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Professora Esp.
Marilicy Maia Guerra Cardoso
ORGANIZAO, SISTEMAS E
MTODOS
GRADUAO
ADMINISTRAO
MARING-PR
2011
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia
Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Coordenao de Ensino: Viviane Marques Goi
Coordenao de Curso: Reginaldo Aparecido Carneiro
Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha
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Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editorao: Luiz Fernando Rokubuiti, Fernando Henrique Mendes, Daniel Fuverki Hey e Renata Sguissardi
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CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao
a distncia:
C397 Organizao, sistemas e mtodos/ Marilicy Maia Guerra Car
doso. Maring - PR, 2011.
176 p.
Curso de Graduao em Administrao - EaD.
1. Administrao. 2. Organizao e mtodos. 3. Estrutura orga

nizacional. 4. EaD. I. Ttulo.
CDD - 22 ed. 658.402

CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas nessa apostila foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM.

ORGANIZAO, SISTEMAS E
MTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
APRESENTAO
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para
todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com
eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que

fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso

de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos
brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas

do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-
extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que
contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de
referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio
de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao
da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-
estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa;
compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do
trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos,
incentivando a educao continuada.
Prof. Wilson de Matos Silva

Reitor
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia 5

Ol, querido aluno! Seja bem-vindo leitura de nosso material didtico do NEAD - Ncleo de
Educao a distncia do CESUMAR.
Primeiramente, estamos muito felizes em t-lo como nosso aluno. Temos a perfeita convico
que fizeste a escolha certa. Somos hoje, o maior Centro Universitrio do Paran e estamos
presentes na maioria dos estados brasileiros. Somos conhecidos nacionalmente pela nossa
qualidade de ensino em ambas modalidades: presencial e a distncia.
Este material foi preparado com muito carinho e dedicao para que chegasse a voc com a
maior clareza possvel. Ele foi baseado nas diretrizes curriculares do curso em questo e est
em plena consonncia com o Projeto Pedaggico do Curso.
Neste projeto Pedaggico esto as diretrizes que seu curso segue. Nele, voc encontra os
objetivos gerais e especficos, o perfil do egresso, a metodologia, os critrios de avaliao,
o ementrio, as bibliografias e tudo o que voc precisa saber para estar bem informado e
aproveitar o curso com o mximo proveito possvel. Ele est disponvel pra voc! O que acha
de tomar conhecimento dele? Tenho certeza que ir gostar. Tenho certeza que achar muito
interessante sua compreenso.
No AVA - Ambiente Virtual de Aprendizagem, constam gravaes as quais os professores que

organizaram esse material gravaram alguns vdeos, que juntamente com sua leitura ajudar
voc no processo de aprendizagem.
Como vivemos numa sociedade letrada, precisamos e devemos estar sempre atentos s
informaes contidas nas leituras. Uma boa leitura para ter eficincia e atingir nossos objetivos
precisa ser muito bem interpretada, de modo que, to logo seja feita, seja possvel absorver
conceitos e conhecimentos antes no vistos e ou compreendidos.
Alm de sua motivao para a absoro desse contedo, algumas dicas so bem-vindas:
esteja concentrado, enquanto l. Leia lentamente, prestando ateno em cada detalhe. Esteja
sempre com um dicionrio por perto, pois ele o ajudar a entender algumas palavras que por
ventura sero novas em seu vocabulrio. Saiba que tipo de texto e o assunto este material lhe
trata. E claro, estude em um ambiente que lhe traga conforto e tranquilidade.
Um grande abrao com desejos de um excelente aproveitamento.
Prof. Viviane Marques Goi

Coordenadora de Ensino do NEAD- CESUMAR
6 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia
APRESENTAO
Livro: Organizao, Sistemas e Mtodos
Caro Acadmico,
com satisfao que organizei este livro para voc. Para darmos incio ao estudo da disci-
plina, Organizao, Sistemas e Mtodos (O&M) apresentarei o significado do termo Orga-
nizao, com o propsito de situ-lo quanto a origem desta disciplina, bem como quanto a
importncia de sua aplicabilidade para o ambiente empresarial. Associe, portanto, o termo
Organizao, ao ambiente pelo qual pessoas de diferentes ou iguais capacidades trabalham
com o intuito de alcanar um objetivo nico. Levando em considerao que as organizaes
so movidas pelo alcance de seus objetivos, e que devem estar em constante mutao, at
mesmo por uma questo de sobrevivncia, destaco O&M, como a rea de estudo da Admi-
nistrao, responsvel por integr-las a um mercado cada vez mais competitivo e dinmico.
Entenda que para se projetar qualquer mudana em um ambiente organizacional, torna-se
necessrio o conhecimento da cultura organizacional existente, a fim de se evitar falhas na
implementao ou ainda na execuo de um novo processo ou mtodo organizacional.
pertinente, ressaltar que muitas das mudanas as quais as organizaes esto sujeitas,
tm como propsito alavancar o seu crescimento organizacional, que na verdade, um fe-
nmeno natural, no sentido da solidificao desta, no mercado. Contudo, sabe-se ainda que
a concorrncia por mercados consumidores, cada dia mais competitivos, obriga as organi-
zaes a uma constante relao com o ambiente externo, levando-as consequentemente ao
monitoramento das variveis ambientais, tais como o movimento da concorrncia e das tec-
nologias de ponta, que agilizam os processos organizacionais. Nesta mesma medida, deve-
mos dar a devida ateno ao ambiente interno, no sentido de se detectar quaisquer desvios
dos objetivos organizacionais, que poderiam levar esta organizao a um estado de declnio
ou deteriorao. Significa ainda dizer que tal como um organismo vivo as empresas / organi-
zaes nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e morrem. Contudo, pretende-se com
a aplicabilidade dos estudos propostos por O&M, por intermdio de seus precursores ora
apresentados neste livro, que as organizaes possam promover mudanas e adaptaes
em ambientes de constante mutao, interagindo com a natureza e suas diferentes espcies.
Diante do exposto, caro acadmico, para entendermos a projeo de uma organizao no

mercado, fao uma abordagem rea de estudo conhecida como O&M, como a rea que se
preocupa com o sentido lgico de cada operao e de cada sistema, baseado no questiona-
mento do por que e para qu.
Em linhas gerais, o contedo apresentado acima descreve alguns dos pontos que sero
abordados neste livro. Fixe, portanto, sua ateno aos aspectos tericos apresentados nes-
te livro, mais as prticas organizacionais do dia a dia, fazendo um link com as mesmas,
propondo-se a uma anlise e entendimento dos contedos ora estudados.
Dessa forma, segue abaixo um breve resumo da composio de um dos cinco captulos que
est a sua disposio para leitura e estudo.
No captulo 1, intitulado Introduo ao estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos, voc

acadmico, perceber que o autor se preocupa em informar sobre o surgimento da rea de
O&M. Ou seja, qual a fundamental importncia desta rea para a manuteno e sobrevi-
vncia das empresas em um mercado cada vez mais competitivo.
Neste captulo, para esclarecer alguns aspectos pertinentes ao surgimento da rea de O&M,
retorno no tempo, mais especificamente durante a Revoluo Industrial, quando os adminis-
tradores preocupados com as tcnicas e processos produtivos, passaram a dar uma relevn-
cia maior aos estudos e processos relacionados s organizaes. Constata-se que muitas
das tcnicas utilizadas pelas empresas neste perodo, quanto produtividade organizacio-
nal, estavam obsoletas e que a real eficincia somente seria alcanada com condies que
fossem favorveis ao homem, levando em considerao seu mximo rendimento fsico e
intelectual, focando uma maior produtividade. neste cenrio que cito a contribuio dada
por Taylor e Fayol rea de estudo da administrao (O&M), sendo que Fayol esteve sempre
voltado para a cpula, portanto, apontava a estrutura central, superior da organizao, devido
as suas influncias e experincias. E Taylor sempre esteve mais interessado com a linha de
produo. E por consequncia, seus estudos ficaram evidentes no campo operacional. Numa
linguagem bem simples, poderamos simplificar da seguinte forma: Organizao = Taylor e
Mtodos = Fayol. Fayol, por sua vez, preconizava a estrutura hierrquica da empresa, a ins-
tituio de chefia em todos os escales, bem como a diviso do conjunto das operaes em
funes como: administrativa, tcnica, comercial, financeira e contbil.
Ainda neste captulo, o autor destaca as atividades bsicas do analista de O&M, bem como o
enfoque dado Teoria dos Sistemas, ou seja, o moderno enfoque dos sistemas administrati-
vos, que busca desenvolver tcnicas, procedimentos e ferramentas para aplicar nas empre-
sas complexas. Trata-se de um enfoque que no permite a anlise separada das partes do

todo, mas dentro de uma viso sistmica e holstica.
Finalizando este captulo, apresentar-se- as organizaes como sistemas abertos, que pre-
cisam se adaptar s condies externas, levando em considerao os grupos de interessa-
dos. Entenda que num sentido mais restrito, os interessados (stakeholders), so os grupos ou
pessoas identificveis, de que uma organizao depende para sobreviver: acionistas, funcio-
nrios, clientes, fornecedores e entidades governamentais. Contudo, a um nvel mais amplo,
um interessado qualquer grupo ou indivduo que possa afetar ou ser afetado pelo desempe-
nho da organizao, em termos de seus produtos, polticas e processos operacionais.
O captulo 2, uma abordagem estrutura organizacional, ressaltar a princpio, as quatro

funes da administrao, ou seja, Planejamento, Organizao, Direo e Controle (PODC),
uma vez que por intermdio do uso adequado destas funes, o administrador poder de-
linear e direcionar a estrutura organizacional para o alcance dos melhores resultados orga-
nizacionais. Na sequncia, sero abordados aspectos relacionados aos componentes da
estrutura organizacional, como o tipo de sistema de comunicao, de deciso, de respon-
sabilidade e de autoridades necessrios para o delineamento da estrutura organizacional
mais adequada, levando em considerao as estratgias usadas pela empresa, o tamanho,
a tecnologia e o tipo de ambiente a que este sistema est inserido e propenso. Vale lembrar
neste momento, que ao mencionar sistema, estou me referindo a uma empresa. Acredito que
com estes estudos, voc perceber que diferentes ambientes levam as empresas a adotar
novas estratgias, e novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais.
Ainda neste captulo, compreender-se- que a estrutura organizacional adequada propor-

ciona ganho no alcance dos objetivos estipulados no planejamento estratgico, mostra os
nveis de autoridade e responsabilidades, facilidade e qualidade nos processos decisrios e
nos relatrios gerenciais, melhora a comunicao interna e externa da empresa e finalmente
maior comprometimento para com os resultados esperados.
Neste momento, apresento dois tipos de estruturas: a formal e a informal, ou seja, a estrutura
formal aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma. J a estrutura informal, no planejada e surge, naturalmente,
da interao social dos membros de uma empresa.
Em outras palavras, o propsito do organograma encorajar e dirigir os funcionrios para

atividades e comunicaes que permitam organizao alcanar suas metas. O organogra-
ma fornece a estrutura, mas os funcionrios fornecem o comportamento. Desta maneira,

voc poder concluir que o diagrama uma diretriz para estimular as pessoas a trabalharem
juntas, mas a administrao precisa implementar a estrutura e sustent-la.
No sentido de sustentar e manter a estrutura organizacional saudvel de bom tamanho

que o administrador a avalie adequadamente, utilizando-se da abordagem contingencial, ou
seja, deve levar em considerao a estratgia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza
ambiental da organizao para, a partir destas anlises, constatar se esta estrutura ade-
quada aos mercados existentes, se descentralizada no processo decisrio e centralizada
no sistema de controle e finalmente se est voltada para os resultados.
Finalizando o presente captulo, o autor apresenta as patologias administrativas, as quais

as empresas esto sujeitas e que se no medicadas em tempo hbil, iro se agravando e
prejudicando os demais rgos que com eles interagem.
O captulo 3, intitulado, anlise da estrutura organizacional ideal, destaca a departamen-

talizao como os grupos internos de uma organizao que agrupam atividades com um
mesmo critrio e que tenham objetivos e caractersticas semelhantes. Dessa forma, a depar-
tamentalizao tem seu incio quando se rene atividades homogneas e semelhantes em
unidades organizacionais, tituladas departamentos.
Assim, apresento neste momento alguns modelos e tipos de departamentalizao, elas so

por sua vez, classificadas e constitudas de acordo com as caractersticas existentes de cada
empresa. Dessa forma, voc conhecer as departamentalizaes modernas, tais como, a
governana corporativa, rede de integrao entre empresas, unidade estratgica de neg-
cios, departamentalizao por processo e as tradicionais, como departamentalizao fun-
cional, por quantidade, por turno, territorial ou por localizao geogrfica, por clientes, por
produtos ou servios, por projetos, matricial e mista.
Em linhas gerais, para se delinear e definir a estrutura organizacional ideal, as empresas

devem levar em considerao alguns fatores que se encontram dentro das reas formais e
informais de um departamento. Dentre os fatores destacveis para a definio da estrutura
ideal, no que diz respeito s reas formais, entendemos que a importncia das atividades
um dos fatores que merece uma ateno especial, j que quanto mais importante for uma
atividade para o produto final da empresa, mais elevado deve ser seu nvel na hierarquia,
propiciando, portanto, melhor superviso. Ainda destacamos dentro das reas formais os
fatores: nfase na especializao; processo de coordenao; processo de controle; e custo
da estrutura.

Em contrapartida, no que diz respeito s reas informais, explicitamos o processo poltico,
que se refere aos contatos com a cpula e s gerncias setoriais; o preparo dos empregados
para a mudana; treinamento dos empregados; diferenciao e integrao, levando em con-
ta, obviamente, as diferentes condies do ambiente de cada organizao.
Aps a anlise destes fatores, para a definio e escolha do tipo de departamentalizao

mais ideal a ser utilizada em suas estruturas organizacionais, o administrador com o suporte
do analista de O&M, poder departamentalizar as atividades da sua estrutura organizacional,
utilizando dos seguintes modelos: Departamentalizao por quantidade: o agrupamento
de pessoas, e tem como obrigao, executar ordens de um superior. Departamentalizao
funcional: as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa; Departamen-
talizao territorial: usada em empresas territorialmente dispersas; Departamentalizao por
produtos (ou servios): o agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada
um dos produtos ou servios da empresa; Departamentalizao por clientes: as atividades
so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregue-
ses da empresa; Departamentalizao por processo: as atividades so agrupadas de acordo
com as etapas de um processo; Departamentalizao por projeto: as atividades e as pessoas
recebem atribuies temporrias, trabalhando em equipes; Departamentalizao matricial:
a juno de duas ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Habitual-
mente isto ocorre com a departamentalizao funcional e a estrutura por projetos. Podendo
ocorrer ainda sobreposio das departamentalizaes, funcional e produto; e Departamen-
talizao mista: o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte sua realidade organizacional.
Todavia, este captulo abordar as vantagens e desvantagens de cada modelo ora mencio-
nado, para maior esclarecimento e entendimento vosso.
O quarto tema deste captulo destaca as atividades de linha e assessoria de uma estrutu-
ra organizacional, em sntese, importante que voc entenda as unidades de linha como
atividade-fim e as unidades de assessoria como atividade-meio, desta forma as unidades
organizacionais relativas a atividade-fim tem ao de comando, enquanto as unidades orga-
nizacionais relativas a atividade-meio conhecidas tambm por staff no possuem ao de
comando, apoiando e dando suporte s primeiras.
Entretanto, apesar de toda contribuio as atividades-fim das empresas, a autoridade de

staff (assessoria) tambm apresentam algumas limitaes, tais como sobrecarregar o pes-

soal alocado nas unidades de linha e ainda enfraquecer a influncia do superior de linha.
Finalizando este captulo, apresentamos a centralizao e descentralizao que para os es-
tudiosos da Administrao so processos que podem colaborar, ou prejudicar, os trabalhos
de coordenao e superviso em uma empresa.
Para melhor compreenso destes termos, voc deve compreender que a centralizao a
maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. Em contra-
partida, a descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao
da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos.
Diante do exposto, espero que voc tenha percebido, que de bom tamanho haver uma do-
sagem adequada entre ambos os processos de autoridade em um ambiente organizacional,
pois no se aconselha ter uma empresa totalmente centralizada ou descentralizada devido
s exigncias dos ambientes internos como externos, levando-se ainda em considerao as
circunstncias do momento, tempo e ambiente.
O captulo seguinte (penltimo), titulado, Uma abordagem aos grficos de organizao e

controle, ser abordado o termo processo, como um conjunto de causas que provoca um
ou mais efeitos. Entenda, caro acadmico, que trata-se de uma abordagem importante, uma
vez que as organizaes constantemente fazem uso da funo controle de processos em
seus ambientes organizacionais. Nesta linha de estudo controle, se refere ao saber localizar
o problema, analisar o processo, estabelecer itens de controle do processo. O objetivo deste
ltimo, ou seja, de se estabelecer os itens de controle para que de tal forma o problema
no volte a acorrer, para tanto uma das estratgias seria padronizar os processos existentes
nas unidades organizacionais.
pertinente que voc compreenda que o processo de controle abrange quatro fases, sendo:
estabelecimento de padres de medida e avaliao, podendo estes se referirem quanti-
dade, qualidade e tempo; Medida dos desempenhos apresentados, significa estabelecer o
que medir e selecionar como medir; Comparao do realizado com o esperado, nas com-
paraes vivel usar um critrio de coerncia; e Ao corretiva, significa corrigir possveis
falhas, criando medidas e providncias para eliminao dos desvios.
Contudo, quando desnecessrios ou impossveis de serem aplicados, o processo de controle

pode sofrer resistncias e conflitos, em outras palavras, isso pode ocorrer em virtude da
falta de ateno a algumas falhas durante todo o processo de controle, muitas vezes sendo
tratadas com indiferena pelos prprios controladores, o que pode ser considerado causa

da resistncia, falta de conhecimento para realizar o controle preciso; padres de controle
inadequado; avaliaes incorretas e aes corretivas com crticas pessoais.
Dessa forma, voc poder concluir que a funo controle est intimamente ligada s atribui-
es do analista de O&M, ou seja, quando este profissional parte para a anlise e estudo dos
processos administrativos, entendemos que este tem como objetivo, dentre vrios apresen-
tados neste livro, identificar cada etapa que compe a rotina que est sendo analisada, bem
como a sequncia das operaes e a convenincia de modific-la ou no.
Em termos gerais, por intermdio da anlise das rotinas organizacionais, voc perceber
que se poder identificar e promover melhorias nos processos executados pela empresa,
eliminando gargalos e duplicidade nas aes realizadas.
Neste momento, fao uma abordagem ao fluxograma, como a tcnica mais utilizada no estu-
do de rotinas. Em outras palavras, esta representao grfica procura apresentar e registrar
toda ocorrncia num determinado processamento, abordando todos os passos e aes pro-
cedidos. Resumidamente, entendemos que uma ferramenta til quando se deseja determi-
nar como um processo realmente funciona.
Todavia, para o estudo de uma rotina e/ou processo administrativo, o analista de O&M dever
seguir um roteiro que compreender coletar todas as informaes pertinentes ao respectivo
processo, envolvendo os usurios deste, para em seguida, elaborar o fluxograma de acordo
com a simbologia prpria. Concludas estas fases, deve-se partir para a anlise lgica da
rotina ou do processo, com o propsito de se realizar uma proposta de racionalizao, caso
seja necessrio. Seguindo a sequncia deste estudo, deve-se implantar a rotina proposta,
avaliando os resultados alcanados, adotando caso seja necessrio, medidas de ajustes.
Ainda neste contexto, apresento algumas simbologias que acredito ser de mera importncia
para a elaborao dos fluxogramas, como demonstradas pelo quadro 05, titulado, Simbolo-
gia geral para representao de rotinas administrativas, p. 72 deste livro.
Neste momento, o autor apresenta as vrias formas de representao de um fluxograma,

ficando a seu critrio, fazer a escolha daquele que melhor se adequar a cada caso. Sendo os
mais utilizados o vertical, parcial ou descritivo e o global ou de coluna. O fluxograma vertical
uma ferramenta poderosa para levantamento e anlise de rotinas, utiliza simbologia interna-
cionalmente conhecida, contudo exige bastante do colaborador por ser bem mais complexo
que os outros fluxogramas, no sendo indicado para grupo de pessoas que tenham alguma
dificuldade na leitura e interpretao de grficos. J o fluxograma parcial ou descritivo des-
creve o curso das aes, sendo mais utilizado para levantamentos, todavia sua elaborao
mais dificultosa e mais utilizado em rotinas que envolvam poucas unidades organizacionais.
Por ltimo e no menos importante, temos o fluxograma global ou de coluna, sendo o mais
utilizado pelas empresas, pois sua utilidade refere-se tanto no levantamento quanto na des-
crio das rotinas, permitindo a representao da rotina e/ou processo com maior clareza e
versatilidade.
Ainda como grfico de controle, voc observar que o analista de O&M, poder optar pelo
funcionograma, que um grfico de uso especfico e restrito utilizados apenas por rgos
adotantes, tendo como objetivo principal detalhar atividades/tarefas que compe uma funo
dentro de um departamento do organograma.
Como ltimo tema deste captulo, destaco o arranjo fsico/layout, uma vez que o espao fsico
organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa. Nesta li-
nha de estudo, entendo que para a determinao e elaborao do arranjo fsico mais adequa-
do, o analista de O&M deve obter informaes das atividades realizadas em um ambiente,
bem como cincia das condies (tamanho e demais caractersticas pertinentes) dos mveis
e equipamentos necessrios neste espao, como tambm do nmero de pessoas e seus
respectivos fluxos de trabalho. Ainda no sentido de complementar este estudo, o analista
poder fazer uso de uma planta baixa, ou ainda de uma maquete, para anlise da realidade
existente, para aps estas anlises, partir para as melhorias observadas, implementando as
mesmas.
J no que diz respeito a anlise de layout existente, alm dos aspectos j apresentados para
a determinao e elaborao do mesmo, deve-se levar em considerao a realocao de
funcionrios, equipamentos ou ainda mquinas que no tenham mais a utilidade, neste ltimo
caso, retirar mquinas e/ou equipamentos obsoletos.
Diante deste contexto importante que voc saiba que uma empresa, pode estar decidindo
por reavaliar seu arranjo fsico / layout, quando se detiver com sintomas de problemas da
seguinte natureza: demora excessiva; perda de tempo no deslocamento; fluxo confuso de
trabalho; decises errneas e consultas desnecessrias; excessiva acumulao de pessoas
e documentos; as unidades incham e aumentar o espao fsico difcil; projeto deficiente de
locais de trabalho; e perda de tempo no deslocamento de documentos e pessoas.
Contudo, para o estudo do arranjo fsico, os estudiosos recomendam que se leve em con-
siderao o levantamento da situao atual deste ambiente, na sequncia, o estudo das

solues alternativas para aquele espao, a consolidao da soluo encontrada e por fim a
Implantao e avaliao do arranjo fsico escolhido.
Para finalizar, o ltimo captulo intitulado Desenvolvendo um projeto de mudana, o autor

faz uma abordagem das fases do desenvolvimento de um projeto de sistemas, dos estudos
referentes anlise da distribuio do trabalho nas unidades organizacionais e dos manuais
administrativos, como ferramentas essenciais para que se obtenha um sistema de comunica-
o adequado, bem como a padronizao de procedimentos internos.
Espero, por intermdio deste contedo, que voc compreenda que para um projeto de mu-
dana ocorrer, faz-se necessrio a sequncia de algumas etapas, mais precisamente de
sete. Em outras palavras, o desenvolvimento de um projeto de mudana deve ser dividido
em fases onde os objetivos e resultados estejam claramente definidos. Dessa forma, o co-
nhecimento das principais fases a serem seguidas de suma importncia para o adequado
desenvolvimento dos trabalhos, do analista de sistemas. Temos como primeira fase a Identi-
ficao, Seleo e Conhecimento, onde o analista de O&M identifica o sistema a ser analisa-
do, detecta as unidades organizacionais envolvidas, apresenta a ideia preliminar que envolve
o presente estudo e constata o esforo necessrio para o adequado desenvolvimento do
presente projeto. J na segunda fase de Estudo da viabilidade e de alternativas, o objetivo
maior o analista de O&M elaborar um relatrio indicador dos possveis meios de desenvol-
vimento do sistema, definindo os custos e benefcios de cada alternativa. Na etapa seguinte
ocorre o Levantamento e anlise da situao atual, quando a equipe de anlise de O&M faz o
diagnstico da situao existente, para posteriormente desenhar o sistema a ser implemen-
tado. A quarta fase, trata de conceituar e definir o sistema a ser implantado, ou seja, trata-se
do Delineamento e estruturao do novo sistema. A quinta fase do Detalhamento do novo
sistema tem como objetivo detalhar o projeto a um nvel que permita a implantao da melhor
maneira possvel empresa. O objetivo bsico da penltima e sexta fase o Treinamento,
teste e implantao do novo sistema e finalmente a ltima fase trata do Acompanhamento,
avaliao e atualizao do sistema Implantando.
Enfim, o analista de O&M, quando da reorganizao de uma estrutura organizacional, ou ain-

da dos seus processos, deve buscar coletar informaes, avaliar a qualidade destas, coletar
opinies dos futuros usurios dos sistemas, discutir com as partes interessadas em cada
etapa do novo projeto, submetendo o projeto de mudana apreciao de todas as pessoas
envolvidas, treinando o pessoal e somente a partir deste ponto, implantar o novo projeto para,
a partir da, efetuar o controle do mesmo. Observe a importncia da participao dos usu-
rios do sistema, em todas as fases supracitadas, uma vez que a maior parte dos projetos de
mudanas que no optam sucesso em sua aplicabilidade prende-se ao fato dos usurios do
mesmo resistirem e no se adaptarem s novas situaes ou ainda quebra de paradigmas
organizacionais.
O segundo tema deste captulo, ter como foco a anlise da distribuio do trabalho, pois, por
intermdio desta anlise, o analista de O&M pode detectar possveis sobrecargas ou ocio-
sidades em determinados cargos e funes, como consequncia permite uma verificao
profunda da necessidade de criao ou extino de cargos, alm de promover qualidade e
melhoria no desempenho e satisfao na realizao das tarefas organizacionais.
Por meio destes estudos, voc constatar que o estudo da distribuio do trabalho conduz a
elaborao do QDT Quadro de Distribuio do Trabalho. Em outras palavras, o Quadro de
Distribuio do Trabalho a tcnica que mais se adapta a estudos ligados distribuio do
trabalho, sendo este de elaborao simples, onde a prpria anlise facilitada pelo uso do
grfico demonstrativo, as alternativas de anlise so amplas e possvel se saber at mesmo
o custo de determinada tarefa.
Para melhor entendimento importante esclarecer que QDT deve ser constitudo por meio
do preenchimento de uma sequncia de quatro formulrios: elaborao das relaes indivi-
duais de tarefas (quadro 09), p. 99; consolidao da lista diria em lista de tarefas semanais
(quadro 10) p. 99; elaborao da lista de atividades do rgo (quadro 11) p. 100; e elaborao
do quadro de distribuio do trabalho (quadro 12) p. 100. De acordo com o autor citado, a
anlise do quadro de distribuio do trabalho deve ser desenvolvida levando em considera-
o o estudo dos seguintes pontos: - fator tempo; fator capacidade profissional; equilbrio no
volume de trabalho dos diversos empregados e das possibilidades preliminares de simplifi-
cao do trabalho.
Como fechamento deste captulo, fao uma abordagem aos manuais administrativos, focan-
do aspectos, como a importncia destes, finalidade, tipos, estrutura de um manual. Em ou-
tras palavras, uma abordagem que envolve todos os aspectos bsicos para a utilizao desta
ferramenta to importante, para a ordenao dos trmites organizacionais. Desta maneira,
voc compreender que o Manual espelha as polticas, diretrizes, normas e procedimentos
mais convenientes para a empresa e no o inverso.
Contudo, no devemos interpretar que os manuais so de usos obrigatrios, e sim pelo con-
trrio. Vale ressaltar que se algum est contido em um ambiente muito burocrtico carrega-

do de normas, procedimentos e rotinas, automaticamente tero seu desempenho reduzido,
seno limitado. Em alguns momentos, os manuais tm como papel limitativo ou regulativo,
mas normalmente seu uso acessrio, subsidirio.
Um indicador do uso de manuais aparece quando o analista de O&M est desenvolvendo

alguma tcnica de simplificao de trabalho, por exemplo, quando o estudo direcionado s
rotinas e como consequncia lhe surtir a necessidade da elaborao e aplicao de fluxo-
gramas, que sero formatados e registrados por intermdio da manualizao.
O fechamento deste captulo enfatiza os tipos de manuais administrativos existentes, lem-

brando que cada modelo abordado, estar atendendo a uma necessidade especfica da em-
presa. Em outras palavras, apresentar os manuais: da Organizao; do empregado; das
normas e procedimentos; polticas e diretrizes; e instrues especializadas.
Desta maneira, conclui-se o contedo programtico desta disciplina. A partir destes estudos,
temos a plena convico de que os executivos da atualidade e porque no os de um futuro
bem prximo (como voc!!), considerem a atividade de sistemas, organizao e mtodos
como um instrumento facilitador do processo decisrio, bem como da operacionalizao das
decises tomadas e do controle e avaliao dos resultados obtidos. Contudo, vale a pena
ressalvar que o analista de sistemas, organizao e mtodos dever trabalhar junto com o
usurio do sistema e no para o usurio, pois acredita-se que dessa forma se alcanar
maior eficincia, eficcia e efetividade das empresas.

