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CONTROL DE RRHH
domingo, 16 de noviembre de 2014

Patrones y Evaluacin de Control

Patrn es un criterio modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con
los resultados o con los objetivos alcanzados. Los tipos de patrones pueden ser:

* De cantidad: son los que se expresan en nmeros, como nmero de empleados, porcentaje
de rotacin de empleados, ndice de accidentes, entre otros.

* De calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como mtodos de
seleccin de empleados, resultados del entrenamiento, funcionamiento de la evaluacin de
desempeo, entre otros.

* De tiempo: consisten en la rapidez con que se integra el personal recin admitido, la

permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de las
requisiciones de personal, entre otros.

* De costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotacin de personal, de los accidentes
en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relacin costo -
beneficio del entrenamiento, entre otros.

De modo general los patrones permiten la evaluacin y el control por medio de la

comparacin con:

Resultados: cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace despus de

realizada la operacin. Presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una
operacin ya terminada.
Desempeo: cuando la comparacin entre patrn y variable se hace simultneamente
con la operacin. Se realiza sobre una operacin en proceso, y no terminada an.
 La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades
relacionadas con la vida del personal en la empresa. Muchas de las actividades
de RRHH planeadas y organizadas con antelacin muestran durante su
ejecucin y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser
diagnosticadas y superadas para evitar mayores problemas. La rapidez con
que esto se haga depende de una revisin y auditoria permanentes, capaces de
suministrar una adecuada retroalimentacin para que los aspectos positivos
puedan mejorarse, y los negativos corregirse y ajustarse. La funcin de
la auditoria no es slo sealar las fallas y los problemas, sino tambin
presentar sugerencias y soluciones y su papel es fundamentalmente educativo.
Auditora de recursos humanos
RRHH (Recursos Humanos). Fuentes de informacin. Cargos. Reclutamiento. Accin de la auditora.
Balance social. Cuentas sociales
Enviado por: Myracle

Idioma: castellano

Pas: Espaa

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Auditora de recursos humanos

