Capitulo 1 Qu es el comportamiento organizacional?

1- Importancia de las aptitudes interpersonales en el trabajo:

Hasta finales de la dcada de 1980, la currcula de las escuelas de negocios haca nfasis en los
aspectos tcnicos de la administracin, y se centraban en especfico en la economa, contabilidad,
finanzas y las tcnicas cuantitativas. Los cursos sobre el comportamiento humano y las aptitudes
de las personas reciban atencin mnima en relacin con los aspectos tcnicos de la
administracin.

Sin embargo, en las dos ltimas dcadas las Facultades de administracin se han percatado de la
importancia que reviste la comprensin del comportamiento humano en la determinacin de la
eficacia de un administrador. En este sentido, reconocer la importancia del desarrollo de las
aptitudes interpersonales de los gerentes se relaciona estrechamente con la necesidad que tienen
las organizaciones de reclutar y conservar empleados de alto rendimiento.

Un estudio nacional sobre la fuerza laboral de Estados Unidos descubri que los salarios y
prestaciones no son las razones principales por las que a las personas les gusta su trabajo o
permanecen con su patrn. Tiene mucha ms importancia la calidad del trabajo del empleado y el
apoyo del ambiente laboral. Por ello, es probable que tener administradores con buenas
capacidades interpersonales haga del sitio de trabajo algo mucho ms placentero, lo que a su vez
hace ms fcil contratar y conservar personal calificado.

En conclusin: Hemos llegado a entender que las aptitudes tcnicas son necesarias, pero no
suficientes para triunfar en la administracin. En el ambiente de trabajo actual, cada vez ms
competitivo y demandante, los administradores no pueden tener xito slo con sus aptitudes
tcnicas. Tambin necesitan tener buenas capacidades para tratar con las personas.

2- Lo que hacen los gerentes (funciones, roles y aptitudes de los gerentes)

Los gerentes hacen cosas a travs de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen
las actividades de otros a fin de alcanzar ciertas metas. Los gerentes realizan su trabajo en una
organizacin, que es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o
ms personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta comn o un conjunto de
ellas. Segn esta definicin, las empresas de manufactura y servicios son organizaciones, igual que
las escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas al menudeo, departamentos de polica
y las instituciones de los gobiernos federal, estatal y local. Los individuos que supervisan las
actividades de otros y que son responsables de alcanzar las metas de dichas organizaciones, son
los gerentes (aunque en ocasiones se les llama administradores, en especial en las organizaciones
sin fines de lucro).

Funciones de la gerencia

A principios del siglo veinte, un industrial francs llamado Henri Fayol escribi que todos los
gerentes realizan cinco funciones bsicas: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.6 En la
actualidad, se han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar.

Debido a que las organizaciones existen para alcanzar metas, alguien tiene que definir cules son
stas y los medios para alcanzarlas; la gerencia es ese alguien. La funcin de planear abarca la
definicin de las metas de una organizacin, el establecimiento de la estrategia general para
lograrlas, y el desarrollo de un conjunto exhaustivo de planes para integrar y coordinar las
actividades.

Los gerentes tambin son responsables de disear la estructura de la organizacin.

Esta funcin se denomina organizar. Incluye la determinacin de cules tareas han de hacerse,
quin las har, cmo se agruparn, quin reportar a quin y dnde se tomarn las decisiones.

Toda organizacin consta de personal, y el trabajo de la gerencia consiste en dirigirlo y coordinarlo.

Esta es la funcin de dirigir. Cuando los gerentes motivan a los empleados, dirigen las actividades
de otros, seleccionan los canales de comunicacin ms eficaces, o resuelven conflictos entre los
miembros, estn enfocados en dirigir.

La ltima funcin que desempean los gerentes es controlar. Para garantizar que las cosas
marchen como es debido, la gerencia debe vigilar el desempeo de la organizacin. Despus se
compara el desempeo real con el conjunto de metas establecidas previamente. Si hay
desviaciones significativas, es trabajo de la gerencia encauzar a la organizacin.

Por tanto, segn el enfoque funcional, la respuesta a la pregunta Qu hacen los gerentes?
ellos planean, organizan, dirigen y controlan.

Roles de la administracin

En la dcada del 60 Mintzberg, concluy en uno de sus estudios que los gerentes desempeaban
10 roles (o conjuntos de comportamientos) diferentes y altamente interrelacionados atribuibles a
su trabajos. Estos roles se clasifican en: interpersonales, informativos y de toma de decisiones.

