LIDERAZGO

PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: ngela Cristina Ochoa Serrano
NDICE

NDICE

Introduccin

Recomendaciones acadmicas

1. DIRECCIN: LIDERAZGO

1.1. La importancia del liderazgo

1.2. Liderazgo centrado en el lder

1.3. Liderazgo centrado en los seguidores

Acceso rpido
1.4. Liderazgo situacional

1.5. Empoderamiento

1.6. Liderazgo transformacional

1.7. La inteligencia emocional

2. DIRECCIN: MOTIVACIN GENERALIDADES DESARROLLO

2.1. El proceso de la motivacin

2.2. Enfoques basados en las necesidades

2.3. Enfoques basados en el proceso

2.4. Retos para los gerentes

Referencias
REFERENCIAS

Textos
Este material pertenece al Politcnico
Figuras Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.

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INTRODUCCIN En esta se resalta cmo el empoderamiento puede aumentar la autonoma y la capacidad de
decisin de los miembros de una organizacin, por lo que se describen los conceptos de
La direccin de personas es un tema de discusin que involucra, por una parte, el liderazgo, liderazgo transformacional e inteligencia emocional. Se discuten los enfoques para lograr la
como discusin obligada cuando se trata de describir el trabajo de un gerente. En esta unidad se motivacin de los trabajadores: enfoque en las necesidades, enfoque en el proceso, enfoque en
examinarn tres enfoques: el liderazgo centrado en el lder, el liderazgo centrado en los las metas, con el que se podr explicar cmo el enfoque en el refuerzo de la motivacin se
seguidores y el que est basado en la interactividad. Se discutirn modelos de liderazgo como el utiliza para mejorar el comportamiento en el ambiente laboral.
situacional, el de empoderamiento y el transformacional. Finalmente, se tendrn en cuenta las
implicaciones de la inteligencia emocional en el ambiente de trabajo. Lo anterior permitir al estudiante discernir sobre los mtodos de gerencia participativa y su
aplicacin.
De otra parte, la energa de una organizacin proviene de la motivacin de sus trabajadores. En
esta unidad se discutir el concepto de motivacin como la fuerza que energiza y da direccin al
comportamiento. Existen muchos enfoques en el estudio de la motivacin. Los principales son el

enfoque de la motivacin por medio de la satisfaccin de necesidades, la motivacin por la
complejidad de los procesos, la motivacin por la obtencin de metas y la motivacin mediante
el refuerzo.

Se discuten diferentes aspectos del proceso de motivacin, como la gerencia participativa, los

programas de reconocimiento, el papel de dinero como motivador y los medios de recompensa
por el desempeo de los equipos.

Finalmente, se presentan perspectivas internacionales de la motivacin con el fin de apreciar la

diversidad de influencias que existen actualmente en la fuerza laboral.

RECOMENDACIONES ACADMICAS

Esta unidad proporciona una visin acerca de los desafos y paradigmas que deben enfrentar los
administradores frente al desarrollo de nuevas metodologas para hacer el trabajo en entornos
cambiantes, y de cules son los factores que impactan la forma de dirigir a las personas dentro
del marco de la tecnologa, la informacin e internet, la diversidad, el conocimiento y la
globalizacin.

Un aspecto bsico de esta unidad es la direccin de personas, y los temas tratados liderazgo y
motivacin servirn de apoyo al estudiante en el ejercicio cotidiano de su profesin para
entender que en el desempeo del rol del gerente es fundamental desarrollar pensamiento
estratgico, y para lograrlo, se invita al estudiante a profundizar y dar lectura a la unidad.