Puede definirse como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de la empresa y la evaluacin
de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. La auditora es un sistema de
revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa que
se lleva a cabo.
Patrones de evaluacin y control en recursos humanos
Patrn es un criterio modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con los
resultados o con los objetivos alcanzados. Los tipos de patrones pueden ser:
De cantidad: son los que se expresan en nmeros, como nmero de empleados, porcentaje de
rotacin de empleados, ndice de accidentes, etc.
De calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como mtodos de seleccin de
empleados, resultados del entrenamiento, funcionamiento de la evaluacin de desempeo, etc.
De tiempo: consisten en la rapidez con que se integra el personal recin admitido, la permanencia
promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de las requisiciones de personal,
etc.
 De costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotacin de personal, de los accidentes en el
trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relacin costo - beneficio del
entrenamiento, etc.
De modo general los patrones permiten la evaluacin y el control por medio de la comparacin con:
Resultados: cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace despus de realizada la operacin.
Presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operacin ya terminada.
Desempeo: cuando la comparacin entre patrn y variable se hace simultneamente con la operacin.
Se realiza sobre una operacin en proceso, y no terminada an.
La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del
personal en la empresa. Muchas de las actividades de RRHH planeadas y organizadas con antelacin
muestran durante su ejecucin y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser
diagnosticadas y superadas para evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se haga depende
de una revisin y auditora permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentacin para
que los aspectos positivos puedan mejorarse, y los negativos corregirse y ajustarse. La funcin de la
auditora no es slo sealar las fallas y los problemas, sino tambin presentar sugerencias y soluciones
y su papel es fundamentalmente educativo.
Fuentes de informacin
Se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas. Los tems que la componen son:
Anlisis y descripcin de cargos
Especificaciones de los cargos
Cuestionarios de personal y tablas de requisitos
Costos del anlisis de cargos
Reclutamiento
Aplicacin de los cuestionarios de solicitud de empleos y check-lists
Nmero de candidatos por:
Fuentes
Anuncios
Indicaciones de funcionarios
Medios, etc.
Costos de reclutamiento pro:
Fuentes
Medios
Seleccin y colocacin
Bases para la seleccin (caractersticas personales):
Resultados en las pruebas
Check-list de entrevistas
Educacin, entrenamiento
Experiencia
Referencias e indicaciones
Estado civil, etc.
Registros de seguimiento y de desarrollo del personal
Registros individuales del personal
Costos de:
Entrevistas
Pruebas, interpretacin y seguimiento
Entrenamiento
Nmero de empleados entrenados por clases de entrenamiento
Grados y resultados del entrenamiento
Tiempo necesario de entrenamiento
Costos de entrenamiento por clase de entrenamiento
Nivel de empleados
 Registros de productividad
Costos del programa de registros
Promociones y transferencias sistemticas
Registros de promociones y transferencias por tipos
Registros de tiempo de servicios
Costo de sistematizacin
Mantenimiento de la moral y de la disciplina
Registro y evaluacin general:
Datos acerca del nivel de la moral
Actos disciplinarios, por tipo
Incidentes
Registros de asesora
Uso de beneficios, servicios, publicaciones hechas por los empleados
Sugerencias
Registros diversos
Costos por tipo de actividad
Salud y seguridad
Registros de sanidad:
Nmero de visitas al servicio mdico
Enfermedades por tipo
Das perdidos por enfermedad
Sealamiento de defectos fsicos
Registro de accidentes:
Frecuencia
Intensidad
Tipos de accidentes
Costos
Control de personal
Registro de empleados:
Total de empleados
Total de horas de trabajo
Registros de rotacin (turnover)
Costos de mantenimiento y servicios de seguros, compensaciones, etc.
Administracin de salarios
Datos de pagos:
Niveles de salarios
Incentivos salariales
Premios, etc.
Valor de los cargos
Costo de vida
Costo unitario de trabajo
Costos, incluidos evaluacin de cargos, administracin de los planes de incentivos, etc.
Acuerdos colectivos
Listado de los sindicalizados
Acuerdos interrumpidos, en arbitraje
Suspensin de trabajo
Clusulas contractuales
Costo de los acuerdos colectivos
Registro de investigaciones
Detallados anteriormente
Amplitud y profundidad de accin de la auditora
 Las auditoras por lo general empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan
la administracin del potencial humano, incluyendo al personal de lnea y de staff, las calificaciones
de los miembros de staff de RRHH y la adecuacin del apoyo financiero para varios programas. A
partir de ah se aplica una variedad de patrones y medidas cuya escala y profundidad depende del tipo
de examen que vaya a efectuarse. Se examinan registros e informes del personal. Se analiza, compara
y prepara un informe que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones. Por otro
lado, la auditora puede penetrar mucho ms profundamente, pues tambin puede evaluar programas,