SUMRIO
UNIDADE I
INTRODUO AO ESTUDO DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
O SURGIMENTO DA REA DE ORGANIZAO E MTODOS............................................27
AS EMPRESAS VISTAS COMO SISTEMAS...........................................................................32
CONCEITUANDO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS..............................................................33
AMBIENTES ORGANIZACIONAIS..........................................................................................37
AS ORGANIZAES E OS GRUPOS DE INTERESSADOS (STAKEHOLDERS INTERNOS E

EXTERNOS..............................................................................................................................41
CLIENTE INTERNO.................................................................................................................42
CLIENTE EXTERNO................................................................................................................42
UNIDADE II
UMA ABORDAGEM ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..........................................................................................47
CONCEITUANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL........................................................49
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL....................................................................................50
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.......................................................54
TIPOS DE AUTORIDADES......................................................................................................55
SISTEMAS DE COMUNICAES...........................................................................................56
SISTEMAS DE DECISES......................................................................................................58
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..................................................58
NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...........................................60

NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL......................................61
AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...............................................................62
MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS.............................................................63
PATOLOGIA ADMINISTRATIVA..............................................................................................66
UNIDADE III
ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IDEAL
DEPARTAMENTALIZAO: UMA ABORDAGEM QUANTO AO CONCEITO, OBJETIVO E

MODELOS EXISTENTES........................................................................................................75
ORGANOGRAMA: APRESENTANDO OS ASPECTOS GERAIS DESTA REPRESENTAO

GRFICA.................................................................................................................................78
IDENTIFICANDO E RELACIONANDO AS ATIVIDADES DE LINHA E ATIVIDADES DE

ASSESSORIA NAS ORGANIZAES....................................................................................89
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO.........................................................................92
UNIDADE IV
UMA ABORDAGEM AOS GRFICOS DE ORGANIZAO E CONTROLE
CONTROLE DE PROCESSOS..............................................................................................101
AS ETAPAS DE CONTROLE.................................................................................................104
GRFICOS DE ORGANIZAO E CONTROLE / FLUXOGRAMAS....................................106
ETAPAS PARA O ESTUDO DAS ROTINAS..........................................................................107
TIPOS DE FLUXOGRAMAS.................................................................................................. 114
FUNCIONOGRAMA............................................................................................................... 117
ESTUDO DO ARRANJO FSICO (LAYOUT.......................................................................... 119
ETAPAS DE UM PROJETO DE ARRANJO FSICO/LAYOUT...............................................120

UNIDADE V
DESENVOLVENDO UM PROJETO DE MUDANA
FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS........................................133
CONSIDERAES BSICAS SOBRE AS FASES CONSIDERADAS.................................134
QUESTIONRIO....................................................................................................................137
ENTREVISTA.........................................................................................................................139
TIPOS DE ENTREVISTAS.....................................................................................................140
OBSERVAO....................................................................................................................... 141
ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO.....................................................................145
QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO (QDT...........................................................145
SISTEMTICA PARA ANLISE DO QDT..............................................................................148
MODELO DE QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO..............................................150
MANUAIS ADMINISTRATIVOS............................................................................................. 151
ESTRUTURA DE UM MANUAL.............................................................................................153
TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS...........................................................................154
MANUAL DE ORGANIZAO...............................................................................................154
MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS.....................................................................155
MANUAL DE POLTICAS E DIRETRIZES.............................................................................156
MANUAL DE INSTRUES ESPECIALIZADAS..................................................................157
MANUAL DO EMPREGADO..................................................................................................157
PROCESSO DE ATUALIZAO DO MANUAL.....................................................................158
CONCLUSO.........................................................................................................................161
REFERNCIAS......................................................................................................................175
UNIDADE I
INTRODUO AO ESTUDO DE ORGANIZAO,

SISTEMAS E MTODOS
Objetivos de Aprendizagem
Analisar o significado do termo Organizao para dar introduo ao estudo da
rea de O&M.
Relacionar os termos cultura e crescimento organizacional com a rea de O&M.
Abordar o surgimento da rea de O&M.
Apresentar os aspectos bsicos sobre os sistemas administrativos (as empresas
vistas como sistemas).
Expor a influncia que os ambientes organizacionais esto sujeitos por parte dos
grupos de interessados (stakeholders).
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Introduo ao Estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos

Cultura Organizacional
Crescimento Organizacional
O surgimento da rea de O&M
As empresas e os sistemas administrativos
Conceituando o termo Sistemas
Estudando os ambientes organizacionais
Elementos com interesses nas organizaes (Stakeholders)
INTRODUO
Diante das exigncias impostas pelo mercado e da necessidade de manter as organizaes

em equilbrio com as constantes mudanas ambientais (internas e externas), o intuito deste
primeiro mdulo consistir na compreenso dos conceitos e prticas de O&M Organizao,
Sistemas e Mtodos, a partir do estudo do termo Organizao, da exposio e anlise dos
sistemas, ou seja, as empresas vistas como sistemas compostos de unidades organizacionais
que devem interagir com o ambiente interno e externo a fim de se tornarem cada vez mais
competitivas. Com este intuito, abordaremos o surgimento da rea de O&M, expondo os
aspectos bsicos sobre os sistemas administrativos, tendo como ponto de referncia o estudo
da Teoria dos Sistemas, a qual uma das mais importantes teorias da administrao.
INTRODUO AO ESTUDO DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
Antes de enfatizarmos especificamente a rea de estudo conhecida como Organizao,

Sistemas e Mtodos vamos apresentar o significado do termo Organizao, para que
possamos dar incio ao estudo desta disciplina.
Organizao um ambiente pelo qual pessoas de diferentes ou iguais capacidades trabalham

com o intuito de alcanar um objetivo nico. Em outras palavras, as organizaes buscam
lucratividade, qualidade de vida da sociedade, solues de problemas e muitos outros objetivos
que podem ser alcanados com a interao de pessoas. Para Daft (2002, p. 11), organizaes
so entidades sociais que so dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de
atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so ligadas ao ambiente externo.
J para Arajo (1985), as organizaes se diferem umas das outras, assim como as pessoas,
precisando ser tratadas e analisadas de maneiras diferentes.
Daft (2002) diz ainda que, o principal elemento de uma organizao so as pessoas e seus

relacionamentos e elas s existem quando as pessoas interagem para realizar funes
essenciais que auxiliam a alcanar metas. As mais recentes abordagens so desenhadas
com o intuito de dar aos funcionrios maiores oportunidades de aprender e contribuir, visando
atingir metas comuns.
Embora o trabalho possa ser estruturado em departamentos separados ou em conjunto
de atividades, a maioria das organizaes atuais esto se esforando para obter maior
coordenao horizontal das atividades relacionadas com o trabalho, muitas vezes
utilizando equipes de funcionrios de diferentes reas funcionais para trabalharem
juntas em projetos. As fronteiras entre os departamentos e entre as organizaes
tornam-se mais flexveis e difusas medida que as empresas enfrentam a necessidade
de responder s mudanas do ambiente externo com maior rapidez (DAFT, 2002, p. 11).
De acordo com Chinelato (2001, p. 4), as organizaes no podem ser estticas, j que
so compostas de seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante
mutao. Alm do que, as organizaes sobrevivem das aquisies feitas pela sociedade e em
virtude dessa fuso de interesses, o mundo dos negcios, destaca organizaes de diferentes
segmentos e objetivos, ou seja, enquanto algumas apresentam-se como organizaes fabris,
outras so comerciais, outras culturais, outras polticas, religiosas, filantrpicas etc.
Independente da rea de atuao e do objetivo propriamente dito para a existncia de uma

empresa, Daft (2002, p.12) colabora com nosso estudo quando lista sete razes pelas quais as
organizaes so importantes:
- reunir recursos para alcanar metas e resultados desejados;
- produzir bens e servios com eficincia;
- facilitar a inovao;
- utilizar tecnologia moderna de fabricao e tecnologia baseada no computador;
- adaptar-se a um ambiente em transformao e influenci-lo;
- criar valor para proprietrios, clientes e funcionrios;
- acomodar constantes desafios da diversidade, da tica e da motivao e
coordenao dos funcionrios.

Conclumos, portanto, que organizao uma entidade constituda de pessoas que visam um
objetivo comum, distribudas cada uma em funes diferentes que convivem com o ambiente
externo com diversidades culturais e pessoais, utilizando diferentes tecnologias e recursos.
Cultura Organizacional
Fonte: PHOTOS.COM
Caro aluno, ao nos referirmos aos

aspectos que norteiam e influenciam as
organizaes, consideramos importante
explanarmos sobre o termo cultura
organizacional, ou seja, toda organizao
possui certa cultura que iniciada com
seus fundadores e permuta ou se altera
de acordo com os sucessores, funcionrios, administrao e acontecimentos. Neste sentido,
Chinelato (2001) contribui com o estudo quando afirma que a cultura da organizao est
ligada natureza do trabalho, aos valores culturais, religiosos, morais e polticos do grupo, aos
fatores de ambientao do trabalho, ao nvel de interao da empresa com o ambiente externo,
ao seu porte, tempo de existncia no mercado e seu nvel de crescimento.
Colaborando com este estudo Daft (1999) bem o diz, quando expe que a cultura um
conjunto de padres de valores e crenas compartilhadas pelos membros da organizao
e suposies sobre como as coisas so feitas dentro de uma organizao. Esses padres
so aprendidos pelos colaboradores de uma empresa, a ttulo de exemplo, quando enfrentam
problemas internos e externos e ensinados aos novos membros como o modo correto de
perceber, pensar e sentir.
Os valores, por sua vez, podem estar no nvel superficial e so notados facilmente como formas
de vestir, padres de comportamento, smbolos e layout dos escritrios. Podendo, em outros
momentos, estar em um nvel mais profundo como valores e crenas expressos, que no so
observveis, no sendo visveis a primeiro momento, requerendo anlise de comportamentos

e atitudes, podendo ser interpretados observando-se fatores como smbolos, histrias, heris,
slogans e solenidades.
Para sustentar uma orientao para o aprendizado, enfatize valores culturais de abertura e colabora-
o, igualdade e confiana, aperfeioamento contnuo e aceitao de risco. Construa uma forte cultura
interna que encoraje a adaptao s mudanas das condies do ambiente.
Crescimento Organizacional
O crescimento organizacional um fenmeno natural na vida das organizaes, at mesmo

para que haja a afirmao e solidificao desta empresa no mercado, seja pela elevao do
nvel do consumo dos seus produtos, ou ainda pela diversificao ou gerao do seu mix de
produtos.
Neste patamar, Chinelato (2001) relata as diferentes formas de crescimento de uma organizao,
sendo estas: vertical, horizontal e funcional. De forma vertical, caracteriza-se o crescimento do
nmero de funcionrios no mbito de um departamento. J na forma horizontal, entende-se
que h um acrscimo de novas atividades s atribuies de um departamento, compondo mais
de uma equipe de trabalho, havendo uma especializao dentro das atividades j realizadas,
e, finalmente, na de forma funcional quando existe a intensificao de novas atividades,
obrigando o administrador a fazer uso das tcnicas de departamentalizao, da delegao de
autoridade e dos demais instrumentos tcnicos administrativos.

O SURGIMENTO DA REA DE ORGANIZAO E MTODOS
Com a Revoluo Industrial em andamento, os administradores preocupados com as tcnicas

e processos produtivos, passaram a dar uma relevncia maior aos estudos e processos
relacionados s organizaes. Neste momento, importante frisar que os estudos de Taylor e
Fayol contriburam em muito para que se chegasse a este sculo, certos, de que o elemento
fundamental de qualquer processo produtivo o homem. Ainda por intermdio da contribuio
dada por estes precursores da Administrao, constatou-se que muitas das tcnicas utilizadas
pelas empresas no incio do sculo passado, quanto produtividade organizacional, j
estavam obsoletas e que a real eficincia somente seria alcanada com condies que fossem
favorveis ao homem, levando em considerao seu mximo rendimento fsico e intelectual,
focando uma maior produtividade.
Neste momento da histria, relata Chinelato (2001) que o surgimento de problemas complexos
nas organizaes passaram a exigir uma ateno especial s revises e controles internos.
Contribuindo com nossa linha de estudo, Arajo, 1985, p. 18 refora a presente questo
quando relata sobre o surgimento da rea de O&M e os estudos de Taylor:
Frederick Winslow Taylor , sem dvida, a figura que mais se destacou na histria
da administrao. Precursor da administrao cientifica, Taylor , rigorosamente,
aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao e Mtodos,
principalmente em nvel da instrumentao para fins de racionalizao do trabalho
ou, se o leitor preferir, simplificao do trabalho. De qualquer maneira, dizer-se que
a ou b est aplicando a teoria de Taylor seria o mesmo que dizer que a ou b est,
praticamente, aplicando O&M.
Ainda de acordo com o autor citado, podemos afirmar a respeito de Henri Fayol e o surgimento
da rea de O&M:
Henri Fayol, engenheiro francs, contribuiu diferentemente de Taylor, mas, assim mesmo,
os estudiosos da Teoria das organizaes colocam-no dentro do mesmo grupamento
histrico. Administrar, para Fayol, prever, organizar, comandar e controlar. Embora
ele tenha desenvolvido a previso, coordenao e controle, muito mais acentuada
a sua preocupao com a organizao e o comando. Da, o reconhecimento de que
organizao e mtodos receberam grande influncia faylorista (Arajo, 1985, p.18).

Tanto Taylor como Fayol contriburam com a rea de estudo da administrao conhecida como
O&M, sendo que Fayol acrescentou na formulao do prisma estrutural, isso porque esteve
sempre voltado para a cpula, portanto, apontava a estrutura central, superior da organizao,
devido suas influncias e experincias. E Taylor sempre esteve mais interessado com a linha
de produo. E por consequncia, seus estudos ficaram evidentes no campo operacional.
Numa linguagem bem simples, poderamos simplificar da seguinte forma: Organizao = Taylor
e Mtodos = Fayol. Contudo, ao analisarmos a histria da administrao no que tange a esta
disciplina de O&M, no podemos deixar de lado contribuies dadas por outros precursores da
Administrao, tais como: Henry Ford, Aleksei Stakhanov, Henry L. Gantt, Harrigton Emerson
e outros.
Em suma, esses fatores alavancaram para o surgimento de mais uma das funes
administrativas, chamada Organizao e Mtodos. Com base no estudioso Arajo (1985), esse
termo O&M, (empregando a utilizao dessas duas palavras, com um significado expressivo),
teve como primeira referncia pelo norte-americano Thomas Woodrow Wilson, cientista
poltico e ento professor da Universidade de Princeton.
Na Inglaterra, O&M foi incorporado s unidades da administrao pblica que cuidavam dos
processos de organizao e racionalizao do trabalho. E seu incio foi por volta da Segunda
Guerra Mundial. E por volta de 1950, mais de 20 pases contavam com uma unidade de O&M.
interessante sabermos que essa nova rea da administrao tomou corpo. Foi na Inglaterra
e logo se espalhando pelo resto da Europa. Devemos lembrar que essa nova rea surgiu na
administrao pblica, e logo depois chegou s empresas particulares.
Esse termo chegou ao Brasil em meados de 1955, onde se deu incio com a criao do Curso
de Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas do Rio de Janeiro e contratao de um
consultor da Organizao das Naes Unidas ONU, professor Harry Miller, autor inclusive,
do primeiro livro editado no Brasil sobre O&M.

Acrescenta Arajo (1985) a seguinte definio: O&M representa uma atividade do governo
que aconselha administradores e gerentes em questes de organizao e mtodos com a
finalidade de aumentar a eficincia do trabalho.
Outra definio mencionada por British Select Commitee on Estimates citada pelo autor Arajo
(1985, p.35): A funo de O&M assegurar a mxima eficincia da ao da maquinaria
executiva do governo e, por meio de uma aplicao especializada de mtodos cientficos,
conseguirem economia nas despesas e no trabalho.
Procurando dar uma definio mais atual, podemos ter como base a definio de Michael E.
Addison citado por Arajo (1985, p.36): O&M uma funo especializada que se estabeleceu
para aconselhar na introduo de novos mtodos de administrao e estruturas de organizao
que reduzam os custos sem impor um esforo insuportvel ou causar danos reais estrutura
social da empresa.
O autor cita sobre o tema com uma viso mais humanista e no mecanicista como no seu
surgimento. Mas mesmo assim ainda o autor deixa algo a desejar, em relao a alguns itens
inerentes funo de analista, onde ser citado mais adiante por outros autores. Comparando
o significado com Chinelato, podemos observar o seguinte conceito:
Organizao atividade voltada para a estruturao harmoniosa dos recursos
disponveis com intuito de promover uma atuao sistmica eficiente e, assim, obter a
esperada eficcia de conjunto. Mtodo, por sua vez, refere-se economia de esforos,
tempo e movimentos por meio da simplificao do trabalho, tendo, como resultados
diretos, o aumento da produtividade e a diminuio de despesas (CHINELATO FILHO,
2001, p.38).
Aprofundando no raciocnio do autor citado, Organizao a atividade que estrutura os recursos

organizacionais, promovendo atuao sistmica eficiente e eficaz do conjunto. Mtodos a
economia de esforos, tempos e movimentos por meio da simplificao do trabalho, resultando
aumento de produtividade e diminuio de despesas.
O surgimento da rea de O&M tem como a importncia, conforme discorre Chinelato Filho

(2001), equilibrar e ponderar os esforos humanos, recursos materiais e tecnolgico a fim de
manter a dignidade do homem e suas limitaes biolgicas. Essa integralizao pode trazer
para a organizao de resultados satisfatrios como redues de custos, harmonia entre os
funcionrios, melhor produtividade e qualidade.
Esta nova rea administrativa preocupa-se com o sentido lgico de cada operao e de cada
sistema, baseado no questionamento do por que e para qu. Acrescenta Arajo (1985) que
O&M , sem dvida, uma funo que deriva da administrao, assim como finanas, recursos
humanos, materiais e outras.
Dessa forma, o analista de O&M tem

como atividades bsicas, conforme
Fonte: PHOTOS.COM
Chinelato Filho (2001): estudo da

estrutura organizacional; racionalizao
do trabalho; elaborao e avaliao de
instrumentos de controle de sistemas;
assessoria aos setores pertinentes a
O&M; disseminao de procedimentos,
mtodos, metodologias e terminologias tcnicas e uniformes, abrangentes aos programas da
Qualidade e de Reengenharia. Seguindo essa linha de raciocnio, acrescenta Miller:
As atribuies do analista de O&M : reconhecimento de mtodos e tcnicas
administrativas (organizao, delegao de responsabilidade, planejamento e controle,
oramentos, manuais e regulamentos); tcnicas de anlise na rea administrativa
(distribuio do trabalho, procedimentos, desenho e controle de formulrios,
programao do trabalho, distribuio do espao etc.); tcnicas de anlise nas reas
da indstria e vendas (tempos e movimentos, movimentao de material, vendas e
distribuio); servios de escritrio (processamento eletrnico de dados, comunicao,
correspondncia, arquivo, servio de esteno-datilografia, reproduo de documentos,
conservao e manuteno de prdios, localizao de prdios e condies do
trabalho); outros servios administrativos (administrao de pessoal, administrao de
equipamentos de escritrio, administrao de material, administrao de servios e
equipamentos). (MILLER apud ARAJO 1985, p.39).

Devemos lembrar que Miller deixou alguns excessos referentes s atribuies ao analista de
Organizao Sistemas e Mtodos. Mas se formos avaliar seus estudos, chegaremos ideia,
por exemplo, que seja exigido pelo analista conhecimento de distribuio. Isso no significa
que ele tenha que ser especialista em logstica, mas o objetivo saber analisar os meios para
melhor distribuir os produtos, a eficincia dos sistemas, fluxo de trabalho etc.
No que diz respeito ao posicionamento do rgo de O&M, Arajo (1985) acrescenta que o
analista dever ter a posio de staff (posio de aconselhamento e no mandatrio). Esse
profissional deve ser staff e no linha (vale mencionar que este contedo, linha e assessoria,
veremos mais adiante em tpico especial), como comum encontrar em algumas organizaes
tanto pblicas como privadas no Brasil. O rgo de O&M no tem autoridade de mandar
mesmo que seus estudos indicam serem necessrios, pois os subordinados podem desprezar
as recomendaes do Departamento sem mais nem menos.
No passado, a abordagem estrutural era o mais importante, dessa forma, as abordagens

realizadas tinham foco na consecuo dos objetivos de racionalizao e estruturao. Ainda
conforme cita Arajo (1985), em consequncia, a mudana organizacional tinha como base
a anlise estrutural e sua meta era a transformao, sendo esta tambm estrutural. Assim
era a maneira de o profissional de Organizao e Mtodos atuar na organizao. Com a
evoluo das teorias e novas pesquisas realizadas por renomados da poca, os estudos de
O&M avanaram at atingir uma nova ptica mais realista, visando a organizao como um
todo integrado e sistmico assim atingindo, os componentes mencionados acima.
Neste contexto, discorre Arajo: No temos dvida em afirmar que a funo de organizao
e mtodos passa a ocupar um lugar de destaque na estrutura das organizaes, pois reduz
custos, elimina movimentos suprfluos e prepara a organizao para o crescimento (ARAJO,
1985, p.18).

O analista de O&M atual aquele que tem a capacidade de retroagir rever os rumos, visualizar o
todo e produzir ideias compatveis com a evoluo tecnolgica.
AS EMPRESAS VISTAS COMO SISTEMAS
Com o avano da Mecnica, Matemtica e Fsica no sculo XVII, de acordo com Oliveira,
(2009) os homens passaram a interpretar e a conviver em sociedade usando os mesmos
conceitos e suposies que estas cincias defendiam, a partir da passaram a rejeitar de
certa forma a teologia, o misticismo e o antropomorfismo como forma de interpretao da
sociedade. Entretanto, a forma mecnica desse pensar, arraigada nas mentes dos homens
durante tantas dcadas, alicerou o estilo burocrtico criando dificuldades para entrada de
novas percepes organizacionais, prevalecendo assim, a imagem da empresa constituda de
partes que se interligam formando o funcionamento do todo, a mquina.
Assim como o modelo mecnico aconteceu numa era de progresso da Fsica, o modelo
orgnico da sociedade foi inspirado pelos progressos da Biologia. Trata-se de um princpio
de mtua dependncia das partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo.
Partindo desta linha de pensamento, segundo o autor citado, o homem passa a interpretar
as corporaes como sistemas vivos que existem em um ambiente mais amplo, do qual
dependem em termos de satisfao das suas vrias necessidades. Tal como um organismo
vivo, as empresas/organizaes nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e morrem.
Promovem mudanas e se adaptam a ambientes em mutao, interagindo com a natureza e
suas diferentes espcies.
Portanto, o moderno enfoque dos sistemas procura desenvolver: - uma tcnica para lidar
com a grande e complexa empresa; - um enfoque sinttico do todo, no permitindo a anlise
separada das partes do todo; e um estudo das relaes entre os elementos componentes.

CONCEITUANDO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
O moderno enfoque dos sistemas administrativos busca desenvolver tcnicas, procedimentos

e ferramentas para aplicar nas empresas complexas. Vale a pena frisar que este trata-se de
um enfoque que no permite a anlise separadas das partes do todo, mas dentro de uma
viso sistmica e holstica, levando em considerao a inter-relao das partes entre si e com
o todo. Para tanto, consideramos importante apresentar a definio de sistema, termo este
que ser consideravelmente utilizado e aplicado neste estudo. Desta forma, temos: Sistema
um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um
todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo especfica. (OLIVEIRA,
2009). De acordo com o autor citado, um sistema constitudo dos seguintes componentes:
- Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usurios do sistema, quanto aos do
prprio sistema , portanto, a finalidade pela qual o sistema foi criado.
- As entradas do sistema, a qual fornece ao sistema o material, a informao e a energia

para a operao do processo, gerando as sadas que devero estar em sintonia com os
objetivos.
- O processo de transformao do sistema, definido como a funo que possibilita a

transformao de um insumo (entrada) em um produto, ou resultado (sada).
- As sadas do sistema, que correspondem aos resultados do processo de transformao,

estas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos
e relaes do sistema.
- Os controles e avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as sadas esto

coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar este controle, faz-se necessrio a
medida de desempenho do sistema, chamada padro.
- A retroalimentao, ou realimentao, ou feedback do sistema, que pode ser conside-

rado como a reintroduo de uma sada sob forma de informao. Essa realimentao
um instrumento de controle, em que as informaes realimentadas so resultados das
divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os padres previamente esta-
belecidos. Dessa forma, o objetivo do controle reduzir as discrepncias ao mnimo, bem
como propiciar uma situao em que esse sistema se torna autorregulador.

Outro aspecto a ser estudado e analisado o ambiente da empresa, quer seja quando o
sistema considerado a empresa inteira (estrutura organizacional), quer seja um procedimento
especfico (no caso de um mtodo). Desta forma, define-se o ambiente de um sistema como:
Figura 1: Componentes de um sistema
Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem
gerencial. 18. ed. So Paulo: Atlas, 2009, p. 08.
Ambiente de um sistema o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas:

- qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os elementos, e
- qualquer alterao nos elementos pode mudar ou alterar o sistema.
Para Oliveira (2009), o administrador deve considerar trs nveis na hierarquia de sistemas:
- Sistema: o que se est estudando ou considerando.
- Subsistema: so as partes identificadas de forma estruturada que integram o sistema.
- Supersistema ou Ecossistema: o todo, e o sistema um subsistema dele.
Os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas

a mais diversa possvel, demandando, portanto, os mais variados tipos de subsistemas,
os quais contribuem para que os objetivos empresariais sejam alcanados com a mxima
eficincia. De uma forma genrica, pode-se classificar os subsistemas da seguinte forma:
Nesse momento, ressaltaremos algumas consideraes quanto s empresas que possuem

sistemas abertos, ou seja, so aquelas que esto em permanente intercmbio com seu meio
ambiente caracterizando um equilbrio dinmico.
Figura 2: Ambiente de um sistema empresarial
De acordo com (VON BERTALANFFY apud OLIVEIRA 2009) existem duas premissas que
facilitam o entendimento da empresa como sistema aberto e sua integrao com o ambiente:
a) equifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de

diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes, e
b) entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobre-
vivncia, por meio de maior ordenao.
O processo entrpico normalmente se considera em sua forma negativa, entretanto, este

pode ser considerada em sua forma positiva, ou seja, na afirmao da desorganizao e do
desgaste do sistema ou subsistema, alvo de anlise e estudo.
Para estar frente, o administrador deve ver o planejamento organizacional como um

instrumento de fundamental importncia, pois visa antecipar-se s alteraes da realidade
por intermdio do planejamento da mudana (evoluo dos sistemas). Em suma, para evitar
o processo entrpico, a empresa deve planejar a trajetria dos sistemas e subsistemas pela
aplicao da anlise e previso da evoluo das variveis ambientais, ou seja, deve estar
atendo s mudanas que possam surgir externas ao sistema, ou ainda s internas, que podem
ocorrer dentro do prprio sistema. Para tanto, os sistemas quando sujeitos a mudanas desta
natureza, devem estar propensos s adaptaes internas (dentro do sistema) ou externa (em
seu ambiente) (OLIVEIRA, 2009).
Desta maneira, adaptao a habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu

ambiente quando algum deles sofreu uma mudana. O analista de sistemas e mtodos deve
estar atento aos quatro tipos de adaptao:
Adaptao ambiente-ambiente: ocorre quando um sistema reage a uma mudana am-
biental, modificando o ambiente, por exemplo, quando uma modificao na legislao do
Imposto de Renda das pessoas jurdicas prova alteraes no sistema de contabilidade da
empresa e por consequncia exerce algumas alteraes no estoque, faturamento e outros.
Adaptao ambiente-sistema: ocorre quando um sistema se modifica para reagir a uma

mudana ambiental (por exemplo, quando a empresa tem de modificar sua estrutura orga-
nizacional para melhor atuar e reagir s aes ambientais).
Adaptao sistema-ambiente: ocorre quando um sistema reage a uma mudana interna,

modificando o ambiente (por exemplo, quando uma alterao no sistema de avaliao de

desempenho, administrado pela rea de recursos humanos da empresa, provoca altera-
es no controle de resultado nas linhas de produo das fbricas da empresa).
Adaptao sistema-sistema: ocorre quando um sistema reage a uma mudana interna,

modificando a si mesmo (por exemplo, o sistema administrado do processo de controle de
qualidade pode adaptar-se s novas necessidades e exigncias estabelecidas por novas
mquinas e equipamentos de controle).
A preservao do carter do sistema estabelece que o ciclo de eventos de um sistema pode

conduzi-lo a um estado firme ou a um processo entrpico. A eficincia com que o sistema
trabalha pode conduzir a uma relao sada/entrada cada vez maior ou menor (entropia). O
estado firme caracteriza a constncia no intercmbio de energia com o ambiente. Contudo,
interessante que o sistema apresente equilbrio, mas que o estado homeosttico deste e a sua
preservao (carter do sistema) sejam trabalhados de forma dinmica, isto , de maneira que
haja contnuos ganhos do processador, sendo expressos pela relao sada/entrada.
O analista de sistemas, organizao e mtodos, segundo Oliveira (2009), pode pela adequada
utilizao de instrumentos de planejamento e organizao, determinar a trajetria desejada do
sistema.
O avano tecnolgico, o crescimento dos mercados, o aumento de concorrncia, o aumento

da complexidade e da efervescncia dos aspectos econmicos, polticos e sociais levam
os sistemas mais simples a se transformarem em complexos, caracterizando-se, em
consequncia, por um volume maior de entropia e desagregao e exigindo tcnicas mais
avanadas para evitar o envelhecimento e a morte.
AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
De acordo com a administrao clssica, as organizaes eram vistas como sistemas

relativamente fechados. Visto que defendia, que a eficcia e o sucesso dependiam da eficincia

das relaes internas, as organizaes e polticas administrativas eram criadas para realizar
um conjunto estvel de tarefas e metas organizacionais, segundo Oliveira (2009). Pouca
ateno dava-se adaptao da organizao s mudanas no ambiente externo.
No entanto, a teoria organizacional contempornea toma uma perspectiva muito mais ampla
das organizaes e sua administrao. Ou seja, as organizaes so vistas como sistemas
abertos, que precisam se adaptar a condies externas mutantes para desempenharem, terem
sucesso e at sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz.
Visto que as organizaes so concebidas como parte de um universo ou ambiente maior,

pode-se argumentar que qualquer coisa que acontea no ambiente maior poder afetar a
organizao e (vice-versa), ao menos levemente.
A escassez do petrleo, por exemplo, pode ter um impacto mais significativo sobre uma
organizao do que qualquer tentativa interna de tornar o trabalho mais desafiante para os
funcionrios, ou de implementar programas de treinamento para membros da organizao.
Uma segunda definio sobre Ambiente Organizacional, alm da j pronunciada por Oliveira
(2009), diz o seguinte: todos os elementos existentes fora dos limites da organizao, e que
tenham potencial para afetar a organizao como um todo ou partes dela.
Elementos com Interesses nas Organizaes
Ao longo da nossa histria, o modelo do acionista tem sido o nosso evangelho empresarial: uma
corporao, em sua essncia vista como uma poro de propriedade privada, possuda por
aqueles que dela tem aes. Esses proprietrios elegem uma diretoria, cuja responsabilidade
servir aos interesses dos donos. Em suma, esta diretoria e seus gerentes so os agentes
fiducirios ou executores dos proprietrios. Desta forma, eles cumprem suas obrigaes
bsicas quando trabalham pelos interesses financeiros dos acionistas, em outras palavras,
quando agem no sentido de maximizar os lucros. Assim, os demais grupos do ambiente de
uma empresa so relegados a um plano secundrio.