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1. DIRECCIN: LIDERAZGO El primer enfoque para entender de qu estn hechos los lderes exitosos consiste en
examinar los comportamientos y habilidades que se pueden percibir en ellos para determinar
patrones comunes. Algunos estudios relacionan ciertas caractersticas fsicas, aspectos de la
personalidad (tales como el autoestima, el dominio, la precisin, la estabilidad emocional) y
1.1. La importancia del liderazgo aptitudes (como la inteligencia general, la fluidez verbal y la creatividad) que se aprecian
tpicamente en los lderes eficaces: autoconfianza (persuasin, habilidad social y diplomacia),
La principal preocupacin de un gerente consiste en lograr que las personas a su cargo
habilidad conceptual y conocimiento del negocio.
comprendan la razn de ser de su empresa y se sientan inspirados y motivados para trabajar en
la bsqueda de dichos objetivos. Para lograr esto es fundamental que el gerente conozca las
habilidades y prcticas que hacen que pueda influir en las personas y convencerlas de que se
vuelvan seguidores en su aspiracin. Esto es lo que hace un lder: obtener seguidores. Entre los comportamientos que se encuentran comnmente en los lderes podemos destacar
dos orientaciones:
El liderazgo involucra la creacin de una visin del futuro, la formulacin de una estrategia para
lograr esa visin y la comunicacin de ambas de manera que todos las entiendan y crean en Hacia las tareas. Los lderes establecen metas de desempeo, planean las actividades,
ellas. coordinan las actividades, establecen los estndares, proveen de recursos para un mejor
desempeo y establecen mecanismos de control frente a los resultados.
El liderazgo como proceso permite orientar e influir en la conducta del ser humano para guiar
sus comportamientos hacia la consecucin de los objetivos. El liderazgo se compone de un Hacia las relaciones. Muestran empata por las preocupaciones y sentimientos, dan
conjunto de habilidades y prcticas observables, como por ejemplo la buena actitud, el ejemplo, apoyo a las necesidades, despliegan confianza, permiten la participacin en las
la capacidad de escuchar a los dems, el hecho de generar confianza y motivacin; ser decisiones y se preocupan por el bienestar de las personas.
comprensibles y susceptibles de ser aprendidas por cualquiera en la organizacin. Su labor
principal es ensear el camino y potenciar las capacidades del capital humano.

El liderazgo y el poder estn ntimamente ligados. El poder se define como la habilidad de

aprovechar los recursos materiales, la informacin y a las personas para lograr un objetivo, y
1.2. Liderazgo centrado en el lder est emparentado con la autoridad, que es el derecho otorgado formal o informalmente de
tomar las decisiones adecuadas para tal fin. Existen varios tipos de poder:

El poder del cargo. Derivado de las oportunidades que brinda una posicin dentro de
una organizacin. Puede ser dividido en cuatro tipos: poder legtimo (autoridad formal),
poder coercitivo (capacidad de castigar o disciplinar), poder de recompensa (control
sobre beneficios tangibles) y el poder sobre la informacin.

Figura 1. Liderazgo centrado en el lder

Fuente: OpenClipart-Vectors (2013)

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Para lograr este tipo de lder es importante que posea las siguientes caractersticas:

Capacidad de automotivarse y mantenerse enfocado en las tareas.

Integridad que demanda tanto lealtad a la organizacin como el deseo de actuar de

acuerdo con sus creencias.

Entendimiento de la organizacin y de su contribucin a ella.

Deseo de tomar la iniciativa para enfrentarse a los problemas.

Versatilidad, destreza y flexibilidad para adaptarse a entornos cambiantes.

Responsabilidad sobre su propia carrera y su desarrollo.

Sustitutos del liderazgo

En algunos casos existen sustitutos del liderazgo, que tienden a interferir en la habilidad de los
Figura 2. Poder del cargo lderes para lograr la satisfaccin de los trabajadores e influir en su desempeo. Se trata de
factores neutralizadores, es decir, sin inclinacin alguna cuando debe actuar para mediar o
Fuente: Vecchi (2016) solucionar conflictos entre las personas que se ven enfrentadas en una lucha o una competicin.
Algunos ejemplos de estos factores son:

Tambin est el poder derivado de las relaciones interpersonales entre lderes y seguidores.
Existen dos tipos: el poder de experto (capacidad de influir por su conocimiento y competencia),
el poder de referencia (capacidad de influir por su carisma y reputacin que invita a la imitacin
o emulacin).