polticas, filosofas y teoras. Dependiendo de la poltica de la organizacin, la ARH puede enfocarse
a cualquiera o a todos los aspectos de productividad:
Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la
administracin en curso
Programas, que incluyen las prcticas y los procedimientos detallados que los conforman
Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas
Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos
Teora, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relacionan las filosofas, las
polticas, las prcticas y los problemas continuos
Cuanto mayor y ms descentralizada est la organizacin, tanto mayor ser la necesidad de una
cobertura sistemtica de auditora. La auditora permite verificar:
Hasta qu punto la poltica de RRHH se basa en una teora aceptable
Hasta qu punto la prctica y los procedimientos son adecuados a tal poltica y a tal teora
Se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las actividades de mayor o menor prioridad
como:
Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formacin de staff, entrenamiento y
desarrollo, remuneracin, beneficios, relaciones sindicales, etc.
Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos de cantidad, calidad, tiempo y
costo
Empleo de recursos y resultados obtenidos
Contribucin de la ARH en los objetivos y los resultados de la empresa
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal
El agente de auditora de recursos humanos
Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas.
Otras empresas utilizan su propio personal y conforman comisiones de auditora, que tiene como
coordinador al director de RRHH o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y
contratan al consultor externo para orientarlas. Otras crean un organismo especfico de auditoras. Los
ms importantes cambios que alteran el escenario de auditora de RRHH son:
Cambio en las filosofas y teoras administrativas
El cambio del papel que desempea el gobierno y su creciente intervencin con el fin de vigilar la
administracin del potencial humano y proteger los intereses de los empleados aumentndoles la
seguridad econmica y garantizando el pleno empleo
(JAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJA
JAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJAJA)
La expansin de los sindicatos y la determinacin bilateral de la poltica de empleos (NO
SABIA QUE ERA UN LIBRO DE CHISTES!!!!!!!!!!!)
Alzas salariales frecuentes que implican un costo ms alto de la mano de obra y mayores
oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administracin de personal
(JUAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA, ERA DE
CIENCIA-FICCIN TAMBIN!!!)
El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores tcnicos y profesionales
 Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica una
proporcin ms elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en relaciones industriales
(LADRONES COMO RAPOSSI, JAJAJA)
Competencia internacional ms agresiva, resultante de la ampliacin del crculo de la
industrializacin, que destruy el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas
norteamericanas (DE QU PAS HABLA?)
Contabilidad de RRHH y balance social
El balance social trata de demostrar las relaciones que existen entre la empresa y sus grupos sociales,
como tambin la influencia social o de los socios y el impacto social ejercido por la empresa. Busca
reflejar los diversos flujos entre la organizacin y su ambiente. La situacin del balance social refleja
el estado de la poltica social de cada pas y no hay un consenso respecto de su naturaleza y su
conceptualizacin.
Esto no slo es un delirio, sino que adems, lo que viene a continuacin, es producto de una
noche de drogadiccin incontenible, en la que se le cruzaron los cables al pobre escritor...
Clasificacin de las cuentas sociales
Podemos considerar cuatro categoras:
Cuentas sociales reducidas a anlisis en trminos de costos sociales
Personal: inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo
o higiene y seguridad, formacin del personal, etc.
Clientes o usuarios: inversiones que buscan dar mayor proteccin al consumidor
Colectividad: gastos para reducir la contaminacin, etc.
Cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social se evalan de manera simultnea en
trminos de costos monetarios y no monetarios
Cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se monetarizan
Empleados
La empresa
El pblico en general y la comunidad
Los accionistas
En la cuenta de cada grupo se calcula un resultado social lquido (beneficio o prdida social). La suma
algebraica de estos resultados sociales permite evaluar la contribucin social de la empresa (positiva
o negativa) a la sociedad por ejercicio contable social
Cuentas sociales que buscan esencialmente mostrar cmo, con el curso del tiempo, evoluciona la
parte de la riqueza creada por la empresa y cmo se distribuye entre los diversos grupos sociales
Y viene un delirio ms pero me pudr de escribir boludeces...
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
1) CAMPO DE ACCIN: La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones,
seguimientos, registros y estadsticas.
Amplitud y profundidad de accin de la auditoria Segn Dale Yoder, la auditoria de
recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones
de la auditoria de recursos humanos (ARH) y presenta una divisin semejante a las
divisiones de los organismos de ARH.

AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIN DE LA AUDITORIA.

La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las
mismas funciones de ARH y presenta una divisin semejante a las divisiones
seccinales de los organismos de ARH.

Las auditorias por lo general empiezan por una evaluacin de las relaciones
empresariales que afectan la administracin de potencia humano, incluyendo el personal
de lnea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y
la adecuacin de apoyo financiero para varios programas. A partir de ah se aplica una
variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen
que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal.

Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre

recomendaciones para cambios y alteraciones.

La auditoria tambin puede evaluar programas, polticas, filosofas y teoras.

Dependiendo de la poltica que exista en la organizacin.

La auditoria de RRHH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes
aspectos de productividad.

1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados
efectos de la administracin en curso;
2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los
conforman;
3) Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas;
4) Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teora, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las
filosofas, las polticas, las practicas y los problemas continuos.

Cuanto mayor y ms descentralizada este la organizacin, tanto mayor ser la necesidad

de una cobertura sistemtica de auditoria.

La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la

calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de
eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administracin tuvo xito
en la identificacin personal de los empleados con los procesos de la organizacin y la
aceptacin de los objetivos organizacionales.
La auditoria tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de
motivacin en el trabajo, de deficiencia de la supervisin y del crecimiento continuo y
el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

La auditoria permite verificar:

Hasta que punto la poltica de recursos humanos se basa en una teora aceptable;
Hasta que punto la practica y los procedimientos son adecuados a tal poltica y a tal
teora. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las
actividades de mayor o menor prioridad, como:
Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formacin de staff,
entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios sociales, relaciones sindicales,
etc.,
Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos de cantidad,
calidad, tiempo y costo;
Empleo de recursos y resultados obtenidos;
Contribucin de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa;
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

SE TOMAR EN CUENTA:

Nombre del proyecto (proceso a evaluar)

Objetivo general
Objetivos especficos
Actividades a desarrollar
Fecha de inicio
Fecha de finalizacin
Fecha de entrega del informe
Auditor responsable
Recursos a utilizar

MBITO DE APLICACIN:

La auditoria analizara si los gerentes de lnea estn siendo responsables en materia de

RRHH, as como si se cumple con los procedimientos y polticas establecidas al
respecto. Tambin se verificara si cumple con las reglas en general y, especialmente,
con las disposiciones legales.

a) Auditoria de la funcin de administracin de recusas humanos: El comienzo de la

auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del Departamento de
RRHH.
b) Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en lnea: Como sealamos en
el prrafo anterior, la funcin de los RRHH no se realiza exclusivamente en el
departamento de RRHH; este en in departamento de servicios a disposicin de toda la
organizacin. por este motivo, la colaboracin de los gerentes de lnea es fundamental
para que todo marche correctamente.
c) La auditoria a nivel de satisfacciones de los empleados: El departamento de RRHH
debe velar por la consecucin de los objetivos de la organizacin armonizndolos con
los objetivos de los empleados. si estos pueden cumplir sus objetivos, se mostraran
insatisfechos, surgirn conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas tasas de
rotacin, entre otros. esta situacin afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando
negativamente a la productividad.

2) DETERMINAR LAS FUENTES DE INFORMACION:

METODOS Y HERRAMIENTAS: La auditoria de la direccin de RRHH se basa en la

contratacin de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e
interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los
problemas encontrados.

La metodologa a seguir seria las siguientes

6) Establecer el objetivo o misin de la auditoria, es decir, plantear el problema.
7) Establecer los estndares o sistemas de referencia.
8) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden
utilizar las herramientas que se analizan a continuacin.
9) Analizar e interpretar la informacin (hay que precisar datos).
10) Compararlos con puntos de referencia.
11) Analizar las desviaciones que produzcan.
12) Dar opinin sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los
problemas. Se hace tanto un diagnostico sobre las posibles causas de los problemas,
como recomendaciones para subsanarlos.

HERRAMIENTAS O TECNICAS QUE SEIRVEN PARA RECOGER

INFORMACION:

TECNICAS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estadstica que permite

obtener informacin y realizar diagnsticos en base a una muestra representativa. solo
se debe acudir a esta tcnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar
otro tipo de anlisis en mayor profundidad.
ENTREVISTAS: una entrevista es una conversacin cuyo objetivo es reunir
informacin. es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados.
Posees dos inconvenientes: el primero que es costosa, y, el segundo que requiere mucho
tiempo
Posee dos inconvenientes: el primero, que es costosa, y, el segundo que requiere mucho,
por lo que se realizara un nmero limitado de personas.
Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que
abandonan la organizacin. Con esta entrevista se busca obtener informacin sobre si
las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontr en su
puesto de trabajo, informacin sobre lo que piensa de su salario, formacin, los motivos
de su marcha, entre otros.
CUESTIONARIOS: es una tcnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito datos
pertinentes al problema que analiza el investigador. A travs de los cuestionarios se
consigue una descripcin mas precisa del estado real de la situacin del personal en una
organizacin. Entre sus ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la entrevista y que
suele ser ms sincera y fiable.
ANALISIS DE REGISTRO: Estos anlisis sirven para asegurarse de que se cumple con
las polticas de la compaa al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede
obtener informacin sobre diferentes aspectos: datos sobre el numero de accidentes de
trabajo durante un periodo, como evoluciona el numero de quejas de los empleados,
cual es la tasa de rotacin y de ausentismo laboral, entre otras.
LA INFORMACION EXTERNA: El auditor recopila informacin sobre organizaciones
semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos recogidos por las
herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados, y, al introducir
informacin de fuera, se da una visin ms amplia. Se puede obtener informacin del
INEM, del Instituto Nacional de Estadsticas, entre otros.
LA EXPERIMENTACIOSN DE TECNICAS DE PERSONAL: Consiste en comparar
un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para
participar en el experimento desconfan, y los que si forman parte del grupo se pueden
sentir manipulados. Adems, lograr que los grupos no intercambien informacin o que
el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una tarea difcil.