Sob um ngulo diferente, h uma nova perspectiva, chamada de modelo dos interessados na
organizao (stakeholders), que sugere que as incorporaes estejam a servio da sociedade
maior. Esta abordagem reconhece que as exigncias sobre as organizaes empresariais
crescem continuamente, o que inclui uma variedade mais ampla de grupos que no eram
tradicionalmente definidos como parte do interesse da organizao. Estes grupos so
chamados de interessados, ou em ingls, stakeholders.
Num sentido restrito, eles so os grupos ou pessoas identificveis, de que uma organizao
depende para sobreviver: acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores e entidades
governamentais. Contudo, a um nvel mais amplo, um interessado qualquer grupo ou
indivduo que possa afetar ou ser afetado pelo desempenho da organizao em termos de seus
produtos, polticas e processos operacionais, Stoner e Freeman (1999). Neste sentido, grupos
de interesse pblico, grupos de protesto, comunidades locais, entidades governamentais,
associaes comerciais, concorrentes, sindicatos e a imprensa tambm so interessados na
organizao. Os acionistas continuam a ocupar um lugar de destaque, mas seus interesses
especficos devem ser defendidos no contexto mais amplo do interesse pblico.
De fato, durante as duas ltimas dcadas, as organizaes empresariais e sua administrao

enfrentaram muitas exigncias novas, baseadas em expectativas da sociedade em mudana,
sobre o papel apropriado das corporaes na sociedade maior. Neste sentido, s empresas,
foi solicitado reavaliar seus processos produtivos luz de riscos iminentes ao meio ambiente,
a modificar a composio racial e sexual de sua fora de trabalho, a melhorar a segurana dos
produtos, a garantir uma representao mais exata nos seus argumentos de propaganda, e a
mostrar uma preocupao maior para com a sade e bem-estar geral de seus funcionrios.
A estrutura dos interessados propicia aos administradores uma maneira mais dirigida de
pensar sobre o ambiente da organizao. O raciocnio bsico ser capaz de compreender
as maneiras em que os diversos interessados so ou podem ser afetados pelas polticas e
prticas da organizao, como iro provavelmente reagir, e quais so as prprias opes para
lidar com essas reaes.

Embora ainda haja tenses entre as interpretaes do acionista e do interessado quanto ao
papel da empresa na sociedade, segundo o autor citado, o modelo do interessado parece
estar ganhando aceitao por uma srie de motivos. Primeiro, o modelo do acionista no
conseguiu lidar adequadamente com os nossos problemas sociais contemporneos nem com
a real complexidade das transaes econmicas. Segundo, do interesse da empresa, a
longo prazo, ter uma viso mais ampla do seu papel na sociedade. Se a empresa no se tornar
responsvel pelos seus atos, presses crescentes por parte dos interessados iro assegurar
responsabilidades impostas pelo governo, por meio de leis e regulamentaes. Terceiro, a
compreenso e satisfao das necessidades dos interessados so importantes para o bem
-estar da empresa.
A conscientizao sobre as mltiplas foras que influenciam os acontecimentos nos colocar

numa posio melhor para tomar decises empresariais. Finalmente, o modelo dos interessados
se alinha com as noes contemporneas de justia. Contribuindo com nosso estudo, Stoner e
Freeman (1999) e Oliveira (2009) permite-nos a conceituao e fixao dos seguintes termos,
estudados nesta unidade:
Stakeholders: Grupos ou indivduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organizao
por seus objetivos.
Stakeholders Externos: Grupos ou indivduos do ambiente externo de uma organizao e que afe-
tam suas atividades.
Stakeholders Internos: Grupos ou indivduos, como empregados, por exemplo, que no fazem es-
tritamente parte do ambiente de uma organizao, mas pelos quais um administrador individual
responsvel.
Entropia: Estado de desordem e de caos a que tende um sistema.
Entropia Negativa: Empenho dos organismos que se organizam para a sobrevivncia, mediante
maior ordenao. uma funo que representa o grau de ordem existente num sistema.
Entropia Positiva: Confirmao do desgaste de um sistema. Representa a desordem de um sistema.
Sistema Aberto: Possui ambiente. Troca com o ambiente matria e/ou energia e/ou informaes.

O olho do sapo, aparentemente esttico, s se interessa por aquilo que est em movimento. Uma
mosca morta, ou algo que no se move, no lhe desperta o mnimo de interesse.
AS ORGANIZAES E OS GRUPOS DE INTERESSADOS (STAKEHOLDERS

INTERNOS E EXTERNOS)
Este tpico tem por pretenso enfatizar

que as organizaes devem saber quais
Fonte: PHOTOS.COM
so seus stakeholders, especialmente

seus clientes e neste sentido Marcondes
e Bernardes (2003) afirmam que a
primeira preocupao do administrador
saber de quem so as metas, ou seja,
quais pessoas podero ser clientes da
organizao. Desta forma, segundo
Mckenna (1999) a relao existente
entre uma empresa e mercado, comea com o consumidor, ou seja, este tem a necessidade
de um produto e busca nas organizaes atender suas necessidades e expectativas. A frase,
o cliente em primeiro lugar, j h muito tempo explorada e difundida, contudo, ela exprime
uma postura indispensvel para que uma organizao alcance os melhores resultados.
A pea chave para conquistar e reter o cliente est em se criar na mente das pessoas uma
experincia que a satisfaa. Em outras palavras, imaginemos uma equipe que quando em
contato com o cliente consegue completar a imagem que este traz incompleta em seu
subconsciente, satisfazendo-o, ou seja, criou-se um relacionamento com o mesmo, gerando

satisfao para as duas partes (cliente e empresa). Criar empatia com o cliente ainda uma
virtude que precisa ser cultivada nas organizaes de um modo geral, segundo Mckenna (1999).
Mas quais so os clientes de uma empresa? Quais as categorias de clientes disposio das
mesmas? Para tanto, vamos analisar dois tipos de clientes: os internos e os externos.
CLIENTE INTERNO
Cliente interno o empregado responsvel por interagir em todos os nveis com os clientes
externos, o nosso colega de trabalho do departamento vizinho ou da outra filial, sejam
fornecedores ou consumidores dos seus produtos e servios. Neste sentido, vale frisar que
a ateno adequada a um colega de trabalho, reflete na satisfao das necessidades do
consumidor. Contribuindo com o desenvolvimento deste tema, (MARCONDES e BERNARDES,
2003, p. 10) conceituam cliente interno como:
o conjunto de pessoas que fazem parte de uma unidade administrativa, cujas
necessidades em termos de recursos para seus trabalhos, como materiais, servios,
informaes, dinheiro, ou ento descanso, habitao e muitos outros so satisfeitas
por outras partes da mesma organizao.
De acordo com o conceito apresentado pelos autores, podemos concluir que este tipo de
abordagem combate os tipos de feudos que se criam dentro das organizaes, em virtude de
algumas unidades organizacionais titularem-se como autossuficientes, quando na verdade,
esta unidade ter razo de existir, quando seu corpo funcional suprir as necessidades de
outras unidades que so seus clientes internos.
CLIENTE EXTERNO
Numa empresa todos servem a algum, ou seja, se o funcionrio no tem contato direto com
o cliente, est servindo outro funcionrio que tem esse contato, desta forma todos trabalham
para o cliente. Para definirmos cliente externo, vamos analisar o seguinte exemplo: uma

pessoa dirige-se a um banco para sacar dinheiro, ora esta pessoa no pertence ao quadro
funcional deste banco, portanto trata-se de um cliente externo, Marcondes e Bernardes (2003).
Na prtica organizacional, fundamental que, antes mesmo de iniciar as aes que promovem
o relacionamento com os clientes externos, o quadro de colaboradores deve estar ciente da
importncia de seu papel no processo de satisfao destes clientes, ficando em alerta quanto
percepo do cliente com respeito qualidade do produto e/ou servio adquirido.
Pois como j afirmamos anteriormente, os stakeholders externos afetam as atividades de uma

organizao atuando fora dela, positiva ou negativamente no que diz respeito aos objetivos
organizacionais. Incluem-se ainda neste grupo de interessados externos as organizaes:
fornecedores, governo, grupos de interesses especiais, a mdia, sindicatos de trabalhadores,
instituies e competidores.
ANTONIO CSAR AMARU MAXIMIANO professor do Departamento de Administrao da Facul-

dade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP. Administrao geral, administrao de
projetos e recursos humanos so suas reas de atuao no ensino e na pesquisa. Este livro oferece a
professores e estudantes uma viso abrangente do processo de administrar sistemas de recursos. As
funes administrativas (planejamento, organizao, execuo, liderana e controle) so analisadas
por meio de conceitos sintticos, que do nfase aplicao prtica.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7. ed. Ver. E ampl. 3. reimpr. So
Paulo: Atlas, 2009.
CONSIDERAES FINAIS
Pudemos concluir com esta primeira unidade, que a rea de O&M surgiu para contribuir com a

grande e complexa empresa. As mudanas rpidas que ocorrem no ambiente externo exigem
cada vez mais a atuao deste profissional, visando o alcance da eficincia e da eficcia
organizacional, cabendo a esta rea, dentre muitas das suas atribuies, a racionalizao
e simplificao do trabalho, a reformulao das estruturas organizacionais levando em
considerao as mutaes do ambiente externo e interno, a implantao de mtodos para o
aumento da produtividade etc. Contudo, o elemento responsvel por todas estas mudanas s
quais as organizaes esto sujeitas, define-se como stakeholders externos e internos. Em
outras palavras, so os grupos de interessados que tm impacto direto sobre as atividades das
organizaes. Desta forma, cabe rea de O&M monitorar o ambiente externo, antecipando-
se s mudanas que poderiam afetar a organizao.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Dentre as atribuies do analista de O&M, cabe a este conseguir a eficincia e a eficcia da
estrutura administrativa mediante a aplicao de certas tcnicas cientficas de reduo de
tempo, esforos e custos, Chinelato (2008). Desta maneira, descreva duas das atividades
que este profissional deve estar frente em uma empresa.
2. Explique o significado do termo entropia negativa, segundo Oliveira (2009). De acordo com
os estudos apresentados por este autor, os termos entropia e adaptao se relacionam?
Se positivo, explique a correspondente relao de acordo com o autor citado. Exemplifique
a questo.
3. Quando estudamos sobre o surgimento da rea de O&M, pudemos observar que esta rea
de estudo recebeu forte influncia de alguns precursores da administrao, como Taylor e
Fayol, segundo Arajo (1985). De acordo com o autor citado, explique como cada um des-
tes estudiosos da administrao contribuiu para o surgimento e fortalecimento desta rea,
conhecida como Organizao, Sistemas e Mtodos.
4. Segundo Oliveira (2009), o ambiente de um sistema o conjunto de elementos que no

pertencem ao sistema, mas qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os ele-
mentos; e qualquer alterao nos elementos pode mudar ou alterar o sistema. Explique o
que significa esta afirmativa, esclarecendo quais seriam os elementos do ambiente de um
sistema.

UNIDADE II
UMA ABORDAGEM ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Abordar as funes da Administrao (PODC), relacionando-as com a rea de O&M.
Conceituar a Estrutura Organizacional.
Relatar sobre a estrutura organizacional formal e a informal.
Expor os componentes da Estrutura Organizacional.
Explicitar os condicionantes da Estrutura Organizacional e os nveis de influncia.
Avaliar a Estrutura Organizacional.
Distinguir os Modelos de Estrutura Organizacional (Mecanicistas/Rgidas e Flexveis/

Orgnicas).
Apresentar o que trata o termo Patologia Administrativa.
Plano de Estudo
Conceituando a Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional Formal e a Informal
Os componentes da Estrutura Organizacional
Os condicionantes da Estrutura Organizacional e os nveis estratgicos de
influncia
Avaliando a Estrutura Organizacional
Estruturas Mecanicistas Rgidas x Estruturas Flexveis Orgnicas
Patologia administrativa
INTRODUO
Nesta segunda unidade, vamos enfatizar a estrutura organizacional, apresentando seus

aspectos bsicos, desde seus componentes, condicionantes, nveis de influncia, as
caractersticas de estruturas voltadas a ambientes rgidos e as caractersticas de estruturas
voltadas a ambientes flexveis, de inovao. Veremos, portanto, que a estratgia, o tamanho,
a tecnologia e o ambiente vo determinar o tipo de estrutura da organizao. De posse destes
estudos e diante do contedo abordado no primeiro mdulo, quanto s atribuies do analista
de O&M, poderemos constatar que a estrutura organizacional , portanto, imprescindvel para
os trabalhos deste profissional, no que diz respeito racionalizao do trabalho; elaborao e
avaliao de instrumentos de controle de sistemas; assessoria aos setores pertinentes a O&M;
disseminao de procedimentos, mtodos, metodologias e terminologias tcnicas e uniformes,
abrangentes aos programas da Qualidade e de Reengenharia, enfim aes e medidas
utilizadas por este profissional para combater e antecipar-se s doenas administrativas.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para entendermos a estrutura organizacional, enfatizaremos a primeiro momento, as funes

as quais o executivo (administrador) deve trabalhar nos diversos nveis hierrquicos de uma
empresa. Em primeiro plano temos a organizao da empresa, que em poucas palavras
podemos definir como a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos (bens), que
visam o alcance dos objetivos estabelecidos pela empresa, segundo Oliveira (2009).
Por sua vez, a adequada organizao de uma empresa, deve considerar o desenvolvimento de
aspectos, tais como: - a estrutura organizacional (que nada mais que o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de
uma empresa); - e as rotinas e os procedimentos administrativos (mtodos).
Contudo, alm da organizao da empresa, o executivo tem trs outras funes bsicas,

segundo o autor citado:
o planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados
esperados, bem como dos meios mais adequados para se alcanar esse estado futuro
desejado;
a direo da empresa, que representa a orientao, e/ou coordenao, e/ou motivao,

e/ou liderana das atividades e recursos, visando alcanar os objetivos e os resultados
esperados;
o controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliao dos

resultados apresentados em relao aos objetivos e aos resultados esperados.
Assim, podemos retratar as funes administrativas exercidas pelos administradores ilustrando-

as da seguinte maneira:
Quadro 01: As quatro funes bsicas do administrador/executivo
Planejamento Organizao Direo Controle
Definir a misso Dividir o trabalho Designar as Definir os padres

pessoas
Designar as Monitorar o
Formular objetivos atividades Coordenar os desempenho
esforos
Definir os planos Agrupar as Avaliar o
para alcan-los Atividades em Comunicar desempenho
rgos e cargos
Motivar Ao corretiva
Programar as Alocar os recursos
atividades Liderar
Definir autoridade
e responsabilidade Orientar
Fonte: (adaptado) OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: Uma
abordagem gerencial. 18. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

Enfim, podemos concluir que por intermdio destas quatro funes (PODC) o administrador
poder delinear e direcionar a estrutura organizacional para o alcance dos melhores resultados
organizacionais.
CONCEITUANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional o desenho, o formato pela qual a empresa apresenta suas reas,
seus nveis hierrquicos e seus departamentos. por meio dela que verifica-se de maneira
geral como a empresa trabalha para alcanar seus objetivos, quais so os subordinados e os
responsveis e at mesmo qual o modelo de poder que a empresa apresenta.
A estrutura organizacional atende a trs funes bsicas segundo Cury (2006) onde, a primeira
a de atingir metais organizacionais. A segunda funo a de regulamentar as variaes
individuais sobre a organizao. A ltima relacionada ao exerccio do poder, e a ordem pela
qual as decises so tomadas e ainda onde so executadas as atividades da organizao.
Para Oliveira (2009), uma estrutura organizacional adequada proporciona ganho no alcance
dos objetivos estipulados no planejamento estratgico, mostra os nveis de autoridade
e responsabilidades, facilidade e qualidade nos processos decisrios e nos relatrios
gerenciais, melhora a comunicao interna e externa da empresa, estabelece indicadores
de desempenho correlacionados com os objetivos estipulados no planejamento estratgico,
maior comprometimento para com os resultados esperados.
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, de acordo com o autor

citado ela propicia para empresa alguns aspectos:
identificao das tarefas necessrias;
organizao das funes e responsabilidades;
informaes, recursos e feedback aos empregados;

medidas de desempenho compatveis com os objetivos;
condies motivadoras.
Ao abordarmos estrutura organizacional vimos a necessidade preemente de explorar o que

trata um organograma, em outras palavras segundo Stoner; Freeman (1999, p. 231), trata-se
de um diagrama da estrutura de uma organizao, mostrando as funes, os departamentos ou
as posies na organizao e ainda como estes elementos se relacionam. Contudo, vale frisar
que esta representatividade abordar os aspectos formais desta organizao. Considerando o
assunto importante para anlise e estudo, apresentaremos a seguir, portanto, a que se refere
estrutura formal e informal de uma organizao.
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
Toda e qualquer empresa possui a estrutura formal e a informal. Em poucas palavras, a

estrutura formal o objeto de estudo de grande parte das organizaes empresariais,
aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos,
pelo organograma. Contribuindo com o desenvolvimento do nosso estudo e abordagem,
Oliveira (2009, p. 101), colabora quando afirma que o Organograma a representao grfica
de determinados aspectos da estrutura organizacional. Contudo, acreditamos ser de mera
importncia acrescentar a este conceito, que se trata da representao grfica de determinados
aspectos da estrutura organizacional, em um dado momento, j que as empresas por uma
questo de adaptao, necessidade, por intermdio da tecnologia, ou de seu ambiente, sofrem
alteraes e mudanas em seus componentes e condicionantes organizacionais. Estes so
aspectos da estrutura organizacional (componentes e condicionantes) que na sequncia deste
estudo sero abordados com propriedade.
Em contrapartida, a estrutura informal no planejada e surge, naturalmente, da interao

social dos membros de uma empresa, ou seja, de acordo com o autor citado:

a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela
estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta
relaes que usualmente no aparecem no organograma.
A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura
formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista
dos executivos, a estrutura informal um empecilho que, regularmente, oferece resistncia s
ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado,
no entanto, no demora para o executivo perceber que a estrutura informal no pode ser
extinta, pois enquanto houver pessoas nas empresas, haver grupos informais.
A estrutura informal geralmente mais instvel do que a autoridade formal, pois est sujeita
aos sentimentos pessoais. Em razo da sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est
sujeita ao controle da direo, como est a estrutura formal. De acordo com as diferenas
entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal pode crescer a um tamanho imenso,
mas as estruturas informais, pelo menos as mais consolidadas, tendem a ficar menores, a fim
de permanecer dentro dos limites das relaes pessoais.
Os lderes de grupos informais

surgem por vrias causas. Algumas
dessas causas so: antiguidade,
Fonte: PHOTOS.COM
idade, localizao do trabalho,

competncia tcnica, liberdade de
se mover na rea de trabalho e
uma agradvel e comunicativa
personalidade. Cada executivo
deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa, a fim
de se assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de
antagoniz-los.

A estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem, mas deve-se
lembrar que nem sempre um lder informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns
lderes informais falham como lderes formais porque temem responsabilidade formal, algo que
eles no tm enquanto lderes informais.
Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos informais, a necessidade de perpetuar
sua cultura, e esta uma importante funo de toda estrutura informal. Uma segunda funo
do grupo informal a comunicao. A fim de atender a seus desejos e conservar seus
membros informados do que est havendo que possa afetar a satisfao dos desejos, o grupo
desenvolve sistemas e canais de comunicao. Uma terceira funo o controle social pelo
qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social interno e
externo. O controle interno dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem de
conformidade com sua cultura, enquanto o controle externo dirigido para os que esto fora
do grupo, tais como o governo, o sindicato ou outros grupos informais. O executivo deve saber
que a presso do controle externo pode ser bastante forte, tal como quando uma greve ocorre.
O executivo deve administrar a estrutura formal e informal de maneira que ambas se interajam,
ou seja, propiciar um clima organizacional em que a estrutura informal ajude o trabalho da
estrutura formal. Todavia, o executivo deve estar atento, pois a liderana informal no conserva
sempre o grupo num curso em direo aos objetivos formais da empresa.
As principais vantagens da estrutura informal, de acordo com Oliveira (2009) so:

proporciona maior rapidez no processo;
reduz distores existentes na estrutura formal;
complementa a estrutura formal;
motiva e integra as pessoas da empresa.
J as desvantagens da estrutura informal so:

desconhecimento das chefias;

dificuldade de controle;
possibilidade de atritos entre as pessoas.
Resumidamente, podem-se considerar alguns fatores que condicionam o aparecimento dos

chamados grupos informais:
os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, por meio
deles, passam a sintonizar-se mais intimamente;
a interao provocada pelo prpria estrutura formal;
os defeitos da estrutura formal;
a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos

grupos sociais informais;
os perodos de lazer;
a disputa do poder.
Nesta linha de estudo, podemos afirmar de acordo com Daft (2002), que a estrutura
organizacional deve realizar duas coisas para a organizao. Ela precisa fornecer um
referencial de responsabilidades, relaes de subordinao e arranjos, e deve fornecer
mecanismos para vincular e coordenar os elementos organizacionais em um todo
coerente. A estrutura formal, portanto, se reflete no organograma. A conexo da organizao
a um todo coerente requer o uso de sistemas de informao e dispositivos de ligao alm do
organograma.
importante entender a perspectiva do processamento de informaes sobre a estrutura. A

estrutura organizacional pode ser projetada para fornecer ligaes verticais e horizontais de
informao com base no processamento das informaes necessrias para alcanar a meta
global da organizao. Os gerentes podem optar entre a orientao rumo a uma organizao
tradicional projetada para a eficincia, que enfatiza ligaes verticais como hierarquia, regras e
planos e sistemas de informao formais, ou a orientao rumo a uma organizao moderna de

aprendizagem, que enfatiza a comunicao e a coordenao horizontais. As ligaes verticais
no so suficientes para a maioria das organizaes de hoje. As organizaes garantem
ligaes horizontais por meio de sistemas de informao interfuncionais, contato direto entre
gerentes atravessando fronteiras departamentais, foras-tarefas temporrias, integradores em
tempo integral e equipes.
Para o autor citado, um organograma consiste apenas em muitas linhas e blocos em um

pedao de papel. Uma nova estrutura organizacional para algumas situaes no resolver
necessariamente os problemas de uma organizao. O organograma simplesmente reflete
o que as pessoas deveriam fazer e quais so as suas responsabilidades. O propsito do
organograma encorajar e dirigir os funcionrios para atividades e comunicaes que
permitam organizao alcanar suas metas. O organograma fornece a estrutura, mas os
funcionrios fornecem o comportamento. O diagrama uma diretriz para estimular as pessoas
a trabalharem juntas, mas a administrao precisa implementar a estrutura e sustent-la.
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para maior compreenso dos componentes de uma estrutura organizacional, iremos

apresent-los de acordo com a contribuio dada por Oliveira (2009), quando os classifica
em: - sistemas de responsabilidades, sistemas de autoridade, sistemas de comunicao e
sistemas de deciso. Desta forma, entenda-se por * Sistemas de Responsabilidades: os
aspectos e caractersticas que envolvam o modelo de departamentalizao utilizado por
uma organizao, que refere-se ao agrupamento das correspondentes atividades e recursos
humanos em unidades organizacionais; - as atividades de linha e assessoria existentes nesta
estrutura, de maneira que a primeira executa, a segunda conselheira), e a especializao
do trabalho que se refere s atribuies das unidades organizacionais.
J o Sistema de Autoridade representada na estrutura organizacional quando temos a

Autoridade Formal, representada pelo superior hierrquico imediato; e a Autoridade

Informal que se manifesta como uma espcie de uma autoridade adquirida.
TIPOS DE AUTORIDADES
De acordo com a distribuio do poder em uma organizao, podemos ter dois tipos de
autoridade, segundo Oliveira (2009), sendo estas:
Hierrquica: a autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela es-
trutura hierrquica da empresa.
A A TEM AUTORIDADE HIERRQUICA SOBRE B

E C. POR OUTRO LADO, B TEM AUTORIDADE
SOBRE D E E.
B C
D E
Funcional: a autoridade corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas

unidades organizacionais.
O sistema de autoridade constitudo por aspectos que envolvam a delegao, centralizao,

descentralizao, nveis hierrquicos e amplitude de controle. Na prtica organizacional, ao
estudarmos estes aspectos em uma empresa, poderemos constatar o grau de rigidez ou
flexibilidade existente. Em outras palavras, poderemos definir as caractersticas desta estrutura,
se esta est mais voltada para atividades mecanicistas / rgidas ou para atividades que exijam

mais flexibilidade / inovao. Para maior detalhamento sobre os aspectos podemos afirmar, de
acordo com Oliveira (2009) que:
a) Delegao: a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu su-
bordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
b) Centralizao e Descentralizao: a primeira, trata da maior concentrao do poder deci-

srio na Alta administrao de uma empresa; a segunda, trata da menor concentrao do
poder decisrio na Alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos
seus diversos nveis hierrquicos.
c) Nveis Hierrquicos: representam o conjunto de cargos na empresa com um mesmo nvel

de autoridade.
d) Amplitude de Controle: tambm conhecida como amplitude administrativa ou ainda am-

plitude de superviso, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervi-
sionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
SISTEMAS DE COMUNICAES
Cabe ao administrador/executivo verificar at que ponto a forma da estrutura organizacional,

atende s necessidades de comunicao na empresa. Neste sentido, Oliveira (2009, p. 79)
contribui com nosso estudo quando diz que comunicao o processo interativo em que
dados, informaes, consultas e orientaes so transacionados entre pessoas, unidades
organizacionais e agentes externos empresa. O clima organizacional pode sofrer impactos
de acordo com os esquemas de comunicao existentes. Para tanto, vamos analisar os
conceitos de comunicao formal e comunicao informal.
Formal: conscientemente planejada, facilitado e controlado, segue uma escala hierrquica.
Informal: que surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus

membros. Pode ser considerada ruim, quando propaga muitos boatos e sendo considerada
boa quando facilita a ajuda entre seus membros.
Amortizar a Comunicao Informal Negativa: significa fazer com que cada chefe faa parte

do seu fluxo, inclusive este pode fazer uso de alguns artifcios para aumentar ou diminuir a
mesma. De acordo com o autor citado, temos:
Alterao do arranjo fsico: (o arranjo fsico adequado proporciona para a empresa maior
economia e produtividade, a partir da boa disposio dos instrumentos de trabalho e me-
diante a utilizao otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no
sistema).
Utilizao de pequenas salas de reunio e de caf.
Alterao da estrutura organizacional.
Prticas de competies esportivas.
Com respeito aos fluxos de comunicaes nas empresas, estes podem ser realizados por
intermdio dos seguintes fluxos:
Horizontal: entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico.
Diagonal ou Transversal: realizada entre unidades organizacionais e nveis diferentes.
Vertical: realizado entre nveis diferentes, mas de mesma rea de atuao.
Para algumas empresas, a comunicao vertical essencial, enquanto para outros tipos
de estruturas organizacionais, as comunicaes horizontal e diagonal so extremamente
necessrias. Este ltimo tipo pode ocorrer, uma vez que esta empresa tem como objetivo
e estratgia propiciar maior rapidez no processo de comunicao ou ainda proporcionar
uma viso mais integrada da empresa, j que os funcionrios podero conhecer as vrias
atividades desenvolvidas e bem como seus responsveis. importante mencionar, portanto,
que a comunicao vertical pode apresentar aspectos inversos aos fluxos de comunicao
horizontal e diagonal.
J no que diz respeito ao Custo da Comunicao, podemos afirmar segundo Oliveira (2009)
que a transmisso das informaes mostra que esta muito mais custosa do que se pode
imaginar, ou seja, principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que

acarreta.
SISTEMAS DE DECISES
Ao analisarmos os aspectos essenciais de um sistema de decises em uma estrutura

organizacional, consideramos ser de grande valia, apresentarmos o que deciso. Para tanto,
faremos uso da contribuio dada por Oliveira (2009, p. 468) quando afirma que deciso,
corresponde a uma escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado
resultado. J para Peter Drucker citado pelo mesmo autor, diz que para se estabelecer a
estrutura organizacional ideal, faz-se necessrio efetuar uma anlise das decises que
norteiam a administrao desta empresa, devendo-se levar em considerao:
a anlise das decises que so necessrias para a realizao dos objetivos,
inclusive deve-se observar de que espcie so essas decises;
em que nvel da empresa devem ser tomadas e que atividades elas acarretam e
afetam;
que executivos devem participar dessas decises, ou seja, aqueles que devem ser
consultados previamente e aqueles que so informados posteriormente s decises.
J no que diz respeito aos pontos mais baixos em que deve e pode ser tomada a deciso,
o executivo deve ter em mente:
a deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto
possvel da cena de ao; e
a deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de
todos os objetivos e atividades afetados (OLIVEIRA, 2009, p. 84).
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Apresentados e analisados os componentes da estrutura organizacional, agora partiremos

para o estudo dos fatores condicionantes de uma estrutura organizacional que compreende:
Fator Humano: Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-

se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de

desempenhar as funes que lhes sero atribudas. Neste sentido, o coeficiente humano que
pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes fatores:
o valor do homem;
o conhecimentos que eles possuem da estrutura;
sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel.
Fator Ambiente Externo
Para entendimento e estudo deste

fator, torna-se essencial analisar o
processo de relacionamento entre a
Fonte: PHOTOS.COM
empresa e o seu ambiente externo.

Para que tal anlise surta os efeitos
desejados devemos verificar:
determinar os stakeholders
externos, ou seja, de quais pessoas
externas empresa so as neces-
sidades e os desejos que a empre-
sa tenta atender;
estabelecer como essas necessidades ou desejos chegam s empresas, ou seja, como

so comunicadas s empresas;
demonstrar e constatar como a informao necessria registrada e transmitida a outras

pessoas na empresa.
Fator Sistema de Objetivos e Estratgias
Este fator, por sua vez, tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os
objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que

esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Entenda-se, portanto, segundo
Oliveira (2009, p. 86):
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir.
Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.
Fator Tecnologia
Neste sentido, nos referimos ao conjunto de conhecimentos que so utilizados para

operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.
Diferentes estruturas organizacionais foram necessrias para tocar diferentes estratgias e enfrentar
diferentes ambientes. A alterao ambiental o fator que influi sobre a estrutura: Quando uma em-
presa pertence a uma indstria cujos mercados, fontes de matrias-primas e processos produtivos
permanecem invariveis, so poucas as decises a serem tomadas. Mas, quando tecnologia, merca-
dos e fontes de suprimentos mudam rapidamente, os defeitos da estrutura tornam-se mais evidentes.
Assim, diferentes ambientes levam as empresas a adotarem novas estratgias, e novas estratgias
exigem diferentes estruturas organizacionais.
NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de influncia:

Nvel Estratgico: o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de
toda a empresa e a melhor interao desta com o meio ambiente.
Nvel Ttico: tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa
como um todo.
Nvel Operacional: pode ser considerado como a formalizao, principalmente por meio
de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabe-

lecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos traba-
lhos dirios da empresa.
Contudo, estes nveis de influncia esto, segundo Oliveira (2009), correlacionados aos tipos
de planejamento, apresentando as seguintes caractersticas quanto ao contedo do plano, ao
tempo de projeo e a amplitude do plano:
Quadro 02: Nveis de influncia e suas respectivas caractersticas
NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Nvel de Abrangncia da Empresa: Neste caso, considera-se para estudo a empresa como
um todo, quer ela tenha um ou mais negcios no seu contexto de atuao de mercado.
Nvel de Abrangncia da UEN UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO: Neste caso, a

amplitude de anlise organizacional realizada em nvel de unidade estratgica de neg-
cio, pois esta pode ser considerada como um sistema.
Nvel de Abrangncia da Corporao: Neste caso, considera-se a administrao corporati-

va.

AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Neste procedimento verifica-se o que a estrutura organizacional apresenta como pontos fortes
(bons) e o que esta estrutura apresenta de pontos fracos, ou seja, ruim. Para tanto, deve-se
fazer: - o levantamento da estrutura atual; e delineamento da estrutura ideal.
Quanto ao levantamento, os aspectos a serem estudados se referem a:

identificao dos problemas evidenciados pelos usurios;
entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de questionrio). Pode-

-se considerar como ideal a utilizao de um roteiro estruturado de entrevistas.
J no que diz respeito anlise, o analista de sistemas, organizao e mtodos deve efetuar:
anlise dos dados levantados anteriormente;
interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios

subsistemas da empresa;
identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura

organizacional da empresa.
Finalmente, na fase referente avaliao, deve-se dar a devida ateno aos aspectos:
o estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na

empresa;
verificao do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura

organizacional;
verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa estratgico, ttico e opera-

cional para com o delineamento da estrutura organizacional;
verificao do nvel de abrangncia da abordagem da estrutura organizacional, quer seja

em nvel de empresa, em nvel de unidade estratgica de negcio ou em nvel de corpo-
rao.

Polticas para avaliao da estrutura organizacional
Para se avaliar adequadamente a estrutura organizacional de uma dada empresa, Oliveira

(2009) recomenda que se estabelea um conjunto de polticas que vo dar suporte e
sustentao para todo o processo decisrio. Desta forma, podemos citar algumas polticas
inerentes estrutura organizacional que uma empresa qualquer pode julgar vlido:
ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes;
ter estrutura organizacional adequada s novas tecnologias;
ter estrutura organizacional descentralizada no processo decisrio e centralizada
no sistema de controle;
ter estrutura organizacional voltada para resultados;
ter estrutura organizacional racionalizada com operacionalizao descentralizada
dos sistemas administrativos (OLIVEIRA, 2009, p. 94).
Espera-se que de posse deste conjunto de polticas, o analista de O&M tenha parmetros
suficientes para um adequado sistema de avaliao de toda estrutura organizacional existente.
MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Como vimos, as empresas dedicam considervel tempo concepo da estrutura

organizacional correta, ou ainda mais adequada a seu ambiente. Para se chegar estrutura
organizacional correta, segundo Robbins (2000) depender de pelo menos quatro variveis
contingenciais, sendo: a estratgia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza ambiental
da organizao. A abordagem contingencial, portanto, ser a utilizao destas variveis para
se chegar estrutura organizacional mais adequada.
Aspectos que envolvam as decises sobre a diviso do trabalho, especializao do trabalho e o

sistema de autoridade revelam caractersticas a respeito da estrutura organizacional existente.
Elas podem ser de dois tipos: Mecanicistas e Orgnicos. As atividades da organizao
em estruturas voltadas para o Sistema Mecanicista so partidas em tarefas separadas e

especializadas. Os objetivos e a autoridade para cada indivduo e cada unidade so definidos
com preciso pelos administradores de nveis mais elevados.
Nessas organizaes, o poder segue a cadeia de comando burocrtica clssica. Como

Caractersticas Gerais deste tipo de estrutura, ainda apresentamos:
- Filosofia da administrao enfatiza a previsibilidade.
- Tarefas e departamentos tm baixo nvel de interdependncia.
- Elevado nvel de especializao.
- Cargos com responsabilidades definidas.
- Centralizao da autoridade (liderana autocrtica).
- Regras e regulamentos bem definidos e por escrito.
- A fonte da autoridade a posio da pessoa no organograma.
- As relaes humanas tendem a ser formais.
Em oposio ao modelo mecanicista, apresentamos a organizao orgnica, ou seja, o Sistema

Orgnico, onde mais provvel que os indivduos trabalhem em grupo do que sozinhos. H
menos nfase em receber ordens de um superior ou em dar ordens aos subordinados. Os
membros se comunicam por meio de todos os nveis da organizao para obter informaes e
conselhos. J com respeito s Caractersticas Gerais deste tipo de modelo estrutural, citamos,
de acordo com o autor mencionado acima:
- Enfatiza a necessidade de mudana e propenso ao risco.
- Os objetivos organizacionais so definidos com ampla participao, incluindo as pessoas

de todos os nveis.
- A fonte de autoridade o conhecimento e o estilo de liderana democrtico.
- A deciso compartilhada entre chefes e subordinados.
- Reduzido nvel de especializao.

- Os critrios de departamentalizao so heterogneos. A organizao pode usar tantos
modelos quanto forem necessrios para atender suas operaes e misso.
Para os estudiosos Burns e

Stalker apud Robbins (2000)
Fonte: PHOTOS.COM
concluram que o sistema

mecanicista mais adequado a
um ambiente estvel. Num
ambiente estvel, cada membro
da organizao provavelmente
continuar fazendo a mesma
tarefa. Assim, a especializao
de capacidades adequada. Em contrapartida, o sistema orgnico mais adequado a um
ambiente turbulento. Neste tipo de ambiente, os trabalhos devem ser redefinidos constantemente
para se ajustarem s necessidades da organizao, que esto sempre mudando.
Contribuindo com nossa linha de estudo, Morse e Lorsch apud Robbins (2000) descobriram
que o departamento de fabricao mais eficaz era estruturado de modo mecanicista, com
papis e deveres bem definidos, enquanto que o departamento de pesquisas mais eficaz
era estruturado de modo orgnico, com papis e deveres definidos de forma pouca precisa.
Para finalizarmos a abordagem a este contedo, apresentamos um quadro comparativo das
caractersticas bsicas de cada um dos modelos estudados.
Quadro 03: Caractersticas das estruturas mecanicistas x estruturas orgnicas
Fonte: ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

Adapte a estrutura interna da organizao ao ambiente externo. Se o ambiente externo for complexo,
faa a estrutura organizacional complexa. Associe um ambiente estvel a uma estrutura mecanicista
e um ambiente instvel a uma estrutura orgnica. Se o ambiente externo for tanto complexo quanto
mutvel, torne a organizao altamente diferenciada e orgnica e utilize mecanismos para obter coor-
denao por todos os departamentos.
PATOLOGIA ADMINISTRATIVA
Patologias administrativas o termo usado no sentido de assemelhar uma organizao ao

corpo humano. Neste sentido, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos
de enfermidades que, se no medicadas em tempo hbil, iro se agravando e prejudicando os
demais rgos que com eles interagem (COLENGHI, 2007).
Para melhor entendimento abordaremos um resumo das dez doenas que, normalmente,
ocorrem no corpo organizacional.
1. Empresa excessivamente organizada: tudo bem definido em seus detalhes, tarefas su-
perdivididas, chegando a confundir com passos. Excesso de normas, dificultando o surgi-
mento de ideias, inovao de um modo geral. Como medidas para melhoria deste tipo de
patologia, orienta-se:
a reviso dos manuais administrativos;
reviso das normas existentes, construo de normas que possibilitem a criatividade e

iniciativa das pessoas;
propiciar a flexibilizao da estrutura organizacional (como participao das pessoas, en-

volvimentos destas nas tomadas de deciso.
2. Inexistncia de instrumentos de formalizao estrutural: ao contrrio da situao an-

terior, todos ficam perdidos, os funcionrios conhecem parcialmente as suas atividades, os
clientes no sabem a quem se dirigir para a resoluo dos problemas. Para amenizar este

tipo de problema, colocamos as seguintes situaes:
elaborao de documentos formais, que ir favorecer a organizao dos processos e pro-

cedimentos organizacionais;
estabelecimento dos comandos de autoridades, bem como das normas e regras operacio-
nais.
3. Coordenao acumulativa: ocorre quando existe um grande nmero de subordinados

para um chefe, tornando este atendimento moroso e de difcil resoluo de problemas
existentes. Neste caso, orienta-se, para se evitar tais transtornos:
a diviso do trabalho entre vrias chefias, de acordo com sua rea de atuao;
reestabelecer o n ideal de subordinados para cada chefe.
4. Multicomando: ocorre quando vrias pessoas do ordem a um mesmo subordinado e/ou

setor. Para esta patologia, importante entender que:
o funcionrio seja responsvel apenas perante um superior na cadeia hierrquica;
a autoridade funcional deve ser utilizada com moderao, no invadindo o nvel de autori-
dade de outras reas de atuao.
5. Falta e excesso de delegao de autoridade: os dois problemas dificultam a vida da

empresa, ou pela ausncia de poderes de deciso nos escales inferiores, ou por excesso
de descentralizao. Para solucionar tal questo, deve-se:
ter um ponto de equilbrio entre estes dois processos de comando da autoridade, ou seja,
quando necessrio propiciar a descentralizao de poder, contudo, mantendo controle so-
bre os resultados.
6. Conjuno de atividades divergentes: fato comum em empresas que foram concebidas

sem planejamento e anlises das atribuies de cada departamento, em outras palavras,
atividades opostas e, s vezes, conflitantes so alocadas a uma mesma chefia. Para tal
patologia, recomenda-se:
promover a redepartamentalizao das atividades organizacionais, realinhando-as de

acordo com as chefias especficas.
7. Excesso de nveis hierrquicos: ocorre em empresas verticalizadas, onde existe muito

cacique para pouco ndio, ocasionando a proliferao de rudo nas comunicaes, demora
nas tomadas de deciso e custo alto, para manter o grande n de chefias existentes. Como
soluo existente, oreinta-se:
fazer uma anlise da funcionalidade desta estrutura, enxugando-a, aplicando o downsizing,

reduzindo as chefias desnecessrias.
8. Insegurana executiva ou Trincheira de assessores: este fato acontece quando h

um nmero excessivo de assessorias para uma mesma chefia, o que pode ocasionar de-
mora nas decises, ociosidade da maioria dos assessores, ateno no que diz respeito a
incapacidade tcnica do executivo. Para tal patologia, colocamos as seguintes solues:
readequao das assessorias existentes, eliminando aquelas que porventura sejam desne-
cessrias.
9. O chefe do chefe: ocorre quando determinada chefia possui somente um rgo subordina-
do, favorecendo situaes como ociosidade de uma das partes, briga pelo poder, despesa
desnecessria. Como soluo para este ltimo tipo de patologia, sugerimos:
a eliminao de uma das duas unidades.
10. Outros problemas de natureza diversa: estrutura organizacional antiquada; tolerncia

incompetncia; limitaes no processo de comunicao e sintomas de problemas das mais
diversas reas departamental de uma empresa, como demonstrado no quadro abaixo:
Quadro 04: Exemplos de doenas e sintomas empresariais
Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: Uma abordagem
gerencial. 18. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

Diante de todos estes problemas e sintomas de doenas, cabe ao analista de O&M, dar incio
ao processo de anlise funcional/estrutural (j mencionado), utilizando-se das seguintes
ferramentas:
a. Organograma: analisando as unidades organizacionais que compe esta estrutura, bem
como sua hierarquia.
b. Funcionograma: verificando as atribuies de cada unidade desta, se existe harmonia

entre o negcio e a misso da empresa.
c. Tipos de autoridade: avaliando os tipos de interatividade (relacionamento) entre as unida-

des organizacionais.
d. Questionrio de levantamento de dados: permitir analisar todos os dados coletados

durante o levantamento das informaes.
Para apresentao de possveis alternativas no que diz respeito a uma nova proposta estrutural
do analista de O&M para os executivos de uma empresa, apresentaremos a seguir os modelos
de departamentalizao existentes, focando suas caractersticas, vantagens, desvantagens e
limitaes.
HALL, Richard H, autor do livro Organizaes: estruturas, processos e resultados tm como finalida-
de, ao expor esta obra, trazer luz as principais mudanas pelas quais as organizaes esto passan-
do e por que to importante estud-las, alm de oferecer ao aluno, o contedo necessrio sobre os
processos sociais e suas formas estruturadas, mais frequentes e significativas. Neste livro, segundo
o autor, o aluno vai encontrar: - a natureza das organizaes que aborda os impactos das organiza-
es, sua natureza e tipos; - estrutura organizacional (formas, impactos e explicaes); - processos
organizacionais, que trata do poder e seus impactos, liderana, tomadas de deciso, comunicao e
mudana; - ambientes organizacionais; eficcia e teoria organizacional. Indicado para estudantes das
reas de Administrao, Sociologia e afins, este livro uma excelente ferramenta para aqueles que
atuam no fascinante mundo das organizaes.
HALL, Richard H. Organizaes: estruturas, processos e resultados. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2004.

CONSIDERAES FINAIS
Pudemos concluir com esta segunda unidade que a estrutura organizacional deve fornecer
para a organizao o estabelecimento das responsabilidades, os tipos de decises a serem
tomadas, as formas de comunicao (vertical ou horizontal), as relaes de subordinao e o
agrupamento das atividades, em unidades organizacionais. Desta forma, analisadas e definidas
as caractersticas e os aspectos referentes aos componentes da estrutura organizacional, os
condicionantes e seus nveis de influncia, o analista de O&M, junto com o corpo estratgico
desta organizao poder partir para a definio do tipo de departamentalizao a ser
incorporado por esta organizao, delineando assim, a representao grfica desta estrutura,
por intermdio do organograma. O desenho da estrutura organizacional ideal (ou mais
adequada a uma organizao) deve ter dentre suas finalidades, a preveno e o combate s
doenas administrativas, as quais as organizaes como um todo esto sujeitas. Contudo, no
que se refere ao tipo e modelos de departamentalizaes existentes, estudaremos no mdulo
seguinte, com todas as especificaes necessrias para o maior entendimento deste assunto.
ESTUDO DE CASO
UMA VISO INTERNA: Barnes & Noble
Steven e Len Riggio iniciaram seu negcio de venda de livros em meados dos anos de 1960 com ape-
nas uma loja. Hoje possuem mais de mil pontos de venda e com seu conceito de super loja de livros
levaram muitos livreiros independentes a sair do ramo. No incio dos anos de 1990, os Riggio estavam
no topo da indstria editorial americana. Entretanto, eles no conseguiram perceber a mudana do
panorama abaixo deles ou a minscula empresa que estava prestes a mudar para sempre o ramo da
venda de livros.
A Amazon.com foi de encontro a tudo o que a Barnes & Noble havia deixado em segundo plano: cria-
o de espaos amplos e confortveis semelhantes a bibliotecas universitrias ou reas pblicas, com
sofs e caf-bares onde os clientes podiam se deliciar com os livros e fazer novos amigos. A Amazon.
com estava registrando vendas on-line h mais de um ano antes de os gerentes da Barnes & Noble se

quer comearem a investigar a Web. At ento, os Riggio acreditavam que a Internet jamais passaria
de uma ferramenta de marketing inovadora. No momento que a Barnesandnoble.com comeou de
fato a vender livros pela rede, a Amazon j era dona do mercado. Acostumados a vencer. Os gerentes
da Barnes & Noble acreditavam que tudo que tinham a fazer era entrar na rede para esmagar os princi-
piantes da Amazon. Mas, como muitos varejistas consolidados, os Riggio descobriram que suas supo-
sies no se sustentavam no novo mundo do comrcio eletrnico. Ainda que a empresa consumisse
US$ 100 milhes em seu esforo de esmagar a Amazon, o site Barnesandnoble.com ainda estava
vendendo apenas ridculos 15% dos livros adquiridos on-line, comparados aos 75% do Amazon.com.
Os esforos iniciais da Barnes & Noble no comrcio eletrnico so marcados por erros dispendiosos
e oportunidades perdidas. Para se recuperarem e estabelecerem presena significativa no comrcio
eletrnico, os Riggio recentemente concordaram em constituir a Barnesandnoble.com como uma em-
presa separada em uma joint venture com a Bertelsmann AG, a grande empresa alem que passou
a ser a terceira maior empresa de mdia do mundo graas aquisio de marcas americanas como
Doubleday, Bantam e Random House. Alm disso, Steve Riggio saiu da direo executiva para dar ca-
minho a Jonathan Bulkeley, um executivo com substancial experincia de marketing on-line. Enquanto
isso, os altos executivos esto no processo de formular estratgias para competir no novo mundo da
venda de livros.
De acordo com o Estudo de Caso

a) Quais foram os principais erros da Barnes e Noble, em relao s vendas on-line? Poder-
amos dizer que esta empresa analisa as tendncias de mercado/ ambiente externo?
b) Como voc define o diferencial trabalhado pela Amazon.com para com as vendas de li-
vros? O que voc faria como administrador da Barnes e Noble?
c) Podemos afirmar que esta empresa (Barnes e Noble) leva em considerao as necessida-
des de seus stakeholders? Explique de acordo com os estudos feitos a respeito.
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-problema-e-estrutura-organizacional-nas-
-empresas-parte-i/20099/>.
<http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/as-incertezas-do-ambiente-do-trabalho-
-exigem-mudancas-mesmo-no-time-que-esta-ganhando/7875/>.

UNIDADE III
ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IDEAL

Evidenciar os aspectos pertinentes departamentalizao.
Conceituar organograma, explicitando os aspectos relevantes para a elaborao
desta ferramenta administrativa.
Apresentar os modelos de departamentalizao existentes.
Identificar e relacionar as atividades de linha e as atividades de assessoria nas
empresas.
Abordar os aspectos da descentralizao, delegao e centralizao do poder.
Plano de Estudo
Departamentalizao: uma abordagem quanto ao conceito, objetivo e mode-

los existentes
Organograma: apresentando os aspectos gerais desta representao grfica
Tipos e Modelos de Departamentalizao
Identificando e Relacionando as Atividades de Linha e Atividades de Asses-

soria nas Organizaes
Descentralizao, Delegao e Centralizao
INTRODUO
Nesta terceira unidade, vamos estudar a departamentalizao como o processo de diviso

das tarefas em blocos de trabalhos chamados Departamentos. A juno de todos estes
blocos em uma representao grfica definir o tipo de organograma existente. Contudo, o
tipo e modelo de departamentalizao a ser utilizado depender dos condicionantes a que
esta empresa est inserida como em ambientes estveis, de certeza, a estrutura ideal dever
conter caractersticas mecanicistas e rgidas, como as estabelecidas pela departamentalizao
funcional, ou seja, quando se enfatiza a eficincia, previsibilidade, segurana e averso ao
risco. Em contrapartida, quando se est em um ambiente instvel, de incerteza, com rudos, as
organizaes devem buscar modelos de departamentalizao mais flexveis (orgnicos) como
a matricial, por exemplo. Assim, as organizaes que optaram por este ltimo tipo de estrutura
citada, com certeza, enfatizam critrios de desempenho como a eficcia, adaptabilidade,
sensibilidade para a necessidade de mudanas e propenso a risco. Desta forma, pretender-
se- abordar tais caractersticas e modelos de departamentalizao, como as atividades de
linha e atividades de assessoria dentro da estrutura organizacional e os aspectos essenciais
para a descentralizao, delegao e centralizao que podero estar contribuindo para a
empresa alcanar seus objetivos organizacionais.
DEPARTAMENTALIZAO: UMA ABORDAGEM QUANTO AO CONCEITO,

OBJETIVO E MODELOS EXISTENTES
Entende-se que departamentalizao so grupos internos de uma organizao que agrupam

atividades com um mesmo critrio e que tenham objetivos e caractersticas semelhantes.
Neste sentido, Oliveira (2009, p. 101) define departamentalizao como o agrupamento, de

acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos humanos, financeiro, materiais e equipamentos em unidades organizacionais.

O objetivo da departamentalizao, segundo Arajo (1989) aproveitar a especializao,
maximizar os recursos disponveis, facilitar o controle e a coordenao das reas
organizacionais, estimular a descentralizao do poder e da execuo das tarefas, integrar
ambiente e organizao e reduzir possveis conflitos.
A departamentalizao inicia-se quando se cria rgos especializados, agrupando atividades

homogneas, dividindo as grandes reas da empresa em unidades menores, deixando a
estruturao dos rgos inferiores para o final. Se esse processo obedecer a um criterioso
planejamento e levar em contra alguns fatores importantes, poder permitir a elaborao de
uma estrutura consistente com os propsitos da organizao, Cury (2006).
Existem vrios modelos e tipos de departamentalizao, elas so classificadas e constitudas

de acordo com caractersticas existentes. Oliveira (2009) divide as departamentalizaes em
modernas e tradicionais, citando como moderna a governana corporativa, rede de integrao
entre empresas, unidade estratgica de negcios, departamentalizao por processos. As
tradicionais so classificadas como departamentalizao funcional, por quantidade, por turno,
territorial ou por localizao geogrfica, por clientes, por produtos ou servios, por projetos,
matricial e mista.
importante levar em considerao que no processo de anlise e implantao da

departamentalizao sero encontrados reas formais e informais dentro de cada
departamento, de acordo com Cury (2006) existem alguns fatores que devem ser levados em
considerao:
1. rea formal:
a) Importncia das atividades: quanto mais importante for uma atividade para o produto final
da empresa, mais elevado deve ser seu nvel na hierarquia, possibilitando melhor supervi-
so.
b) nfase na especializao: aproveitar as habilidades dos empregados, permitindo empre-

sa a adoo de planos de ao compatveis com suas necessidades.

c) Processo de coordenao: a departamentalizao deve ser orientada no sentido de facilitar
a coordenao.
d) Processo de controle: para facilitar o processo de controle necessrio definir comple-

tamente as atividades dos diversos rgos componentes da estrutura, posicionar o su-
pervisor fisicamente prximo das unidades organizacionais que deve controlar, posicionar
departamentos semelhantes de modo paralelo, subordinar atividades que controlam outras
chefias diferentes.
e) Custo da estrutura: o aumento do nmero de rgos deve ser avaliado em funo do seu
reflexo no custo operacional da empresa.
2. rea informal:
a) Processo poltico: deve dar especial ateno nos contatos com a cpula e nas entrevistas
com gerentes setoriais e suas colocaes pessoais, que provavelmente iro exercer influ-
ncias ponderveis na soluo final.
b) Preparo dos empregados para a mudana: o pblico interno deve ser informado das mu-
danas, bem como ter participao ativa nas diversas fases do processo.
c) Treinamento dos empregados: a fora de trabalho dos rgos sob interveno dever ser
submetida a treinamento.
d) Diferenciao e integrao: tipo de organizao que a empresa deve adotar para se rela-
cionar com diferentes condies do ambiente.
J Arajo (1985) faz uma abordagem de alguns aspectos para o delineamento mais adequado
da estrutura organizacional formal, levando a saber:
a) Aproveitar a especializao, saber tirar proveito das qualidades dos colaboradores, au-
mentando a sua eficincia nos seus devidos papis organizacional. Essa especializao
reala a qualidade do trabalho.
b) Maximizar os recursos disponveis, por haver melhor especializao, cada um na or-

ganizao se sentir responsvel em ajustar os recursos da organizao, assim sabero
melhor empreg-los.
c) Controlar seria delimitar as responsabilidades, pois o colaborador no conseguir ser um

bom profissional, por exemplo, se for um contador e ter que cuidar da produo. Ento,
esse objetivo vem para controlar as funes.
d) Coordenar, quanto maior for o grau de coordenao em uma organizao, mais sero
integrados os esforos individuais durante a execuo, evitando ajustes posteriores. Em
outras palavras, mais fcil coordenar uma organizao departamentalizada com seus
devidos especialistas e responsveis do que o oposto.
e) Descentralizar, onde ocorre a delegao de responsabilidades. E o significado de delegar

significa descentralizar.
f) Integrar ambiente e organizao, Muitas turbulncias internas tm como causa imediata

as alteraes advindas do ambiente. No entanto, cabe organizao analisar o ambiente
onde se encontra e quais so suas foras.
g) Reduzir conflitos, os conflitos existem em qualquer organizao, pois conforme o autor,

onde h conflito, significa que a organizao vive. Mas esse um objetivo de balancear os
conflitos para no haver prejuzos e desgastes necessrios e poucos produtivos.
Desta forma, conclumos que a departamentalizao dever ser distribuda mediante critrios
tcnicos de agrupamento como recursos humanos, financeiros, materiais e tecnolgicos.
ORGANOGRAMA: APRESENTANDO OS ASPECTOS GERAIS DESTA RE-

PRESENTAO GRFICA
Apesar da abordagem j feita a respeito deste contedo, consideramos importante a

relao existente entre departamentalizao e organograma, desta forma vamos fazer uma
breve exposio sobre o mesmo. Em outras palavras, o organograma permite que qualquer
funcionrio possa verificar quais os nveis hierrquicos e como esto dispostas as diversas
reas ou unidades da empresa. Possibilita ao colaborador verificar at onde ele pode alcanar
e quais os caminhos e serem seguidos.
O conceito de organograma, de acordo com Cury (2006), a representao grfica e abreviada

da estrutura da organizao e so utilizados para representar os rgos componentes da

empresa e as funes que cada um desenvolve, vinculaes de interdependncia entre os
rgos, os nveis administrativos que compem a organizao e a via hierrquica.
Desenvolva organogramas que descrevam as responsabilidades das tarefas, as relaes de subordi-

nao e o agrupamento de indivduos em departamentos. Fornea documentao suficiente de forma
que todos na organizao saibam quem se reporta a quem, e o posicionamento de cada um no quadro
geral da organizao.
Tipos e Modelos de Departamentalizao
Aps apresentarmos os aspectos que as empresas devem levar em considerao para

a escolha do tipo de departamentalizao mais ideal a ser utilizada em suas estruturas
organizacionais, abordaremos alguns modelos de departamentalizao, por Oliveira (2009),
ou seja, apresentaremos algumas formas das empresas departamentalizarem suas atividades,
sendo:
departamentalizao por quantidade;
departamentalizao funcional;
departamentalizao territorial (ou por localizao geogrfica);
departamentalizao por produtos (ou servios);
departamentalizao por clientes;
departamentalizao por processo;
departamentalizao por projeto;
departamentalizao matricial;
departamentalizao mista.

Departamentalizao por Quantidade
Segundo Oliveira (2009), a departamentalizao por quantidade o agrupamento de pessoas,

e tem como obrigao executar ordens de um superior. Neste modelo de departamentalizao,
procura-se ter um melhor equilbrio entre os diferentes nveis de poder. Esse modelo de
departamentalizao raro de ser aplicado, pois comparado com os trabalhos em equipes,
a departamentalizao por quantidade menos eficiente, no serve para nveis mais
elevados das organizaes e mesmo no cho de fbrica pode ocorrer algumas restries em
determinados processos produtivos.
Departamentalizao Funcional
Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Pode ser
considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas. Segundo Carreira
(2009), a departamentalizao por atividade tambm conhecida por departamentalizao
por funo, como: Gerente de Recursos humanos, Gerente financeiro, Gerente de Marketing
entre outros.
Vantagens da Departamentalizao Funcional

maior estabilidade quando comparada a outros tipos de departamentalizao (matricial e
projetos);
maior segurana, no que diz respeito ao conhecimento de sua rea de atuao;

especializao do trabalho, quando as tarefas so bem definidas e considerando-se o as-
pecto da estabilidade;
maior concentrao e uso de recursos especializados, ex: rea de informtica;
influncias positivas sobre a satisfao da equipe tcnica pela proximidade com elementos
de mesma especialidade;
economia pela maximizao das mquinas e produo em massa;
as pessoas so orientadas para uma especfica atividade;
indicada para circunstncias estveis que requer desempenho continuado de tarefas roti-
neiras;
ideal para empresas que tenham linhas de produtos, permanecendo inalterados por longo
tempo.
Desvantagens da Departamentalizao Funcional

insegurana das pessoas em virtude de aumento de complexidade da empresa;
especializao do trabalho, quando cada chefia estabelece que a sua funo a mais
importante da empresa;
a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula;
a comunicao geralmente deficiente, centralizadas nos nveis mais altos;
baixa adaptabilidade, em razo de formao de feudos de especializao;
viso parcial da empresa, somente os nveis mais altos tm a viso do todo;
resistncia ao ambiente pr-inovao, em razo da alta estabilidade e baixa adaptabilida-

de;
pior cumprimento de prazos e oramentos.
Este tipo de departamentalizao pode ser utilizado em empresas, cujas atividades sejam:
bastante repetitivas;

altamente especializadas.
Quando for projetar a estrutura organizacional geral, escolha uma estrutura funcional quando a efi-
cincia for importante, quando o conhecimento e a experincia a fundo forem crticos para atingir as
metas organizacionais e quando a organizao necessitar ser controlada e coordenada mediante
uma hierarquia vertical. Use uma estrutura divisional em uma grande empresa com mltiplas linhas de
produtos quando quiser dar prioridade as metas de produto e coordenao entre funes.
Departamentalizao Territorial (ou por localizao geogrfica)
Geralmente usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas

as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas
sob as ordens de um executivo. Tambm conhecida como departamentalizao por diviso
geogrfica, podendo ocorrer em uma indstria de lenos umedecidos, que possuem equipe
de vendas no estado de So Paulo, Rio de Janeiro, Paran, Santa Catarina e demais regies
como objetivo da empresa.
Vantagens da Departamentalizao Territorial

obter as vantagens econmicas de determinadas operaes locais;
possibilidade de maior treinamento do pessoal;

possibilidade de uma ao mais imediata em determinada regio;
maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasies da deciso;
Desvantagens da Departamentalizao Territorial

duplicao de instalao e de pessoal;
pode acontecer de deixar em segundo plano a coordenao, em virtude da liberdade e

autonomia colocado nas regies ou filiais;
a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e

de produo e quase no requer especializao.
Departamentalizao por produtos (ou servios)
Nesta, o agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou
servios da empresa. Complementando, Carreira (2009) menciona que a departamentalizao
por linha de produtos pode ocorrer numa indstria de bebidas, onde pode se criar uma diretoria
de departamento de cerveja e outra diretoria de refrigerantes.
Vantagens da Departamentalizao por Produto/Servios

facilita a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos;
propicia a alocao de capital especializado para cada grupo;

facilita a utilizao mxima da capacitao dos recursos, inclusive os humanos;
fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto (comercializao, desenvolvi-

mento);
propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental (foco principal no produ-

to);
permite maior flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores,
sem interferir na estrutura organizacional;
o enfoque da empresa predominantemente sobre o produto ou servios, por isso torna-se

mais verstil e flexvel;
propicia condies para inovao e criatividade.
Desvantagens da Departamentalizao por Produto/Servios

pode ser mais difcil, quando do estabelecimento da viso sistmica da empresa;
propicia aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vrios grupos de produ-
tos;
gera uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos (conflitos);
pode provocar problemas humanos, quando em situao de instabilidade externa.