Roles interpersonales:

1. Representante: Figura simblica; se requiere que ejecute cierto nmero de deberes

rutinarios de naturaleza legal o social. Ejemplo: un directivo de la escuela en el acto de
colacin cuando entrega diplomas.

2. Lder: Responsable de la motivacin y direccin de los empleados (contratar, capacitar,

motivar y disciplinar a los empleados).

3. Enlace: Mantiene una red de contactos externos que le hacen favores y le dan informacin
(Se trata de individuos o grupos dentro o fuera de la organizacin con los que hace
contacto para obtener info).

Roles informativos

1. Vigilante: Recibe una variedad amplia de informacin; sirve como centro nervioso de la
informacin interna y externa de la organizacin

2. Difusor: Transmite la informacin recibida de los externos, o de otros empleados, a los

miembros de la organizacin

3. Vocero: Transmite informacin a los externos acerca de los planes, polticas, acciones y
resultados de la organizacin; sirve como experto en la industria de la organizacin
Roles Decisorio

1. Empresario: Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente, e inicia proyectos para

realizar un cambio.

2. Manejador de dificultades: Responsable de ejecutar acciones correctivas cuando la

organizacin enfrenta problemas significativos e inesperados

3. Asignador de recursos: Toma o aprueba decisiones organizacionales significativas

4. Negociador: Responsable de representar a la organizacin en negociaciones de

importancia.

Aptitudes gerenciales

Aptitudes o competencias que necesitan los gerentes para alcanzar sus metas.

1. Tcnicas: capacidad de aplicar conocimiento o experiencia especializados. Se logra a travs de

una educacin formal extensa donde se adquiere el conocimiento y la prctica especiales en su
campo. No solo se adquiere en la escuela, sino tambin en el lugar de trabajo (conocimiento por
experiencia).

2. Humanas: habilidad para trabajar en grupo o individualmente con las personas, y el saber
entenderlas y motivarlas. Es necesario poseerlas para comunicar, motivar y delegar (que os
objetivos personales coincidan con los organizacionales, mi aporte)

3. conceptuales: capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Consiste en

saber identificar los problemas, desarrollar alternativas de solucin para corregirlos, evalen esas
soluciones propuestas y seleccionen la mejor.

Introduccin al comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO) es un campo de estudio

que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la
efectividad de las organizaciones.

Es un campo de estudio, Qu estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las

organizaciones: individuos, grupos y estructura. Adems, aplica el conocimiento que se obtiene
sobre los individuos, grupos y el efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer que
las organizaciones trabajen como ms eficacia.

El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organizacin y de cmo afecta su
comportamiento al desempeo de sta. Y como el CO estudia en especfico las situaciones
relacionadas con el empleo, no es de sorprender que haga nfasis en que el comportamiento se
relaciona con los puestos, trabajo, ausentismo, rotacin de los empleados, productividad,
desempeo humano y administracin.

Valor que tiene el estudio sistemtico para el CO

Se debe estudiar el CO desde un enfoque sistemtico, cuya base es la creencia de que el
comportamiento no es algo aleatorio, sino que existen ciertas consistencias fundamentales en que
se basa el comportamiento de todos los individuos susceptibles de identificarse para despus
modificarlas a fin de que se reflejen las diferencias individuales. Estas consistencias permiten que
el comportamiento sea predecible, siendo el estudio sistemtico un medio para hacer pronsticos
razonablemente exactos.

Al usar la frase estudio sistemtico nos referimos a buscar relaciones entre las causas y los efectos,
y basar nuestras conclusiones en evidencias cientficas es decir, en datos reunidos en condiciones
controladas y medidas e interpretadas con rigor razonable.

Un enfoque que complementa el estudio sistemtico es la administracin basada en evidencias. La

administracin basada en evidencias (ABE) implica que las decisiones administrativas se toman
con base en la mejor evidencia cientfica disponible. Esto significa que los directivos consideren de
un modo ms cientfico los problemas de administracin.

El estudio sistemtico y la ABE se agregan a la intuicin, es decir sentimientos viscerales sobre

por qu hago lo que hago y qu es lo que hace que los dems se aprovechen.