3) RECABAR TODOS LOS DATOS.

ANALISIS DE LOS DATOS RECABADOS.

La parte mas importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados;

el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y
presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de
si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtencin de las polticas
fugadas, ya para la modificacin supresin, adiccin o cambio de otros objetivos y
polticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan
apareciendo. Entre otras. Tambin es importante mencionar las discusin con diversos
jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los
auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal
sostiene la empresa.

EL PROCESAMIENTO DE DATOS:

Manual: Es cuando se efecta de una manera manual, utilizando fichas, talonarios,

mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de computadoras o de cualquier
otro aparato recolector de informacin.
Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del procesamiento manual unidas a
las caractersticas del proceso automtico, es decir, cuando se utilizan maquinas de
contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o informacin uno
tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, despus de recibir la ficha y los
datos iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas,
sin la intervencin del operador (lo que constituye el procesamiento automtico).
Automtico: Es cuando la maquina esta programada para que realice determinado
conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de
intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es
realizado por medio de las computadoras.

BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS: Es un sistema de almacenamiento y

acumulacin de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la
obtencin de informacin. (Conjunto de archivos relacionados lgicamente). La
eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de la base de datos no slo por la
reduccin de la memoria para archivos, sino tambin porque los datos lgicamente
relacionados permiten la actualizacin y los procesamientos integrados y simultneos.
Es muy comn que las Bases de datos estn relacionadas entre si por un software que
ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes
estratos o niveles de complejidad, a saber:

Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.

Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituye un
registro de secciones.
Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneracin.
Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.
Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento
(registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente empresarial,
del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recoleccin,
procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y
otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, anlisis y seguimiento para fines
de caracterizacin. Otros se almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y
utilizarlos en la descripcin.

La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo

operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar
precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se
relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de
proyectar un sistema de informacin solo para un aparte de los flujos de informacin,
puesto que la dimensin del proceso decisorio esta perfectamente definida.

Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados que

abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro de una empresa, en
tanto que la administracin por sistemas busca establecer un conjunto programado de
reglas de decisin que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo
repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados podrn administrarlas en
sus actividades diarias, para que as la administracin sea capaz de dedicar la mayor
parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La
administracin por sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de
informacin, el cual puede recolectar informacin interna o externa a la empresa, siendo
esta dirigida al nivel institucional o estratgico para que sea referido a decisiones con
seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin de
recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de datos
provenientes de diversas fuentes.

4) PAPELES DE TRABAJO

Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe hacerlo
en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en donde describe
las tcnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la informacin obtenida
y las conclusiones alcanzadas.

Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor habr

de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para
respaldarlo; adems, apoyan la ejecucin y supervisin del trabajo. Deben de formularse
con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al anlisis, comprobacin,
opinin y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas.
Tambin se indicaran las desviaciones que presentan respecto a los criterios, normas o
previsiones de presupuesto, en la medida que esta informacin soporte la evidencia; la
cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe
de auditoria.

El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido
depende de las condiciones de aplicacin de la auditoria, ya que son el testimonio del
trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones.
Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe
incluir:

Identificacin de la auditoria
El proyecto de auditoria
ndices, cuestionarios, cedulas y resmenes del trabajo realizado
Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicacin de la auditoria
Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo
Anotaciones sobre informacin relevante
Ajustes realizados durante su ejecucin
Lineamientos recibidos por rea o face de la aplicacin
Reporte de posibles irregularidades

Para homogenizar su presentacin e informacin, y facilitar el acceso a su consulta, los

papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los
tpicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser lo mas suficiente
slidos en sus argumentos para que cualquier persona que los revise pueda seguir
secuencia del trabajo. Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia
obtenida, los procedimientos y tcnicas empleados son suficientes y competentes.

