Relaes Governamentais
A Comunicao junto a rgos governamentais uma forma de se
estabelecer um relacionamento saudvel com essas instituies. Frise-se que
o estabelecimento deste bom relacionamento nada tem a ver com a busca por
qualquer tipo de favorecimento ou prticas ilcitas. Pelo contrrio, uma
maneira de se esteitar relaes para evitar rudos e eventuais problemas.

Comunicao Financeira
Chamamos aqui de Comunicao Financeira a interao com clientes,
fornecedores, acionistas e parceiros, com objetivos comerciais ou de negcios.
Quanto mais estruturada e bem elaborada for esta comunicao, melhores
sero os resultados.

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Comunicao Ambiental
Em todo o mundo, a preocupao com questes ambientais crescente.
Por isso, as organizaes devem ter o cuidado de agir de forma
ambientalmente correta, minimizando danos ao ecossistema. Todavia, mais do
que isso, suas estratgias de comunicao devem tambm prever aes de
preservao e cuidados com o meio ambiente. As aes de comunicao
devero sensibilizar os diferentes pblicos para a importncia das aes
ambientais.

Comunicao de Crise
Nenhuma empresa est livre de se ver envolvida em alguma polmica
ou notcia negativa. Acidentes areos, de trnsito, ambientais, denncias de
desvio de verbas, incndios e desabamentos so alguns exemplos de
acontecimentos que podem acontecer a qualquer momento, pondo em cheque
a imagem da organizao.
Cuidar estrategicamente da Comunicao em momentos como esses
fundamental para que a reputao da organizao sofra o menos possvel.
Grandes organizaes esto to preparadas para lidar com essas situaes
que j mantm em seus quadros profissionais gestores de crises, alm de
manterem tambm comits de crise permanentes, prontos para agir em
qualquer iminncia de problema. Entretanto, mesmo as pequenas crises, que
podem parecer inofensivas, podem provocar srios problemas a curto prazo e,
por isso, devem tambm ser bem geridas.
H crises que so previsveis, e as empresas devem estar preparadas
para agir nesses casos. o caso de crises econmicas, que provocam
demisses em massa, ou mesmo falncias. Outras crises so imprevisveis e,
por isso, mais difcil estar preparado para a ao imediata. Enquadram-se
como imprevisveis situaes de catstrofes naturais, desastres, sabotagens,
difamaes, entre outras.

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Tema 5: A comunicao gerencial e a comunicao
administrativa
Temos defendido aqui a ideia de que a Comunicao Estratgica
elemento fundamental de sobrevivncia e de sucesso das organizaes. Nesse
sentido, abordaremos neste tpico a importncia de uma boa Comunicao
Gerencial, ou seja, como os gestores devem cuidar de sua comunicao. Em
seguida, abordaremos tambm a chamada Comunicao Administrativa, ou
seja, como a empresa estrutura suas comunicaes formais e oficiais.

Comunicao Gerencial
A Comunicao Gerencial trata das formas de comunicao dos lderes
e gerentes das organizaes. A comunicao , necessariamente, uma
competncia gerencial e torna-se mais estratgica na medida em que os
gestores reconhecem a importncia de seu papel como lderes.
J comentamos anteriormente aqui que as tendncias de Gesto do
Conhecimento reconhecem a importncia da mdia gerncia como figura
central para o bom andamento da organizao. O gerente est no meio do
caminho entre a alta direo e a base da organizao e, por isso, representa a
base para a cpula e a cpula para a base. Isso lhe confere um poder sem
tamanho. O gerente, em ltima instncia, responsvel por criar em sua
equipe a relao de confiana de cada um com a empresa. o respeito que
sustenta todos os processos da organizao, e ele nasce nas estratgias de
comunicao, na medida em que possibilita a criao da imagem de
credibilidade e boa reputao.
Com base neste pensamento, defende-se que a comunicao gerencial
deve ser realizada com toda a transparncia possvel. O gerente deve
favorecer o fluxo de informaes, sem sonegar dados importantes s suas
equipes. Informaes incompletas ou deturpadas prejudicam a relao de
credibilidade e podem trazer problemas graves gesto e integrao entre
as equipes.

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Soto (2005) defende que o lder deve ter sensibilidade e atitude
emocional para saber aproveitar os talentos de que dispe para fortalecer o
conhecimento emocional de seus seguidores e assim conseguir que outros
executem seus respectivos trabalhos com maior efetividade.
O jornalista Jos Eustquio Oliveira de Souza autor do livro intitulado
O Gerente Comunicador Um Guia Prtico da Comunicao Gerencial.
Segundo o autor, o objetivo da obra tornar mais eficaz o trabalho de
executivos e gerentes para que suas organizaes estejam mais preparadas
para lidar com as mudanas drsticas pelas quais a sociedade vem passando.
Para ele, os gestores devem adotar trs atitudes principais e decisivas para
que suas empresas se mantenham saudveis nos cenrios turbulentos: olhar
crtico frente s mudanas do mundo, confiana na fora do dilogo e busca
pela inovao. Lderes e suas equipes devem, juntos, compreender e analisar
as empresas de forma profunda. Com esta anlise, podem criticar seus
processos e mtodos para propor alternativas e, assim, conhecer a misso e
cumprir os objetivos, metas e planos das organizaes. O autor defende, ainda,
que o gestor deve ser claro, objetivo e aberto em sua forma de comunicao.

Comunicao Administrativa
A Comunicao Administrativa, por sua vez, o conjunto de dados e
informaes transmitidos a todo o pblico interno de forma convencional. Ela
se dedica aos aspectos administrativos e est calcada na hierarquia
empresarial. tida como formal, legalista e impositiva, pois se estabelece pelas
normas e procedimentos da empresa e pela legislao pertinente.
A Comunicao Administrativa, embora seja vista como mais rgida,
igualmente importante para o andamento da gesto, pois por meio dela que
se estabelecem normas e procedimentos importantes para o estabelecimento
das relaes e mesmo do comportamento dos colaboradores. Ela estabelece,
formalmente, como deve ser o cotidiano da administrao. De acordo com o
Portal Educao, ela orienta, atualiza, ordena e reordena o fluxo de atividades

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funcionais por meio de normas, portarias, memorandos, instrues, portarias,
cartas tcnicas, ndices etc.
A documentao de normas, regulamentos e informaes da
organizao fundamental para que todos tenham acesso aos dados
necessrios para o funcionamento da instituio. Depois de comunicados todos
os dados, eles passam a ser exigidos no comportamento dos empregados da
organizao.

Sntese
Nesta aula abordamos uma ampla gama de informaes referentes
Comunicao Organizacional. A primeira parte tratou dos nveis, barreiras,
fluxos e redes. Analisamos como a comunicao flui dentro das instituies e
rudos que interferem nesse fluxo. Em seguida, abordamos fases da
Administrao atual, apontando tendncias de descentralizao que interferem
tambm na comunicao organizacional. O cenrio econmico mundial e os
efeitos da globalizao na comunicao organizacional foram tratados como
ameaas e oportunidades. Em seguida, analisamos formas de comunicao
organizacional, como a comunicao institucional e o gerenciamento de crises.
Por fim, diferenciamos Comunicao Gerencial de Comunicao
Administrativa, apontando aquela como instrumento estratgico de gesto e
esta como ferramenta burocrtica, porm importante para o estabelecimento de
normas de funcionamento das organizaes.

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