:
A Johnson & Johnson possui uma estrutura organizacional por produto para a fabricao e comercia-
lizao de produtos voltados aos mercados de consumo farmacutico e profissional. Cada uma das
suas 200 unidades operacionais bastante autnoma, com pessoal prprio nas reas financeiras, de
recursos humanos e outras. Essa estrutura descentralizada apoia a estratgia da Johnson & Johnson
de crescimento por meio de inovao, em que cada unidade se responsabiliza por desenvolver linhas
lucrativas de produtos, como o novo Band-Aid com tratamento anticicatriz.
Departamentalizao por clientes (ou por fregueses)
Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais

dos clientes ou fregueses da empresa. A ttulo de exemplo de departamentalizao por
clientes, podemos citar as instituies de ensino, onde h coordenao de cursos tcnicos,
graduao e especializao. Este tipo de departamentalizao por clientes possui vantagens
e desvantagens, podendo apresentar as seguintes vantagens:
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao.
A departamentalizao por cliente a abordagem mais extrovertida da organizao, mais

preocupada com o cliente do que consigo mesma.
Quando o negcio depende de diferentes tamanhos ou caractersticas de produtos ou ser-

vios que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente mais importante do
que os produtos ou servios, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os
clientes podem ser indivduos, organizaes ou o prprio governo.
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s

necessidades e aos requisitos dos clientes.
Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e

exigncias dos canais mercadolgicos.
Em contrapartida, a departamentalizao por cliente pode apresentar as seguintes

desvantagens:

As demais atividades da organizao (como produo, finanas etc.) podem tornar-se se-
cundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva pelo cliente.
Os demais objetivos da organizao (como lucratividade, produtividade, eficincia etc.)

podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente.
Departamentalizao por processo
Neste tipo de departamentalizao, as atividades so agrupadas de acordo com as etapas

de um processo. Considera a maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos
para a consecuo de uma meta especfica. basicamente empregado nos estabelecimentos
industriais, de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. Em suma, a
departamentalizao por processos tambm conhecida como linha de montagem.
Em uma indstria de acolchoados, os processos seriam setores responsveis pela fabricao

da espuma, setor de corte, setor de costura, embalagem e distribuio.
Departamentalizao por projetos
No arranjo de departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem

atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto
ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado
a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. J a departamentalizao por
projetos, colabora Oliveira (2009, p. 112) quando conceitua projeto, ou seja, um trabalho, com
datas de incio e trmino, com resultado final previamente estabelecido, em que so alocados
e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador.
B C
Departamentalizao Matricial
A departamentalizao Matricial, segundo Oliveira (2009), a juno de dois ou mais

tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Normalmente isso ocorre com a
departamentalizao funcional e a estrutura por projetos. Podendo ocorrer ainda sobreposio
das departamentalizaes, funcional e produto. Conforme o autor citado, os gerentes de projetos
no apreciam assumir responsabilidades sem ser por completo sobre as reas funcionais,
sendo que os gerentes das reas funcionais no gostam de compartilhar responsabilidades
com os gerentes de projetos. Outro ponto a ser notado, que os gerentes de projetos tendem
a alocar a maior quantidade de recursos para si. No entanto, os gerentes funcionais ao no
se envolverem suas responsabilidades com os de projetos, anula sua eficincia, fazendo com
que eles desistam da empresa.

Comparativo de vantagens e desvantagens em se utilizar uma estrutura do tipo
matricial:
VANTAGENS DESVANTAGENS
Coordenao necessria para atender Autoridade dual, o que pode ser
demanda de duais clientes. frustrante e confuso.
Compartilhamento flexvel de recursos Participantes precisam de boas
humanos entre os produtos. habilidades interpessoais e
Tomadas de deciso complexas e treinamento extensivo.
modificaes frequentes em ambientes Envolve frequentes reunies e
instveis. sesses de resoluo de conflitos.
Oportunidades para o desenvolvimento S funcionar se os participantes
tanto de habilidades funcionais como de a conhecerem e adotarem
produto. relaes colegiadas em lugar de
Melhor em organizaes de porte mdio relao de tipo vertical.
com mltiplos produtos. Exige grande esforo para manter
o equilbrio de poder.
Departamentalizao Mista
o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte

sua realidade organizacional. Este tipo de departamentalizao mista permite diversos
agrupamentos de recursos. Uma indstria de bebidas pode produzir refrigerantes e cervejas
(departamentalizao de linha de produto) e conter uma departamentalizao por processos.
IDENTIFICANDO E RELACIONANDO AS ATIVIDADES DE LINHA E ATIVIDA-

DES DE ASSESSORIA NAS ORGANIZAES
Em termos estruturais, importante a considerao das unidades de linha como atividade-fim

e das unidades de assessoria como atividade-meio, desta forma as unidades organizacionais
relativas atividade-fim devem ser as primeiras a serem estruturadas, em contrapartida as
unidades organizacionais relativas atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente.
Para Litterer apud Oliveira (2009), os propsitos da unidade organizacional de assessoria se

referem a:
facilitao do controle e coordenao organizacionais;
aquisio e manuteno de recursos;
como agente para adaptao organizacional;
desenvolvimento de conselhos e servios.
Para maior entendimento e representatividade destas atividades, segue a figura destes dois

tipos de atividades existentes nas organizaes:
Figura 3: Linha como atividade-fim e assessoria como atividade-meio
PRESIDNCIA
DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA

INDUSTRIAL COMERCIAL ADM.FINANCEIRA
ATIVIDADE-FIM ATIVIDADE-FIM ATIVIDADE-MEIO
LINHA LINHA ASSESSORIA
- LINHA COMO ATIVIDADE- FIM E ASSESSORIA COMO ATIVIDADE - MEIO
gerencial. 18. ed. So Paulo: Atlas, 2009, p.148.
Quanto aos tipos bsicos de Assessoria, Oliveira (2009) contribui quando apresenta as
seguintes performances:
assistente (auxiliar);
assessoria geral;
assessoria especializada (detm conhecimentos especficos);
servios de operao (considerados os sistemas de trabalho de importncia secundria).
Contudo, as atividades de assessoria podem no dia a dia demonstrar algumas limitaes

quanto ao seu uso, ou seja, evidencia-se algumas desvantagens a se reconhecer:
quando usada como vlvula de escape;

quando a assessoria dificultar a delegao de tarefas ao pessoal de linha;
quando a assessoria assumir funes de linha;
quando o administrador ignorar seus subordinados de linha;
quando ocorrerem diferenas pessoais entre o pessoal de linha e de assessoria;
quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito ele-

vados.
Com intuito de amenizar os pontos fracos quanto ao uso das atividades de assessoria,
torna-se meramente importante enfatizarmos os requisitos mais importantes para o
xito do trabalho do assessor:
facilitar ao assessor o acesso s informaes necessrias;
consultar o assessor antes de tomar qualquer deciso, ou seja, a linha deve consultar a
assessoria para que tenha uma menor margem de erros nas tomadas de deciso;
permitir ao assessor a iniciativa e envolvimento necessrio nas atividades em que estiver

envolvido;
insistir para que a rea de assessoria venda suas ideias para as unidades organizacionais
de linha.
Equipes de assessoria tm sido usadas no decorrer da histria, por tomadores de deciso

(rgos de linha), desde imperadores e reis at governos parlamentares e ditaduras, segundo
Stoner (1999). Desta maneira, as atividades de assessoria conhecidas tambm por staff,
proporcionam aos administradores, vrios tipos de ajuda e aconselhamentos especializados.
Entretanto, apesar de toda esta contribuio s atividades-fins das empresas, a autoridade de
staff (assessoria) tambm apresenta algumas limitaes quanto ao seu uso, como:
sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades organizacionais de linha;
enfraquecer a influncia do superior de linha;
provocar uma administrao autocrtica e inflexvel;

criar atritos com o pessoal de linha da empresa.
Em algumas situaes, torna-se difcil distinguir entre linha e assessoria, ou seja, os

administradores de linha parecem estar realizando funes de staff, enquanto estes ltimos
parecem ter algumas aes, responsabilidades de linha. O rgo de assessoria/staff, dedica a
maior parte do tempo fornecendo orientaes, suporte ao pessoal de linha, em contrapartida,
o pessoal de linha dedicam-se diretamente na produo e servios das empresas. Entretanto,
existem algumas situaes, segundo Oliveira (2009), que a atuao dos rgos de staff, so
imprescindveis, favorecendo a sua atuao destas:
quando os chefes das unidades organizacionais de linha no possuem o necessrio conhe-
cimento tcnico para o desenvolvimento do trabalho considerado;
quando essencial assegurar ao uniforme em e entre as vrias unidades organizacio-

nais de linha.
Enfim, o analista de O&M, deve estar atento quanto atuao de ambos os tipos de atividades
apresentadas neste mdulo, a fim de tirar o mximo de proveito das atividades de linha e de
assessoria/staff, focando o alcance dos objetivos organizacionais.
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Neste contedo, iremos abordar aspectos da

descentralizao, delegao e centralizao,
Fonte: PHOTOS.COM
que podero colaborar, ou prejudicar, os

trabalhos de coordenao e superviso em
um ambiente organizacional.
Para iniciarmos nosso estudo, usaremos a

definio dada por Oliveira (2009), quando
afirma que centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao

de uma empresa. E descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta
administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis
hierrquicos.
Dentro de uma viso holstica, bem o diz Cury (2006), que de bom tamanho haver uma
dosagem adequada entre ambos os processos de autoridade em um ambiente organizacional,
pois no se aconselha ter uma empresa totalmente centralizada ou descentralizada devido s
exigncias dos ambientes internos como externos. Nesta linha de estudo, Stoner (1999, p. 267)
contribui com o desenvolvimento do assunto, quando acrescenta:
[...] o grau apropriado de descentralizao varia com o tempo e as circunstncias.
Tambm varia para as diferentes subunidades da organizao. Por exemplo, em muitas
empresas os departamentos de produo e de vendas conquistaram um alto grau de
descentralizao, ao passo que os departamentos financeiros tenderam a permanecer
comparativamente centralizados.
Segue um exemplo de organizao centralizada versus descentralizada, conforme Chiavenato

(2003).
Figura 04: Organizao Centralizada versus Descentralizada
(Os quadrados reticulados indicam o grau de autoridade para decidir).
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da
moderna administrao das organizaes. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

Acrescenta Oliveira (2009), que o conhecimento desses dois tipos de estrutura, proporciona
ao analista de O&M, uma viso mais ampla, contribuindo para o desenvolvimento de uma
estrutura organizacional que melhor atenda as necessidades das organizaes atuais.
Acrescentando alguns argumentos de extrema importncia quanto a este estudo, complementa

Arajo (2008) ao afirmar que a organizao horizontal (descentralizao de poder e/ou
organograma mais achatado), so aquelas que reduzem os nveis hierrquicos existentes na
empresa, de modo que todos empregados fiquem mais prximos da clientela. Esse modelo
eleva o grau de responsabilidade dos envolvidos no processo tornando-os assim, mais ativos.
Desta forma, a organizao incluir muitas pessoas na tomada de deciso incentivando-as a

conhecerem os variados processos organizacionais. J no que diz respeito s estruturas com
tendncias centralizao de poder, Arajo (2008, p.393) acrescenta:
O maior problema da estrutura convencional, piramidal, hierrquica o que chamamos
de rudo. Como so muitos os nveis hierrquicos entre a base e o topo da estrutura,
comum existirem as seguintes situaes: a) a base no consegue passar adiante, at
os altos cargos diretivos, informaes por vezes vitais para a sade empresarial; e b) o
topo no consegue tornar suas ordens e instrues inteligveis para a base.
Neste tipo de estrutura organizacional a concentrao de poder fica no topo das organizaes
centralizadas, criando acmulo de informaes, decises. Tambm h pouco envolvimento
dos colaboradores no por desapego ou por falta de competncia, mas por faltarem dados que
as credenciem e capacitem a participar dos processos decisrios da organizao. No entanto,
a descentralizao pode estimular e deix-los mais pr-ativos.

ARAJO, LUS Csar G. de, doutor em Administrao pela Escola de Administrao de Empresas
de So Paulo da Fundao Getlio Vargas (EAESP/FGV), mestre em Administrao Pblica pela
University of Califrnia, Los Angeles (UCLA), ps-graduado, com Certificao de Especialista em Ad-
ministrao de Empresas pela EAESP/FGV e graduado em Administrao Pblica e de Empresas
da FGV (EBAPE/FGV). professor titular da EBAPE/FGV, no Rio de Janeiro, transferido que foi da
EAESP/FGV. Leciona regularmente na graduao, no mestrado, nos cursos MBA e no doutorado.
pesquisador, conferencista e consultor organizacional de instituies pblicas e de empresas priva-
das. Livro-texto para a disciplina de Organizao, Sistemas e Mtodos do curso de Administrao de
Empresas. Tambm indicado para cursos stricto (principalmente mestrado) e lato sensu que envolvam
a teoria e prtica organizacional como cenrios essenciais.
ARAJO, LUS Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto or-
ganizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gesto da qualidade total,
reengenharia. Vol. 1. 3. ed. So Paulo:Atlas, 2007.
CONSIDERAES FINAIS
Pudemos concluir com esta terceira unidade que para o desenho e elaborao da estrutura
organizacional formal, faz se necessrio o estudo dos tipos bsicos de departamentalizao,
sendo apresentados os respectivos modelos em: departamentalizao por quantidade;
funcional; territorial (ou por localizao geogrfica); por produtos (ou servios); por clientes;
por processo; projeto; matricial; e departamentalizao mista. Contudo, para se definir o tipo
de departamentalizao a ser utilizado em uma estrutura organizacional, ser necessrio
fazer a anlise do ambiente existente, em outras palavras do nvel de rudo existente (como
o sistema de comunicao que poder ser mais horizontal ou vertical), de aspectos voltados
a incertezas e a presses. Tambm foram abordados os aspectos referentes as atividades
de linha e de assessoria, bem como a descentralizao e centralizao. Pretendeu-se com
estas abordagens, levar o aluno a compreenso e desenvolvimento da estrutura adequada
para cada tipo de ambiente organizacional, respeitando suas caractersticas, adversidades e
diferenas.

Microsoft
Bill Gates ajudou a fundar a Microsoft

em 1975 e construiu a empresa de
Fonte: PHOTOS.COM
tecnologia mais lucrativa do mundo.

Mas, medida que a empresa crescia,
a estrutura funcional tornava-se
ineficaz. Os funcionrios comearam
a questionar o crescimento da
burocracia e o passo de lesma na
tomada de deciso. Uma estrutura
funcional era simplesmente muito
lenta e inflexvel para uma grande organizao que operava na frentica indstria de tecnologia.
Para acelerar as coisas e melhor responder s mudanas ambientais, os altos executivos
criaram sete unidades de negcios com base nos principais produtos da Microsoft: Grupo
Windows; Grupo de Software de Servidores; Grupo de Software Mvel; Grupo de Software de
escritrio; Grupo de Videogames e XBox; Grupo de Software de Negcios e o Grupo MSN-
Internet. Cada diviso fica a cargo de um gerente geral e contm a maioria das funes de
uma empresa nica, o que inclui o desenvolvimento de produtos, vendas, marketing e finanas.
O que realmente faz a nova estrutura revolucionria para a Microsoft que foram dadas aos
responsveis pelas sete divises, a liberdade e a autoridade para tocar o negcio e gastar
seus oramentos como eles acharem melhor para atingir as metas. Os gerentes gerais e os
diretores financeiros (CFO) de cada diviso estabelecem seus prprios oramentos e
gerenciam seus demonstrativos de lucros e perdas. Antes, os dois executivos mais altos, Bill
Gates e Steven Ballmer, estavam envolvidos em praticamente todas as decises, sejam elas
grandes ou pequenas. Os gerentes de diviso receberam nova autoridade e responsabilidade.
Um gerente disse que sentia como se eu estivesse tocando minha prpria pequena empresa.

De acordo com Chinelato (2008, p. 59) o organograma o grfico que representa a estrutura
formal, ou seja, a disposio e a hierarquia dos rgos. Existem vrias maneiras de representar
a estrutura da empresa. Neste sentido, faa:
1 - Um esboo dos organogramas trabalhados e apresentados pela Microsoft, em cada mo-
mento, (antes da mudana e aps a reestruturao organizacional), identificando o modelo
de departamentalizao prevalecente.
2 - Analise as caractersticas bsicas das unidades de linha e assessoria na Microsoft, levando

em considerao a contribuio dada por Oliveira (2009), ou seja, as unidades organizacio-
nais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria
no tm ao de comando. Desta forma, identifique de acordo com as reas funcionais
abaixo relacionadas, quais so atividades de linha e quais so atividades de assessoria
desta empresa: a) Desenvolvimento de produtos; b) Marketing e c) Finanas. Explique, de
acordo com os estudos feitos a respeito.
3 - Podemos afirmar que a Microsoft passou em algum momento por um processo entrpico
(Positivo e/ou Negativo)? Caso afirmativo, descreva algumas passagens do texto que ilus-
tre as ambas situaes.
Acesse os links:
<http://www.coladaweb.com/administracao/departamentalizacao>.
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3o_Matricial>.

UNIDADE IV
UMA ABORDAGEM AOS GRFICOS DE

ORGANIZAO E CONTROLE
Abordar o controle de processos.
Demonstrar as etapas do controle de processos.
Apresentar os grficos de organizao e controle/fluxogramas.
Ilustrar as etapas para o estudo das rotinas administrativas.
Relacionar as principais simbologias e significados convencionais utilizados nos fluxogra-
mas.
Identificar e abordar os tipos e modelos de fluxogramas.

Expor os aspectos e caractersticas essenciais para o estudo e anlise do arranjo fsico /
layout.
Explicar as etapas de um projeto de arranjo fsico/layout.
Plano de Estudo
A seguir apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Controle de Processos
As etapas do controle de processos
Grficos de organizao e controle / fluxogramas
Etapas para o estudo das rotinas administrativas
Principais simbologias e significados convencionais utilizados em fluxogra-
mas
Tipos de fluxogramas
Estudo do arranjo fsico / layout
Etapas de um projeto de arranjo fsico / layout
INTRODUO
Nesta quarta unidade, vamos expor a funo controle como uma das atribuies do analista de
O&M, no que diz respeito ao acompanhamento do desempenho dos sistemas administrativos,
por intermdio da comparao entre os resultados alcanados e o que era previsto. Na
sequncia, apresentaremos uma das representaes grficas utilizadas pelo profissional de
O&M, para o monitoramento dos processos administrativos, ou seja, dentre suas finalidades,
para reviso e melhoramento contnuo dos processos administrativos. Finalizando este mdulo,
abordaremos o estudo do arranjo fsico / layout, enfatizando o fluxo de documentos, pessoas,
disposio dos instrumentos de trabalho (mquinas/equipamentos e outros), pois partimos do
princpio de que o arranjo fsico adequado em um ambiente organizacional ir proporcionar
maior economia e produtividade.
CONTROLE DE PROCESSOS
A partir deste ponto, enfatizaremos a funo controle e

Fonte: PHOTOS.COM
avaliao relacionando-a com a estrutura organizacional,

com as rotinas, mtodos e processos administrativos.
Contudo, para darmos a devida abordagem a esta funo
da administrao, destacaremos primeiramente o termo
processo, dada a fuso existente entre estas duas
terminologias administrativas, ou seja, muito comum
nos depararmos com a utilizao da funo controle de processos nos ambientes
organizacionais. Assim, entenda-se que Processo um conjunto de causas que provoca um
ou mais efeitos, afirma Campos (1992). Ainda para o autor citado, uma empresa um processo,
e dentro dela existem vrios processos, a ttulo de exemplo, os fatores relacionados com os
processos, seriam o de manufatura que est relacionado com as matrias primas
(Fornecedores e Fornecimento prprio), mquinas (Deteriorizao e Manuteno), medidas

(Instrumento, Condies locais e Inspeo), meio ambiente (Oficina e Clima), mo de obra
(Fsico e Mental) e mtodo (Informao, Instruo e Procedimento). O processo controlado
por meio dos seus efeitos.
No nosso dia a dia, quando ocorre um problema no existe culpado, preciso que todas as
pessoas envolvidas no processo busquem as causas do ocorrido. Controle saber localizar
o problema, analisar o processo, estabelecer itens de controle do processo que segundo
Campos (1992), so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para
medir a sua qualidade total, o objetivo de se estabelecer os itens de controle para que de tal
forma o problema no volte a acorrer e padronizar os processos.
Quando estabelecido itens de controle e padronizao ocorre um replanejamento do processo

e pode ser considerado um dos pilares de um bom gerenciamento. Corroborando com nossa
linha de estudo, Oliveira (2009) afirma se tratar da funo administrativa que consiste em
medir e corrigir o desempenho a fim de assegurar que os objetivos organizacionais e os planos
estabelecidos para alcan-los sejam realizados. Conceituando mais tecnicamente tal funo,
ainda temos, pelo mesmo autor:
Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao
com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o
resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de
forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do
processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e
os objetivos esatabelecidos (OLIVEIRA, 2009, p.402).
Representativamente, demostrando os aspectos da funo controle e avaliao, temos:

Figura 05: Conceitualizao geral da funo controle e avaliao
ALCANCE DOS
INCIO DO PROCESSO
RESULTADOS
AVALIAO E CONTROLE
AO
PADRES AVALIA E
ESTABELECIDOS COMPRA
ACERTA E
GERA INFORMAES REFORMULA
DESEMPENHO
ALIMENTA O TOMADOR
DE DECISES
H DE REFORMULA
DESVIOS DESEMPENHO? SISTEMA
ADMINISTRATIVO
AO
ALCANCE DOS
RESULTADOS
gerencial. 18. ed. So Paulo: Atlas, 2009, p.402.
O controle tem a finalidade de identificar falhas, erros e problemas que se transformam em

desvios do que havia sido planejado, com o objetivo de corrigi-los e de previnir um novo
desvio, assim como, fazer com que o resultado obtido nas realizaes das operaes estejam
prximos dos resultados esperados e que seja alcanado os objetivos j estabelecidos. Com
o controle, a empresa trabalha de maneira mais adequada, proporcionando informaes mais
precisas para agilidade dos processos.
Seguindo este contexto, o controle poder ser exercido em trs estgios, segundo o autor citado:
Controle preliminar, corresponde ao controle feito antes da ocorrncia do fato que se pre-
tende controlar e minimiza o surgimento de problemas.

Controle corrente ou tambm denominado tempo real, o controle realizado ao mesmo
tempo da ocorrncia do fato que se pretende controlar, busca corrigir o desempenho du-
rante a execuo.
Ps-controle, ocorre o controle aps a ocorrncia do fato que se pretende controlar, avalia
os desvios ocorridos, estabelece as causas dos mesmos, e corrigi o desempenho.
AS ETAPAS DO CONTROLE
O controle de processo para ser entendido por

todas as pessoas da empresa e todos devem
Fonte: PHOTOS.COM
praticar as trs etapas do controle, Campos (1992).
A primeira etapa do controle de processo o

estabelecimento da diretriz de controle, melhor
dizendo, o planejamento estabelecido sobre os
fins e meios de um processo, sendo assim, o fim a Meta que define o nvel de controle e o
Meio denominado como Mtodo, que so os procedimentos utilizados para se atingir a Meta.
Este estabelecimento da diretriz do controle, tambm denominado de planejamento da
qualidade, pois o controle tem a finalidade de sempre garantir a satisfao das necessidades
das pessoas. Esta fase conhecida tambm como estabelecimento de padres.
A segunda etapa a Manuteno do nvel de controle, na qual todos os planejamentos da

etapa anterior, sendo cumpridos, resultaro em qualidade, custo, entrega, moral e segurana
padro. Caso ocorram desvios em um desses planejamentos preciso atuar no resultado
para que o processo seja colocado em funcionamento rapidamente e atuar na causa para
previnir o reaparecimento do desvio. Existem dois tipos de causas: Causas assinalveis, que
encontrada por meio de uma anlise de falhas e registradas em relatrio, e Causa crnica,
que necessrio conduzir para o mtodo de soluo de problemas por meio da anlise de
processo. Esta fase tambm denominada manuteno de padres.

A terceira e ltima etapa a alterao da diretriz de controle, no qual deve ser constante e
alterada para garantir a sobrevivncia do processo. Sendo alterada, preciso modificar a meta
estabelecida na primeira etapa e mudar o mtodo que significa alterar os procedimentos
padro para que o novo nvel de controle seja atingido.
Segundo Oliveira (2009) existe quatro fases do processo de controle, sendo elas:
Estabelecimento de padres de medida e avaliao, os padres so a base para poder
comparar os resultados desejados, bem como se referem quantidade, qualidade e tempo.
Medida dos desempenhos apresentados, significa estabelecer o que medir e selecionar

como medir, seguindo os critrios de quantidade, qualidade e tempo. preciso que os cri-
trios tenham um certo tipo de homogeneidade e integrao de medio do desempenho,
pois se este processo no for muito bem realizado, o processo de controle fica prejudicado.
Comparao do realizado com o esperado, nas comparaes vivel usar um critrio de

coerncia, caso acontea um desvio dentro do esperado, o responsvel no deve preocu-
par-se, todavia, se o desvio execer um pouco do que era esperado, deve continuar proce-
dendo com as devidas aes que possibilite retornar a situao adequada, mas se o desvio
exceder muito do que era esperado, o analista deve parar com as aes at que todas as
causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.
Ao corretiva, significa corrigir possveis falhas, criando medidas e providncias para eli-
minao dos desvios.
Figura 06: Fases do processo de controle e avaliao

O mesmo autor menciona que o processo de controle pode ter resistncia e conflitos quando
so desnecessrios ou impossveis de ser aplicados, isso pode ocorrer devido a no ateno
e devida a algumas falhas durante todo o processo de controle, muitas vezes sendo tratadas
com indiferena com os prprios controladores, pode ser considerado causa da resistncia,
falta de conhecimento para realizar o controle preciso; padres de controle inadequados;
avaliaes incorretas e aes corretivas com crticas pessoais.
GRFICOS DE ORGANIZAO E CONTROLE / FLUXOGRAMAS
Para o exerccio de uma determinada funo, necessrio seguir uma determinada rotina.
importante que essas rotinas sejam claras e enxutas, sem a presena de gargalos e devem
ser simples de serem realizadas.
Quando o analista de O&M, segundo Cruz (1997, p. 114), parte para a anlise e estudo dos
processos administrativos, entende-se que este tem como objetivo:
identificar cada etapa que compunha a rotina que estiver sendo analisada;
analisar a necessidade de cada etapa existir na rotina;
analisar a sequncia das operaes e a convenincia de alter-la ou no;
avaliar se as pessoas esto ajustadas s operaes que executam;
desenvolver formulrios para suportar o fluxo de informaes entre os diversos
passos da rotina;
desenvolver treinamento para aumentar a eficincia das pessoas na execuo das
operaes;
implantar as melhorias desenvolvidas para a rotina.
J para o estudioso Arajo (1989, p. 83), no h rigorosamente um objetivo para os estudos

de rotina, mas vrios objetivos secundrios que responderiam a um objetivo mais amplo, ligado
a todo o trabalho operacional da organizao.
Em termos gerais, a anlise de rotinas visa identificar e promover melhorias nos processos

executados dentro da empresa, visando eliminar gargalos e duplicidade em aes realizadas.
O fluxograma a tcnica mais utilizada no estudo de rotinas. Segundo Arajo (1989, p. 82), de
maneira geral ele procura apresentar a rotina passo a passo, ao por ao. Toda ocorrncia
num determinado processamento deve merecer o registro na folha de fluxograma.
Para Chinelato (2001), fluxograma a representao grfica dos diversos processos

executados entre diversas unidades da organizao. Ele representa um importante instrumento
para compreenso e anlise do funcionamento dos sistemas, no qual possvel visualizar a
sequncia, a eficincia e a possvel presena de duplicidade nas operaes de um sistema.
Para complementar o significado do fluxograma Arajo (2008) afirma que consiste em
representao dos passos de um processo. ferramenta til quando se deseja determinar
como um processo realmente funciona. Ao examinar como vrios passos do processo se
relacionam entre si e com outros.
ETAPAS PARA O ESTUDO DAS ROTINAS
Para o estudo e anlise das rotinas

Fonte: PHOTOS.COM
administrativas, Chinelato (2008)

cita que aps definido o processo
administrativo a ser analisado, o
analista de O&M, poder seguir o
seguinte roteiro tcnico:
a) aps pesquisa realizada junto ao
pessoal envolvido no processo, com
o propsito de coletar todas as infor-
maes pertinentes a este, parte-se
para o levantamento dos passos;
b) elaborar o fluxograma de acordo com a simbologia prpria;

c) realizar uma anlise lgica da rotina/processo;
d) fazer uma proposta de racionalizao da rotina/processo se for o caso;
e) implantar a nova rotina/processo proposta;
f) avaliar os resultados e adotar medidas de ajuste, se assim couber.
Nesta linha de estudo Cruz (1997) descreve as etapas de maneira mais resumida, ou seja,
aponta as seguintes etapas: a) escolher a rotina a ser trabalhada; b) coletar os dados e; c)
desenhar a rotina.
Principais smbolos e significados convencionais utilizados em fluxogramas
Segue uma lista com as principais simbologias utilizadas em trabalhos organizacionais:

Figura 07: Fluxogramas - Simbologia
Simbologia adotada em fluxogramas e diagramas de blocos.
Fonte: CHINELATO FILHO, Joo. O&M integrado informtica. 13. ed. So Paulo: LTC, 2008.

Figura 08: Continuao - Fluxogramas - Simbologia
Simbologia adotada em fluxogramas e diagramas de blocos.
Fonte: CHINELATO FILHO, Joo. O&M integrado informtica. 13. ed. So Paulo: LTC, 2008.

Representao das rotinas administrativas e suas respectivas simbologias para a
elaborao de fluxogramas:
Quadro 05: Simbologia geral para representao de rotinas administrativas
Em relao a alguns indicadores de problemas de rotina, acrescenta Arajo (1985), que podem
ser avaliados por meio do acmulo de papis (documentos em geral) na mesa de funcionrios,
e que a rotina possa ter alguma falha ou ainda, que esteja mal formulada. H demora em
certos pontos de relacionamento ou processo decorrente reclamao de outros pontos sobre
o fluxo vagaroso, pois inevitvel estudar uma rotina sem correlacionar outra.
Outro indicador de grande sensibilidade a formulao de filas de espera em atendimentos,

onde suas causas so: morosidade no atendimento, regras de base tcnicas para manter a

rotina interna da unidade em funcionamento, dias de pico, nico dia de pagamento etc. Esses
so alguns ndices que pressupe a inexistncia de um rgo de O&M, pois se existisse no
haveria filas. Por essas razes, o profissional analista deve ir de encontro a essa rotina e tentar
reduzir, por meio de tcnicas, os pontos conflitantes.
A formulao de um fluxograma nas empresas deve ser baseada em uma estratgia conforme
acrescenta Arajo (1985), essa estratgia formada por um conjunto de fases ou etapas com
o objetivo de colocar o investigador numa trilha de ao que lhe permitir conduzir um estudo
eficiente. A sequncia a seguinte:
a) Escolha da rotina a estudar: o profissional de O&M deve, nessa etapa, formular questes
s pessoas que operam diretamente na rotina, procurando colher dados, atingindo o inte-
gral da rotina.
b) Coleta dos passos e sua representao grfica: neste passo ser a fluxogramao,
sendo um dos passos mais exaustivo. A exigncia a busca do passo a passo do que faz
cada um (aonde faz e como faz, o porqu faz). Nesta etapa convm o profissional de O&M
conversar a nvel informal com aqueles que tero a tarefa, de detalhar os passos, que a
tarefa individual e que no mnimo cansativa. bom lembrar que alm de ser um grande
auxlio para o analista de O&M, tambm um instrumento que vai possibilitar um melhor
entendimento da rotina por parte dos que executam.
c) Anlise dos mtodos empregados no processamento atual: a caracterstica de an-

lise de toda rotina, includas nestas as pessoas, o que feito, a viso que essas tm da
sua parte e de toda a rotina. Enfim, a anlise de tudo o que contribui para a realizao da
rotina. Procurando alargar um pouco mais o aspecto da anlise evitando uma viso focada
na rotina, segue um questionrio desenvolvido por alguns autores conforme cita Arajo:
1. O que se faz? Quais as informaes a passar, controlar e coletar?
2. Onde se faz? Isto , onde so executados os registros? De que forma so executados es-
ses registros? Se forem arquivados, onde? So desarquivados para algum outro trabalho?
3. Quando se faz? Quando se recebe, expede e arquiva o documento?
4. Como se faz? Como so transmitidas as informaes, os documentos e outros dados?