Ahora bien, Si tomamos todas las decisiones sin atender a la intuicin o al instinto visceral, es
probable que lo hagamos con informacin incompleta; por ello, Lo que le recomendamos es usar la
evidencia tanto como sea posible para enriquecer su intuicin y experiencia. Esto es lo que el CO
promete.

Disciplinas principales de la ciencia del comportamiento que contribuyen al CO

Psicologa: es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia el comportamiento de los seres
humanos y otros animales. Los psiclogos se ocupan de estudiar y tratar de entender el
comportamiento individual. Contribuciones de los psiclogos al CO: aprendizaje, percepcin,
personalidad, emociones, capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivacin,
satisfaccin en el trabajo, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeo, medicin
de actitudes, tcnicas de seleccin de personal, diseo del trabajo y estrs laboral.

Psicologa Social Se centra en la influencia de las personas entre s. Un rea primordial sobre la que
los psiclogos sociales centran sus investigaciones es el cambio cmo implementarlo y reducir los
obstculos para su aceptacin. Adems, los psiclogos sociales hacen aportes significativos en los
mbitos para medir, entender y cambiar las actitudes; patrones de comunicacin y construccin de
la confianza. Por ltimo, los psiclogos sociales han efectuado contribuciones trascendentales al
estudio del comportamiento grupal, el poder y el conflicto.

Sociologa: En tanto que la psicologa se centra en el individuo, la sociologa estudia a las personas
en relacin con su ambiente social o cultura. Los socilogos han contribuido al CO mediante el
estudio del comportamiento grupal en las organizaciones, en particular en las que son formales y
complejas. Lo ms importante es quiz que la sociologa ha contribuido a la investigacin acerca de
la cultura organizacional, teora y estructura de la organizacin formal, tecnologa organizacional,
comunicaciones, poder y conflicto.
Antropologa

La antropologa es el estudio de las sociedades, y tiene por objeto aprender sobre los seres
humanos y sus actividades. Por ejemplo, el trabajo de los antroplogos acerca de las culturas y los
ambientes ha ayudado a entender las diferencias en cuanto a los valores, actitudes y
comportamientos fundamentales entre personas de pases distintos y en organizaciones
diferentes. Gran parte de nuestra comprensin actual de la cultura organizacional, los ambientes
organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales, es resultado del trabajo de
antroplogos o de otros especialistas que aplican sus mtodos.

Niveles de anlisis del CO

El modelo de CO propone que existen tres niveles de anlisis en el CO, y que conforme se avanza
del nivel del individuo al de los sistemas de la organizacin, aumenta en forma sistemtica nuestro
entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles bsicos son anlogos a
los ladrillos de construccin; cada nivel se construye sobre el anterior. Los conceptos de grupo
crecen a partir del fundamento colocado en la seccin del individuo; sobreponemos restricciones
estructurales al individuo y al grupo a fin de llegar al comportamiento organizacional.

Variables dependientes: son los factores claves que se quieren explicar o predecir y que se ve
afectada por algn otro factor. Cules son?

Productividad: la organizacin es productiva si alcanza sus metas (eficacia) y si lo hace

maximizando los recursos empleados en la produccin del bien o provisin del servicio (eficiencia).
Una de las preocupaciones principales del CO es la productividad. Queremos saber cules son los
factores que influyen en la eficacia y eficiencia de los individuos, de los grupos y de la organizacin
en su conjunto.

Ausentismo: la inasistencia frecuente al trabajo. Es difcil que una organizacin opere bien y
alcance sus objetivos si los empleados no llegan a sus puestos. El flujo de trabajo se interrumpe, y
es frecuente que tengan que retrasarse decisiones importantes.

Rotacin La rotacin es el retiro permanente de una organizacin, y puede ser voluntario o

involuntario. Una tasa de rotacin elevada da como resultado costos ms altos de reclutamiento,
seleccin y capacitacin. Una tasa elevada de rotacin interrumpe la operacin eficiente de una
organizacin cuando el personal preparado y experimentado se va y hay que encontrar sustitutos y
prepararlos para que ocupen puestos de responsabilidad. Es frecuente que la rotacin involucre la
prdida de personas que la organizacin no desea perder.

Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo Dado el costo que tienen
para los empleadores el ausentismo y la rotacin, ms y ms investigadores del CO estudian dichas
conductas como indicadores o marcadores de un comportamiento desviado.