5) INFORME FINAL

Es el resultado del anlisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede definir

como una descripcin general de las actividades de personal, e incluye tanto las
recomendaciones para lograr prcticas efectivas como el reconocimiento formal de las
prcticas que estn logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditoria y luego
no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

LABORACION Y ENTREGA DEL INFORME:

a) Describir las practicas de RRHH de la empresa

b) Valorar las practicas: indicar cuales son las correctas y cuales son las incorrectas
c) Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias
detectadas.
ESTRUCUTURA DEL INFORME:

a) Objetivos y alcance de la auditoria.

b) Procedimientos de auditoria y aspectos metodolgicos generales aplicados.
c) Presentacin de resultado.
d) Resumen de las conclusiones.
e) Informe del auditor.
f) Recomendaciones del auditor.
g) Anexo (soporte de los resultados aportados)

EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS:

a) Claridad: comprensible y de fcil lectura.

b) Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre otros.
c) Riguroso: sin errores de calculo, centrado en hechos constatados mas que en
opiniones.
d) Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratgicos.
e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

5.1) DEFINICION: Constituye una descripcin general de las actividades de personal

he incluye tanta recomendaciones como el reconocimiento formal de las practicas que
estn logrando su objetivo.

5.2) PROPOSITO: Aplicar las tcnicas de anlisis procedentes para lograr los fines
propuestos con la oportunidad, extensin y profundidad que requiere el universo sujeto
a examen, y las circunstancias especificas del trabajo, a fin de reunir elementos de
decisin ptimos.
Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de la
auditoria convocara al grupo de auditor para efectuar una revisin de contenido; en caso
de detectar algn aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, realizara los ajustes
necesario para depurarlo.

Cuando se cuente con el informe final, se proceder a su entrega y presentacin a:

Titular de la organizacin
rgano de gobierno
Niveles directivos
Mandos medios y nivel operativo
Grupo(s) de filiacin, corporativo(s) o sectorial(es)
Dependencia globalizadora (en caso de instituciones publicas)

Atendiendo a las normas de funcionamiento, convenios de coordinacin, convencin

sectorial, estrategia y relaciones con el entorno, el informe se puede hacer extensivo a
las instituciones con las que interacta la organizacin, con el objetivo de fortalecer o
reconsiderar los criterios para el desarrollo del trabajo en conjunto.
La presentacin del informe puede realizarse con el apoyo de equipos de cmputo,
lminas o material audiovisual.

5.3) CONTENIDO: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr
que sea precisa, tcnica y concisa:

La indicacin de aquellas fallas o los programas y procedimientos que se hayan

encontrado, con la indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron causar.
La decuacion o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y polticas
sealados en materia de personal.
La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar,
cambiar, o suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse inalcanzables,
inadecuados, obsoletos, entre otros. Indicando la razn y demostraciones objetivas en
que se funde lo anterior.
La informacin de que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
Esto con el propsito que el informe sea lo mas viable posible y verdadero ya que es
informacin muy y sobre todo til para las empresas ya que de esto depende las mejoras
que se implante.

Es importante sealar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales
realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:

De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas

Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos
No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que ests haciendo
revisin de lo que sirve y de los que es necesario conservar.
Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como persona la cual esta
realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores
de esta.
No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable de lo necesario.
Dar nicamente la informacin solicitada: esta relacionada con la anterior, ya que no se
debe dar informacin que no se pida.
No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el rea que se esta
auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener mejores resultados.
Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo evaluando cada rea,
adems de verificar si las polticas estn bien establecida

Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir en cada una de
las reas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:

Objetivos y polticas: para saber si se estn cumpliendo y si estn bien definidos dentro
de la empresa.
Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una estructura
organizacional.
Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el
record de estos.
Conocer cual es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin de conocer cual
es la dinmica de las convocatorias para el reclutamiento si es el ms adecuado y para
ver si funciona de la mejor manera.
Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los empleados: esto con
el fin de contar con una capacitacin especializada para cada rea y no con cursos que
no sean tiles.
Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro de los
estndares de la competencia.
Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es el que
mueve a los empleados a dejar su trabajo.
Moral de l personal: para ver que tanta motivacin tienen.
Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el reglament de esta rea
para revisar y saber el porque de los accidentes ocurridos, entre otros.