Como so executados os controles?

5. Quais so os pontos de contato dessa rotina com outras rotinas? So esses os pontos de
contato importantes para o andamento dessa rotina? possvel que dificuldades estejam
surgindo em funo desses pontos de contato?
6. Quais as dificuldades percebidas? Essas dificuldades so especficas da rotina? So di-

ficuldades criadas em outros pontos da organizao cujo reflexo nessa rotina? Seria
possvel considerar as dificuldades existentes como sendo de outra ordem, ou seja, que
pouco se relacionam com o estudo da rotina?
7. Por que se executam os passos da rotina dessa maneira? (destacar e apontar os passos).
8. Podem ser eliminados passos? Ou criados passos? Ou ento, alterar a sequncia dos
passos? Nesse caso, qualquer modificao feita traria benefcios para esta e outras rotinas
que de uma forma ou de outra dependam da rotina em anlise?
9. As pessoas, que participam da rotina, sentem alguma dificuldade no desempenho relativo

anlise?
10. As alteraes iro afetar as relaes pessoais internas? Em caso positivo, recomendvel
mudar mesmo sabendo das insatisfaes e eventuais conflitos?
11. Convm reunir as vrias chefias que participam da rotina para debate das dificuldades
encontradas? E convm aumentar esse grupo com incluso dos executores da rotina?
12. Os formulrios integrantes da rotina merecem um estudo pormenorizado? So encontra-

das falhas no nmero de cpias, no contedo, nos campos de utilizao e no peso do
formulrio (a frequncia de manuseio indicar o peso ideal)?
13. Na eventualidade de eliminao total da rotina, quais seriam as resistncias eliminao e

suas origens?
d) Implantao de nova rotina: o profissional de O&M deve estar sempre junto da implanta-
o de uma nova rotina e de adaptao do pessoal nova circunstncia.

Arajo aponta trs sugestes na implantao de uma rotina:
1 acompanhar os funcionrios empregados no desenvolvimento dos novos mtodos
durante a fase de atuao prtica, ajudando-os a esclarecer dvidas e resolver
problemas;
2 verificar a correta aplicao dos mtodos sugeridos eliminando eventuais
tendncias a deformaes ou, coisa ainda mais comum, perigosas tendncias a uma
volta ao estudo primitivo, e
3 controlar para que os novos mtodos constituam uma efetiva soluo aos vrios
problemas e tomar nota de eventuais imprevistos e consequentes adaptaes, aos
quais os mtodos possam ainda estar sujeitos (RONCHI apud ARAJO, 1985, p.86).
O acompanhamento sugerido, proposto por

Ronchi avalia o efetivo grau de
aperfeioamento, permitindo a visualizao
Fonte: PHOTOS.COM
de quaisquer divergncias.
e) Manualizao da rotina: a fim de
formar um padro de trabalho tanto aos
atuais, quanto aos novos profissionais na
organizao. sempre necessrio a manu-
alizao da rotina, pois traz grandes bene-
fcios aos processos de simplificao e racionalizao do trabalho.
TIPOS DE FLUXOGRAMAS
De acordo com Chinelato (2008) existem vrias formas de representao de um fluxograma,

ficando a critrio de escolha aquele que melhor se adequar a cada caso. Sendo os mais
utilizados, segundo Oliveira (2009), o vertical, parcial ou descritivo e o global ou de coluna.
O fluxograma vertical uma ferramenta poderosa para levantamento e anlise de rotinas,

utiliza simbologia internacionalmente conhecida, Cruz (1997).
De acordo com Arajo (1985), o fluxograma vertical exige bastante do colaborador por ser

bem mais complexo que os outros fluxogramas, e no indicado para grupo de pessoas que
tenham alguma dificuldade na leitura e interpretao de grficos.
Figura 09: Fluxograma vertical
De acordo com Oliveira (2009), o fluxograma parcial ou descritivo descreve o curso das aes,
mais utilizado para levantamentos, a elaborao mais dificultosa e mais utilizado em

rotinas que envolvam poucas unidades organizacionais. Segue, abaixo, modelo deste tipo de
fluxograma:
Figura 10: Fluxograma Corte de Cabelo
Fonte: Chinelato Filho (2008).

Ainda de acordo com o autor citado, o fluxograma global ou de coluna o mais utilizado pelas
empresas, pois utilizado tanto no levantamento quanto na descrio das rotinas, permite
demonstrar o fluxograma com maior clareza e apresenta maior versatilidade.
Figura 11: Fluxograma Global ou de Colunas
FUNCIONOGRAMA
Conforme Cury (2006), o funcionograma um grfico de uso especfico e restrito utilizado

apenas por rgos adotantes e tem como objetivo principal detalhar atividades/tarefas que
compe uma funo no que originou um rgo no organograma. Esse funcionograma pode ter
mltiplas funcionalidades, inclusive para processos de racionalizao, anlise da distribuio

do trabalho, padronizao de atividades e fluxos, estudos de layout entre outros. Segue grfico
abaixo:
Figura 12: Modelo de Funcionograma
Fonte: CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8. ed. Ver. e ampl. 2. Reimpr. So
Paulo: Atlas, 2006.

Grficos so instrumentos de organizao que substituem centenas de palavras e que devem ser
autoexplicativos.
ESTUDO DO ARRANJO FSICO (LAYOUT)
Nesta unidade, vamos apresentar os aspectos que norteiam o estudo do arranjo fsico/layout
(administrativo), pois em decorrncia deste, depende o bem-estar, o melhor rendimento
das pessoas envolvidas naquele processo, naquela atividade. Desta forma, para Chinelato
(2008), o espao fsico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivduos dentro
da empresa e para a determinao e elaborao do arranjo fsico ideal, o referido autor
disponibiliza um roteiro a ser seguido:
1. Obter informaes das atividades realizadas em certo espao disponvel.
2. Ter cincia das condies (tamanho e demais caractersticas pertinentes) dos mveis e
equipamentos necessrios neste ambiente, como tambm do nmero de pessoas e seus
respectivos fluxos de trabalho, locadas para esta rea administrativa.
3. Confrontar a rea disponibilizada com uma planta baixa para melhor anlise da realidade
existente.
4. Partir para a reformulao deste arranjo, buscando melhorias nos fluxos de trabalho, levan-
do em conta a realidade da empresa.
5. Fazer um teste com uso de uma maquete, para disposio de mveis e equipamentos.
6. Apresentar a soluo encontrada aos usurios do sistema, bem como para a direo da
empresa.
J no que diz respeito a anlise de layout existente, aplicam-se os mesmos critrios, podendo
entre outras aes, realocar funcionrios, equipamentos ou ainda mquinas que no tenham
mais a utilidade ser retirada deste espao.

Para Chinelato (2008), ao se estudar o arranjo fsico existente, ou ainda na determinao do
mesmo, a empresa de um modo geral deve levar em conta:
Importa mais o fluxo entre papis e pessoas que o aspecto visual e de conforto.
Estabelecido a partir do estudo do sistema de informaes relacionado com a distribuio

dos mveis, equipamentos e pessoas.
Maior economia e produtividade.
Pode influir na motivao.
Uma empresa pode estar decidindo por reavaliar seu arranjo fsico / layout, quando se detiver
com sintomas de problemas da seguinte natureza:
Demora excessiva.
Perda de tempo no deslocamento.
Fluxo confuso de trabalho.
Decises errneas e consultas desnecessrias.
Excessiva acumulao de pessoas e documentos.
As unidades incham e aumentar o espao fsico difcil.
Projeto deficiente de locais de trabalho.
Devido s vontades do grupo ou preferncias pessoais.
Perda de tempo no deslocamento, de documentos e pessoas.
ETAPAS DE UM PROJETO DE ARRANJO FSICO/LAYOUT
Para o estudo de um arranjo fsico tornar-se

mais prtico e dinmico, Oliveira (2009, p.
Fonte: PHOTOS.COM
344) recomenda que as pessoas envolvidas

faam o uso de algumas etapas, que se
apresentam da seguinte maneira:

Levantamento da Situao Atual:
a) Estudo do local, o analista pode considerar os seguintes aspectos:
Planta baixa do espao disponvel.
Vias de acesso.
Anlise da adequao do ponto de localizao.
Preo do metro quadrado tanto para compra como para locao.
Possibilidades de adaptaes em nveis de reformas possveis.
Possibilidades de ampliaes e nvel de flexibilidade do imvel.
Anlises das instalaes do imvel.
Limite de carga suportado pelo imvel.
b) Estudo das divises, mveis e equipamentos, considerando os seguintes aspectos:
Formatos e amplitude das salas.
Medidas e quantidades dos mveis e equipamentos.
Forma de uso de salas, mveis e equipamentos identificados; e
Aparncia e ambiente proporcionado.
c) Levantamento do fluxo de trabalho e das atividades relacionadas, no qual o analista de

sistemas, quanto a organizao e mtodos pode considerar os seguintes aspectos:
Identificao e anlise das atividades dos funcionrios.
Estudo do fluxo de trabalho.
Estudo dos movimentos efetuados pelos funcionrios no desempenho de suas tarefas.
Estudo dos tempos de execuo das vrias operaes.
Estudo da adequao do uso de mquinas e equipamentos.

d) Anlise do ambiente para a execuo das atividades, em que o analista de O&M pode con-
siderar os seguintes aspectos bsicos:
Temperatura (ideal entre 16 a 20).
Umidade (ideal a baixa).
Ventilao, espao, rudo, tipos e cores das pinturas, poeira e iluminao.
De um modo geral, esses aspectos do ambiente de trabalho podem aumentar significativa-

mente a produtividade dos funcionrios.
IMPORTANTE: no que diz respeito psicodinmica das cores, Carreira (2009) afirma que as
sensaes causadas pelas cores relacionam-se com o estado emocional e motivacional de
cada pessoa / colaborador. Ou seja, se porventura o funcionrio estiver propenso depresso,
a cor marrom o estimular mais ainda a este quadro. Com o intuito de conhecermos os
estmulos que os indivduos podem receber pelos diferentes tipos de cores, segue quadro
ilustrando os efeitos psicolgicos causados nas pessoas:

Quadro 06: Psicodinmica das cores efeitos psicolgicos
Fonte: CARREIRA, Dorival. Organizao, sistemas e mtodos: ferramenta para racionalizar as rotinas de
trabalho e a estrutura organizacional da empresa. So Paulo: Saraiva, 2009.

Os ajustes do clima do ambiente de trabalho visam adequ-lo s necessidades dos clientes, fornece-
dores, visitantes, funcionrios, materiais, produtos, mquina e equipamentos da empresa. O uso da
cor no ambiente de trabalho mais do que um elemento decorativo, parte do programa de motivao
dos recursos humanos e ferramenta do sistema de segurana.
e) Preparao da lista de checagem, quando o analista consolida uma srie de itens a serem
considerados no estudo e na implementao do novo arranjo fsico.
f) Preparao de miniaturas dos mveis e equipamentos, de acordo com a escala da planta

baixa. Esse procedimento importantssimo, principalmente quando do estudo de alterna-
tivas do arranjo fsico.
Estudo das solues alternativas
Nesta fase, o analista deve levar em considerao as medidas padres para o desenvolvimento
de seu estudo. Ou seja, levar em considerao as medidas padres para arranjo fsico de
escritrio e inclusive a anlise de interligaes preferenciais, que em outras palavras, indica o
posicionamento relativo entre as vrias unidades organizacionais da empresa.
Figura 13: exemplo de interligaes preferenciais

Quadro de interligaes preferenciais.
Matriz triangular com cruzamento identificando as interligaes por cdigos.

Consolidao da soluo
O analista deve consolidar e apresentar o arranjo fsico, utilizando as seguintes ferramentas:

Desenhos Grficos de linha, representando os fluxos.
Maquetes Miniaturas dos mveis e equipamentos.
Planta Baixa e
Cronograma da implantao: Indicando dias, horas e prazo total.
Implantao e avaliao do arranjo fsico escolhido

Nesta fase, o analista de O&M, deve efetuar a implantao de acordo com o cronograma e
acompanhamento das medidas propostas.
Para concretizar de maneira adequada a implementao do arranjo fsico o analista deve:
Fornecer cpia das plantas aprovadas para todos os profissionais envolvidos nestas mu-
danas (pintor, tcnico de telefones e etc).
Entregar o relatrio contendo todas s informaes a respeito do novo projeto equipe de

trabalho.
Estabelecer data de concluso do projeto.
Preparar o pessoal envolvido na vspera da mudana, a fim de tomarem s providncias

cabveis.
Organizar o material, identificando o usurio, a unidade em que trabalha etc.
Fixar os mveis do escritrio em seus novos lugares.
Por fim, cada funcionrio deve organizar seu ambiente de trabalho de acordo com o novo
arranjo fsico do mesmo.
Concluda esta fase, o controle e avaliao de resultados vo permitir acompanhar se a

mudana efetuada foi a melhor soluo para a situao anterior.

Segue modelo de arranjo fsico:
Figura 14: Modelo de arranjo fsico para escritrio

1 Seguros P.J 5 Xerox
2 Teleacessria 6 Sala de Reunio
Corretora de Seguros 3 Corretor P.F 7 Autoatendimento
4 Corretor VIP
11 7
4
2 6
Fonte: adaptado pelo autor.
CARREIRA, DORIVAL. Aos nove anos de idade, iniciou sua jornada nas empresas trabalhando como
office-boy. Trs anos mais tarde, trabalhou em um escritrio de contabilidade, depois no escritrio de
engenharia Lutz e Melo Matos, no laboratrio Skisa, no Banco Nacional de Minas Gerais, no Banco
Moreira Salles, no Governo do Estado de So Paulo e na Escola de Administrao de Empresas de
So Paulo da Fundao Getlio Vargas (FGV/EAESP). Graduado em Administrao de Empresas
pela FGV/EAESP, onde atua como professor da cadeira de Sistemas e Mtodos Administrativos des-

de 1987, em Cursos de Educao Continuada GVpec para executivos, onde foi Vice-Coordenador;
atuou tambm, como Vice-Coordenador da Revista de Administrao de Empresas e foi Membro da
Comisso de tica. O livro em anlise apresenta as ferramentas utilizadas na elaborao de um pro-
jeto de mudana organizacional (PMO) e as metodologias de trabalho que garantem intervenes nas
estruturas organizacionais e operacionais de forma cientfica e segura.
CARREIRA, Dorival. Organizao, sistemas e mtodos: ferramenta para racionalizar as rotinas de
trabalho e a estrutura organizacional da empresa. So Paulo: Saraiva, 2009.
CONSIDERAES FINAIS
Pudemos concluir com esta quarta unidade, que o termo controle significa saber localizar o
problema, analisar o processo e estabelecer itens para a avaliao dos resultados alcanados.
Desta forma, h que se estabelecer uma comparao dos resultados obtidos com o que se
pretende alcanar. Tambm pudemos constatar que o fluxograma sendo uma representao
grfica dos processos administrativos, dos mais simples aos mais complexos, um dos
instrumentos que permite o monitoramento e a avaliao dos resultados alcanados em uma
unidade organizacional ou ainda em uma empresa. Diante disto, foram expostas as etapas
para estudo das rotinas administrativas, as principais simbologias e convenes utilizadas na
elaborao e confeco dos fluxogramas em suas diversas modalidades. Finalizando nosso
estudo, nesta unidade, abordamos o estudo do arranjo fsico / layout, com o intuito de rever
os fluxos de trabalho existentes, no que diz respeito ao trnsito de pessoas, circulao de
documentos, disposio de mquinas e equipamentos, enfatizando a economia de esforos e
o aumento da produtividade organizacional.
ESTUDO DE CASO
A empresa de Produtos Padro tem sido, por mais de 25 anos, um fabricante de bens de consumo
bastante lucrativo. A organizao cresceu bastante e, de certa forma, tambm inchou. Muitos em-
pregados perceberam que no precisavam mais dedicar todas as suas horas empresa para fazer o
seu trabalho. A organizao nem sempre mudou para enfrentar novas situaes, por exemplo, alguns
departamentos ainda tm o mesmo nmero de funcionrios de cinco anos atrs, apesar de a demanda
para os seus produtos e servios ter cado consideravelmente.
Num recente perodo de recesso os lucros caram muito. Em resposta a esta situao, o Dr. Mrio,
Presidente da Empresa, ordenou o congelamento total na contratao de funcionrios, mas ainda, de-
terminou que as posies que vagassem tambm seriam congeladas, podendo ser ocupadas apenas

em caso de emergncia, requerendo sua aprovao expressa e por escrito. Alm disso, cada depar-
tamento deveria reavaliar suas necessidades de pessoal, de modo a eliminar posies de trabalho
desnecessrias.
Depois de seis meses, os negcios melhoraram. O Dr. Mrio, ento, cancelou essa poltica, que havia
reduzido a 2.360 o nmero de empregados, e restabeleceu os procedimentos de contratao ante-
riores. O Sr. Pedro, gerente de um dos departamentos mais antigos, respirou aliviado, pois no iria
perder nenhum dos seus funcionrios. Apesar de no ter havido problemas durante o congelamento,
ele sabia que o seu departamento tinha seis posies (das 36) cuja permanncia no havia como
justificar. No entanto, ele no podia conviver com a ideia de ver o seu departamento diminudo.
Como consequncia do congelamento, o Sr. Pedro foi forado a desistir de um programa bastante
promissor, porque no podia contratar um especialista que o programa requeria.
QUESTES: as questes de 01 a 07 referem-se ao estudo de caso e possui apenas uma

alternativa correta. Ao fazer a opo, o aluno dever Fundament-la de acordo com os
contedos abordados pela disciplina.
1. A deciso de congelamento do Dr. Mrio, como medida de controle:
a) foi acertada devido crise, principalmente no que diz respeito reduo de custo;
b) foi intempestiva e inconsequente;
c) prejudicou os funcionrios;
d) foi a nica forma para diminuir custos e tornar a empresa mais competitiva;
e) todas as respostas.
2. A deciso do Sr. Pedro de manter o seu quadro de pessoal inalterado, em face ao

congelamento, como medida de controle para reteno de custos:
a) prejudicou o novo programa e a empresa;
b) demonstrou a sua incapacidade como gerente;
c) mostrou que o Sr. Pedro preocupa-se mais com as pessoas do que com as tarefas;
d) mostrou que ele no sabe cumprir ordens;

e) todas as respostas.
3. A situao da empresa antes da crise demonstra (em relao ao controle e avaliao):
a) que houve falta de coordenao entre os departamentos, porm promoveu a criatividade

gerencial;
b) que a situao de lucro acoberta srias disfunes, dificultando inclusive o processo de

controle e avaliao;
c) que a empresa era bem administrada;
d) que era uma empresa criativa e flexvel;
e) nenhuma das respostas.
4. A deciso de restringir custos com pessoal (como medida de controle):
a) foi pertinente, porm deveria ter considerado a reduo de outros custos;
b) poderia ter sido negociada com o sindicato;
c) foi adequada, porque no considerou a reduo de outros custos;
d) foi tomada porque no havia escolha;
e) criou desemprego e prejudicou a empresa.
5. O caso relatado mostra uma empresa que toma decises estratgicas, em um proces-
so de controle e avaliao:
a) de forma integrada e racional;
b) em momentos de crise;
c) com base num planejamento estratgico;
d) a partir da anlise dos seus pontos fortes e fracos;
e) na base da intuio.
6. Quais as principais desvantagens da poltica de congelamento no mbito da empre-

sa?

a) Gera desemprego, desestimula os empregados e cria problemas com o sindicato.
b) Diminui a competitividade, transfere conhecimentos para outras empresas e no estimula

o exerccio da criatividade.
c) Pode gerar problemas com a perda de pessoal especializado, pode impedir a continuidade
de projetos de P&D e pode gerar ansiedade no corpo funcional quanto ao seu futuro.
d) Faz cair a produtividade, aumenta as possibilidades de greve e d margem s operaes

tipo tartaruga.
e) Diminui os lucros, elimina a flexibilidade e no permite o desenvolvimento de trabalho por

equipe.
7. O processo de controle e avaliao apresenta-se em trs estgios distintos. Explique qual

foi o estgio trabalhado pela Empresa Produtos Padro no desenrolar do estudo de caso.
8. O analista de O&M poderia fazer uma anlise das operaes que integram o circuito de
informaes dos sistemas administrativos mediante o uso do fluxograma? Caso positi-
vo, qual metodologia este profissional deveria utilizar? Explique, de acordo com Oliveira
(2009).
9. No apenas o espao visual e de conforto que deve prevalecer no estudo de aprovei-

tamento do espao fsico. Mais do que isso, importa o fluxo existente entre pessoas e
papis, genericamente falando, Chinelato 2008. Descreva (no mnimo dois) sintomas de
problemas e as recomendaes referentes a estes, que voc daria ao executivo de uma
empresa, quando do estudo do arranjo fsico/layout.
Acesse os links:
<http://www.eps.ufsc.br/ergon/revista/artigos/artigo_layout-.pdf>.
<http://www.doceshop.com.br/blog/index.php/fluxogramas-como-aumentar-a-produtividade-e-reduzir-
-custos/>.

UNIDADE V
DESENVOLVENDO UM PROJETO DE MUDANA

Apresentar as fases do desenvolvimento do projeto de mudana.

Demonstrar as consideraes bsicas sobre as respectivas fases de um projeto de
mudana.
Apontar os aspectos essenciais da anlise da distribuio do trabalho.
Expor o Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT).
Mostrar a sistemtica utilizada para a anlise do QDT.
Apresentar os Manuais Administrativos.
Identificar a estrutura de um manual administrativo.
Relacionar os tipos de manuais administrativos.
Plano de Estudo

Fases de desenvolvimento do projeto de sistemas
Consideraes bsicas sobre as fases do desenvolvimento do projeto de

sistemas
Anlise da distribuio do trabalho
Quadro de distribuio do Trabalho
Sistemtica para anlise do quadro de distribuio do trabalho
Manuais administrativos
Estrutura do manual administrativo
Tipos e modelos de manuais administrativos

INTRODUO
Nesta quinta e ltima unidade, vamos expor as fases do desenvolvimento do projeto de sistemas,
fazendo uma abordagem das sequncias dos passos necessrios para a metodologia,
levantamento e anlise dos sistemas administrativos. Com esta respectiva abordagem,
pretendemos enfatizar a reorganizao da estrutura organizacional, por intermdio de um
projeto de mudana, para tanto, demonstraremos as fases necessrias para que esse projeto
ocorra na mais perfeita ordem, assegurando assim os melhores resultados. Na sequncia,
enfatizaremos o estudo e distribuio do trabalho, como uma ferramenta essencial para
a racionalizao e simplificao do fluxo de trabalho existente em uma organizao. Com
esta anlise do trabalho realizada nas diversas unidades organizacionais de uma empresa,
pretende-se ressaltar a reduo de perdas (desperdcios) como ociosidade das pessoas
envolvidas. Finalizando nossos estudos, apresentaremos os manuais administrativos como
um conjunto de normas e procedimentos necessrios a uma empresa, para a maior ordenao
dos seus processos. Contudo, para que os manuais cumpram com eficincia e eficcia sua
finalidade, devem reunir uma srie de requisitos (quanto a sua estrutura, por exemplo) que o
analista de O&M deve estar sempre atento.
FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS
O projeto de um sistema torna-se mais

Fonte: PHOTOS.COM
fcil de ser executado e controlado

quando dividido em fases, de maneira
que os objetivos e resultados sejam
claramente definidos. O conhecimento
das principais fases a serem seguidas
de suma importncia para o adequado
desenvolvimento dos trabalhos do

analista de sistemas. Assim, apresentamos a figura a seguir, contemplando as respectivas
fases para a metodologia, levantamento e anlise dos mtodos administrativos.
Figura 15: Fases do desenvolvimento do projeto de sistemas
FASE 1 FASE 2 FASE 3
LEVANTAMENTO E
IDENTIFICAO, SELEO ESTUDO DA VIABILIDADE
E CONHECIMENTO E ALTERNATIVAS
ANLISE DA
SITUAO ATUAL
FASE 4
FASES DO DESENVOLVIMENTO
DO PROJETO DE SISTEMAS DELINEAMENTO E
ESTRUTURAO DO
NOVO SISTEMA
FASE 7 FASE 6 FASE 5
ACOMPANHAMENTO,
TREINAMENTO, TESTE DETALHAMENTO
AVALIAO E
E IMPLEMENTAO DO NOVO SISTEMA
ATUALIZAO
CONSIDERAES BSICAS SOBRE AS FASES CONSIDERADAS
Na primeira fase de Identificao, Seleo e Conhecimento, o analista de O&M, segundo

Oliveira (2009), dever:
identificar o sistema a ser analisado;
detectar quais so as unidades organizacionais envolvidas;

esclarecer qual a ideia preliminar que envolve todo o estudo deste projeto, e
constatar o esforo necessrio para o adequado desenvolvimento do presente projeto.
Quanto aos critrios utilizados para a escolha do sistema a ser estudado minuciosamente, o
analista de O&M dever levar em conta os seguintes aspectos:
A integrao do sistema a ser analisado, com os outros sistemas da empresa.
Viabilidade tcnica e financeira.
Oportunidade para desenvolver e implantar o sistema.
Desejos e aspiraes da alta administrao.
Capacidade tcnica para desenvolvimento e implantao do novo sistema, e
Expectativa do retorno do investimento feito.
Neste momento, o analista de O&M, segundo Oliveira (2009, p. 227), pode ater-se com
algumas deficincias que podem indicar a necessidade da implantao ou atualizao dos
sistemas da empresa, sendo:
Duplicidade de formulrios, registros e funes.
Formulrios mal delineados ou projetados.
Estrutura organizacional inadequada.
Manuais desatualizados e inadequados.
Ambiente de trabalho desmotivador e inadequado.
Arranjo fsico deficiente.
Falta de padronizao de sistemas similares; e
Inadequado e incompleto sistema de informaes.
Para que haja sucesso nesta parte e

com o intuito de finaliz-la de bom
Fonte: PHOTOS.COM
tamanho que o profissional de O&M

selecione: no primeiro momento
sistemas de pequena escala, a fim de
serem desenvolvidos rapidamente,
com pouco custo; sistemas
considerados bsicos, em cada

unidade organizacional; que existe a participao dos clientes externos e internos (usurios)
do sistema; e que apresentem estimativas de custos e benefcios.
J na segunda fase de Estudo da Viabilidade e de Alternativas, o objetivo maior, elaborar um

relatrio indicador dos possveis meios de desenvolvimento do sistema, definindo os custos e
benefcios de cada alternativa. Neste sentido, segue ilustrao a respeito da respectiva fase:
Nesta segunda fase, de acordo com Oliveira (2009), as principais atividades que vo requerer
um estudo da viabilidade, consistem em:
1. Definir as caractersticas principais do sistema.
2. Determinar as principais necessidades de sada, incluindo os tempos de resposta.
3. Analisar o organograma da empresa, analisando a distribuio dos departamentos envolvi-

dos.
4. Determinar os tipos de dados e as estimativas de volumes.
5. Considerar as possveis alternativas de atendimento s necessidades dos usurios.

6. Examinar outros sistemas que atendam a necessidades semelhantes.
7. Elaborar estimativas de custos de implantao e operacionais para cada alternativa apre-

sentada.
8. Documentar o estudo de viabilidade em relatrio para o usurio e os administradores da

empresa.
9. Verificar a adequao das exigncias dos sistemas aos objetivos da empresa.
Na terceira fase, que diz respeito ao Levantamento e Anlise da Situao Atual, a equipe
de anlise O&M ir efetuar o diagnstico da situao existente, para posteriormente desenhar
o sistema a ser implementado. Para tanto, devero ser desenvolvidas as seguintes atividades:
1. Entrevista com os usurios.
2. Anlise das polticas e diretrizes existentes.
3. Anlise da interao do sistema considerado com a atual estrutura organizacional.
4. Anlise da documentao existente, bem como do tipo de arquivamento desta documenta-

o.
Para o desenvolvimento da respectiva fase, em se tratando do levantamento de dados e

informaes do sistema a ser considerado, o analista /equipe de trabalho, podero fazer uso
das seguintes tcnicas de levantamento de dados: questionrio, entrevista e observao
pessoal.
QUESTIONRIO
Segundo Nogueira apud Fachin (2007, p.147), questionrio pode ser conceituado
como uma srie de perguntas organizadas com o fim de se levantar dados para uma
pesquisa, com respostas fornecidas pelos informantes, sem assistncia direta ou
orientao do investigador.
Caso este seja operado pelo pesquisado na ausncia do pesquisador, dever ser acompa-

nhado de instrues especficas e de uma carta pessoal, com envelope endereado para a
resposta.
Algumas Regras essenciais para a elaborao do questionrio, segundo o autor citado:

a. Incluir questes comprovadamente essenciais.
b. Evitar questes que no servem para a identificao do que pesquisado.
c. No incluir perguntas cujas respostas possam propiciar inexatides.
d. No incluir questes cujas respostas possam ser obtidas por outra pessoa que no o pes-
quisado.
e. No sugerir respostas, questes neutras.
f. No incluir questes que obriguem o pesquisado a responder por suposies.
g. Usar palavras e expresses familiares ao pesquisado.
h. Questes que produzam a informao desejada (vocabulrio).
i. Antes da aplicao, deve ser submetido a provas quanto a sua fidelidade e validade.
j. Considerar o nvel intelectual da populao pesquisada.
Destacamos algumas Vantagens do Questionrio:

I. Pode ser encaminhado por correio ou por malote.
II. Pode ser aplicado em reas geogrficas de grande extenso.
III. Anonimato, muitas vezes necessrio.
IV. As instrues uniformes que, em geral acompanham os questionrios, levam obteno

de respostas precisas.
V. O pesquisado tem mais tempo para responder s perguntas, comparado com o formulrio.
Em contrapartida, temos as seguintes Desvantagens do Questionrio:

I. No sendo bem redigido, conduz incompreenso e compromete relativamente s respos-

tas.
II. O pesquisado por falta de compreenso pode ser tendencioso nas respostas.
III. Pode ser extraviado, seja pelo correio ou at pelo prprio pesquisado, afetando a represen-
tatividade dos resultados da pesquisa.
IV. Pode ocorrer atraso no seu preenchimento, em face do desinteresse do pesquisado, ou

ainda respostas em branco ou incompletas.
V. A populao a ser pesquisada deve ser homognea, por exemplo, todos devem ser alfabe-
tizados.
Em termos metodolgicos, pode-se usar nos formulrios e questionrios questes abertas

e questes fechadas.
Questes Abertas: so aquelas que do condio ao pesquisado de discorrer esponta-

neamente sobre o que se est questionando; as respostas so de livre deliberao, sem
limitaes e com linguagem prpria.
Questes Fechadas: so aquelas em que o pesquisado escolhe sua resposta em um

conjunto de categorias elaboradas juntamente com a questo. Direciona o pesquisado para
as alternativas j estruturadas; no h liberdade para que ele expresse sua opinio. Podem
ser limitadas entre duas opes, como em alguns casos merecem ter mais de duas alterna-
tivas, dependendo do objetivo que se quer alcanar com a resposta.
ENTREVISTA
Para Fachin (2007), a entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas
obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de
natureza profissional. Sendo utilizada na investigao social, para a coleta de dados ou para
ajudar no diagnstico ou no tratamento de um problema social. Seu objetivo focado na
obteno de informaes do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema.

