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Los lderes ante la nueva realidad estratgica

Estoy sentada en una sala sin ventanas, participando en un ritual

bien grabado en la memoria tribal del siglo XX. Literalmente, ya he
estado aqu miles de veces. Se trata de una reunin en la que vamos a
intentar resolver un problema. Utilizando cualquiera de las
herramientas analticas de las que alguien acaba de leer o que acaba
de asimilar en un seminario reciente, estamos tratando de entender una
situacin difcil. Quiz se trata de que la productividad es baja o
que la moral de los empleados no es la esperada; o que los programas
de produccin no van segn lo previsto; o de redisear una funcin. No
importa qu sea.

Lo que importa es lo conocido y terrible que son nuestros procesos

para abordar la situacin. La sala est llena de papelgrafos,
montones de listas, asuntos, tablas, planes y de quin hace qu.
Nada de esto funciona porque listas, tablas y planes no captan
nuestras experiencias. Slo nos hablan de nuestro deseo de controlar
una realidad que es resbaladiza, evasiva y llena de perplejidades, que
superan nuestra comprensin. Como shamans perplejos representamos
rituales heredados."

En el mundo de lo cuntico las relaciones no solamente son

interesantes. Segn muchos fsicos, las relaciones son todo lo que hay
en la realidad.

Karl Weick un gran consultor y terico de las organizaciones acu el

trmino enactment (representar o poner en funcionamiento, entrar en
vigor). Weick afirma que participamos en la creacin de nuestras
realidades organizativas: El entorno que preocupa a la organizacin
est instalado por la propia organizacin. No existe una realidad
objetiva, el entorno que experimentamos no est fuera de nosotros. Lo
co-creamos por medio de nuestros actos de observacin, lo que
decidimos que nos importa y nos preocupa. Si de verdad adoptramos
esta sensibilidad en la vida de nuestras organizaciones dejaran de
preocuparnos las caractersticas objetivas del entorno. Desapareceran
los conflictos entre lo que es verdadero y falso y exploraramos las
percepciones mltiples. Weick nos aconseja dejar de argumentar sobre
qu es verdadero y qu no lo es para centrar nuestra atencin en
cuestiones de eficacia (de abordar correctamente lo que hay que hacer
en lugar de hacer correctamente lo que siempre hemos hecho, en
palabras de Peter Drucker); en reflexionar sobre lo que ha ocurrido y
qu acciones podran habernos sido ms fructferas. Dejar de hablar de
la verdad y centrarnos en lo que funcione mejor.

Es importante ser consciente de los cambios que estn ocurriendo en

cmo pensamos acerca de la estrategia y de la planificacin. Nos
revelan que hemos gastado muchsimo tiempo y dinero en disear
procesos de planificacin basados en las creencias newtonianas.
Cuntas empresas han conseguido avances significativos, logros
estratgicos duraderos y progreso consistente como consecuencia de
planes estratgicos muy costosos y elaborados? La experiencia nos dice
que muchos de estos trabajos acumulan polvo en estanteras o archivos
de la compaa. La perspectiva cuntica explica estos fracasos. Si no
existe una realidad objetiva externa a nosotros, el entorno y nuestro
futuro no existen, no estn creados hasta que no abordemos nuestros
presente. Tenemos que interactuar con el mundo para ver qu podramos
crear. Previamente tenemos que interactuar entre nosotros ,seres
humanos, para ver cmo asumimos nuestro presente en las empresas de
las que formamos parte (y que contribuimos a formar) para consolidar
nuestros grupos de trabajo que, lgicamente, tendrn mucha mayor
variedad si partimos de nuestro presente como individuos y conocemos
las dinmicas grupales que nos influyen[1].

Este trabajo estratgico previo tambin debe abordar la comprensin de

la tarea y de nuestra identidad. Si no logramos tener una visin
compartida de lo que somos como empresa y de lo que deseamos lograr,
efectivamente el entorno nos descontrolar como la turbulencia que
provoca un tornado.

Dice Margaret J Wheatley[2] que todo poder en la organizacin es

puramente relacional. Aade nuestra autora que una tarde tuvo una
larga y exploratoria conversacin con un amigo inteligente quien le
dijo que el poder en las organizaciones consiste en la capacidad que
generan las relaciones. Es una energa que existe a travs de las
relaciones.

Desde que mantuvo esta conversacin, cuando Margaret observa las

empresas, los centros de trabajo, se fija sobre todo en la calidad, en
la capacidad de relacionarse de forma saludable. De ah que en nuestro
programa estratgico uno de los aspectos que abordaremos es esa
capacidad, la calidad de las relaciones grupales, la confianza, la
lealtad, la forma de conversar, de aceptar la diversidad y la
discrepancia, los valores que unen o que separan, descubrir si podemos
o no hablar nuestra verdad con toda libertad, sin miedo a la
represalia o al castigo.

