CAP VIII Hill & Jones

Capitulo VIII Hill & Jones

OBTENER UTILIDADES DE LA EXPANSIN GLOBAL:

La expansin global permite a las compaas, incrementar su rentabilidad en formas no

viables a las empresas puramente domesticas. Las compaas que operan
internacionalmente pueden:
1- Obtener un gran rendimiento a partir de sus habilidades distintivas
2- Realizar economas de localizacin al distribuir las actividades individuales de
creacin de valor a aquellos sitios donde se pueden ejecutar en forma ms
eficiente
3- Bajar la curva de experiencia antes que los competidores, disminuyendo de esta
manera los costos de creacin de valor.

Transferencia de habilidades distintivas

Las habilidades distintivas se definen como fortalezas nicas que permiten que una
compaa logre niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de
satisfacer al cliente.
Las habilidades distintivas contribuyen el fundamento slido de la ventaja competitiva de
una compaa. Le permiten disminuir los costos de creacin de valor y / o desarrollar
actividades de creacin de valor de tal forma que generen una diferenciacin y un precio
superior.
Las Compaas con habilidades distintivas valiosas, pueden obtener enormes
rendimientos al aplicarlas y los productos que generan para los mercados extranjeros
donde los competidores nativos carecen de actividades y productos similares.
Actualmente muchas compaas japonesas se estn expandiendo a nivel mundial con el
fin de explotar sus habilidades distintivas en produccin, administracin de materiales y
desarrollo de nuevos productos: habilidades que muchos de sus competidores nativos,
norteamericanos y europeos , parecen no tener.

Las compaas que transfieren habilidades distintivas a otros pases tratan de obtener
mayores ganancias de su ventaja competitiva fundamentada en el bajo costo o la
diferenciacin.

Realizar economas de localizacin

Las economas de localizacin son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de
creacin de valor, en el sitio optimo para esta actividad, en cualquier parte del mundo en
que se pueda realizar.
Puede tener uno de estos dos efectos:
1- Disminuir los costos de creacin de valor, ayudando que la compaa alcance una
posicin de bajos costos.
2- Permitir que una compaa diferencie su oferta de productos, y fije un precio
superior.

Por esto, los esfuerzos para realizar economas de localizacin, son consistentes con las
estrategias genricas a nivel de negocios de bajo costos y de diferenciacin.

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Desplazamiento descendente en la curva de experiencia

La curva de experiencia se refiere a la disminucin sistemtica en los costos de

produccin, incurridos durante la vida de un producto.
La empresa de mayor rapidez en el desplazamiento hacia abajo en la curva de
experiencia tendr una ventaja de costos sobre sus competidores. Este movimiento en la
curva es , por lo tanto, consistente con la estrategia de liderazgo en costos a nivel de
negocios.
Se deduce que la clave para bajar la curva de experiencia tan rpido como sea posible
consiste en incrementar el volumen acumulado producido por planta tan rpido como sea
posible.

Debido a que los mercados globales son mas grandes que los mercados domsticos, las
compaas que atienden un mercado global, desde un solo sitio, probablemente generen
un volumen acumulado ms rpido que las organizaciones concentradas bsicamente en
atender su mercado domestico o en servir a mltiples mercados a partir de diversos sitios
de produccin
Lo cual hace que atender un mercado global desde un solo lugar es consistente con el
desplazamiento descendente en la curva de experiencia y el establecimiento de una
posicin de bajo costo.
Adems, con el fin de descender la curva de experiencia en forma rpida, las compaas
necesitan determinar el precio y comercializar en forma muy agresiva de tal manera que
la demanda se distribuya rpidamente.

PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA

CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACIN LOCAL

Existen dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en

costos y presiones para obtener mayor capacidad de aceptacin local. Estas presiones
generan exigencias conflictivas en la compaa.
Responder a las presiones para el logro de reducciones en costos requiere que una
compaa trate de minimizar sus costos unitarios. Para esto una compaa puede tener la
base de sus actividades productivas en el sitio mas favorable de bajo costo, en cualquier
parte del mundo donde sea posible. Tambin puede ofrecer un producto estandarizado al
mercado global con el fin de disminuir la curva de experiencia tan rpido como sea
posible.
Por otro lado responder a las presiones sobre el logro de capacidad de aceptacin local
requiere que una compaa diferencie su oferta de productos y estrategia de mercadeo de
un pas a otro en un esfuerzo por acomodarse a las diversas exigencias que surgen en
cuanto a las diferencias nacionales en los gustos y preferencias de los consumidores.

Presiones para el logro de reducciones en costos:

Una empresa necesita disminuir los costos de creacin de valor mediante la produccin
en serie de un bien estandarizado en lugar optimo en el mundo. Las presiones para
lograr reducciones en costos pueden ser particularmente intensas en industrias que
generan productos de tipo popular, donde es difcil la diferenciacin significativa sobre
factores libres de precio y el precio constituye la principal arma competitiva.

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Las presiones para lograr reducciones en costos tambin son intensas en industrias
donde los principales competidores se apoyan en lugares de bajo costo, donde existe una
persistente capacidad sobrante y donde los consumidores son poderosos y enfrentan
bajos costos de cambio.

Presiones para el logro de capacidades de aceptacin local

Estas surgen a partir de las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores
se diferencian significativamente entre pases, por ejemplo, por razones histricas o
culturales. En tales casos, el producto y / o los mensajes de mercadeo deben ajustarse
para atraer los gustos e inclinaciones de los consumidores locales.

Diferencias en infraestructura y practicas tradicionales

Las presiones para el logro de capacidad de aceptacin local surgen de las diferencias en
la infraestructura y / o en las practicas tradicionales entre pases, creando una necesidad
de ajustar los productos en forma apropiada. Satisfacer esta necesidad puede requerir la
asignacin de funciones de fabricacin y produccin a subsidiarias extranjeras.

Diferencias en canales de distribucin

Las estrategias de mercadeo de una compaa quizs tengan que responder a las
diferencias en canales de distribucin existentes entre los pases. Esto puede necesitar la
asignacin de funciones de marketing a subsidiarias nacionales.

Exigencias de los gobiernos anfitriones

Las exigencias econmicas y polticas impuestas pro los gobiernos de pases anfitriones
pueden necesitar un grado de capacidad de aceptacin local. Pro Ej. , la poltica de
ciudadano de salud en el mundo requiere que las compaas farmacuticas fabriquen sus
productos en mltiples lugares.

Implicaciones:

Las presiones para el logro de la capacidad de aceptacin local implican que puede no
ser posible que una compaa obtenga todos los beneficios de la curva de experiencia y
de las economas de localizacin. Puede que no sea probable atender el mercado global
desde una sola localizacin de bajo costo, producir un bien globalmente estandarizado y
comercializarlo en todo el mundo para lograr economas en costos con base en la curva
de experiencia.
Adems las presiones para la capacidad de aceptacin local implican que quiz no sea
posible transferir en forma masiva de una nacin a otra las habilidades y productos
asociados a las habilidades distintivas de una compaa.

SELECCIN ESTRATGICA

Existen 4 estrategias bsicas que las compaas utilizan con el fin de ingresar y competir
en el ambiente internacional: una estrategia internacional, una multidomestica, una global
y una transnacional. Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada

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una varia con el grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de
aceptacin local.

Estrategia internacional:

Las compaas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor al transferir
productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos
carecen de aquellas habilidades y productos. La mayora de las compaas
internacionales ha creado valor al transferir ofertas de productos diferenciados
desarrollados a nivel domstico para nuevos mercados en el exterior. Por tanto, tienden a
centralizar las funciones de desarrollo de productos.
En la mayora de las compaas internacionales la oficina principal conserva un estricto
control sobre la estrategia de mercadeo y de productos.