La definicin de conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo (tambin

llamada comportamiento antisocial o incivilidad en el lugar de trabajo) es aquella que de manera
voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar
de la organizacin o el de sus miembros.
La conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo es un concepto
importante porque es una respuesta a la insatisfaccin, y los empleados la expresan de muchas
maneras. Controlar el comportamiento de alguien es ineficaz a menos que se conozca la causa de
origen. El gerente sofisticado buscar las causas de origen de los problemas que tal vez
desemboquen en desviaciones, en lugar de resolver un problema superficial (ausentismo excesivo)
slo para ver cmo surge otro (aumento de los robos o sabotaje).

Comportamiento ciudadano organizacional (CCO) Este es un comportamiento discrecional que no

forma parte de los requerimientos formales del puesto de un emplea do, pero que, no obstante,
promueve el funcionamiento eficaz de la organizacin. Las organizaciones exitosas necesitan
empleados que vayan ms all de sus deberes de trabajo habituales, lo que generar un
desempeo ms all de lo esperado. En el lugar de trabajo dinmico de la actualidad, donde cada
vez ms las tareas son realizadas por equipos y la flexibilidad es crtica, las organizaciones
necesitan empleados que tengan comportamientos de buenos ciudadanos tales como ayudar a
otros en su equipo, presentarse como voluntarios para hacer trabajo adicional, evitar conflictos
innecesarios, respetar el espritu y acatar las reglas y regulaciones, y tolerar con benevolencia las
imposiciones y molestias ocasionales relacionadas con el trabajo.

Satisfaccin en el trabajo La variable dependiente final es la satisfaccin en el trabajo, que se

define como el sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluacin de
sus caractersticas. A diferencia de las cinco variables anteriores, la satisfaccin en el trabajo
representa una actitud en vez de un comportamiento. Entonces, por qu se ha vuelto una
importante variable dependiente? Por dos razones: est demostrado que se relaciona con factores
de desempeo, y las preferencias de valor que tienen muchos investigadores del CO.

Las variables independientes

Cules son los principales determinantes de la productividad, ausentismo, rotacin, desviacin de

las normas de comportamiento en el sitio de trabajo, CCO y la satisfaccin en el trabajo? La
respuesta a tales preguntas conduce a las variables independientes. Una variable independiente es
la presunta causa de cierto cambio de la variable dependiente.

Variables a nivel del individuo: las personas entran a las organizaciones con ciertas caractersticas
intactas que influirn en su comportamiento en el trabajo. La ms obvia es la que se refiere a los
rasgos biogrficos tales como la edad, gnero y estado civil; los rasgos de la personalidad; una
estructura emocional inherente; valores, actitudes; y niveles de aptitudes bsicas. En esencia,
estas caractersticas ya estn definidas cuando un individuo se integra a la fuerza de trabajo, y en
su mayor parte hay poco que la gerencia pueda hacer para modificarlas. An as, tienen un efecto
muy real en el comportamiento del empleado.

Hay otras cuatro variables de nivel individual que se ha demostrado afectan al comportamiento de
los empleados: percepcin, toma individual de decisiones, aprendizaje y motivacin.

Variables a nivel del grupo El comportamiento de la gente en grupos es ms que la suma de los
individuos si actuaran por su cuenta. La complejidad de nuestronmodelo aumenta cuando se toma
en cuenta que el comportamiento de las personas cuando forman parte de grupos es diferente del
que muestran cuando estn solas.
Por tanto, el siguiente paso en el desarrollo del entendimiento del CO es el estudio del
comportamiento grupal.

Se analiza la forma en que los individuos de los grupos reciben influencia de los patrones de
comportamiento que se espera tengan, de lo que el grupo considera son estndares de
comportamiento aceptable y el grado en que los miembros del grupo se atraen entre s.

los patrones de comunicacin, liderazgo, poder y poltica, as como los niveles de conflicto, influyen
en el comportamiento del grupo.

Variables a nivel del sistema de la organizacin El comportamiento organizacional alcanza su nivel

ms alto de sofisticacin cuando se agrega una estructura formal a nuestro conocimiento previo
del comportamiento del individuo y el grupo. As como los grupos son ms que la suma de sus
miembros, las organizaciones son ms que la suma de los grupos que las forman. El diseo de la
organizacin formal; la cultura interna de la organizacin y las polticas y prcticas de recursos
humanos de sta (es decir, procesos de seleccin, programas de capacitacin y desarrollo, y
mtodos de evaluacin del desempeo), tienen un efecto en las variables dependientes.