1.3. Liderazgo centrado en los seguidores

En este caso el enfoque de la organizacin est en crear una cultura de autoliderazgo, en la

que los seguidores no dependen tanto del lder principal sino que estn dispuestos a asumir el
reto de conducirse a s mismos. Figura 3. Factores neutralizadores

Fuente: Elaboracin propia

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Entienden su papel en la consecucin de la misin y los objetivos de la empresa.

Poseen las habilidades, la informacin y la motivacin para tomar buenas decisiones.

1.4. Liderazgo situacional Son responsables y reciben reconocimientos apropiados por su desempeo.

Existen varios estilos de liderazgo de acuerdo con la forma en que se lleva a cabo la interaccin
entre el lder y sus seguidores.

En el modelo de liderazgo situacional se tienen en cuenta ciertas caractersticas del trabajador

que determinan su disposicin para asumir sus responsabilidades, como son: sus habilidades, 1.5. Liderazgo transformacional
sus conocimientos, sus destrezas, su experiencia en el trabajo y la voluntad para completar sus
tareas. En el modelo de liderazgo transformacional, el papel del lder no se limita a obtener resultados
en las tareas, sino que su influencia va ms all, hasta lograr cambios duraderos en las personas.
De acuerdo con el grado de disposicin de los trabajadores, se pueden asumir diferentes estilos Esta influencia se puede presentar en cuatro dimensiones:
de liderazgo:

El estilo imperativo, en el que se proporcionan instrucciones especficas y se supervisa

de cerca el desempeo. Se hace necesario cuando la disposicin del trabajador es baja.

El estilo persuasivo, en el que se explican las decisiones y se da oportunidad para que

haya aclaraciones sobre lo que se pide. Funciona cuando los trabajadores son
competentes pero an no estn listos para asumir la responsabilidad.

El estilo participativo, en el que se comparten ideas y se mantiene una comunicacin de

doble va para promover y soportar las capacidades del trabajador. Es til cuando la
disposicin es moderada.

El estilo delegativo, en el que se dan direcciones mnimas pero se establecen objetivos

claros, de manera que se estimula la capacidad de tomar decisiones del trabajador.
Solamente funciona si la disposicin es alta.

Fig.4. Dimensiones del liderazgo

Empoderamiento
Fuente: Elaboracin propia
Como se deduce de su construccin, el trmino empoderamiento (en ingls, empowerment) se
refiere a dar poder.

Ocurre cuando la estrategia de liderazgo se basa en compartir la capacidad de tomar decisiones

de manera que las personas se involucren y comprometan en un desempeo con independencia
y alta calidad. 1.6. La inteligencia emocional

El empoderamiento exitoso significa que las personas en la organizacin La inteligencia emocional es la capacidad de una persona de manejar efectivamente sus
relaciones con los dems y consigo mismo. Estas dos competencias, la social y la personal,

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determinan la habilidad de la persona para enfrentar inteligentemente el entorno social y 2. DIRECCIN: MOTIVACIN
comprender su interioridad.

La competencia social es la habilidad de una persona de entender los sentimientos de los dems
(el concepto de sensibilidad social) y trabajar efectivamente con ellos. 2.1. El proceso de la motivacin

La competencia personal es la habilidad de una persona de entender sus propios sentimientos y La motivacin se refiere a las fuerzas, internas y externas a una persona, que actan como
emociones y el impacto de ellas, junto con el conocimiento de sus fortalezas y debilidades (el estmulo y que influyen en su forma de actuar. La motivacin, combinada con la competencia,
concepto de autoconocimiento). tiene como resultado el desempeo de una persona.