TIPOS DE ENTREVISTAS
a. Padronizada ou estruturada.
b. Despadronizada ou no estruturada, e
Fonte: PHOTOS.COM
c. Painel.
Vantagens da entrevista:
a) Pode ser utilizada com todos os segmentos da
populao: analfabetos ou alfabetizados.
b) H maior flexibilidade (para o entrevistador).
c) Oportunidade para observar atitudes.
d) Obteno de dados que no se encontram em

fontes documentais, e
e) Permite que os dados sejam quantificados e tra-

tados estatisticamente.
Desvantagens da Entrevista:
a. Dificuldade de expresso e comunicao (ambas as partes).
b. Incompreenso, por parte do informante.
c. Possibilidade do entrevistado ser influenciado.
d. Reteno em alguns dados (pela identidade revelada).
e. Ocupa muito tempo e difcil de ser realizada.
Diretrizes da Entrevista:
1. Contato inicial.
2. Formulao de Perguntas.
3. Registro de Respostas.

4. Trmino da Entrevista, e
5. Requisitos Importantes: Segundo Lodi apud Lakatos (2003, p.200), as respostas de uma
entrevista devem atender aos requisitos: validade, relevncia, especificidade e clareza,
profundidade e extenso.
OBSERVAO
A observao, de acordo com Fachin (2007) uma tcnica de coleta de dados para conseguir
informaes e utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade. No
consiste em apenas ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos que se desejam
estudar.
Vantagens da observao:
a. Possibilitam meios diretos e satisfatrios para estudar uma ampla variedade de fenme-
nos.
b. Exige menos do observador do que as outras tcnicas.
c. Permite a coleta de dados sobre um conjunto de atitudes comportamentais tpicas.
d. Depende menos da introspeco ou da reflexo.
e. Permite a evidncia de dados no constantes do roteiro de entrevistas ou de questionrios.
Desvantagens da Observao:
a. O observado tende a criar impresses favorveis ou desfavorveis no observador.
b. A ocorrncia espontnea no pode ser prevista, o que impede, muitas vezes, o observador
de presenciar o fato.
c. Fatores imprevistos podem interferir na tarefa do pesquisador.
d. A durao dos acontecimentos varivel: pode ser rpida ou demorada e os fatos podem
ocorrer simultaneamente.
e. Vrios aspectos da vida cotidiana, particular, podem no ser acessveis ao pesquisador.

A quarta fase ir tratar de conceituar e definir o sistema que dever ser implantado, ou seja,
trata-se do Delineamento e Estruturao do Novo Sistema. As atividades bsicas que
compreendem a mesma so representadas na figura a seguir:
A quinta fase do Detalhamento do Novo Sistema tem como objetivo detalhar o projeto a
um nvel que permita a implantao da melhor maneira possvel empresa. Para tanto, as
principais atividades desenvolvidas neste momento, compreende:
1. Complementao dos fluxogramas geral e parciais.
2. Identificao do volume total de dados e informaes tratadas no sistema.
3. Desenho dos formulrios.
4. Definio da necessidade de relatrios, volume, frequncia e distribuio.
5. Desenvolvimento da lgica geral do sistema.
6.Determinao dos procedimentos de controle, avaliao e de auditoria do sistema.

7. Definio dos dispositivos de arquivamento a utilizar.
8. Reviso da estimativa do custo operacional do novo sistema.
9. Elaborao de um plano detalhado para a implementao do novo sistema.
O objetivo bsico da penltima e sexta fase o Treinamento, Teste e Implantao do Novo

Sistema, que de acordo com o quadro abaixo servir para:
Quadro 07: Treinamento, teste e implantao do novo sistema

Concluindo a metodologia levantamento e anlise dos mtodos administrativos, apresentamos
a stima e ltima fase que corresponde ao Acompanhamento, Avaliao e Atualizao do
Sistema Implantando. Desta maneira, o acompanhamento dir respeito a:
a. Fixar pontos de controle no sistema.
b. Especificar os critrios para avaliar a frequncia do controle nos pontos considerados.
c. Entrevistar os usurios do sistema e investigar quais problemas ou melhorias o sistema

est trazendo.
d. Efetuar todos os ajustes necessrios de forma adequada.
J a avaliao do sistema a ser considerado, destacamos:

I. Preparar um programa de trabalho para a auditoria.
II. Fazer uma auditoria adequada.
III. Entrevistar os usurios e anotar os problemas e/ou sugestes.
IV. Documentar os pontos e os aspectos a serem analisados.
V. Preparar um relatrio sobre a auditoria e solues recomendadas.
Finalizando, para a atualizao do novo sistema, o analista de O&M deve estar atento a:
- Ajustes e modificaes necessrios ou convenientes devem ocorrer a qualquer tempo,
tendo em vista a modificao constante do ambiente em que a empresa encontra-se.
:
O analista de O&M, quando da reorganizao de uma estrutura organizacional, ou ainda dos seus
processos, deve buscar coletar informaes, avaliar a qualidade destas, coletar opinies dos futuros
usurios dos sistemas, discutir com as partes interessadas em cada etapa do novo projeto, submeten-
do o projeto de mudana apreciao de todas as pessoas envolvidas, treinando o pessoal e somente
a partir deste ponto, implantar o novo projeto, para a partir da efetuar o controle do mesmo.

ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO
A anlise da distribuio do trabalho muito importante para as organizaes, pois detecta

possveis sobrecargas ou ociosidades em determinados cargos e funes, permitindo uma
verificao profunda da necessidade de criao ou extino de cargos, alm de promover
qualidade e melhoria no desempenho e satisfao na realizao de tarefas.
De acordo com Chinelato (2008, p.66), o estudo da distribuio do trabalho tem por fim analisar
a efetividade das atividades de cada rgo, a participao igualitria de todas as pessoas no
sentido de alcanar os objetivos do rgo e a pertinncia de cada empregado.
Contribuindo com este estudo, a anlise da distribuio do trabalho deve ser desenvolvida no
sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organizao, visando
aferir a nacionalidade de sua distribuio (CURY 2006, p. 412).
A anlise da distribuio do trabalho permite diagnosticar eventuais tempos mortos, identificar

as tarefas de maior importncia ou que exijam maior tempo em manipulao, controlar a
correspondncia entre o treinamento dos empregados e as tarefas a estes atribudas, verificar
a existncia de um equilbrio na distribuio das vrias tarefas, segundo Cury (2006).
QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO (QDT)
O estudo da distribuio do trabalho conduz a elaborao do QDT Quadro de Distribuio

do Trabalho. Para Arajo (1989), o Quadro de Distribuio do Trabalho a tcnica que mais se
adapta aos estudos ligados distribuio do trabalho, sendo este, de elaborao simples, de
maneira que a prpria anlise facilitada pelo uso do grfico demonstrativo, as alternativas de
anlise so amplas e possvel saber at mesmo o custo de determinada tarefa.

Segundo Cury (2006), o QDT deve ser constitudo por meio do preenchimento de uma
sequncia de quatro formulrios: elaborao das relaes individuais de tarefas (quadro 09);
consolidao da lista diria em lista de tarefas semanais (quadro 10); elaborao da lista de
atividades do rgo (quadro 11) e; elaborao do quadro de distribuio do trabalho (quadro
12). De acordo com o autor citado, a anlise do quadro de distribuio do trabalho deve ser
desenvolvida pelos seguintes pontos:
1) Fator tempo: deve-se considerar o tempo consumido pelas diversas atividades/tarefas.
2) Fator capacidade profissional: nesse item, devemos procurar um equilbrio entre as atri-
buies e responsabilidades dos empregados, em funo dos respectivos cargos e as
tarefas que lhes so cometidas; igualmente, pode servir como diagnstico de necessidade
de treinamento.
3) Equilbrio no volume de trabalho dos diversos empregados: necessrio verificar se o

trabalho est sendo distribudo equitativamente entre os diversos empregados; se h ac-
mulo de trabalho; se existe empregados executando vrias tarefas desconexas; se existe
alguma tarefa dispersa por vrios executantes.
4) Possibilidades preliminares de simplificaes no trabalho: verificar se existe superes-

pecializao no trabalho; existncia de duplicidade de trabalhos; possibilidade de substituir
trabalho manual por mecnico; simplificao de formulrios utilizados; anlise do layout.
Quadro 09: Quadro da distribuio do trabalho
Paulo: Atlas, 2006, p 416.

Paulo: Atlas, 2006, p. 417.

SISTEMTICA PARA ANLISE DO QDT
Para uma perfeita anlise do QDT Quadro de Distribuio do Trabalho, podemos adotar o
seguinte roteiro, segundo Chinelato (2008, p. 67), questionando os aspectos, a seguir:
a) Quais as atividades que, na prtica, esto tomando mais tempo do rgo?
b) Pesquisar as atividades que deveriam tomar mais tempo do rgo, tendo em vista
os seus objetivos.
c) Algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas, sem danos ao servio.
d) Alguma tarefa ou atividade essencial para o rgo est deixando de ser realizada.
e) O tempo gasto em cada tarefa compatvel com o seu grau de importncia.
f) Ver se existe coerncia entre a capacitao tcnica de cada empregado e as tarefas
que ele executa.

g) H tarefa sendo executadas em duplicidade.
h) H equanimidade na distribuio do trabalho pelos diversos empregados.
i) H compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do rgo.
j) H sobrecarga ou ociosidade no rgo.
Com estes questionamentos, pretende-se efetuar uma das formas de se analisar a distribuio
do trabalho de uma unidade organizacional, ou ainda em uma organizao. Contudo,
importante frisar que o analista de O&M deve reunir um profundo conhecimento prvio do
rgo, no s em nvel de estrutura formal, como em nvel de relaes e estruturas informais.
Para a anlise dos aspectos: - Tempo, Capacidade Profissional, Equilbrio no volume de

trabalho dos diversos funcionrios envolvidos nas atividades; e Possibilidades preliminares de
simplificao, torna-se importante levar em considerao algumas recomendaes feitas por
Chinelato (2008):
Quanto ao TEMPO, o analista de O&M deve questionar sobre assuntos que envolvem a
atividades, por exemplo:
Quais as atividades e tarefas que tomam mais tempo?
So estas realmente as que deveriam tomar mais tempo?
O tempo gasto em umas e outras compatvel com a respectiva importncia?
Existem relaes formais e informais com um elevado consumo de tempo?
dada a necessria prioridade de execuo s tarefas mais urgentes?
Quanto CAPACIDADE PROFISSIONAL, devemos indagar:

So aproveitadas com acerto as habilidades e a formao tcnica de cada um?
H pessoal de nvel superior exercendo trabalhos que possam ser feitos por empregados
de nvel inferior?
H indcios de que os empregados necessitam de treinamento especial?

Os empregados sabem trabalhar com as mquinas e outros instrumentos existentes no
escritrio?
H empregados executando tarefas que no tenham relaes entre si?
H vantagens de agrupar tarefas com caractersticas operativas semelhantes?
J com respeito ao EQUILBRIO NO VOLUME DE TRABALHO DOS VRIOS

FUNCIONRIOS, torna-se importante interrogar:
Existem funcionrios com excessiva carga de trabalho e outro com excessiva folga?
H acmulo de trabalho?
Existem trabalhos que se processam em ondas?
E para finalizar, referente a POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE SIMPLIFICAO das

tarefas realizadas, temos os seguintes questionamentos:
So necessrias todas as tarefas executadas?
H duplicidade de trabalho?
Existe algum trabalho que possa ser vantajosamente substitudo por trabalho mecnico, ou
vice-versa?
possvel modificar a localizao de mesas e arquivos, a fim de encurtar e facilitar o fluxo

de documentos?
MODELO DE QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO

Quadro de Distribuio de Trabalho
Data: Nome: Chefia: Analista
Unidade: Cargo: Cargo: Data de reviso
N Atividades Principais N Subatividades Horas %Horas Obs:

Fim Inicio Total Sobre 480

MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Nesta unidade vamos apresentar os manuais administrativos, focando aspectos como a impor-
tncia destes, finalidade, tipos, estrutura de um manual, em outras palavras, uma abordagem
que envolver todos os aspectos bsicos para a utilizao desta ferramenta to importante
para a ordenao dos trmites organizacionais. Para tanto, o Manual deve espelhar as polti-
cas, diretrizes, normas e procedimentos mais convenientes para a empresa e no o inverso, ou
seja, o Manual no deve constituir-se numa camisa de fora para a empresa, Watanabe (2005,
p. 102). Contribuindo com nossa linha de estudo, Arajo diz que:
a elaborao e uso de manuais um artifcio aplicado pela maioria das organizaes de

certa complexidade. A grande quantidade de textos dispersos (regulamentos, instrues,
circulares, atos oficiais, leis em geral etc.) que as pessoas tm de manejar para resolver
dificuldades relativas organizao como um todo torna conveniente dispor de meios
que sejam acessveis, claros, sistemticos e susceptveis de atualizao. Esses meios
informativos so os manuais (ARAJO, 1985, p.130).
Contribuindo com nosso estudo, Cury (2006) acrescenta que os manuais so documentos ela-
borados dentro das organizaes a fim de uniformizar os procedimentos, sendo assim utilizado
como instrumento de racionalizao de mtodos e sistema de comunicao com integrao
entre os diversos setores organizacionais. Estes so constitudos de normas, instrues, roti-
nas e outras ferramentas auxiliares como tabelas, fluxogramas, listas etc. Observa Arajo com
a tese:
Os manuais contm fatos e dados em forma de regra, procedimentos operacionais,

diretrizes e instrues. certo que pessoas de todos os nveis hierrquicos consideram
til a existncia dos vrios tipos de manual, desde o manual que aponta uma pequena
rotina at o manual que indica as grandes diretrizes da organizao (KELLY apud
ARAJO, 1985, p.130).
Em outra viso, acrescenta Dale apud Cury (2006, p. 428), o manual de Organizaes tem
ainda a possibilidade de se tornar um rico repositrio das experincias acumuladas dos geren-
tes mais antigos, a serem aproveitadas para facilitar o treinamento dos mais novos, tambm,
constituir-se num til manual de consultas. Neste sentido, discorre sobre o assunto Watanabe:
O Manual constitui, ainda, um eficiente instrumento de treinamento e reciclagem de

funcionrios, bem assim de integrao de pessoal recm contratado, na medida em
que ele apresenta, no apenas as atividades e as rotinas da instituio, mas tambm o
inter-relacionamento das vrias unidades funcionais, mediante os vrios processos ou
sistemas administrativos (WATANABE, 2005, p. 101).
Para Watanabe (2005), os manuais esto sempre em crescimento junto com a organizao.
Ele deve ser dinmico e flexvel e servir de guia para os que utilizam, esto sujeitos a sofrer
alteraes e adaptaes sempre que necessrio.
Um indicador do uso de manuais aparece quando o analista de O&M est desenvolvendo

alguma tcnica de simplificao de trabalho, por exemplo, quando o estudo direcionado as
rotinas. Conforme Arajo (1985), logo lhe caber a elaborao e aplicao de fluxogramas.
Nesse momento, discutida a manualizao. Independente do estudo especfico, basta que o
analista utilize alguma ferramenta como questionrio, entrevista e observao para concluir
pela elaborao de informaes habilmente colocadas no papel e transformadas em guias
orientados.
Os objetivos da manualizao conforme cita Arajo : Permitir que a reunio de informaes

dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento facilitador
do funcionamento da organizao. Esse seria o objetivo amplo, a grande alternativa para a
aplicao de manuais na organizao. (1985, p.132).
Contudo, no devemos interpretar que os manuais so de usos obrigatrios, e sim pelo con-
trrio. Conforme Arajo (1985), h quem afirme que o manual tem apenas limitaes, res-
tries. Se algum est contido em um ambiente muito burocrtico carregado de normas,
procedimentos e rotinas, automaticamente ter seu desempenho reduzido, seno limitado.
Em alguns momentos os manuais tm como papel limitativo ou regulativo, mas normalmente
seu uso acessrio, subsidirio. Quanto s vantagens dos Manuais Administrativos, Oliveira
(2009) contribui quando diz que: - uma importante fonte de informaes sobre os trabalhos
na empresa; - Facilita o processo de efetivar normas e funes administrativas; - Ajuda fixar
critrios e padres, possibilitando a normatizao das atividades administrativas (inclusive pe-
las vrias unidades organizacionais da empresa); - Evita discusses e equvocos a respeito

de temas conflitantes; - Possibilita treinamento aos novos e antigos funcionrios da empresa;
- Restringe a improvisao inadequada; - Aumenta a predisposio do pessoal para assumir
responsabilidades, uma vez que o que tem de ser feito est estabelecido por escrito; e repre-
senta um legado histrico da evoluo administrativa da empresa. Em contrapartida, h tam-
bm algumas restries, ou melhor dizendo, algumas desvantagens quanto ao uso deste tipo
de ferramenta, segundo o autor citado, ou seja: Constituem um ponto de partida, porm no h
soluo para todos os problemas; - incluem somente os aspectos formais; - Quando malfeita
sua preparao, traz srios inconvenientes no desenvolvimento normal das operaes; - O
custo de preparao e de atualizao pode ser elevado; - Quando no utilizados adequada-
mente perde seu valor; - Quando muito sintticos, tornam-se pouco teis; quando muito deta-
lhados, tornam-se obsoletos; - Diminuem a incidncia do julgamento pessoal, tornando-se, s
vezes, um freio para a iniciativa pessoal; - Seu uso pode ficar prejudicado em virtude de uma
redao pouco clara e deficiente.
O manual deve ser elaborado para quem no sabe. Quem sabe no o consulta. Portanto, quando
da elaborao desta ferramenta, este deve indicar todas as informaes sobre o objeto a ser manu-
alizado. At mesmo o que pode ser considerado bvio deve constar neste instrumento de consulta.
Devendo ser bem elaborado, claro, lgico, sem ser limitador da criatividade humana.
ESTRUTURA DE UM MANUAL
No que diz respeito estruturao de um manual, comum nos depararmos com as seguintes
partes, segundo Oliveira (2009):
ndice numrico ou sumrio: corresponde indicao do assunto tratado e da sua res-

pectiva numerao de pgina.
Apresentao: nesta parte expresso o objetivo, razo da existncia do respectivo manu-

al, bem como apresenta-se uma carta da direo da empresa esclarecendo a obrigatorie-
dade de seu uso.
Instrues para uso: essa parte deve ser objetiva, j que deve expressar a disposio do
contedo bsico deste manual, codificao etc.
Contedo bsico: corresponde a todo o contedo trabalhado, em outras palavras condiz

com a razo de ser deste documento.
Apndice e/ou anexo: diz respeito a grficos, formulrios, tabelas etc., que vo ser anexa-
dos na parte final do manual, com o objetivo de esclarecer, contribuir com o entendimento
de determinado assunto.
Glossrio: trata de uma espcie de dicionrio de termos tcnicos, sendo dispostos em

ordem alfabtica. Ex.: Fluxograma, sinergia etc.
ndice temtico: refere-se juno dos assuntos abordados no manual, facilitando a loca-
lizao dos mesmos.
Bibliografia: trata das referncias bibliogrficas tratadas no manual, expressa em ordem

alfabtica.
TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Neste momento, vamos apresentar e analisar os tipos de manuais administrativos existentes

de acordo com Oliveira (2009), lembrando que cada modelo aqui abordado, estar atendendo
a uma necessidade especfica da empresa.
MANUAL DE ORGANIZAO
Este tipo especfico de manual deve focar os aspectos formais das relaes existentes entre
os diferentes departamentos, tendo como finalidade:
Definir as vrias unidades organizacionais da empresa.

Identificar o plano organizacional e a filosofia de gesto.
Identificar formalmente como a empresa est organizada.
Estabelecer nveis de autoridade e as responsabilidades.
Definir a misso, viso, crenas, valores e objetivos.
Com respeito ao contedo que deve integrar a este manual citamos:
Objetivos gerais e objetivos departamentais.
Organograma geral e organogramas setoriais.
As funes principais a serem executadas.
Relaes de linha e de assessoria (staff).
Nveis hierrquicos e amplitude de controle.
Grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar.
Aspectos de centralizao e descentralizao
Sistemas de informaes e comunicaes
MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS
J este tipo de manual deve descrever as diversas atividades atribudas a cada unidade
organizacional da empresa, tendo como finalidade:
Proporcionar a execuo uniforme das atividades ou tarefas.
Coordenar as atividades dos departamentos permitindo a consecuo racional dos prop-

sitos da empresa.
Com respeito ao contedo que deve conter este tipo de manual identificamos:
Normas: a indicao de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do pro-
cesso administrativo.

Procedimentos: a indicao de como sero executados os trabalhos dentro do processo
administrativo.
Formulrios: so os documentos e a forma como devem ser manipulados.
Fluxogramas: a descrio dos processos por meio de grficos.
Anexos.
MANUAL DE POLTICAS E DIRETRIZES
Este terceiro modelo de manual, geralmente utilizado como parmetro para as tomadas
de deciso, j que contm a descrio das polticas que devem ser seguidas desde os altos
escales aos nveis hierrquicos mais baixos do organograma, segundo (Oliveira, 2009), tendo
como finalidade:
Dar condies para que os executivos gastem tempo apenas para as decises que fujam
dos padres normais da empresa.
Concentrar os esforos visando atingir objetivos gerais.
Quanto ao contedo a ser trabalhado e identificado neste tipo de manual, destacamos as

seguintes polticas:
Polticas de Recursos Humanos.
Polticas de Produo.
Polticas de Marketing.
Polticas Financeiras.
Polticas Tecnolgicas.
Polticas Logsticas.

MANUAL DE INSTRUES ESPECIALIZADAS
Este modelo de manual consolida normas e instrues especficas de determinado tipo de

atividade, a ttulo de exemplo, citamos o Manual do motorista. Tem como finalidade este
modelo:
Possibilitar maior e melhor treinamento e capacitao a determinado grupo profissional de
funcionrios.
Proporcionar um guia de trabalho e consulta para o grupo profissional.
Referente ao contedo apresentado neste tipo de manual, enfatizamos:

Objetivos bsicos.
Informaes Bsicas.
Relao das tarefas bsicas.
Interao dessas tarefas bsicas com as tarefas de outros cargos e funes da empresa.
Instrues bsicas para execuo das tarefas.
Instrues bsicas para avaliao das tarefas.
MANUAL DO EMPREGADO
Este tipo especfico de manual utilizado por mdias e grandes empresas, sendo muito til
nos nveis intermedirios e mais baixos do organograma. A finalidade do mesmo corresponde
a:
Propiciar ao funcionrio o seu rpido entendimento sobre a empresa.
Propiciar bom clima entre o empregado e a empresa, explicitando deveres e direitos do

mesmo.
Facilitar o posterior treinamento do novo empregado.

O contedo deste tipo de manual ir variar de acordo com a empresa em anlise, contudo
aborda-se geralmente os seguintes aspectos:
Atividades desenvolvidas pela empresa.
Breve resumo histrico.
Objetivos gerais perseguidos pela alta administrao.
Regime de incentivos / direitos e obrigaes do empregado.
Normas de comportamento bsico e de cumprimento obrigatrio para todo o pessoal.
Servios que a empresa presta a seus empregados.
PROCESSO DE ATUALIZAO DO MANUAL
Neste momento, o analista de O&M, segundo Oliveira (2009), deve ater-se aos passos e
medidas necessrias para manter a validade dos manuais apresentados. Para tanto, existem
trs situaes que possibilitam a adequao dos manuais quanto validade destes:
REVISO: sempre que houver alteraes que afetem parte do manual administrativo, devem
ser emitidas revises p/ substituir as partes emendadas.
OBS: A insero de folha revisada pode ser realizada; - adiante ou atrs da norma a ser
substituda; ou em uma seo especial do manual dedicada a normas que devem entrar em
vigncia em datas futuras.
REEMISSO: uma nova edio completa do corpo do manual administrativo e/ou dos
elementos adicionais, que substitui a publicao original e inclui todas as revises.
CANCELAMENTO: o cancelamento de um manual administrativo ou parte dele pode ocorrer

com a publicao da folha de cancelamento.

Stephen P. Robbins trabalhou para a Shell e para a Reynolds Metal antes de se doutorar pela Univer-
sidade do Arizona. Lecionou nas Universidade de Nebraska, Concrdia, Baltimore, Southern Illinois
e San Diego State. Seus interesses de pesquisa tem-se concentrado nos termos do poder, conflito e
poltica nas organizaes bem como no desenvolvimento de habilidades interpessoais eficazes. Seus
artigos sobre esses e outros assuntos tem sido publicados em peridicos como Business Horizons,
Califrnia Management, Management Review etc. Nos ltimos anos, as mudanas ocorridas no cam-
po da administrao, na economia, no ambiente de trabalho e, principalmente, na funo gerencial
foram to radicais que acabaram por criar a necessidade de um livro de administrao completamen-
te diferente dos tradicionais. Assim, surgiu Administrao Mudanas e Perspectivas, capaz de
definir e explicar esse novo paradigma e suas consequncias. Uma obra que, em lugar de apenas
acrescentar tpicos abordagem tradicional, formando no final um todo sem coerncia nem unifor-
midade como uma casa que vai sendo reformada e ampliada sem um planejamento de longo prazo
optou por partir da estaca zero.
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
CONSIDERAES FINAIS:
Pudemos concluir com esta quinta unidade, que o desenvolvimento de um projeto de

mudana consiste na execuo de sete fases que tem por objetivo nortear o analista de
O&M e as pessoas envolvidas no projeto de mudana a analisar e avaliar passo a passo
os pontos relevantes e pertinentes reorganizao e/ou reestruturao de um sistema.
J no que diz respeito ao estudo da distribuio do trabalho, pudemos constatar que esta
uma ferramenta essencial para o trabalho do analista de O&M, uma vez que pode detectar
possveis sobrecargas ou ociosidades em determinados cargos e funes, permitindo uma
verificao profunda da necessidade de criao ou extino de cargos, alm de promover

qualidade e melhoria no desempenho e satisfao na realizao de tarefas. Finalizando nosso
estudo, apresentamos os manuais administrativos como o instrumento que deve espelhar
as polticas, diretrizes, normas e procedimentos mais convenientes para a empresa e no o
inverso, ou seja, o Manual no deve constituir-se numa camisa de fora, mas deve servir como
instrumento de racionalizao de mtodos e sistema de comunicao com integrao entre os
diversos setores organizacionais
1) Ao estudarmos os manuais administrativos, constatamos que toda empresa, independen-
temente de seu tamanho, deve ter o manual da organizao (OLIVEIRA, 2009). Explique
os principais aspectos que devem fazer parte integrante deste tipo de manual (no mnimo
dois).
2) Para o estabelecimento da situao desejada (diante de um projeto de mudana), o ana-

lista de O&M, poderia fazer uma anlise das operaes existentes mediante o Quadro de
Distribuio do Trabalho? Caso positivo, qual metodologia este profissional deveria utilizar
de acordo com Chinelato Filho (2008)? Explique.
3) Quais as fases do desenvolvimento de um projeto de sistemas/mudanas? Procure expli-

car cada fase desta metodologia de acordo com (OLIVEIRA, 2009).
Acesse os links:
<http://www.via6.com/topico.php?tid=75415>.
<http://www.perspectivas.com.br/pes.htm>.