Una estrategia internacional tiene sentido si una compaa posee una habilidad distintiva
valiosa que no tienen los competidores nativos en mercados extranjeros y si la empresa
enfrenta presiones relativamente dbiles para lograr capacidad de aceptacin local y
reducciones en costos.
Cuando las presiones para el logro de capacidad de aceptacin local son altas, las
compaas que siguen esta estrategia son derrotadas ante empresas que hacen un gran
nfasis en ajustar la oferta de productos y la estrategia de mercado a las condiciones
locales.
Adems, debido a las duplicacin de las instalaciones de fabricacin, las compaas que
siguen una estrategia internacional tienden a incurrir en altos costos operativos. Por lo
tanto, esta estrategia es inapropiada en industrias donde las presiones en costos son
elevadas

Estrategias Multidomestica:

Se orientan a lograr la mxima capacidad de aceptacin local. A diferencia de las

empresas internacionales, las multidomsticas ajustan en forma extensiva tanto su oferta
de producto como su estrategia de mercadeo a diversas condiciones nacionales.
Tambin tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creacin de valor.
Como resultado no pueden obtener valor a partir de los efectos de la curva de experiencia
ni economas de localizacin, y por consiguiente a menudo poseen una estructura de
altos costos.
Una estrategia multidomestica tiene mayor sentido cuando existen altas presiones para el
logro de capacidad de aceptacin local y bajas presiones para alcanzar reducciones en
costos. La estructura de alto costo asociada a la duplicacin de instalaciones de
produccin hace inapropiada esta estrategia en industrias donde las presiones en costos
son intensas.

Estrategia Global:

Las compaas que siguen una estrategia global se concentran en el incremento de la

rentabilidad al obtener las reducciones en costos que proviene de los efectos de la curva
de experiencia y de las economas de localizacin. Utilizan una estrategia de bajo costo.
Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de
mercadeo a las condiciones locales. Esto se debe a que el ajuste incrementa los costos
ya que implica menores tiempos de produccin y la duplicacin de las funciones.

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Estas organizaciones prefieren comercializar un producto estandarizado a nivel mundial

de manera que puedan cosechar los mximos beneficios de las economas de escala que
fundamentan la curva de experiencia.
Esta estrategia tiene mas sentido en aquellos casos en que existen fuertes presiones para
el logro de reducciones en costos y donde las exigencias de capacidad de aceptacin
local son mnimas.

Estrategia Transnacional:

Las compaas que siguen este tipo de estrategia, sostienen en que el flujo de habilidades
y de ofertas de productos no debe concentrarse en una sola va, o sea desde la compaa
local hacia la subsidiaria extranjera, como es el caso de la estrategia internacional. Por el
contrario este flujo tambin debe partir desde la subsidiaria extranjera al pas local y
desde una subsidiaria extranjera hacia otra, en lo que se denomina proceso de
aprendizaje global. De esta manera al lograr todos estos objetivos (entre ellos las ventajas
en bajo costo y diferenciacin) de forma simultnea, estaramos frente a una verdadera
estrategia transnacional.
Es importante mencionar que crear una organizacin que apoye este tipo de estrategia es
una tarea compleja y difcil, bsicamente por las estrategias contradictorias que se dan en
la organizacin al intentar lograr en forma simultnea eficiencias en costos, aprendizaje
global y capacidad de aceptacin local.

SELECCIN DEL MODO DE INGRESO

Existen cuatro alternativas para el ingreso a un mercado extranjero:

a) Exportacin
b) Licenciamiento
c) Franquicia
d) Joint Venture ( en sus dos formas , o sea con una subsidiaria propia o como parte
de una empresa existente)

a) Exportacin

Este tipo de alternativa tiene 2 ventajas :

Evita los costos de establecer operaciones de fabricacin en el pas anfitrin.

Puede ser consistente con la realizacin de economas en costo con base en la curva de
la experiencia y economas de localizacin. Esto quiere decir que fabricar un producto
en un sitio centralizado y luego exportarlo a otros mercados nacionales, permite realizar
considerables economas de escala a partir del volumen global de ventas.