En nuestra exposicin del proceso estratgico que defendemos

utilizamos la metfora de las parejas de electrones. Se han realizado
experimentos para determinar cmo se comporta cada miembro de la
pareja cuando se separan, si continuarn o no actuando como un
electrn nico. Una vez que se aparean, si se observa que uno de ellos
gira sobre su parte superior, el otro lo hace sobre la inferior; si el
giro de uno es hacia la derecha, el otro lo hace hacia la izquierda.

A continuacin se los separa; en teora podran estar en cualquier

parte del universo. Cualquiera que sea la distancia, en el momento que
se mide la rotacin de uno, digamos que se elige el eje vertical, el
segundo empieza a girar tambin verticalmente pero en sentido opuesto.
Cmo sabe un electrn tan distante del otro el eje que se ha escogido
para hacer la medicin?. No existen explicaciones convincentes. Una de
ellas es que los dos electrones estn unidos por conexiones
invisibles. De hecho, constituyen un todo indivisible que no puede
dividirse en partes. Si creemos en el poder de las metforas, sta nos
va a servir para trabajar el proceso estratgico desde la perspectiva
de la totalidad, de la integracin, lo cual pasa por comprender,
abordar e integrar las causas y las consecuencias de nuestras
escisiones; en primer lugar dentro de nosotros mismos, no reconociendo
que lo que llamamos bueno y malo dentro de nosotros, todo ello, somos
nosotros; y lo mismo puede decirse de los grupos de trabajo en los que
muchas veces ponemos dentro de nosotros lo bueno y proyectamos en
los dems lo malo. Cuando el grupo es consciente de ello puede entrar
en una posicin reparadora que es muy creativa desde el punto de vista
de la visin compartida y del proceso estratgico.

Dice Margaret Wheatley que a veces recibe llamadas de amigos

consultores que estn trabajando a fondo en un proyecto y que
experimentan un alto grado de frustracin. En una de estas llamadas,
un colega le deca que su cliente, una empresa, haba obtenido datos,
definido cinco reas de problemas importantes, y creado equipos de
trabajo para abordar cada una de esas reas. Sin embargo, los
directivos estaban encontrando problemas para coordinar esos equipos.
Cuanto ms estudiaban cada una de estas cinco reas ms se daban
cuenta de la interrelacin entre ellas. En todas partes existan
lneas de interconexin y sin embargo cada uno de los cinco grupos
segua trabajando separado de los dems. Como consecuencia, estaban
surgiendo el cansancio y la impaciencia. Sencillamente, lo que queran
era avanzar para poner en prctica algo; cualquier cosa que supusiera
un alivio despus de tantas reuniones tediosas y planes detallados.

A medida que escuchaba a mi colega comparta con l su desesperanza

newtoniana. Saba lo que senta y el camino que tomaran las cosas si
mi compaero insista en seguir por el sendero de la separacin de
actividades. Hablamos un rato acerca de reunir a todo el sistema para
acceder a su inteligencia ms profunda, pero se resista a creer que
sta era la solucin. Quera responder de formas nuevas pero careca
de una visin ms enriquecida de lo que hacer, de cmo estar en este
mundo con mayor confianza. Quise serle mucho ms til pero en ese
momento le fall.

La primera edicin del libro que estamos glosando es de 1992. Desde

entonces se ha profundizado mucho en entender las empresas como
sistemas, de la misma forma que los individuos lo somos. Al igual que
lo consciente y lo inconsciente forman parte de nuestro sistema
humano, se sabe que tambin son componentes de los grupos. Se ha
trabajado mucho sobre el inconsciente grupal y cmo integrarlo en la
tarea consciente. Se habla[3] de los componentes legtimos de los
sistemas y de los elementos en la sombra; de los sistemas recesivos.
En nuestro programa de procesos estratgicos abordamos cmo entender
en los grupos estos dos aspectos y cmo intentar la unificacin de
ambos como requisito indispensable para la tarea estratgica.
Hemos visto anteriormente cmo los sistemas en equilibrio tienden a
repetir comportamientos, lo cual puede ser lo ms aconsejable cuando
los dems sistemas con los que nos relacionamos se comportan de igual
manera. Pero el equilibrio es un estado en el que todas las
influencias actuantes se contrapesan resultando un sistema estable en
el que la confluencia de todas las fuerzas produce un cero. Estamos en
la Segunda Ley de la Termodinmica de la que la vida es una
excepcin.

Dice Wheatley que cuando veneramos el equilibrio nos cegamos a los

procesos que estimulan la vida. El equilibrio no es el objetivo ni el
destino de los sistemas vivos, sencillamente porque como sistemas
abiertos se asocian con su entorno. Los lderes han de promover el
desequilibrio desde el que es posible el pensamiento estratgico y
creativo.