Los lderes del siglo XXI enfrentan cada vez ms el reto de interactuar efectivamente con una La motivacin es el resultado de muchos factores y surge principalmente cuando la persona
gran diversidad de personas en el contexto de culturas diferentes. Las organizaciones deben encuentra motivos para hacer las cosas. Estos motivos pueden ser el fruto de racionamientos
crear un ambiente en el que estos lderes se puedan desarrollar. Deben lograr que las personas complejos o el resultado de emociones crudas y simples. En sntesis, es un proceso psicolgico
sean innovadoras y creativas, practiquen el aprendizaje continuo, cultiven valores positivos, que da propsito y direccin a un comportamiento.
construyan una visin personal y se hagan cargo de sus propias carreras.
En muchas empresas se recompensan, inadvertidamente, los comportamientos que son
justamente opuestos a lo que se necesitara de los trabajadores para obtener el xito y la
competitividad. Muchas veces se disean esquemas de compensacin y reconocimiento que
Finalmente, diez principios que harn que una persona se convierta en un lder exitoso: marchan en contrava con los objetivos globales y promueven ms bien el individualismo y la
insensata competencia interna.

Conocerse a s mismo; convertirse en un modelo a seguir; aprender a Entender los mecanismos de la motivacin humana les permitir a los gerentes desarrollar
comunicarse con los odos abiertos y la boca cerrada; conocer a su equipo y sistemas de reconocimiento que estn en sincrona con la estrategia de la empresa y que a la
ser parte de l; ser honesto consigo mismo y con los dems; no eludir los vez sean estimulantes para las personas, facilitando su desarrollo individual.
riesgos; creer en s mismo; actuar ofensivamente, no defensivamente; conocer
los mecanismos de los desacuerdos y los caminos de los compromisos; ser un El problema de cmo motivar a los trabajadores (Herzberg, 1968) es interesante de analizar. La
buen seguidor. pregunta ms frecuente sobre cmo generar motivacin puede responderse as:

Tareas con significado

Trabajos desafiantes

Lograr que el trabajador quiera hacer el trabajo

Qu ocurra en el pasado?

Haba que pedir: el trabajador no hace la tarea, es obstinado.

Haba que ordenar: el trabajador no lo entiende. El empleador debe aprender a

comunicarse.

Haba que ensear: Lleva tiempo y es costoso.

Haba que incentivar: los incentivos monetarios son muy complejos.

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Frederick Herzberg en su artculo Veamos una vez ms el problema de motivar a los 2.2. Enfoques basados en las necesidades
trabajadores dice que se ha demostrado que los castigos para incentivar han fracasado, y
seala tipos de castigo que se usaban en las empresas como motivadoras, a saber: Teora de los dos factores

Fsico negativo. Antes era el fuete, hoy es el memorando; genera efectos contradictorios Hay que tener claro que la motivacin y el descontento laboral se producen por separado y por
a los de motivar; es decir, genera reacciones negativas. razones diferentes, sin embargo no son opuestos.

Psicolgico negativo. Expresiones sintomticas de heridas al ego. Inhibe la reaccin fsica Segn el psiclogo estadounidense Frederick Herzberg (1923-2000) existen dos factores
para responder a la agresin y da poca credibilidad al trabajador para creer que fue la fundamentales que influencian el comportamiento de las personas en el trabajo:
vctima de dicho acto.
Satisfaccin, que es principalmente el resultado de los factores de motivacin, e
Psicolgico positivo. Aparente motivacin. De frente, dar un jaln, no un empujn
seduccin. Logro: usted se golpea solo. Algunas prcticas de este castigo son: insatisfaccin, que resulta de la ausencia de los factores de higiene.
reduccin de tiempo de trabajo; salarios en espiral; beneficios (se volvieron derechos y
Los factores de motivacin (logros, reconocimiento, independencia laboral,
no motivacin); diversos adiestramientos en relaciones humanas, sensibilidad,
responsabilidad, promocin, crecimiento, madurez, consolidacin) estn relacionados
comunicacin, participacin en el trabajo, asesoras (no fueron generadores de
con el contenido del trabajo y se asocian a los sentimientos positivos de la persona hacia
motivacin).
su labor.
Los ejemplos anteriores no son motivadores, son incentivos; Es decir, generan movimientos,
Los factores de higiene (sueldo y beneficios, poltica de la empresa y su organizacin,
pero a muy corto plazo.
relaciones con los compaeros de trabajo, ambiente fsico, supervisin, estatus,
seguridad laboral) estn asociados con el contexto del trabajo o con el ambiente en el
que se realiza.
De manera que si el lder desea una correcta motivacin debe hacerlo a partir del
enriquecimiento del trabajo a partir de factores como: Mientras que la presencia de los factores de higiene no causan una completa
satisfaccin, la ausencia de los factores motivadores tampoco causa una completa
Reconocimiento insatisfaccin.