Adems encontramos ciertas Desventajas :

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Exportar desde la sede puede resultar inapropiado si existen lugares de bajo costo para
fabricar el producto en el exterior.
Los elevados costos de transporte pueden hacer que la exportacin no sea econmica,
este sera el caso de los productos a granel. Una forma de evitarlo sera fabricar los
productos a granel en una base regional.
Las barreras arancelarias y la amenaza de su imposicin por parte del gobierno de un
pas, hace a la exportacin una operacin mas que riesgosa.
Delegar las actividades de mercadeo a un agente local. Esto puede convertirse en una
desventaja, ya que no existe garanta de que el agente actu en pro de los intereses de la
compaa.

b) Licenciamiento

Es un convenio en el que un licenciado extranjero compra los derechos para fabricar los
productos de una compaa en su pas por una tarifa negociada (gralmente. Pagos de
regalas en base a unidades vendidas). De esta forma el licenciado aporta la mayor parte del
capital necesario para poner en marcha la operacin extranjera.

Ventajas :

La compaa no tiene que afrontar los costos y riesgos de desarrollo asociados con la
apertura de un mercado extranjero.

Desventajas :

No proporciona a una compaa el estricto control sobre las funciones de fabricacin,

marketing y de estrategias en otros pases necesarios para alcanzar economas en costos
con base en la curva de la experiencia y economas de localizacin. En el
licenciamiento cada licenciado establece sus propias operaciones de fabricacin.
Competir en un mercado global puede hacer necesario que una compaa coordine
movimientos estratgicos en los pases de modo tal que las utilidades obtenidas en un
pas se utilicen para apoyar ataques competitivos en otro.
El riesgo asociado de autorizar mediante licenciamiento know-how tecnolgico a
compaas extranjeras. Especialmente si este know-how tecnolgico es la base de la
ventaja competitiva.

c) Franquicia

Similar al licenciamiento pero es utilizada bsicamente por las firmas de servicios.

En la franquicia la compaa vende al concesionario derechos limitados para utilizar su
marca a cambio del pago de una suma global y una participacin en sus utilidades. Del

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mismo modo el concesionario debe cumplir con estrictas reglas sobre la forma como realiza
los negocios.

Ventajas :

No se asume por cuenta propia, costos de desarrollo y riesgo de apertura de un mercado

extranjero.

Desventajas :

Control de Calidad :los concesionarios extranjeros quiz no estn tan interesados en la

calidad como debieran, y la calidad deficiente puede significar no solo prdidas en
ventas en el mercado extranjero, sino tambin una declinacin en la reputacin mundial
de la compaa.

d) Joint Venture

1. Como parte de una empresa :

En este caso la empresa posee el 50 % de la subsidiaria. Aunque generalmente se est

utilizando obtener el 51% del paquete accionario, de forma tal de asegurar un control mas
estricto del socio dominante.

Ventajas

Beneficio gracias al socio local con conocimientos de las condiciones competitivas,

cultura, lengua, sistemas polticos y sistemas de negocios de un pas anfitrin.
Compartir costos y riesgo de apertura, cuando ambos sean muy elevados.
Evitar cuestiones polticas, ya que en muchos mercados este tipo de consideraciones
dificultan el ingreso al mercado. La unin con un socio poltico local, permite evadir
estas cuestiones.

Deventajas :

Riesgo de perder el control de su tecnologa ante su socio

Falta de control sobre las subsidiarias, con riesgo de perder la obtencin de efectos de la
curva de la experiencia o de economas de localizacin.

2. Subsidiarias Propias :

En este caso la compaa matriz posee el 100% de las acciones.