5.4) PREPARACION: Recabas la informacin preliminar, se debe proceder a

seleccionar la necesaria para instrumentas la auditoria, la cual incluye dos apartados: la
propuesta tcnica y el programa de trabajo:

Propuesta tcnica: Tipo de auditoria que se pretende realizar.

Alcance: rea(s) de aplicacin.
Objetivos: Logros que se pretenden alcanzar.
Estrategia. Ruta fundamental para oriental el curso de accin y asignacin de recursos.
Justificacin: Demostracin de la necesidad de instrumentarla.
Accin: Iniciativas o actividades necesarias para su ejecucin.
Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos.
Costos: Estimacin global y especifica de recursos financieros necesarios.
Resultados: Beneficios que se espera obtener.
Informacin complementaria: Material e investigacin que pueden servir como
elementos de apoyo.
Identificacin: Nombre del estudio.
Responsable(s): Auditor a cargo de su implementacin.
rea(s): universo bajo estudio.
Clave: Numero progresivo de las reas, programadas o proyectos.
Actividades: Pasos especficos para captar y examinar la informacin.
Fases: Definicin del orfen secuencial para realizar las actividades.
Calendario: Fechas asignadas para el inicio de termino de cada fase.
Representacin grafica: descripcin de las acciones en cuadros e imgenes.
Formato: Presentacin y resguardo de avances.
Reportes de avance: Seguimiento de las acciones.
Periocidad: Tiempo dispuesto para informar avances.

5.5) EVALUACION DE AJUSTE:

El informe de la auditoria. Es el resulto del anlisis del auditor, es el resumen de su

trabajo.
Se puede definir como una descripcin general de las actividades del personal, e incluye
tanto las recomendaciones para lograr prcticas efectivas como el reconocimiento de
formal de las prcticas que estn logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de
auditoria y luego no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna
utilidad.

El informe de auditoria puede tener una estructura como la siguiente:

Un prrafo inicial donde se describa la operacin auditada, el periodo abarcado, entre

otros.
Se har constar cualquier limitacin impuesta al trabajo del auditor.
En otro prrafo se har una evaluacin general de la operacin y se clasificaran los
resultados. Es importante que se presenten los resultados favorables los mismo que los
desfavorables.
Los resultados desfavorables deben incluir una descripcin de la divergencia, sugerir
medidas correctivas, y exponer los comentarios de los trabajadores del departamento de
divisin.
El informe de auditoria debe poseer unas caractersticas formales: debe ser claro,
oportuno, breve, y sinttico.

Se puede concluir diciendo que es el documento final donde se describe la funcin de

recursos humanos destacando tanto los aspectos positivos como los negativos. Es
importante sealar aquellos puntos que requieren una mejora pero, igualmente, es
necesario poner de manifiesto las cosas que se estn haciendo bien. De este modo todos
aceptaran de mejor grado el informe de auditoria. Si se quedara en un cmulo de
alabanzas no cumplir con su trabajo, puesto que la auditoria implica dar
recomendaciones para superar los aspectos negativos. Pero tambin resultara poco til
si solamente recogiera las criticas, ya que hara cundir el desanimo entre los auditados.
Con toda la informacin suministrada por el informe de auditoria, la direccion de
Recursos Humanos puede tener una visin general de como se encuentra la funcin de
de recursos humanos en su organizacin. Los puntos fuertes y los dbiles, y podrn
actuar en consecuencia.

La evaluacin de ajuste es un nexo que lleva este informe, luego de un lapso de tiempo
(por lo menos tres meses despus) se vuelve a realizar una evaluacin para saber si el
ajuste fue efectivo.