Trabajo en s mismo Los factores que intervienen son:

Logro Extrnsecos (higiene): relacionados con la poltica y administracin de la empresa,

provienen del entorno, de las dems personas o de las circunstancias del trabajo
Desarrollo (ejemplo: salario, ambiente fsico, compaeros).

Progreso Intrnsecos (motivadores): Se desarrollan internamente en la persona (ejemplo:

satisfaccin por aprender, gusto por realizar un trabajo bien hecho, crecimiento
Responsabilidad personal).
La filosofa de la teora de Herzberg (motivacin e higiene) es que el trabajo debe ser
enriquecido para producir la utilizacin efectiva del personal. As se genera un crecimiento
Es decisin de la gerencia desafiar al trabajador aumentando la cantidad de produccin psicolgico del empleado.
esperada, agregar nuevas tareas, rotar los trabajos y eliminar partes complejas de una tarea.

A partir del anlisis anterior, se revisan las teoras sobre la motivacin.

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Teora de la jerarqua de necesidades Tabla 1. Acciones satisfactorias frente a las necesidades humanas

Uno de los ms importantes enfoques es el basado en las necesidades del hombre, y fue
propuesto en 1943 por el psiclogo estadounidense Abraham Maslow (1908-1970). Segn Necesidades Acciones
Maslow, existe una jerarqua de las necesidades y las personas intentan satisfacer sus
necesidades de primer nivel y luego avanzan hacia las de nivel superior.
Fisiolgicas Un buen paquete salarial (salario digno) permitir satisfacer este nivel y avanzar al
siguiente.

De seguridad La evaluacin de desempeo brindar informacin sobre el desempeo del cargo para
garantizar la estabilidad y seguir avanzando.

Sociales Crear espacios para la interaccin humana, eventos sociales (cumpleaos, fiesta de fin de
ao) y culturales (torneos),y seguir avanzando.

Estima Reconocer el trabajo de la persona, ascensos, asumir nuevas y ms responsabilidades y

seguir avanzando.

Autorrealizacin Generar nuevos y grandes desafos en lo que se siente til la persona.

Fuente: Elaboracin propia

Figura 5. Pirmide de las necesidades segn Maslow

Fuente: Finkelstein (2007)

El autor propone que en cada nivel el director genere acciones que satisfagan al ser humano.
Satisfechas las necesidades en cada nivel, hay motivacin? La respuesta es no, ya que lo que

motiva es seguir hacia adelante y avanzar. El ser humano es ambicioso por naturaleza y siempre
querr ms; ah se encuentran las principales motivaciones. Veamos:

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Articulando las teoras de Maslow y Herzberg podemos ver los puntos de encuentro as: Por lo que se puede concluir que:

Desea motivar? Hgalo a partir de los factores del yo personal!

Desea incentivar? Hgalo a partir de los factores de higiene!