Ventajas :

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Reduccin del riesgo de perder el control de la habilidad tecnolgica, si es que esta

representa la mayor ventaja competitiva de la empresa.
Tipo de control mas rgido sobre las operaciones en diferentes pases, en dnde se
necesite comprometer con una coordinacin estratgica global, es decir tomar las
utilidades obtenidas en un pas con el objetivo de apoyar los ataques competitivos en
otro de los pases.
Mejor seleccin de estrategias, tanto en lo referido a efecto de curva de la experiencia
como en economas de localizacin

HABILIDADES DISTINTIVAS Y MODO DE INGRESO

Es necesario distinguir entre las compaas con una habilidad en Know How tecnolgico y
aquellas con habilidad en Know how administrativo.

Si la ventaja proviene de know how tecnolgico, entonces deberan evitarse los acuerdos de
licenciamiento y joint venture, para minimizar los riesgos de perder el control sobre esa
tecnologa. Una estrategia apropiada a seguir en este caso sera obtener una subsidiaria
propia.

La ventaja de muchas compaas de servicios se fundamenta en el know how

administrativo. Para estas compaas el riesgo de perder el control de sus habilidades
administrativas ante los concesionarios o socios de joint venture, no es tan grande, ya que
sus marcas estn bien protegidas por leyes internacionales de registro.
Muchas de estas compaas apoyan una combinacin de franquicia y subsidiaria para
controlar a los concesionarios.

Presiones para el logro de reducciones de costos y modos de ingreso

Cuanto mayores sean las presiones para el logro de reducciones en costos, hay mayor
probabilidad de que una compaa desee utilizar una combinacin de subsidiarias propias y
de exportacin.

ALIANZAS ESTRTEGICAS GLOBALES

Las alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre compaas que tambin pueden
ser competidores.

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Ventajas de las Alianzas Estratgicas

1. Facilitan el ingreso al mercado extranjero

2. Compartir los costos fijos (y riesgos asociados) que surgen del desarrollo de nuevos
productos o procesos.
3. Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa podra desarrollar
fcilmente por s sola
4. Establecer estndares tecnolgicos para su industria, siempre y cuando dichos
estndares le benefician.

Desventajas de las alianzas estratgicas

Proporcionan a los competidores una va de bajo costo para obtener acceso a una nueva
tecnologa y de mercado. Esto quiere decir que las compaas obtendrn una utilidad en
el coto plazo, pero en el largo plazo el resultado es un socavamiento para las
compaas, dejndolas sin ninguna ventaja competitiva en el mercado global.

HACER QUE FUNCIONEN LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

Contamos con tres factores :

1. Seleccin del socio

2. Estructura de la Alianza
3. Manejo de la Alianza

1. Seleccin del Socio

Esta seleccin tiene tres caractersticas importantes :

Capaz de ayudar a la compaa a lograr sus metas estratgicas

Compartir la visin de la compaa en cuanto al propsito de la alianza
Que no exista la posibilidad de que alguno de los socios trate de explotar en forma
oportunista la alianza para sus propios fines, expropiando a la compaa de su know
how tecnolgico, mientras le proporciona muy poco a cambio.

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2. Estructura de la alianza

Tratar de estructurar la alianza de tal forma que los riesgos de proporcionar demasiado a
aquel, sin recibir nada a cambio, se reduzcan a niveles aceptables. Existen cuatro formas
para lograrlo :

Dificultar, y por que no imposibilitar la transferencia de tecnologa no destinada para tal

efecto. (Separar las tecnologas de forma tal que se prevenga la filtracin hacia el otro
participante )
Clusulas de aseguramientos contractuales.
Acordar por adelantado las transferencias de tecnologas y habilidades que cada una
desee de la otra, asegurando as la oportunidad de ganar en forma equitativa.
Compromiso creble por parte del socio, reduce de manera importante el riesgo de
oportunismo

3. Manejo de la Alianza.

Un importante factor que determina cuanto gana una compaa a partir de una alianza, lo
constituye su habilidad para aprender de los socios.
Cuando una compaa concreta una alianza debe tomar ciertas medidas para asegurarse de
que podr aprender de su socio y luego destinar ese conocimiento al buen uso en su
organizacin.

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