CONCLUSO
Prezados Acadmicos!!!
com grande satisfao que concluo este livro com algumas consideraes finais. Nesse
sentido, vamos encerrando a apresentao do contedo programtico do livro Organizao,
Sistemas e Mtodos.
Aps a leitura deste, carssimos alunos, mais propriamente no que se refere ao binmio O&M,
podemos chegar a concluso que esta rea de estudo jamais desaparecer em seu significado
pleno, ou seja, permanecer em todos os tempos com uma versatilidade adaptvel, levando
as empresas a um ciclo de vida mais perdurvel e saudvel. Entendo desta maneira, ser de
grande valia relembrarmos o que trata este binmio. Em outras palavras, Organizao a
atividade voltada para a estruturao harmoniosa dos recursos disponveis de uma empresa,
dentro de uma viso sistmica/holstica, eficiente, eficaz, efetiva e econmica. J por sua vez, o
termo Mtodo, refere-se racionalizao de esforos, de tempo, de movimento, levando cada
empreendimento ao teste de resultado e efetividade para a sobrevivncia dos Sistemas. Espero,
portanto, que voc tenha concebido a importncia desta rea de estudo da administrao,
para a grande e complexa empresa. Em outras palavras, esta rea da administrao se
instituiu para organizar e criar mtodos eficazes em todos os nveis da empresa, neste sentido
o analista de O&M assume a funo do assessor/staff ligado diretamente ao nvel mais alto da
estrutura organizacional formal, atuando imparcialmente em todas s reas organizacionais
de uma empresa, tendo como uma de suas atribuies mais relevantes, priorizar a obteno
da eficincia e da eficcia da estrutura administrativa por intermdio de tcnicas cientficas de
reduo de tempo, de esforos e de custos.
Contudo, importante frisar que a estrutura organizacional est sofrendo mudanas

originadas diretamente das alteraes que vm sendo executadas nas rotinas de trabalho.
Assim, podemos observar a necessidade das organizaes estarem em constante adaptao

com o ambiente externo, j que os elementos pertencentes a este ambiente, como clientes,
fornecedores, consumidores, governo, polticas econmicas e financeiras, sindicatos e outros
exercem impacto direto sobre as estruturas organizacionais das empresas, o que significa uma
adaptabilidade incontestvel desta com o ambiente externo e interno.
Diante do exposto, frisamos a participao dos stakeholders no contexto organizacional das

empresas, ou seja, em se tratando de serem os grupos de interessados, que buscam nas
organizaes o alcance de seus objetivos, estes exercem sem sombra de dvidas, influncias
sobre a estrutura organizacional, contudo a recproca verdadeira, ou seja, estes mesmos
grupos de interessados podem sofrer consequncias, com uma mudana advinda por um
sistema (empresa). A ttulo de exemplo, imaginemos um projeto de mudana em uma dada
empresa com o intuito de reestruturar sua estrutura organizacional, para tanto uma das
estratgias utilizadas seria o downsinzing, ou seja, o enxugamento do quadro de pessoal
ou ainda a extino de um dado setor desta estrutura. Podemos imaginar o impacto que esta
estratgia poderia causar no ambiente ao qual estes grupos esto alicerados. Assim, entenda
que o ambiente de uma organizao constitudo de foras e instituies externas, que podem
afetar o seu desempenho.
Contudo, o ambiente das empresas tende a se diferenciarem, isto ocorre em virtude do

segmento e do nicho de mercado a qual cada empresa demarcou para si mesma. Sem falar
da categoria de clientes a que cada organizao est sujeita.
A ttulo de exemplo, fao meno que os clientes dos supermercados so diferentes dos
das fbricas de autopeas, isto porque essas organizaes por estarem em ramos de
atividades diferentes atuam em meios tambm diferentes. Contudo, importante frisar que
duas empresas do mesmo setor, podem lidar com ambientes diferenciveis. Para melhor
entendimento, imaginemos duas empresas de um mesmo setor, entretanto a empresa A
custeada pelo Estado, enquanto a empresa B particular. Em outras palavras, podemos dizer
que a Empresa A depende do Estado enquanto a Empresa B trabalhar com recursos prprios,
criando estratgias para o alcance de seus objetivos organizacionais. No difcil imaginar as

incertezas ambientes as quais ambas as empresas estaro sujeitas, mas a forma como cada
uma trabalhar, certamente ser distinta da outra.
Entretanto, algumas organizaes enfrentam ambientes mais estveis que outras, isto quer
dizer, que poucas foras esto em mutao, ou seja, entendemos que este ambiente no
apresenta concorrentes novos, no h inovao tecnolgica do concorrente, ou ainda influncia
de grupos ativistas que possam exercer impacto no seu ambiente interno.
Em contrapartida, outras empresas apresentam o ambiente instvel, dinmico, com muito

rudo, turbulento, com muitas incertezas e presses por parte da concorrncia, das mudanas
tecnolgicas, de grupos ativistas que buscam nas empresas a mudana de comportamento,
a fim de atender os anseios de uma comunidade e, por ltimo e no menos importante, s
exigncias cada vez mais acentuadas por parte dos clientes. Como voc deve ter percebido,
estes tipos de ambientes referem-se aos tipos de organizaes mecanicistas/rgidas e as
flexveis/orgnicas, respectivamente e inclusive abordadas neste livro.
Para voc entender melhor as foras ambientais que influenciam a dinmica de uma empresa,
corporao, apresento um fato ocorrido contra o Wal-Mart. sabido de todos que o Wal-Mart
a maior rede varejista do mundo. Contudo, dentre suas estratgias organizacionais, esta
rede tem como premissa expandir suas localizaes rurais tradicionais para regies territoriais
mais povoadas. Todavia, tem se deparado com grupos ativistas, consideravelmente agressivos
que vo de encontro aos seus planos de crescimento. Ou seja, estes grupos esto se unindo
para impedir que as lojas Wal-Mart, sejam construdas em suas comunidades. Os ativistas
alegam, dentre outras questes, que grande parte do esprito da cidade pequena est sendo
perdido e que esta rede de lojas estaria perturbando as comunidades locais, prejudicando as
pequenas empresas, favorecendo o crescimento desordenado.
A quem ainda afirme que no se pode comprar vida interiorana num Wal-Mart, que pelo
contrrio, l voc somente conseguir perd-la. Diante de tantos protestos, estes mesmos
grupos convenceram equipes de telejornais a cobrirem uma manifestao anti-Wal-Mart, na

Pensilvnia. Estes protestos, por sua vez, obtiveram pelo menos naquele momento sucesso
na conteno dos planos de expanso do varejista de descontos. Em suma, estes opositores
tm adiado a construo de algumas lojas e levaram o Wal-Mart a desistir de planos em
vrios lugares, como Greenfield, Estados Unidos. Diante deste fato ocorrido na dcada de
90, fao o seguinte questionamento: as empresas de um modo geral podem ser dar ao luxo
de visualizarem apenas seus interesses particulares? notvel que no!! Contudo, de bom
tamanho, que se faa um trabalho de sondagem ambiental, envolvendo os esforos feitos pelo
rgo de O&M, com as demais reas organizacionais de um sistema. Espera-se que o analista
de O&M agindo desta maneira, sendo imparcial com todas as reas da organizao, possa
levar a mesma a se antecipar aos eventos do ambiente externo, para tanto este profissional
deve envolver-se com o planejamento e controle da estrutura organizacional, com anlises
dos mtodos, processos, fluxos, rotinas administrativas, distribuio de trabalhos, ter domnio
das propostas de Reengenharia e de programas de Qualidade, enfim, saber examinar todo o
ambiente interno da empresa, sendo adaptvel s necessidades da organizao.
Acredita-se que por intermdio destas aes, os tomadores de decises possam optar por
solues promissoras, visionrias, que atenda os objetivos organizacionais.
De fronte deste contexto, espero que voc tenha chegado a concluso de que a funo de
organizao e mtodos passa a ocupar um lugar de destaque na estrutura das organizaes,
uma vez que reduz custos, elimina movimentos suprfluos e prepara a organizao para o
crescimento. O analista de O&M atual, sem sombra de dvidas, aquele que tem a capacidade
de retroagir rever os rumos, visualizar o todo e produzir ideias compatveis com a evoluo
tecnolgica.
Todavia, as organizaes que no optarem por estas estratgias organizacionais, muito

provavelmente estaro fadadas ao desaparecimento, ou seja, desgaste de seu sistema, ou
entropia positiva (confirmao do desgaste de um sistema).
Nesta linha de raciocnio, os estudiosos desta cincia social, ao discursarem sobre o termo

patologia administrativa, fazem uma analogia das empresas com o corpo humano, ou seja, as
organizaes assim como as pessoas, quando apresentam sinais de enfermidades ou ainda
sintomas de doenas, necessitam cuidados especiais, pois caso contrrio, isto pode significar
o desaparecimento de um sistema. Vale a pena lembrar o ditado popular que diz: antes
prevenir do que remediar. Isto to certo quanto a importncia da funo controle para uma
organizao, ou seja, para se antecipar a futuros problemas, algumas empresas fazem uso do
controle preliminar ou preventivo, em outras palavras, este controle ocorre antes da ocorrncia
do fato que se pretende controlar e minimiza o surgimento de problemas.
Empresas que no trabalham com a sondagem ambiental e que no se antecipam aos eventos
do ambiente externo maior, provavelmente tero que fazer uso do controle em tempo corrente,
buscando corrigir o desempenho durante a execuo do procedimento ou ainda do ps-
controle que ocorre aps a ocorrncia do fato que se pretende controlar.
Desta forma, reafirmo que o delineamento da estrutura organizacional fica condicionado aos
seus objetivos e estratgias, ao seu ambiente, tecnologia e aos seus recursos humanos.
Para se definir a estrutura ideal, o rgo de O&M, far uso da departamentalizao, ou seja,
agrupar as tarefas semelhantes e homogneas em departamentos. Em outras palavras, a
base na qual os cargos so agrupados chamada de departamentalizao. Como explorado
neste livro, apresentamos os seguintes tipos e modelos de departamentalizao: quantidade,
funcional, territorial, produtos, clientes, processo, projeto, matricial e mista.
Imagine, caro leitor, a seguinte situao enfrentada recentemente pela Microsoft, quando se
reorganizou em termos de quatro mercados-alvo/produtos: consumidores, grandes empresas,
desenvolvedores de softwares e pequenos negcios. Pergunto: quais as vantagens que esta
mega empresa passa a ter com a utilizao deste tipo de departamentalizao? E ainda, como
ficaria a representatividade da estrutura formal desta empresa, ou seja, do organograma? Para
tanto, proponha-se a elaborar o organograma da mesma!! Outro caso que merece anlise e
interpretao seria da Johnson & Johnson, que se reorganizou de maneira que cada um dos
seus principais produtos tais como: Acuvue, Neutrogena, Tylenol e Band-Aid, ficasse sob a

autoridade de um executivo, que tem total responsabilidade por aquele produto. Tal como o
primeiro caso, questiono: qual a principal vantagem deste tipo de agrupamento para a empresa?
Como ficaria a representatividade desta estrutura formal, por intermdio do organograma?
Mais uma vez, desafio-o a elaborar o respectivo organograma desta ltima empresa!!
Voc pde constatar que os modelos de departamentalizao aqui estudados apresentaram

caractersticas especficas, ou seja, a utilizao de cada modelo visa o alcance de objetivos e
estratgias especficas, contudo, fique ciente de que as grandes organizaes podem utilizar
todos esses tipos de departamentalizao. A ttulo de exemplo, citamos uma grande empresa
de eletrnicos, que organiza cada uma das suas divises em termos especficos de funes
(departamentalizao funcional), e suas fbricas, em tipos de clientes (departamentalizao
por clientes). De acordo com a aplicabilidade de um dos modelos de departamentalizao aqui
abordados, uma empresa pode optar por uma unidade organizacional mais descentralizada
quanto ao poder decisrio, em um departamento de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo,
e ainda optar pela centralizao do poder nos sistemas de controle, como o financeiro.
Contudo, uma organizao caracterizada pela centralizao estruturalmente diferente
daquela caracterizada pela descentralizao.
Voc deve ter concludo com estes estudos, que na primeira empresa centralizada, os
colaboradores de um modo geral, sentem-se mais distantes daqueles que tomam decises
que podem afetar seu ambiente de trabalho, em contrapartida, na ltima (descentralizada) as
decises so compartilhadas com os escales mais baixos da estrutura organizacional formal,
estando estes mais prximos da cena de ao, mais prximos dos fatos ocorridos. Em suma,
ao se definir por um processo de tomada de deciso mais centralizado ou descentralizada,
o executivo deve estar atento s condies do ambiente externo, ao tamanho da empresa,
ao tipo de mercado, produtos e servios, aos processos organizacionais e outros. Por
falarmos em processos organizacionais, toda empresa deve estar constantemente revendo
seus processos e procedimentos organizacionais por intermdio da atuao do analista de
O&M. Para tanto, voc j deve ter em mente que o profissional de O&M, utilizar algumas

ferramentas essenciais para anlises dos processos existentes, para tanto o mesmo far uso
de representaes grficas, tais como o fluxograma, que mostrar os recursos tcnicos (sejam
operaes tcnicas, rgos ou pessoas) que esto sendo empregados para que a empresa
alcance seus resultados.
Neste momento j deve ser de sua cincia, que o fluxograma representa o movimento de um
processo, inclusive das operaes, das pessoas envolvidas, dos documentos, ou ainda do
fluxo de materiais entre as unidades organizacionais. Voc poder compreender e analisar o
funcionamento de um sistema por intermdio do fluxograma, para tanto, voc deve ter chegado
a concluso que para este feito, deve-se fazer um estudo da rotina deste processo, levando em
considerao alguns aspectos importantes, como: - levantamento dos passos (por intermdio
de um diagnstico da situao atual existente, utilizando-se de algumas tcnicas como
entrevista, questionrio e observao pessoal); - elaborao propriamente dita do fluxograma
(fazendo uso de simbologia prprias, disponibilizadas neste livro); - anlise lgica da rotina
(observando e estudando passo a passo as operaes); - propor mudana, se for o caso, de
racionalizao das operaes; - implantao da nova rotina; avaliar os resultados e ajustes se
necessrios e por fim a confeco do manual dos processos existentes. Acredito que neste
momento, voc deve ter chegado a concluso que o controle organizacional tambm pode
e deve ser realizado utilizando-se os grficos de organizao, uma vez que estes so na
verdade, instrumentos de organizao que substituem centenas de palavras e que devem
ser autoexplicativos. Assim, ao se fazer a leitura de um fluxograma, acredito que voc fez o
reconhecimento de todo o processo, inclusive de suas falhas e desvios. A partir, portanto da
funo controle, voc ainda poder partir para a correo dos desvios detectados, fazendo
a preveno de todo o processo, permitindo que os resultados obtidos nas realizaes das
operaes estejam prximos dos resultados esperados.
Caro aluno, imagino que voc deve estar questionando quanto ao nmero de atribuies do
analista de O&M para com uma empresa, contudo posso lhe afirmar que realmente so muitas
e que este atua em diferentes reas de uma organizao, envolvendo anlises e estudos em

ambientes que vo muito alm do que se poderia imaginar por parte da maioria das pessoas.
Neste sentido, voc deve ter compreendido que o espao fsico organizacional influi no trabalho
desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa e que os esforos e anlises do analista de
O&M, neste momento, so extremamente importantes para a determinao e elaborao do
arranjo fsico, layout ideal.
Levando em considerao que o rendimento das pessoas est intimamente relacionado ao

bem-estar no ambiente de trabalho, no que diz respeito inclusive da disposio de mveis,
equipamentos, mquinas e dos fluxos de informaes existentes, o estudo e anlise dos
espaos fsicos organizacionais, faculta como observado maior eficincia aos fluxos de
trabalho e uma melhora na prpria aparncia do local.
Para estudo e anlise do arranjo fsico/layout existentes, voc deve compreender que o
analista utilizar a sequncia dos seguintes passos: - obteno das informaes das atividades
realizadas, neste espao fsico; - estar ciente das condies (tamanho e demais caractersticas
de mveis, equipamentos e outros); - confrontar a rea disponibilizada com uma planta baixa
para melhor anlise; reformular este arranjo fsico, buscando melhorias nos fluxos de trabalho;
fazer uso de uma maquete, para disposio de mveis e equipamentos; e finalmente apresentar
a soluo encontrada aos usurios do sistema, bem como para a Direo da empresa.
J no que diz respeito anlise de layout existente, aplicam-se os mesmos critrios, podendo
entre outras aes, realocar funcionrios, equipamentos ou ainda mquinas que no tenham
mais utilidade, devendo ser retiradas deste espao. Voc deve ter compreendido que o
planejamento de layout administrativo no envolve somente mudanas espaciais, mas tambm
mudanas no comportamento das pessoas que utilizam estes espaos. Mesmo porque, a
tecnologia est mudando a ideia que se fazia do uso dos espaos ambientais de algumas
dcadas atrs, j no mais a mesma, em outras palavras, quero dizer que as empresas tm
refletido o organograma (a aproximao das pessoas, cargos e funes) no planejamento
do layout. Em suma, o objetivo destas empresas manter os recursos humanos, materiais
e tecnolgicos agrupados no mesmo territrio, facilitando a superviso e controle. Mais uma

vez, reforo e creio que voc deve ter compreendido a necessidade da anlise de interligaes
preferenciais, indicando o posicionamento relativo entre as vrias unidades organizacionais da
empresa em um arranjo fsico/layout.
Finalmente, voc deve ter chegado a concluso que o planejamento e estudo do arranjo fsico/
layout ser sempre sugerido quando tivermos as seguintes situaes: a construo de um
imvel; a reestruturao ou reforma deste imvel; a redefinio de espao, em funo da
tecnologia; e no agrupamento de rgos da organizao.
Acredito que at o momento tenha ficado claro para voc que o tempo de vida de uma
organizao depende dos esforos e estudos que se aplicam por parte da rea de O&M,
quanto criao e manuteno de seus processos, realimentando-os com sistemas de
informaes muitas vezes mais dinmicos, tecnologia de ponta, recursos humanos mais
ousados e preparados, enfim com a quebra de muitos paradigmas organizacionais. Contudo,
voc j deve ter entendido que as empresas buscam a sinergia de esforos, ou seja, por meio
de uma atuao sistmica, agrupando rgos e recursos humanos, visando o alcance de um
resultado maior, do que o efeito obtido, isoladamente de cada rgo e ou pessoas. Como bem
o diz alguns autores da rea de O&M, o trabalho em grupo um fator de multiplicao de
ideias e comprova a mxima de que o todo maior que a soma das partes.
Entretanto, voc pde constatar que a organizao quando est mal estruturada, deve
passar por um trabalho de reorganizao, pois do contrrio poder estar decretando seu
desaparecimento ou morte.
Para tanto, voc deve estar associando o estudo do projeto de um sistema ou ainda a
reorganizao deste com o estudo da metodologia, levantamento e anlises dos mtodos
administrativos. Contudo, ainda afirmo que o projeto de um sistema torna-se mais fcil de ser
executado e controlado, quando dividido em algumas fases (mais propriamente sete fases) com
o propsito de que os objetivos e resultados fiquem claramente definidos e de que o analista de
O&M, bem como os rgos envolvidos no percam de vista informaes importantes durante

este projeto de mudana. O conhecimento das principais fases a serem seguidas de suma
importncia para o adequado desenvolvimento dos trabalhos do analista de sistemas.
Assim, temos a seguinte sequncia das fases a serem observadas e estudadas: - Identificao,
Seleo e Conhecimento, onde o analista de O&M identifica o sistema a ser analisado; - na
segunda fase de Estudo da viabilidade e de alternativas, o objetivo maior elaborar um
relatrio indicador dos possveis meios de desenvolvimento do sistema, definindo os custos e
benefcios; - na etapa seguinte, temos o Levantamento e anlise da situao atual, quando a
equipe de anlise de O&M efetua o diagnstico da situao existente; - a quarta fase, trata de
conceituar e definir o sistema que dever ser implantado, ou seja, trata-se do Delineamento
e estruturao do novo sistema; na quinta fase do Detalhamento do novo sistema, tem como
objetivo detalhar o projeto a um nvel que permita a implantao da melhor maneira possvel
empresa; na penltima e sexta fase o Treinamento, teste e implantao do novo sistema
envolvendo os usurios deste, e finalmente a ltima fase tratar do Acompanhamento,
avaliao e atualizao do sistema Implantando.
comum que aps a implementao do novo projeto de sistema, ou ainda da reestruturao

propriamente dita, tenha se feito uma srie de recomendaes visando a melhoria dos
processos organizacionais, ou quando no, a mudana radical destes. De um modo geral,
o foco desta mudana fixa-se na qualidade dos seus processos organizacionais existentes,
evidenciando a eficincia e eficcia do todo.
muito provvel, neste contexto, que o agente de mudana tenha feito o estudo da anlise da
distribuio do trabalho, pois mediante esta ferramenta o analista de O&M detecta possveis
sobrecargas ou ociosidades em determinados cargos e funes, permitindo uma verificao
profunda da necessidade de criao ou extino de cargos, alm de promover qualidade e
melhoria no desempenho e satisfao na realizao de tarefas.
Em suma, voc deve ter concludo que a finalidade do estudo da distribuio do trabalho
analisar a efetividade das atividades de cada rgo ou unidade organizacional, constatando

a participao igualitria de todas as pessoas no sentido de alcanar os objetivos do rgo e
a pertinncia de cada empregado. O estudo da distribuio do trabalho levar o analista de
O&M a elaborar o QDT ou seja, ao Quadro de distribuio do trabalho, que como voc pde
evidenciar trata da tcnica que mais se adapta a estudos ligados distribuio do trabalho,
sendo este de elaborao simples, onde a prpria anlise facilitada pelo uso do grfico
demonstrativo, as alternativas de anlise so amplas e possvel saber at mesmo o custo de
determinada tarefa.
No menos importante que o estudo da distribuio do trabalho quando da reorganizao de

um sistema, faz-se necessrio o estudo e anlise dos processos por intermdio do uso dos
fluxogramas e da manualizao destes, com o intuito de se padronizar e de se uniformizar
os procedimentos, sendo assim utilizado como instrumento de racionalizao de mtodos e
sistema de comunicao com integrao entre os diversos setores organizacionais. Estes
so constitudos de normas, instrues, rotinas e outras ferramentas auxiliares como tabelas,
fluxogramas, listas e outros. Caro acadmico, voc deve ter percebido que cada modelo de
manual apresentado neste livro atende a uma necessidade especfica da empresa, para tanto
foram abordados os manuais: da Organizao; do empregado; das normas e procedimentos;
polticas e diretrizes; e instrues especializadas.
Enfim, fazendo uma sntese sobre os contedos abordados neste livro, voc deve ter
compreendido que a rea de O&M surgiu para trabalhar com as empresas de forma sistmica
e que quanto mais complexidade surge no ambiente (interno e externo) desta organizao,
mais se faz necessrio a atuao do rgo de O&M. A interveno do analista de O&M faz-se
pertinente desde a criao da estrutura organizacional mais ideal para determinado ambiente
elaborao dos seus manuais organizacionais. Vale a pena frisar, que para se delinear e
chegar estrutura organizacional ideal, muitos fatores devero ser levados em conta, como o
tamanho da mesma, sua complexidade, seus condicionantes, a forma como dever ser tratado
os sistemas de comunicao, responsabilidade, autoridade e deciso. Uma vez definida a
estrutura formal ideal, faz-se necessrio manuteno desta por intermdio dos controles

organizacionais, quando se faz a comparao do resultado alcanado com os esperados.
Neste momento, pode ficar evidente a presena de falhas, erros e desvios nos procedimentos
organizacionais, ou ainda em outros aspectos da estrutura organizacional, desta forma, espera-
se que o rgo de O&M, partir para a metodologia, levantamento e anlise dos mtodos
administrativos, com o intuito de se corrigir as falhas existentes, alimentando os tomadores de
decises. Assim concluo, caro acadmico, que a atuao desta rea, por intermdio do analista
de O&M significativamente importante para uma estrutura organizacional, especialmente
quando tratamos da quebra de paradigmas, em outras palavras, referi-me s questes que com
o passar do tempo tornam-se modelo padro nas organizaes e que muitas vezes as pessoas
as tomam como se fossem verdades nicas e absolutas. E por ltimo, contudo no menos
importante o uso das estratgias administrativas para alcance dos objetivos organizacionais,
pois como vimos o ambiente exige muitas vezes que as organizaes sejam adaptveis s
condies de mercado, estejam sempre atentas s necessidades de seus clientes, de forma
que a mudana ou a forma de se administrar uma estratgia durante um projeto de sistema
pode significar o sucesso do mesmo.
Como todo e qualquer acadmico, e creio que isso no seja diferente contigo, a associao
de um contedo sempre tem melhores resultados quando associados com outras formas
de ensinar. Nesse sentido, seguem abaixo duas estrias que creio ser pertinente para os
trabalhos que envolvem os projetos de mudanas organizacionais realizados pelos rgos de
O&M, no que diz respeito participao dos usurios do sistema e do uso das estratgias.
Seguem as estrias:
Como nasce um paradigma

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centro puseram uma escada e,
sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, os
cientistas lanavam um jato de gua fria nos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando um
macaco ia subir a escada, os outros enchiam-no de pancadas. Passado mais algum tempo, nenhum
macaco subia mais a escada, apesar da tentao das bananas. Ento, os cientistas substituram um
dos cinco macacos. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo rapidamente retirado

pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo no mais subia a
escada. Um segundo foi substitudo, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com
entusiasmo, da surra ao novato. Um terceiro foi trocado, e repetiu-se o fato. Um quarto e, finalmente,
o ltimo dos veteranos foi substitudo. Os cientistas ficaram, ento, com um grupo de cinco macacos
que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse chegar
s bananas. Se fosse possvel perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a es-
cada, com certeza a resposta seria: No sei, as coisas sempre foram assim por aqui... MAIS FCIL
DESINTEGRAR UM TOMO DO QUE QUEBRAR UM PARADIGMA. (Albert Einstein)
Disponvel em: <http://waltercruz.com/log/como-nasce-um-paradigma>. Acesso em: 02 mar. 2011
Estria 02: ESTRATGIAS: CUIDADO COM O MAIS E COM O MENOS

Um palestrante entrou num auditrio para proferir uma palestra e, com surpresa, deu com o auditrio
vazio. S havia um homem sentado na primeira fila. Desconcertado, o palestrante perguntou ao ho-
mem se devia ou no dar a palestra s para ele. O homem respondeu:
- Sou um homem simples, no entendo dessas coisas. Mas se eu entrasse num galinheiro e encon-
trasse apenas uma galinha para alimentar, eu alimentaria essa nica galinha.
O palestrante entendeu a mensagem e deu a palestra inteira, conforme havia preparado. Quando
terminou, perguntou ao homem:
- Ento, gostou da palestra?
O homem respondeu:
- Como eu lhe disse, sou um homem simples, no entendo dessas coisas. Mas se eu entrasse num
galinheiro e s tivesse uma nica galinha, eu no daria o saco de milho inteiro para ela.
Uma das tarefas mais importantes na nossa vida profissional saber mudar os planos, quando a situ-
ao muda. O cliente sempre quer trabalhar com empresas que tm estratgia. Todos tm um plano,
mas nem todos sabem o que fazer quando ele no d certo.
(autor desconhecido)
Prezados Acadmicos,
A mensagem final que deixo a vocs que as empresas para sobreviverem e terem uma vida
saudvel e perdurvel buscam rgos como o de O&M, atuantes, adaptveis e conhecedores de
instrumentos organizacionais adequados s exigncias de um mercado altamente competitivo.

Para tanto, espero que voc tenha absorvido os conhecimentos aqui tratados e que possa
lev-los no somente para o exerccio de suas atividades profissionais, mas para a sua vida!!
SUCESSO!!

REFERNCIAS
ARAJO, Lus Csar Gonalves de. Organizao & Mtodos: Integrando comportamento,
estrutura, estratgia e tecnologia. 2. ed.So Paulo: Editora Atlas S.A, 1985.
ARAJO, Lus Csar Gonalves de. Organizao Sistemas e Mtodos: e as tecnologias de

Gesto Organizacional. 2 Ed.So Paulo: Editora Atlas S.A, 2008.
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Teoria geral da administrao.

So Paulo: Saraiva, 2003.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japons. Belo
Horizonte: Bloch Editores, 1992.
CARREIRA, Dorival. Organizao, sistemas e mtodos: ferramenta para racionalizar as

rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. So Paulo: Saraiva, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente

da moderna administrao das organizaes. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CHINELATO Filho, Joo. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e
Cientfico Editora, 2001.
CHINELATO FILHO, Joo. O&M integrado informtica. 13. ed. So Paulo: LTC, 2008.
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e qualidade total: uma interpretao perfeita. 2. ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2003.
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8. ed. Ver. e ampl. 2. Reimpr.
So Paulo: Atlas, 2006.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizao & mtodos: estudo integrado das novas tecnologias
de informao. So Paulo: Atlas, 1997.
DAFT, Richard L. Administrao. 4. ed. So Paulo: LTC Editora, 1999.
DAFT, Richard L. Organizaes: teorias e projetos. 7. ed So Paulo: Thomson Learning,

2002.

FACHIN, Odlia. Fundamentos de metodologia. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
MCKENNA , Regis. Marketing de relacionamento: estratgias bem-sucedidas para a era do

cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: Uma

______, Djalma de Pinho Rebouas de. Estrutura organizacional: abordagem para

resultados e competitividade. So Paulo: Atlas, 2006.
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva,

2000.
STONER, James A. F; FREEMAN, Edward. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall do

Brasil, 1999.
WATANABE, Natal. Manuais para a organizao: Instrumento de gesto. Revista tcnica

IPEP, So Paulo, SP, v.5, n. 1/2,p. 99-109, jan./dez. 2005.

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Professora Esp.

Marilicy Maia Guerra Cardoso

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

Curso de Graduao em Administrao - EaD.

1. Administrao. 2. Organizao e mtodos. 3. Estrutura orga

CDD - 22 ed. 658.402

As imagens utilizadas nessa apostila foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM.

Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que

Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso

No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas

Prof. Wilson de Matos Silva

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia 5

No AVA - Ambiente Virtual de Aprendizagem, constam gravaes as quais os professores que

Um grande abrao com desejos de um excelente aproveitamento.

Prof. Viviane Marques Goi

Diante do exposto, caro acadmico, para entendermos a projeo de uma organizao no

No captulo 1, intitulado Introduo ao estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos, voc

8 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

O captulo 2, uma abordagem estrutura organizacional, ressaltar a princpio, as quatro

Ainda neste captulo, compreender-se- que a estrutura organizacional adequada propor-

Em outras palavras, o propsito do organograma encorajar e dirigir os funcionrios para

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia 9

No sentido de sustentar e manter a estrutura organizacional saudvel de bom tamanho

Finalizando o presente captulo, o autor apresenta as patologias administrativas, as quais

O captulo 3, intitulado, anlise da estrutura organizacional ideal, destaca a departamen-

Assim, apresento neste momento alguns modelos e tipos de departamentalizao, elas so

Em linhas gerais, para se delinear e definir a estrutura organizacional ideal, as empresas

10 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Aps a anlise destes fatores, para a definio e escolha do tipo de departamentalizao

Entretanto, apesar de toda contribuio as atividades-fim das empresas, a autoridade de

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia 11

O captulo seguinte (penltimo), titulado, Uma abordagem aos grficos de organizao e

Contudo, quando desnecessrios ou impossveis de serem aplicados, o processo de controle

12 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Neste momento, o autor apresenta as vrias formas de representao de um fluxograma,

14 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Para finalizar, o ltimo captulo intitulado Desenvolvendo um projeto de mudana, o autor

Enfim, o analista de O&M, quando da reorganizao de uma estrutura organizacional, ou ain-

16 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Um indicador do uso de manuais aparece quando o analista de O&M est desenvolvendo

O fechamento deste captulo enfatiza os tipos de manuais administrativos existentes, lem-

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia 17

INTRODUO AO ESTUDO DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

O SURGIMENTO DA REA DE ORGANIZAO E MTODOS............................................27

AS EMPRESAS VISTAS COMO SISTEMAS...........................................................................32

CONCEITUANDO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS..............................................................33

AS ORGANIZAES E OS GRUPOS DE INTERESSADOS (STAKEHOLDERS INTERNOS E

UMA ABORDAGEM ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

CONCEITUANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL........................................................49

ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL....................................................................................50

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.......................................................54

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..................................................58

NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...........................................60

AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...............................................................62

MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS.............................................................63

ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IDEAL

DEPARTAMENTALIZAO: UMA ABORDAGEM QUANTO AO CONCEITO, OBJETIVO E

ORGANOGRAMA: APRESENTANDO OS ASPECTOS GERAIS DESTA REPRESENTAO

IDENTIFICANDO E RELACIONANDO AS ATIVIDADES DE LINHA E ATIVIDADES DE

UMA ABORDAGEM AOS GRFICOS DE ORGANIZAO E CONTROLE

GRFICOS DE ORGANIZAO E CONTROLE / FLUXOGRAMAS....................................106