Teora de las necesidades adquiridas

De acuerdo con la propuesta del psiclogo David McClelland (1917-1998), las personas
adquieren las necesidades o las aprenden a partir de las experiencias de vida dentro la cultura o
pas en el que viven. Dichas necesidades pueden ser clasificadas en tres grandes categoras en lo
que se refiere al aspecto laboral:

Necesidades de logro. Se refieren al impulso de hacer las cosas bien, de resolver tareas
complejas y de desarrollar un estndar de excelencia.

Necesidades de poder. Pueden involucrar tanto el poder personal como el institucional,

y se refieren al deseo de influenciar y controlar el entorno en el que se desempea la
persona.

Necesidades de afiliacin. Se relacionan con el deseo de establecer relaciones

interpersonales cercanas y de amistad.

El modelo propone que cuando una necesidad es muy fuerte la persona se sentir motivada a
comportarse de forma tal que satisfaga esa necesidad.

Figura 6. Puntos de encuentro de las teoras de Maslow y Herzberg

Fuente: Elaboracin propia

2.3. Enfoques basados en el proceso

Teora de la expectativa
La imagen nos muestra que las necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales de Abraham
Maslow corresponden a los factores de higiene segn la teora de Herzberg, al estar orientados El modelo de las expectativas, propuesto en la Escuela de Negocios de Yale por Victor Vroom
a factores externos, condiciones laborales. As mismo, las necesidades de estima y (1932-), intenta explicar por qu las personas escogen ciertos cursos de accin en las
autorrealizacin de Maslow corresponden a los factores motivadores de Herzberg, factores del organizaciones, principalmente cuando se trata de toma de decisiones y liderazgo.
yo personal, al relacionarse con factores de motivacin propiamente dicha.
Sugiere que el comportamiento de las personas es intencional, dirigido a un objetivo y basado
en propsitos muy concretos. Todo comportamiento contiene tres componentes:

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Expectativa. Consiste en la creencia de que un nivel particular de esfuerzo estar acompaado Estos refuerzos pueden ser de cuatro tipos:
por un nivel particular de desempeo. La expectativa puede ir desde cero (No puedo hacerlo)
hasta el mximo nivel (No hay duda de que puedo hacerlo). Refuerzo positivo. Involucra la administracin de consecuencias o eventos positivos o
recompensas como consecuencia de un comportamiento deseado.
Propsito. Percepcin de que un trabajo bien realizado traer como consecuencia recompensas.
El propsito puede ir desde cero (No hay ninguna relacin entre lo que hago y lo que recibo) Refuerzo negativo. Tambin conocido como aprendizaje por evasin; fortalece el
hasta el mximo nivel (Solamente recibir recompensa si hago bien el trabajo). comportamiento deseado permitiendo a quien lo hace escapar de una consecuencia negativa.

Valor. Representacin de la importancia que la persona da al producto de su trabajo. La valencia Extincin. Se refiere a la eliminacin de la recompensa positiva o de las consecuencias de
puede ser negativa si el resultado de la actividad es indeseado por el trabajador (ejemplo: ruido, refuerzo positivo en caso de que se presente un comportamiento indeseado.
mal olor, cansancio, estrs) o positivo si existen consecuencias deseadas (ejemplo: limpieza,
producto nuevo, satisfaccin del cliente, reconocimiento, descanso, salud). Castigo. Involucra la administracin de consecuencias negativas como consecuencia de un
comportamiento indeseado.

Teora de la equidad

El modelo de la equidad fue introducido por John Stacey Adams en 1963 y est basado en la
2.4. Retos para los gerentes
percepcin de la persona de los resultados de su trabajo (salidas) en relacin con su esfuerzo
(entradas) en comparacin con los dems. Si la persona determina que existe equidad, no hay La gerencia participativa
tensin y no hay cambio notable en el desempeo.
La gerencia participativa es un trmino que cobija todos aquellos programas en los que los
Sin embargo, si detecta que no hay equidad, la persona puede responder as:
trabajadores tienen una oportunidad de involucrarse en las decisiones de la empresa, aun por
Disminuyendo la entrada, es decir poniendo menos esfuerzo en su trabajo. fuera del alcance de sus trabajos actuales.