En la historia del pensamiento humano a menudo surgen simultneamente

formas de comprensin nuevas de diferentes disciplinas y en lugares
muy alejados. Es el caso de los logaritmos en el siglo XVII que Neper
introduce en nuestra matemtica al tiempo que un colega japons
coetneo hace lo mismo en su pas. Se produce una sincronicidad
misteriosa e inexplicable salvo que justamente la explicacin radique
en el hecho de que ese instrumento, esa palanca sea necesaria para
seguir progresando en la interpretacin de las ciencias y de la vida.

Estos paralelismos se estn produciendo actualmente entre la fsica y

la ciencia o el arte de la gestin empresarial. Cuando hablamos de
redes de colaboracin y de la necesidad de conexin y de conectividad,
lo mismo podramos referirnos a las nuevas organizaciones
empresariales que a la fsica cuntica. Sorprendentemente los
cientficos y los expertos en la gestin empresarial utilizan un
lenguaje muy similar para describir este mundo nuevo. En su libro,
Margaret Wheatley cita al primer ejecutivo de Levi Strauss, Robert
Haas: estamos en el centro de una red continua de responsabilidad
mutua y de colaboracin, una asociacin de relaciones y de
compromisos recprocos sin solucin de continuidad.

Otro paralelismo -sigue diciendo Wheatley- entre el mundo cientfico y

el empresarial es la comprensin de los sistemas vivos. Esta relacin
entre ambos mundos viene de lejos. En el siglo XVII los emprendedores
que estaban dando a luz la revolucin industrial se apropiaron del
trabajo de Newton para organizar sus empresas. Ahora, trescientos
aos despus, el pensamiento newtoniano sigue inspirando la mayora de
nuestras creencias acerca del diseo y de la estructura de las
organizaciones y de las teoras del cambio de las mismas. Cita nuestra
autora una presentacin de un formador de organizaciones en la que
propona un frmula bastante larga que, segn l, recoga todas las
variables que tendra en cuenta un empleado para decidir sobre su
formacin contnua. En otro acto, una mujer asignaba valores numricos
a las conexiones de una red humana. De repente, me vino a la cabeza
que todo ello era una broma. Nosotros, cientficos sociales, buscamos
la respetabilidad utilizando la metodologa y las pautas mentales de
la ciencia del siglo XVII, al tiempo que los cientficos -separndose
de nosotros a ms velocidad que la de la luz- se mueven hacia un
universo que requiere formas de comprensin totalmente nuevas. Al
mismo tiempo que los cientficos sociales hemos empezado a entender
las matemticas, los cientficos las abandonan para sumergirse en la
vasta polenta del ser que describe la nueva realidad.

En nuestro proceso estratgico vamos a intentar distinguir dos

conceptos: La mecnica del reloj[4] y el movimiento libre de la
bandada[5]. La mecnica del reloj es un concepto que describe los
procesos directivos que conocemos, los de produccin y organizacin de
manera racional, planificada, estandarizada, repetible , controlada y
mensurable. El movimiento libre son procesos directivos que exploran
nuevas posibilidades a travs de la experimentacin, de las pruebas,
autonoma, libertad, intuicin, trabajando en la frontera del
conocimiento y de la experiencia. Una visin suficientemente buena,
especificaciones mnimas y las metforas son ejemplos de este
movimiento libre. Consiste en decir nicamente lo necesario, pintar un
cuadro o describir los lmites para a continuacin dar libertad a los
miembros del sistema complejo adaptativo que es una empresa moderna
para que de forma activa decidan lo que funciona y lo que no.

Desde el enfoque de la complejidad no se trata de determinar qu

opcin es buena y cul no lo es. Lo adecuado es buscar la mezcla ms
idnea en una situacin determinada. Cuando tenemos una certeza
absoluta sobre el mundo que nos rodea y existe un alto nivel de
acuerdo entre los agentes (por ejemplo las rutinas de un quirfano
durante una operacin; o en el caso Auto-Parts,S.A -que presentamos
en este trabajo como ejemplo de proceso estratgico- los requisitos y
condicionantes para competir en el corto plazo) la mecnica del reloj
es lo pertinente porque los agentes han renunciado a parte de su
libertad y de sus modelos mentales para lograr algo sobre lo que
colectivamente estn de acuerdo. El sistema complejo adaptativo
muestra un comportamiento menos emergente, menos creativo, y empieza a
funcionar como una mquina. Hasta aqu, nada que objetar.

Sin embargo, cuando el mundo, el entorno, se nos presentan muy

distantes de las certidumbres y los acuerdos vigentes (es decir, un
mundo al borde del caos) se necesitan la adaptabilidad, la apertura a
los nuevos aprendizajes y la flexibilidad, lo ms adecuado es el
movimiento libre, que tambin es necesario en situaciones en las que
los viejos procesos mecnicos dejan de ser adecuados para lograr los
propsitos, en situaciones en que los objetivos estn cambiando, o
cuando la creatividad es deseable en si misma.

En quin se inspira, de dnde se alimenta el lder para entender la

complejidad ? De dnde genera la fuerza, la seguridad para disear la
estrategia en entornos inseguros y caticos?