MODELOS DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Modelo de Russel Ackoff

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la
naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos mtodos
de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al expresar que cuando
no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros, por
ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se
puede llevar a cabo, estos son:
a) Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de la
planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden
desarrollarse.
b) Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser
pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se esperaba por
bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados
permanentemente.
c) Principios holsticos: El principio de coordinacin e integracin relacionados
ambos conceptos se planean simultnea e interdependientemente para
conseguir mejores resultados.
Fases del modelo de planeacin interactivo propuesto por Ackoff
1. Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y oportunidades
que enfrentara la organizacin si contina comportndose como hasta ahora y
si su entorno no cambia su direccin significativamente. Esta fase comprende:
Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se encuentra la
empresa y cmo influye y es influida por su medio ambiente.
Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las trabas que
impiden el desarrollo de la organizacin, teniendo en cuenta las debilidades, el
modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes
externos y otros del medio ambiente.
2. Preparacin de proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el
pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones crticas sobre las que se
basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la
provisin y consumo de los recursos crticos, con esta informacin se prepara el
escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendr la
conducta actual y las suposiciones de la empresa.
3. Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a travs de las
metas, los objetivos y los ideales, empezando por los ltimos por medio de un
diseo idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que
intervienen en este diseo son:

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 Seleccin de la misin.
Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.
Diseo del sistema.
4. Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los medios para
aproximarse al futuro deseado comparndolo con el escenario de referencia para
detectar las brechas.
5. Planeacin de los recursos: Cules recursos se requerirn y cmo se
obtendrn?
6. Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la
retroalimentacin a travs de la vigilancia de la organizacin y su medio
ambiente, decidiendo quien va a ser qu, cundo, dnde y cmo se va a controlar
la implementacin y sus consecuencias.
7. Modifique si es necesario: El sistema y su medio ambiente: El futuro de
cualquier organizacin depende ms de lo que hace ahora, de lo que hizo en el
pasado.

Modelo de Fred R. David

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para la
toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a
travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias.
Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades
fundamentales:
Investigacin interna y externa
Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y
evaluacin de accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo
consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias alternativas.
Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
Fijacin de metas
Fijacin de polticas
Asignacin de recursos
Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas:
Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales.
Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado).
Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra
en el crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una interrelacin
entre los componentes ms importantes del proceso de la administracin
estratgica en forma dinmica y continua.

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 El modelo de gerencia estratgica de David abarca los siguientes pasos:
Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
Auditora externa: Analizando las tendencias sociales, polticas, econmicas,
tecnolgicas, competitivas.
Auditora gerencial: Comprende la planificacin (formulacin de la estrategia),
organizacin, motivacin y seleccin de personal (ejecucin de la estrategia) y
el control (evaluacin de la estrategia). En la esta auditoria se tienen en cuenta
el rea de mercadeo, de finanzas de produccin y de investigacin y desarrollo.
El paso final consiste en la evaluacin del factor interno mediante una matriz que
resume las debilidades y fortalezas ms importantes de las encontradas en el
estudio.
Establecimiento de la misin de la empresa
Fijar los objetivos
Fijar las estrategias

Modelo de H. Igor Ansoff

Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de
discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones
estratgicas, as como una metodologa para guiar la implementacin. H. Igor
comienza su modelo con:
Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones
en trminos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrfica,
medio ambiente interno y medio ambiente socio-poltico externo.
Evaluacin de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos
en la evolucin:
Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos.
Administracin por extrapolacin, cuando el cambio es rpido pero el futuro
puede ser fijado por extrapolacin con el pasado.
Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo
suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

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 Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los desafos
ms significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una anticipacin
adecuada.

Postura estratgica: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un

estado E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia
de la organizacin, sus habilidades funcionales y las de la administracin
general.
El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia
constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organizacin, que
impacten en las habilidades y logros de la empresa.

Modelo de Michael E. Porter

Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en
la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas
corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y
muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y
en diferentes organizaciones.
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es
la combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los
medios que est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa
dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar
la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las
fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos
claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas
(econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de
amplitud.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar
a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o
sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego
competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la
empresa.
Recordemos segn lo visto en anteriores unidades que esta posicin depende
de factores tales como: la amenaza del ingreso, La intensidad de la rivalidad
entre los competidores, entre otros.
La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los
grupos estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son:
economas a escala, diferenciacin del producto, requisitos de capital, costos
cambiantes, acceso a los canales de distribucin, polticas gubernamentales,
desventaja en costos.

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 La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la
competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e
incremento en el servicio al cliente.
Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo
de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la
represin de las utilidades en el sector industrial,
Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el
sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad
superior o ms servicio.
Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen
poderosos a los compradores
A continuacin se ilustra el enfoque sistmico de la competitividad que conlleva
a lograr el xito empresarial.
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificacin
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
Objetivos futuros
Supuestos
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia

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 Modelo de Fernando D Alessio
Presenta un sistema integral, el aspecto ms relevante y complejo es el de la
formulacin o planeamiento, sin embargo, lo ms difcil de llevar a cabo es el de
la implementacin o direccin; es tan crtico que una exitosa formulacin no
garantiza una excelente implementacin.
El control y los ajustes requeridos tienen que ser permanentes para mantener el
alineamiento estratgico.
El proceso consta de 3 etapas:
PRIMERA ETAPA
Formulacin y planteamiento: Implica el proceso de planeamiento seguido por
el de organizacin. Ambos constituyen el llamado planeamiento estratgico.
Visin, misin, valores y cdigo de tica.
Evaluacin externa y el anlisis competitivo.
Evaluacin interna.
Los objetivos a largo plazo y las estrategias en accin.
Decisin y eleccin de estrategias.

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SEGUNDA ETAPA.
Direccin e implementacin: La puesta en marcha estratgica; en la cual los
ejes centrados estn conformados por los procesos de direccin y
coordinacin. Ambos constituyen la direccin estratgica.

TERCERA ETAPA:
Control y evaluacin: La revisin estratgica, en la cual el foco central es el
proceso de control y la posible correccin del proceso estratgico. Ambos
constituyen el control estratgico.

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 BIBLIOGRAFA

ENLACES WEB:

http://es.slideshare.net/dgutierrezsaldana/elprocesoestrategicod-
alessio/14
http://gustavo-agudelo-velez.webnode.es/blog/gerencia/gerencia-
estrategica/conceptos-basicos-gerencia/modelos-de-gerencia-
estrategica/