Aumentando las salidas, es decir mejorando el desempeo. Las organizaciones dan poder a sus trabajadores cuando aumentan la cantidad de control y
discrecin que ellos pueden ejercer sobre sus trabajos, lo que se traduce en un aumento de la
Distorsionando psicolgicamente la comparacin, es decir buscando justificaciones. motivacin tanto de los empleados como de los gerentes.
Cambiando la persona con la que se compara. Los programas de reconocimiento del desempeo son herramientas poderosas que contribuyen
Cambiando la situacin, es decir, renunciando o solicitando un traslado. a la motivacin de los trabajadores y descubren comportamientos positivos voluntarios. El
reconocimiento debe ser oportuno, especfico y significativo para la persona favorecida.

Las investigaciones comprueban que el dinero es un elemento motivador si existe una cantidad
Teora del refuerzo positivo significativa que est relacionada claramente con un comportamiento deseado. Sin embargo, si
El modelo del refuerzo positivo propuesto por el psiclogo del comportamiento B. F. Skinner esta recompensa es percibida como un derecho adquirido, deja de actuar como un factor
(1904-1990) est basado en la nocin de que las personas aprenden a repetir comportamientos motivador.
que son recompensados positivamente y evitan comportamientos que son castigados o no
recompensados. Mediante un sistema de refuerzos se puede lograr que las personas
modifiquen su comportamiento.

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El dinero tiende a no estar asociado con los comportamientos productivos, y muchas veces REFERENCIAS
puede motivar hacia los comportamientos contrarios, especialmente cuando:

Los comportamientos apropiados (productivos) no han sido definidos claramente.

Textos
No existen o son muy pobres las mediciones del comportamiento productivo.
Covey, S. (2007). El octavo hbito. Barcelona :Paids.

La cantidad de dinero es muy pequea para representar una diferencia. Covey, S. (2007). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Barcelona:Paids.

Finkelstein, S. (2007). Por qu fracasan los ejecutivos brillantes. Bogot, Colombia: Norma.

Herzberg, F. (1968). Cmo motivar a los trabajadores. Harvard Business Review, 53-63.
Muchos sistemas de reconocimiento estn enfocados al comportamiento individual y no al
trabajo en equipo. Es importante que existan tambin sistemas de recompensa que tengan en Kawasaki, G. (2001). Reglas para revolucionarios. Barcelona, Espaa: Martnez Roca.
cuenta el resultado global del equipo de trabajo y que las recompensas individuales se
Kawasaki, G. (2007). El arte de empezar. Barcelona, Espaa: Martnez Roca.
relacionen con la contribucin que la persona haya aportado al xito del grupo.
Kotter, J. P. (2004). La verdadera labor de un lder. Bogot, Colombia: Norma.

Maxwell, J. C. (2007.) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (edicin especial, 10
aniversario).Nashville, TN: Grupo Nelson.

Maxwell, J. C. (2007.) Lder de 360 grados. Nashville, TN: Grupo Nelson.

Figuras

Finkelstein, J. (2007). Pirmide de Maslow (trad. M. Salazar Gonzlez) [diagrama].

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pir%C3%A1mide_de_Maslow.svg

OpenClipart-Vectors (2013). S. t. [ilustracin]. Recuperado de:

https://pixabay.com/es/empresarios-l%C3%ADder-grupo-negocio-152572/

Vecchi, B. (2016). Quanto mais alto o seu cargo, mais direito voc tem de exercer o seu
poder sobre as pessoas? [fotografa]. Recuperado de:

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Quanto_mais_alto_o_seu_cargo,_mais_direito_voc
%C3%AA_tem_de_exercer_o_seu_poder_sobre_as_pessoas%3F.jpg

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